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Grandes errores en la gestión de proyectos

Grandes errores en la gestión de proyectos

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11/21/2010

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Introducción
Es dulce saborear las mieles deléxito cuando un proyecto sale apedir de boca, pero son las mete-duras de pata las que nunca se olvi-dan. En sus veinte años de expe-riencia en proyectos, Pacelli no sóloha cosechado numerosos éxitos,sino que también ha aprendido desus errores y son precisamenteestos últimos los que quiere com-partir con el lector en su libro TheProject Management Advisor: 18Mayor Project Screw-Ups, and Howto Cut Them Off at the Pass (ElConsejero de Dirección deProyectos: 18 Grandes Metedurasde Pata y Cómo Frenarlas enMarcha)Se trata de un libro dirigido a direc-tores de proyectos con experiencia,personas que conocen a fondo lasbases de la dirección de proyectospero que sacarían buen partido delos trucos que se ofrecen en la obrapara mejorar su trabajo. Pacelli haconcebido el libro no como unvolumen más que adorne las estan-terías del despacho, sino como unaobra de consulta a la que el direc-tor de proyecto pueda referirse.Además, en la página webwww.
PROJECTMANAGEMENTADVISOR.COM
el lector encontrará ejemplos,informes, planes de comunicación ylistas de verificación.Título del Libro:The Project ManagementAdvisor: 18 Mayor Project Screw-Ups, and Howto Cut Them Off at the PassAutor:Lonnie PacelliFecha de Publicación:24 de Agosto 2.004Editorial:Financial Times Prentice HallNº Páginas:167ISBN:0131490478
Contenido
Introducción.
Pag 1
Las grandes meteduras de pata.
Pag 2
Conclusión.
Pag 7
EL AUTOR
:
Lonnie Pacelli posee más de veinte años de experiencia en proyectosa los que se ha dedicado desde varias facetas: como director, como desarrollador,diseñador de pruebas, analista, formador, consultor y propietario de una empre-sa. En sus once años de trabajo para Accenture realizó labores de consultoría paramuchas empresas del ranking Fortune 500, entre las que destacan Motorola,Hughes Electronics y Northrop-Grumman. Durante más de nueve años enMicrosoft dirigió el desarrollo de varios sistemas internos clave, dirigió el grupode Aprovisionamiento Corporativo y fue director del grupo de PlanificaciónCorporativa.
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
Grandes Errores en laGrandes Errores en la
Gestión de ProyectosGestión de Proyectos
 
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de:
The Project Management Advisor: 18 Mayor ProjectScrew-Ups, and How to Cut Them Off at the Pass
por Lonnie Pacelli, Financial Times Prentice Hall © 2004
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The Project Management Advisor
Las grandes meteduras depata
1. No estábamos tratando elproblema correcto
Todo proyecto entraña la necesidadde resolver un problema, ya se tratede una barrera que nos impide avan-zar o de una oportunidad para haceralgo mejor. En aquellos casos en quesus consecuencias son reales y tangi-bles, las personas se preocupan deasegurarse de que el problema nollegue a aparecer y es justamenteesa claridad de metas lo que contri-buye a evitarlo. Pacelli ofrece comoejemplo de ello el síndrome delmilenio, el Y2K, que al entrar en elaño 2000 devolvería a los ordenado-res al año 1900. Se empleó tantodinero y tanto esfuerzo que, final-mente, aquel histórico 1 de enerolos contratiempos fueron mínimos.Entre las razones por las que no setrata el auténtico problema, elautor aduce que la misión no estáarticulada de forma realista, no secomprende claramente la dimensiónde la crisis porque cada grupo tienesu propia visión de la misma o por-que hay conflictos más graves yurgentes a los que prestar atencióninmediata. Se ve venir que nos acer-camos a un conflicto cuando no con-seguimos convencer al responsablede que se trata de un problemagrave y hay que hacer algo, cuandoel equipo de trabajo no sabe exac-tamente cuál es la dificultad que elproyecto pretende resolver o cuan-do el equipo se dedica a resolver losproblemas que le van saliendo alpaso (les problèmes du jour), per-diendo así la perspectiva del asunto.El autor aconseja articular clara-mente la misión, haciendo constarqué es lo que hay que hacer, cuándohay que hacerlo y cómo se mediránlos resultados. Además, consideranecesario revisitar y recomunicar lamisión durante todo el proyectopara asegurarse de que se estáhaciendo lo correcto o, en caso deque el problema cambie, modificartambién la misión. Asimismo, resul-ta vital asegurarse de que el proyec-to responde a las prioridades delpatrocinador, y en caso contrario,reconocer sin complejos que es algoque por el momento no le interesa.
2. Diseñamos lo que no era
La mayoría de los proyectos comien-za con el diseño del producto final yen su realización se toman en cuen-ta los deseos del cliente y lo queresulta factible dadas las limitacio-nes. Cuanto mayor sea la participa-ción del cliente en el diseño, mayo-res serán las probabilidades deéxito. Sin embargo, suele ocurrirque los equipos de trabajo se apre-suran a realizar el diseño para luegodescubrir que ciertos detalles se hanhecho de forma errónea o se hanomitido por completo.Las razones por las que esto sucedeson que el proyecto no estaba deli-neado correctamente en todas susdimensiones (funcional, geográfica,organizativa y de expectativas con-cretas), no se ha dejado participaral cliente como es debido, se hapresionado demasiado al equipo detrabajo en el proyecto para que"trabaje de verdad" y muestre algoproductivo, se ha perdido algúneslabón al transformar los requisitosen diseño, existe ya un procesoautomatizado con el cual se consi-gue hacer las cosas mal más rápidoy, por último, no existen posibilida-des de realizar cambios sobre eldiseño porque en el proceso no se hacontemplado dicha posibilidad. Yase advierte que algo va mal cuandoel cliente no tiene ni voz ni voto enel proyecto, cuando se siguen losprocesos actuales sin intención algu-na de mejorarlos de cara al futuro(pues se incluirán todas las inefi-ciencias presentes), cuando losclientes no tienen claro cómo van aefectuar su trabajo con el nuevodiseño, cuando este continúa cam-biando en las etapas más avanzadasdel proyecto y cuando los clientespierden interés en el proyecto ydejan de participar.La solución pasa por invitar a la par-ticipación del cliente en su justamedida, escuchar lo que tiene quedecir, ralentizar o parar el proyectopara asegurarse de que el diseñocumple con las necesidades de laempresa y mantenerse fieles a lafinalidad del proyecto, evitandocualquier distracción. Para elloresulta positivo fijar el alcance delproyecto haciendo constar qué cues-tiones tratará y cuáles no y obtenerel visto bueno antes de comenzar.Por otra parte, fijar unos límites setorna esencial, como también estarpreparado para cambiarlos según lasnecesidades del negocio. El autorademás aconseja, por un lado, que alo largo del camino se establezcanhitos que indiquen que se van com-pletando etapas y, por otro, que laposibilidad de utilizar prototipos seconsidere seriamente para poder asíreflejar los requisitos y modelar losdiseños del sistema o del proceso.
3. Utilizamos la tecnologíaequivocada
La elección de un tipo de tecnologíau otra depende del entorno en quela empresa se desenvuelve. Sinembargo, existen una serie de consi-deraciones generales que debemostener en cuenta a la hora de tomardecisiones en materia de tecnolo-gía. En primer lugar, el autor previe-ne sobre aquellas nuevas tecnologí-as cuya eficacia no ha quedado aúndemostrada y confiesa que, perso-nalmente, siempre que puede pre-fiere aprender de la experiencia deotros que ya la hayan experimenta-do. Otro riesgo, que suele darse porejemplo con los paquetes de softwa-re, es que la tecnología no cubra lasnecesidades funcionales de laempresa, y sin embargo, asumiendoque los procesos empresariales sonsimilares en cualquier sector,alguien decida implantarla.Asimismo, puede darse el caso deelegir la tecnología adecuada y queel personal que debe manejarlacarezca de las aptitudes necesarias.Por último, podría pasar que la tec-nología no pueda hacer frente alcreciente volumen de negocios.Hay indicios de que estamos utili-zando la tecnología equivocadacuando, durante el proyecto, estano deja de fallar, cuando los clientesse quejan constantemente de ella,cuando el equipo que trabaja en elproyecto tarda más de lo debido ensolucionar problemas y cuando seescuchan promesas de que unadeterminada función aparecerá "en
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The Project Management Advisorla próxima versión", pues podría serasí pero también, más interesado envender, el fabricante se esté com-prometiendo primero para averiguarcómo hacerlo después.El autor recomienda probar la tec-nología hasta asegurarse por com-pleto de que va a funcionar, tenerclaro que el personal cuenta con lasaptitudes necesarias para trabajar ydesarrollar la tecnología y que, si seaprecia de forma patente que estano va a funcionar, se abandone elproyecto cuando aún se esté a tiem-po, ya que por muy poco deseableque resulte, es mejor reaccionar deeste modo mientras aún se puedeque permitir que el cliente se veaafectado.
4. No diseñamos una buenaagenda para el proyecto
Al diseñar una agenda de ejecucióndel proyecto, en ocasiones se igno-ran pasos fundamentales o no seasigna suficiente tiempo a determi-nadas tareas. En consecuencia, laagenda luce muy bien sobre elpapel, pero se aleja peligrosamentede la realidad. Esto suele sucederbien cuando es demasiado detalla-da, bien cuando los detalles escase-an, o cuando no refleja la relaciónde dependencia entre las distintastareas; también cuando el proyectodura demasiado tiempo, cuandoalgunas de las tareas no producenresultados útiles y cuando el equipono comprende el plan. Se empezaráa comprobar que algo ha fallado enla elaboración de la agenda cuandolas tareas no se completan a tiempoo cuando los miembros del equipono son conscientes de que deberíanestar trabajando en una tarea con-creta.La solución consiste en revisar laagenda de ejecución del proyecto:definir con claridad las tareas y asig-nar a cada una el tiempo necesarioy reflejando la interconexión exis-tente entre ellas. No vale la penahuir enterrando la cabeza como elavestruz: es más eficaz revisar laagenda con los miembros del equipoy escuchar su opinión con el fin deevitar alejarnos de la realidad. Porotra parte, el autor advierte delpeligro de complicar las relacionesde dependencia entre tareas, puesexisten directores de proyecto quese empeñan en hacerlas siemprecorrelativas, sin verificar previa-mente si realizarlas en paralelo es ono factible. Por último, en esta sec-ción Pacelli insiste en la cuestión desubrayar las tareas que deben sercompletadas en las próximas una odos semanas, pues sabe por expe-riencia que se dan casos de miem-bros de equipo que, por falta de cos-tumbre, no saben leer las agendasde ejecución. En estos casos, sumétodo consiste en enviar informesde situación o e-mails individualesrecordando qué es lo que hay querealizar y cuándo.Entre algunos de los útiles trucosque presenta están el no olvidar quetodas las actividades de bajo nivelse asignen a alguna persona y queestas no duren más de cuarentahoras, dividir el proyecto en fasesque no excedan los tres meses deduración, conocer el orden de eje-cución de las tareas de principio afin y asegurarse de que el equipoestá permanentemente al tanto dela evolución del plan de acuerdo conla agenda.
5. No contábamos con el patro-cinador adecuado
A juicio de Pacelli, resulta críticocontar con el apoyo de un patroci-nador desde el principio. Esta perso-na se caracteriza por sufrir directa-mente las consecuencias del statuquo y se beneficiaría enormementede la realización del proyecto. Haparticipado activamente en la ela-boración de la misión del proyecto,tiene autoridad para tomar decisio-nes o reasignar recursos de otrosproyectos con el fin de completaruno determinado, está dispuesto adefenderlo frente a terceros y a reu-nirse periódicamente. Además delpatrocinador, Pacelli estima muybeneficioso el contar con un comité-timón formado por directores clavede la organización, encargados detomar decisiones en torno a cuestio-nes que el equipo de trabajo nopuede resolver, eliminar las barrerasa un proyecto, respaldar los cambiosque el proyecto produzca en la orga-nización, asesorar y guiar al equipode trabajo sobre aspectos clave deldiseño e implementación del pro-ducto, apoyar al director de proyec-to en la consecución de recursos yhacer recomendaciones al patroci-nador sobre asuntos que superen lapropia autoridad del comité.Que no se ha seleccionado al patro-cinador adecuado se hace evidentecuando dicha persona no puedecumplir nuestros propósitos tantopor ostentar un cargo demasiadoalto como demasiado bajo en lajerarquía organizativa. Igualmente,cuando le sobrecargan cuestionesque podría resolver el comité-timón, cuando hay que reunirse conél demasiado o demasiado poco ocuando se comprueba que tiene quehacer un esfuerzo para lograr com-prender el proyecto. Otros signoselocuentes son la cancelación fre-cuente de reuniones, ausencia derespuesta a los e-mails, la no devo-lución de llamadas, etc., sea todoello por desinterés, por sobrecarga oporque no se cuenta con su respaldofrente a la dirección.Evitar esta trampa implica ponerse ala busca de un patrocinador intere-sado, bien informado y activo a lahora de brindar su apoyo, que acla-re sus expectativas respecto al pro-yecto y escuche y comprenda conclaridad qué es lo que se precisapara que el proyecto obtenga bue-nos resultados. En caso de llegar aretirar su apoyo al proyecto, debe-ría haber quedado establecido deantemano la posibilidad real de queeste llegue a paralizarse por com-pleto.
6. El equipo no congeniaba
Al igual que una orquesta, un equipode trabajo bien estructurado esaquel en el que cada miembro com-prende su papel en la ejecución delproyecto y lo desempeña de formaadecuada. La orquesta que es elequipo de trabajo desafina cuandola organización del proyecto no esclara y los papeles no están bien tra-zados, cuando se producen diatribasentre sus miembros y se culpan enpúblico de los errores, cuando no secuenta con un lema que actúe comoun mantra y guíe toda acción, ycuando no se responsabiliza a los
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