Introducción

La cada vez más grande brecha entre los países que avanzan a la
vanguardia y los rezagados nos plantea una peculiar deficiencia para
enfrentar el futuro. Correlativamente, vivimos el final de la “generación
yo”, para ingresar al mundo de la “generación nosotros”, donde las
fuerzas de las organizaciones determinan el crecimiento y expansión de
sus mercados.

Por otra parte, es un hecho que en nuestro país, conforme aumenta la

población, más notoriamente coexisten grupos sociales adelantados, con
alto nivel educativo y con recursos a la altura de los más privilegiados del
mundo, al lado de una enorme masa de marginados: seres que
circunstancialmente han nacido, crecido y vivido con escasas
oportunidades de educación, y por lo tanto, de superación.

El “mal desarrollo” de nuestra economía, consecuencia de la

dependencia y la mala administración, ha ocasionado que el crecimiento
de las fuerzas productivas y de las riquezas producidas, no sirvan para
incrementar la prosperidad general, desembocando inevitablemente en un
desarrollo nulo.

Este fenómeno social también se ve reflejado en nuestras empresas,

constituidas por gente de diferentes estratos sociales. El nivel educativo
de la mayoría de los obreros, no llega al sexto de primaria; así, más que
producto de la preparación, hemos crecido al frente de las labores
cotidianas, improvisando jefes y supervisores de las personas que mayor
habilidad en el desempeño del trabajo han demostrado, formando un
estilo de liderazgo muy peculiar.
 Avanzar así es admirable, como admirable es la actitud del trabajador
cuando tiene un buen jefe, ya que su entrega es incondicional. Sin
embargo, hoy en día esto ya no es suficiente.

Estamos viviendo una época de cambios que se producen de manera

acelerada y crecen geométricamente a nuestro alrededor. Una
impresionante cantidad de avances tecnológicos y científicos, han logrado
una comunicación instantánea de imagen y sonido con cualquier parte del
mundo, a cualquier hora.

Las fronteras geográficas, políticas o raciales tienden a verse

nulificadas por las nuevas fronteras: las fronteras económicas de la gran
competencia mundial.

Las organizaciones producen una enorme avalancha de productos

nuevos, creando nuevas necesidades y haciendo que la vida de los
productos sea cada vez más corta; en cuanto alguno sale al mercado, ya
están diseñándose los que lo van a reemplazar.

El público consumidor se vuelve entonces muy sensible a la calidad, ya

que ante cada necesidad, tiene una variada gama de satisfactores entre
los cuales elegir. Cada día nos las tenemos que ingeniar más para poder
asegurar nuestra permanencia en los mercados.

Este panorama nos obliga a pensar en “¿cómo planear nuestro futuro

empresarial?”

Los fatalistas auguran un negro porvenir: que nada se podrá hacer en

contra de la terrible crisis que nos está tocando vivir; que la inflación es
un cáncer al que estamos condenados ineludiblemente; que la deuda
externa nos pisotea la cabeza; en fin, que tal parece que nos han tocado
los peores tiempos en la historia de la humanidad. Pero el fatalista,
siempre y en todos los tiempos piensa así. Y esto es producto de su
amnesia histórica. Recordemos simplemente que nunca antes se ha
viajado tan cómoda y rápidamente a cualquier lugar, ni la vida había sido
tan práctica. Nuestros abuelos partían leña para tener fuego en sus
cocinas y nosotros solamente movemos una manivela. Ellos padecían
epidemias y perdían muchos niños por las condiciones en que vivían; hoy
en día, los vacunamos.

El concepto “crisis” en la filosofía oriental se entiende como la

oportunidad navegando en aguas peligrosas”.

Es así que por las crisis estamos dispuestos a cambiar, ya que cuando
las cosas se “ponen duras”, es preciso hacer un esfuerzo extraordinario
para ablandarlas. Y es por esas mismas circunstancias que la gente de
nuestra empresa pensará y colaborará con más entusiasmo para buscar la
mejora del grupo. “El peligro une y la necesidad es la madre de la
creatividad.”

Si éstos son los tiempos que nos han tocado vivir, son nuestros
tiempos, ineludiblemente. Son los que Dios nos ha dado para encumbrar
nuestro esfuerzo y otorgar lo mejor de nosotros a la vida que vivimos.

En este panorama, propicio para la creatividad y la especulación, mil

recetas y fórmulas mágicas han surgido para solucionar problemas en las
empresas. Pero también existen teorías comprobadas y practicables como
la de los:

Círculos de Control de Calidad

Este sistema ha sido base de desarrollo en la calidad de los productos

japoneses, y tiene una peculiaridad: centra la fuerza de la organización en
el desarrollo de la calidad del hombre. La filosofía de los Círculos de
Calidad consiste en: “Contribuir al desarrollo de la empresa, a través del
respeto y la significación laboral, del fomento de valores superiores y
armónicos con el entorno del desarrollo pleno de la capacidad humana,
proyectándola siempre hacia sus posibilidades infinitas”.

Los problemas, como parte inherente de la vida, se diferencian

solamente en la actitud que adoptamos frente a ellos: o vivimos bajo su
peso, arrastrándonos como en un valle de lágrimas, o los tomamos como
una oportunidad de retarnos a crecer y a superarnos.

Tengamos fe en nuestra gente, en nuestra capacidad y en nuestra

voluntad. La tierra es fértil, es cuestión de trabajar en ella. ¡Que cada uno
de nuestros trabajadores sea sembrador de semillas de calidad! Y pronto,
muy pronto, empezaremos a cosechar: ¡calidad!

Es necesario hacer notar que con los Círculos de Control de Calidad no

se trata de copiar un modelo importado. Muchos de los errores que
padecemos en la administración, tanto pública como privada, se deben al
hecho de haber “copiado” y no “adecuado” los modelos que funcionan en
otros países.

La idea consiste en estudiar y entender profundamente el concepto y la

filosofía, y adecuarlos hasta convertirlos en parte de nosotros mismos; de
modo que sean un valor propio, para aplicarlo con fe y tenacidad en
nuestro medio, con nuestros recursos y a nuestra gente.

Este estudio lo he enfocado para su aplicación en las pequeñas y

medianas empresas de nuestro país, ya que ellas representan la mayoría
de la fuerza productiva y el semillero de las futuras grandes
organizaciones que harán crecer a nuestra sociedad.
¿Qué son los Círculos de Calidad? (C.C.)

Un Círculo de Calidad es “un pequeño grupo de personas que se reúnen

voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar
soluciones a los problemas que suscitan en su área de trabajo”.

La idea básica de los c.c., como los abreviaremos en lo sucesivo,

consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada
uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación
interactiva de experiencias y conocimientos para el estudio de los
problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando sus
posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora
permanente en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la
relación jefe-subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales.

El sistema de los c.c. implica un proceso de aprendizaje compartido,

para crecer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro,
la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee, para
su aplicación práctica. El resultado es satisfacción y reconocimiento: “Si te
ayudo a resolver tus necesidades, yo gano también”, por el potencial
creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo.

Objetivos

a) Calidad: Para lograr la satisfacción plena del cliente por la adquisición

de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes
puntos.
• Administración participativa con compromiso de trabajo.
• Reducción de errores y mejora de calidad.
• Capacidad en la resolución de problemas.
• Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.
• Mejora de la calidad de las relaciones interdepartamentales.
b) Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto
materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los
productos y servicios. “Hacer más con menos.
• Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.
• Revisión permanente en los procesos para su optimización.
• Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo.
• Innovación en los diseños y modelos.
c) Motivación: La relación gerencia fuerza de trabajo se ve vitalizada por
la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y
respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta el
deseo de cambio y el hambre de capacitación:
• Mejora la comunicación vertical y horizontalmente.
• Mejora de las relaciones jefe trabajador.
• Promueve el desarrollo personal y el liderazgo.
• Genera la humildad para aprender de los demás.

Aplicación

El sistema de los c.c. se inició en la industria manufacturera, pero su

aplicación se ha expandido a todo tipo de organización: administración,
de servicio y hasta en los centros educativos. Tanto en la iniciativa
privada como en el sector público, en el ejército, o en centros de
investigación científica, etcétera, se han obtenido grandes avances y
excelentes resultados. Y es que para toda actividad humana “siempre hay
una mejor forma de realizarla”, y “todo es susceptible de cambio.”

Además hay que considerar que cualquier tipo de actividad humana

está sujeta al tiempo y al espacio en que le toca desarrollarse y esto hace
que los factores externos siempre cambien, por lo que es importante
tener una actitud de adecuación. Los audaces son los que producen el
cambio, es decir, “planean el futuro”.
 La gente aprecia verdaderamente que
sus méritos sean reconocidos.
Nadie es perfecto, pero todos somos útiles
para algo, nacemos con cualidades y carencias.
Cuando se emplea personal, ¿por qué no hacer valer
sus talentos, en vez de quejarse de sus faltas?

Konosuke Matsushita

Dedico esta obra con profunda admiración y respeto a los hombres y mujeres
emprendedores, que a través de su lucha diaria aportan mejoras y beneficios a la
comunidad, y con fe y esperanza a los que se han dado cuenta de que tenemos que
cambiar.

El factor de innovación

La innovación es sin duda la clave para lograr competencia y

permanencia en el mercado, en estos tiempos de cambios tan
multifacéticos como acelerados. “El Factor Innovación”, como lo llama
Robert Waterman, es el indicador de la capacidad de actualización que
tiene cualquier organización.

Éste se obtiene calculando, por ejemplo, el porcentaje de productos

nuevos que tiene la empresa con respecto a los que ya tenia desde el año
pasado, o si se trata de una empresa prestadora de servicios, analizando
la cantidad de innovaciones o mejoras que ofrece en proporción a los que
tradicionalmente ha estado vendiendo. Y profundizando un poco más,
vayamos a cada área de la organización, en cada uno de los procesos del
desarrollo del trabajo de los sistemas, de las maquinarias y hasta de los
materiales o insumos para obtener el porcentaje de cambios que se han
hecho. Esto nos llevará al factor por área que presenta nuestra empresa,
indicándonos claramente nuestra capacidad de enfrentar el futuro. Sin
embargo, no se trata de cambiar por cambiar, sino de lograr la mejora en
cada cambio.

Es importante recurrir a la riqueza creativa de los elementos que

trabajan en la empresa, dando oportunidad de desarrollar su
participación, abriendo su capacidad perceptiva a las novedades que
surgen en el entorno, fomentando la flexibilidad en el pensamiento para
lograr resultados productivos en el trabajo. Hoy en día, no tenemos
tiempo de experimentar desde su origen cada idea, ni mucho menos de
cometer errores ya superados en el pasado por otros. Aprovechemos la
riqueza de la acumulación de conocimientos que existe en nuestro medio:

“Aprendamos de los mejores.”

Alto factor de innovación, resultados de equipo, a través de personas

motivadas y dignificadas en el trabajo:

“Esto es el objetivo de Círculos de Calidad.”

Prólogo
La productividad se nos plantea como el gran reto de nuestro tiempo,
renunciar a ella nos significaría renunciar al futuro de nuestro país, ya que
no debemos seguir soslayando lo importante para atender solamente lo
urgente, que ha sido la miopía en que han incurrido muchos líderes, tanto
del sector público como privado; creando fuentes de trabajo ineficientes,
resolviendo nuestros problemas inmediatos en aras de mantener una paz
social ficticia, que más tarde corremos el riesgo de perderla por haber
sacrificado la productividad, única respuesta que nos permitirá encontrar
el camino a la prosperidad ya que a mediano plazo, por su propia
rentabilidad logra la expansión y el crecimiento de las fuentes de trabajo,
preservando el orden económico, la cual nos proporciona una auténtica
justicia social preservando nuestra libertad que es nuestro bien más
preciado.

Una de las herramientas de Excelencia para lograr la productividad son

precisamente los círculos de control de calidad, los cuales por su
eficiencia, han mostrado sus bondades para el desarrollo de economías
antes en crisis y hoy ante la vanguardia del progreso, como es el caso de
Japón, en donde 91.7% de las empresas que cotizan en la Bolsa de
Valores de Tokio, se manejan bajo este concepto. Así lo demuestra la
prueba realizada en aquel país en que 453 empresas, bajo esta dinámica
produjeron 23.5 millones de mejoras en un año, derivados del propio
sistema, lo cual es el resultado de capitalizar la gran experiencia que
posee la gente en todos los niveles de la organización. Sistema con más
de 25 años de operación en la práctica ha demostrado su alta efectividad
a grado tal que su uso en EU, informan que el 90% de las empresas más
grandes, según la clasificación del Fortune, tienen sistemas equivalentes a
los círculos de calidad japoneses.

En México el camino a la Excelencia la han iniciado algunas empresas

con resultados alentadores, siendo a través del Colegio de Graduados en
Alta Dirección, el lugar donde se ha germinado esta semilla. Una de sus
principales ponentes es la señora Hermelinda Kasuga de Yamazaki, quien
por su entusiasmo y entrega ha sido factor clave para la difusión de estas
ideas.

La autora nos plantea en esta obra en forma brillante la mecánica y

dinámica para implementar en la práctica los círculos de control de
calidad, haciendo realidad de que la sencillez de las cosas en las que nos
permite lograr la Excelencia. La señora Yamazaki a través de su amplia
experiencia gerencial, se ha volcado con pasión sobre un tema que lo
avala con su diario trabajo de coordinar círculos de calidad y asesorar un
buen número de empresas sobre el tema.

Estoy totalmente seguro de que el lector encontrará en forma didáctica

en esta obra el camino para que estas ideas se conviertan en realidades
prácticas: así como el gran espíritu que anima a la autora en participar
con sus conocimientos al mejoramiento de nuestra sociedad, y lo cual nos
habla de su calidad humana y espíritu indomable para lograr la Excelencia
y participar a otros en el gozo de la realización histórica de trascender a
su tiempo en la construcción de un México mejor.

Miguel Ángel Cornejo y Rosado

Enero de 1987
 Palabras de agradecimiento

De las muchas cosas buenas que he recibido a través de la vida, las que
más he agradecido son aquellas que me han dado la oportunidad de
aprender. Y en este sentido, Dios ha sido muy generoso conmigo, porque
invariablemente ha puesto en mi camino a excelentes maestros de
quienes me he enganchado tenazmente, intentando asimilar algo de su
sabiduría.

Fue mi maestro y fino amigo, Miguel Ángel Cornejo, quien me inspiró a

trabajar sobre este tema, trasmitiéndome la importancia de realizarlo,
dándome todo tipo de oportunidades, compartiéndome sus
conocimientos, experiencias y puntos de vista, a través del Colegio de
Graduados en Alta Dirección, A.C., gracias a la fe que en mí tuvieron él y
sus colaboradores, fue posible llevarlo a cabo.

Al profesor Donald Dewar, del Quality Circle Jnstitute y a sus

colaboradores, debo en mucho los conocimientos que en sus cursos obtu-
ve, que me permitieron entender la universalidad del concepto y su
aplicación práctica.

A Gerardo Mosqueda, quien me dio toda clase de oportunidades en el

Instituto de Capacitación de la Asociación de Industriales de Guanajuato,
para probar los conceptos de Círculos de Calidad.

Agradezco de corazón a todos los trabajadores, jefes y gerentes de

Kay, que gustosamente compartieron conmigo la experiencia de la
implementación de los Círculos de Calidad, pero más agradezco a aquellos
que se opusieron o los rechazaron, porque gracias a ellos tuve que
esforzarme a estudiar más profundamente esta filosofía, hasta hacerla
mía, para poder convencerlos.
 Agradezco también de manera muy especial, a todos y cada uno de mis
amigos japoneses que tan generosamente me instruyeron acerca de sus
propias experiencias sobre los Círculos de Calidad y me obsequiaron libros
y materiales con los que me vi enriquecida.

Un reconocimiento muy especial para Gustavo González Molinar y

Armando Zamacona, quienes sin escatimar esfuerzos ni tiempo orientaron
y ayudaron a mejorar este trabajo.

Moralmente recibí mucho de don Juan Román y de Herón Valadez, así

como de Femando Espinosa, quien colaboró incansablemente en la
elaboración de dibujos y diseños.

A mis hermanos debo el apoyo y la oportunidad de llevar a la práctica

este concepto de nuestra propia empresa.

Con mi más profundo respeto dedico este trabajo a la memoria de mi

padre, quien me enseñó a amar a México con verdadera lealtad.

A mi madre, porque siempre ha sido ejemplo de lucha tenaz; a mis

hijas por la esperanza que representan y, sobre todo, al hombre que a
través de compartir conmigo este tiempo y espacio que tenemos la suerte
de vivir, generosamente me ha enseñado su filosofía de vida, y de quien
he aprendido que amar significa permitir y apoyar el desarrollo y lo ha
testimoniado con su ejemplo, día con día. Gracias a sus esfuerzos y
comprensión he podido realizar esta obra.

Hermelinda Kasuga de Yamazaki

 1. La conciencia de la calidad

Historia

El doctor Kaoru Ishikawa, padre de los c.c. en su libro Q.C. Circle Koryo
(Principios generales de los círculos de control de calidad), hace énfasis especial
a la visita que realizó al Japón el doctor W. Edward Deming, durante la cual
llevó a cabo un seminario, de ocho días, sobre el Control Estadístico de la
Calidad, en julio de 1950. Este seminario estuvo diseñado para enseñar la hoja
de control básico y el muestreo para toma de datos. Esto abrió una nueva era
de control de calidad en el Japón, atrayendo la atención de los ingenieros en los
métodos estadísticos del control de calidad.

Otra visita muy importante fue la que hizo el doctor J.M. Juran, en julio de
1954. Su conferencia “Seminario de la Administración del Control de Calidad”,
proyectó una etapa más avanzada en el desarrollo del control de calidad,
entrando al periodo de la aplicación sistemática (1955-1960).

La primera etapa (1946-1950) se denomina “El Periodo de Estudio y

Búsqueda”; la segunda (1950-1954) se considera “El Periodo del Control
Estadístico de la Calidad”. Esta fue la de introducción, asimilación, difusión y
aplicación. Y por último la tercera (1955-1960) “El Periodo de la Aplicación
Sistemática del Control de Calidad.”

De entre las muchas cosas que se importaron al Japón después de la

Segunda Guerra Mundial, dice el doctor Ishikawa, fue sin duda “el Control de
Calidad”. La técnica más aceptada, adoptada y nacionalizada por los japoneses,
al grado de convertirla en algo propio, para después exportarla a todo el
mundo, integrada en todos y cada uno de sus productos.
 El primer ejemplar del Control de calidad para supervisores creó la idea de
formar los círculos. Simultáneamente el comité de la editorial, empezó a
organizar la divulgación de la idea a la industria.

Y en noviembre de 1962, JUSE (Unión of Japanese Scientists and Engineers)

organizó la primera conferencia de control de calidad para supervisores,
enfocada a todos aquellos supervisores a nivel operativo. Aunque la capacidad
de cupo estaba planeada para 180 personas, tuvieron una concurrencia de 400,
por lo que se hizo una cuidadosa selección para que pudieran asistir 250.

Poco a poco, los primeros miembros de los círculos fueron capaces de aplicar
sus propios conocimientos en su trabajo diario, logrando mejoras en cada una
de las partes de los procesos productivos. Y desearon tener la oportunidad de
demostrar sus propias experiencias ante otros compañeros. Respondiendo a
estas sugerencias, se llevó a cabo la “Primera Conferencia de Círculo de Control
de Calidad” en la ciudad de Sendai, al norte de Japón, en mayo de 1963, en
donde presentaron 22 casos resueltos, con una asistencia de 149 personas. Y
ésta fue el inicio de lo que podemos llamar “El Milagro Japonés”, pues con
rapidez acelerada fueron creciendo el número de círculos y conferencias, al
grado de que la oficina central no fue suficiente, teniendo que hacer oficinas
regionales para su control. Este vertiginoso crecimiento nos lleva a datos como
de 100 000 círculos registrados en el Japón, rebasando en conferencias de
c.c.c. el número 1 000 sin contar de las conferencias internacionales, que se
llevan a cabo anualmente.

También se han desarrollado muy variadas modalidades de círculos, en las

diferentes áreas de actividades de grupo, con enfoque de ventas,
administración, finanzas, servicios, consultorías, turismo, hospitales, escuelas,
oficinas gubernamentales y centros de investigación.
Podemos ver también como se han expandido a través del mundo,
principalmente en Asia, donde en Corea, por ejemplo, se cuenta con 35 000
círculos aproximadamente.

En el mundo occidental, empezó a llamar la atención cuando el doctor Juran

escribió un artículo intitulado: “El Fenómeno de los Círculos de Calidad” en el
año de 1967.

En 1968, un grupo patrocinado por la JUSE, formado por líderes de los c.c.
del Japón, visitó EU, con objeto de intercambiar conocimientos del control de
calidad y aprender más acerca de las técnicas llevadas a cabo en EU. Y a partir
de entonces esto se ha convertido en una actividad periódica que se realiza en
EU y Europa, anualmente.

Entre los primeros introductores de los círculos en EU, está la Lockheed

Missile and Space Co. Inc., que envió un grupo de seis representantes a
estudiar este sistema. Ellos descubrieron con gran entusiasmo que este
concepto daría resultado en EU y en el mundo occidental, adecuándolo
debidamente.

Sin embargo, existía un escepticismo general en Occidente, pues pensaban

que la gran diferencia educacional y tradicional de los japoneses, así como las
condiciones de trabajo y evaluación, harían fracasar esta implementación. Pero
otros observadores americanos, como Edgar H. Schein, opinaron que uno de los
grandes recursos de fuerza en la sociedad norteamericana era su flexibilidad y
habilidad para aprender. Los problemas se toman y se trabajan hasta
resolverlos, probándolo todo.
El profesor Donald Dewar desarrolló con muchísimo éxito un sistema de
capacitación para los c.c., fundando el “Quality Circle Institute” y rápidamente
en muchas empresas de la importancia de la Honeywell, IBM, Metaframe
Corporation, Smithline Instruments, etcétera, fueron adoptándolos con
magníficos resultados.

Hoy en día hay tres organizaciones importantes dedicadas a la difusión del

concepto:

• American Society of Quality Circles.

• Technology Training Institute.
• International Association of Quality Circles.

En América Latina, también vemos como han empezado a aumentar el

número de empresas que han tenido logros a través de los c.c. Brasil tiene un
programa nacional y es quizá el que mayor cantidad de círculos tiene, seguido
de México, Colombia, Argentina y Chile, principalmente.

Entre las empresas mexicanas que ya cuentan con el sistema de los c.c.
tenemos a HYLSA, TREMEC, VITRO, AKRA, Xerox, Vidriería Los Reyes, Bumex,
Primsa, Nissan, Panasonic, Kay, etcétera.

El Centro de Productividad de Monterrey, en 1972, empezó a estudiar su

aplicación. El ITESM ha sido un fuerte impulsor de los mismos, además de
instituciones como Calidad Corporativa, Infotec, Imeca, Conacyt.

En programas de estudios de control de calidad están: UNAM, ESIME,

Universidad del Valle de México, Escuela Nacional de Ciencias Biológicas, entre
otras.
El Colegio de Graduados en Alta Dirección, buscando la verdadera Excelencia
de resultados en su aplicación, ha profundizado en su estudio de Productividad
y Círculo de Calidad a nivel directivo.
 También se han llevado a cabo convenciones y encuentros a nivel nacional
para intercambio de casos y estudios.

El concepto “trabajo” en México

Todos los esfuerzos que realizamos desde la más temprana infancia y durante
la vida escolar, están enfocados para que al llegar a la edad productiva,
desempeñemos nuestro trabajo de la mejor manera y así lograr el beneficio
personal, organizacional y social.

Sin embargo, si hacemos un análisis histórico de lo que ha sido el concepto

“trabajo” a través de los siglos, podemos detectar las causas que han
deteriorado tradicionalmente la actitud del trabajador.

Se nos ha enseñado, por ejemplo, que el hombre vivía en un paraíso terrenal,

que todo era paz y armonía, hasta que a Eva se le ocurrió pecar mintiendo y
que a partir de entonces, ella y Adán fueron castigados y echados del paraíso,
condenados a “trabajar” y a ganar el pan con el sudor de su frente.

La historia dice que los pueblos fuertes, vencían a los débiles,

conquistándolos y convirtiéndolos en esclavos. En consecuencia, tenían que
“trabajar” para el vencedor. Los siervos de la gleba “trabajan” para el señor
feudal, a cambio de protección.

En México, específicamente desde la época precolombina, las tribus

sometidas rendían tributos a los vencedores; después de la conquista pasaron a
ser esclavos de la encomienda, que con el argumento de la catequización
lograban mano de obra gratuita. El estilo colonial se caracterizó porque unos
cuantos gozaban de todos los beneficios, en tanto que los más “trabajaban”
para satisfacerlos.
 La revolución prometía mayor justicia social a los peones que vivían
endeudados, dominados y dependientes de los grandes hacendados, pero no
logró el cambio deseado.

Y aún en la actualidad se nos ha quedado tan grabada la idea de que “el

trabajo es castigo”, símbolo de opresión, o “denigrante”, que inconcientemente
castigamos con trabajo al niño que se porta mal, a el trabajador que no cumple,
al que falla, etcétera.

Y los que tenemos oportunidad de preparamos, creemos en el sueño

americano de que con un “buen negocito” tendremos para vivir como reyes, sin
ninguna clase de privaciones, ya que “somos listos” y por lo tanto merecemos
vivir sin trabajar.

Sin embargo, el trabajo es el único medio de auto desarrollo y crecimiento en

la vida del hombre.

Los mejores años de nuestra vida, las horas más completas, están dedicados
al trabajo.

René Dumont habla en su libro El mal desarrollo de Latinoamérica, del

saqueo permanente que ha sufrido el Tercer Mundo, ya que tradicionalmente ha
sido proveedor de riquezas naturales como el oro, la mayor parte de la plata del
mundo, cobre, petróleo, madera, camarón, plátanos, etcétera, pero el beneficio
de estas explotaciones estuvo en manos de unos cuantos que se dedicaron al
despilfarro las más de las veces, en tanto que las grandes masas
permanecieron marginadas, creando una constante inconformjdad insatisfecha.
 En México tenemos la característica social de contraponernos frontalmente y
arreglarnos por detrás, manteniendo una actitud de conflicto poco productiva:

Iniciativa privada Vs. Gobierno

Sindicato Vs. Empresarios
Trabajadores VS. Jefes
Campesinos VS. Obreros
Recursos rurales VS. Recursos urbanos
El campo VS. La industria

El costo social de esta contraposición ha dado como resultado la crisis con

todos sus efectos de corrupción, mala administración, leyes laborales poco
desarrolladoras, falta de productividad, insuficiencia, mala calidad y alto costo
de la producción y de los servicios.

Este reflejo social de alguna manera lo vivimos dentro de nuestras empresas,

y nos resta competitividad en momentos como los que vivimos.

El sistema de los círculos de calidad, sin ser un curalotodo, enseña a unir

fuerzas en vez de contraponerlas; a luchar por objetivos de grupo sin anteponer
los individuales; a pensar que el beneficio y desarrollo de “mi empresa”, es “mi
beneficio” y el de “la sociedad a la cual sirvo”.

Es por eso que es muy importante cambiar el concepto “trabajo-castigo” a

“trabajo-auto desarrollo” a través del esfuerzo del grupo. Y esto se logra
reedificando la dignidad del trabajo y del trabajador cualquiera que sea su área,
cualquiera que sea su puesto y su grado de preparación. Cada puesto tiene su
razón de ser y es un eslabón necesario para el funcionamiento del equipo.
 Todos los trabajadores deben ser respetados y reconocidos, por muy
humildes que sean.

En los c.c., todos los miembros tienen derecho de voto y el voto del líder o
jefe vale igual que el de los demás.

Y yo, ¿qué gano?

Al empezar a divulgar el concepto de los c.c. entre los trabajadores, más de

uno dirá: bueno, y yo, ¿qué gano?

Habrá que explicarle que si “no hacemos nada de esto, todo seguirá tal cual”;
pero si nos decidimos a participar en los c.c., ganaremos en lo siguiente:

1.Capacidad de resolver problemas.

2.Participación en las soluciones de los problemas que tenemos.
3.Oportunidad de aprender más.
4.La gerencia nos escuchará y también obtendremos reconocimientos.
5.Haciendo mejores productos, venderemos más, habrá más reparto de
utilidades.
6.Podremos mejorar nuestro sistema de trabajo y las condiciones.

Administración por objetivos

El sistema de Administración Por Objetivos (APO) favorece en mucho el

funcionamiento de los círculos de calidad, porque establece metas y objetivos
compartidos por todos los departamentos de la empresa.
APO es un proceso permanente de administración en el cual tanto el
supervisor como los subordinados laboran con una definición de metas claras,
medibles, realizables y comunes, estableciendo las prioridades de acuerdo con
los objetivos macro de la empresa y subdividiéndolos en micro por áreas de
responsabilidad, debidamente negociados con la administración.

Por tratarse de una actividad continua y no de una campaña o programa

eventual, es necesario realizar negociaciones de objetivos, mes con mes, entre
subordinados y jefes. Se empieza por el primer nivel, bajando en cascada en
cada escalafón, hasta el nivel operativo.

Entre los objetivos que se establecen están:

· De mantenimiento o rutina. Son las actividades que justifican el

puesto, tales como el presupuesto de producción, ventas o cobranza.

· De solución de problemas. De acuerdo con la dirección de la empresa

hay prioridades o urgencias que resolver, así como posibles desajustes o
reveses en el funcionamiento del área de trabajo.

· De cambio o mejora. El mantener una actitud de renovación, ade-

cuación o cambio en cualquiera de las fases operativas del depar-
tamento, nos permiten cuestionamos si ésta es la mejor manera de
hacer las cosas.

· Desarrollo personal. Para tener capacidad de solución de problemas y

mejora, no basta con saber lo mismo; es de vital importancia el hambre
de conocimientos y la humildad por aprender, porque esto es lo que nos
convertirá en los expertos del área.

Gran parte de las actividades de los c.c. se pueden enfocar a solucionar los
problemas detectados en la APO, así como los de prevención que pueden ser los
objetivos de cambios o mejora.
 La APO nos dice el “qué” y los c.c. nos dicen el como

Liderazgo

La mayoría de los jefes, supervisores y ejecutivos han desarrollado un estilo

de liderazgo muy personal, a través del cual dirigen al personal a su cargo. Sin
embargo, es muy recomendable que tomen un curso de liderazgo efectivo, con
el objeto de mejorar sus habilidades naturales en el área humanística, ya que
esto les facilitará en mucho el desempeño del papel del líder o facilitador para
implementar el sistema de los c.c.

No importa cuán automatizadas sean las fábricas o las instalaciones, de todos

modos se requiere gente trabajando en ellas, gente que desea un trato humano
y de respeto. Sin embargo, estos aspectos han sido olvidados algunas veces y
es por eso que muchas empresas pierden a su mejor gente tarde o temprano.
Como cada uno de nosotros es diferente a los demás, con personalidad propia,
no es posible un trato masivo generalizado, sin sentirnos descontados. Un
acercamiento básico debe aplicarse en todas las áreas para integrar al grupo.
Los C.C. enfocan una participación voluntaria en las actividades a realizar,
enmarcando el respeto, la participación igualitaria y las relaciones holistas.

Es habilidad de un buen líder, el detectar las cualidades de su personal y

potenciarlas. Al mismo tiempo, si se encuentra algún defecto, es necesario
ayudar a corregirlo, sin herir susceptibilidades. La manera asertiva de los c.c.
en el manejo de las relaciones humanas se refiere a que, en ellos, nunca se
buscan perdedores o culpables, sino que se buscan soluciones a los problemas
y cuando es inevitable perder, la filosofía es perder lo menos. La norma de
conducta es: “todos ganamos”.
La conciencia de calidad

Crear la conciencia de calidad en todos y cada uno de los miembros de

nuestra empresa no se logra con sólo darles una plática o adiestrarlos bien en
lo que tienen que hacer. La calidad depende del esfuerzo de colaboración de
cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso, tanto horizontal
como verticalmente.

Quien decide si finalmente la calidad se logró, es el cliente.

Pero si se falla en cualquiera de los procesos, inmediatamente se reflejará en

la insatisfacción o pérdida del cliente.

Por eso decimos que para crear conciencia de calidad, se requiere de una
capacitación permanente con la que cada día se esté sensibilizando a todos los
miembros de la empresa a través de los resultados.

Por eso es tan necesario el control de calidad a través de la auto evaluación.

Hay muchos términos involucrados con la calidad, tales como el nivel del
producto o servicio, la confiabilidad, durabilidad, utilidad, ciclo de vida, diseño,
innovación, comodidad, precio, etcétera.

Si todos los elementos que integramos la empresa estamos conscientes de

que la calidad es la ventaja competitiva, la manera de asegurar “la
permanencia en el mercado”, de mejorar las utilidades; seguramente
convertiremos la calidad en “el estilo de vida de la empresa”.

Y el principio fundamental para el control de calidad es muy sencillo:

1 .Planear.
 2. Actuar.
3.Verificar.
4. Mejorar.

Pocas son las empresas que han analizado el costo de la “mala calidad”. Su
alcance es terrible y es la peor de las enfermedades que puede contraer una
empresa. Eleva el costo de producción, ya sea por adquisición de insumos que
no llenen los requisitos de calidad, cantidad, volumen o tiempo, o porque en el
proceso afecten: el mal uso de materiales, desperdicios, proceses vueltos a
repetir, cuellos de botella, o deficiencias en el producto.

En el almacén repercuten la rotación o el mal manejo, que dañan las

condiciones de calidad del producto.

En ventas, produce las quejas del cliente, atrasa los pagos y sobre todo,
causa la pérdida del mercado.

Los principios de Deming

El doctor Edward Deming creó 14 principios de obligaciones de la alta

gerencia, pensando que es necesario planear el futuro de la empresa,
concientizando a todos los elementos para que sepan dónde desean estar
dentro de 10020 años, cómo ir reubicando sus recursos e ir innovando la
utilización de los mismos.

Ninguna empresa que se llame competitiva puede permanecer insensible a

sus defectos de calidad, a tener empleados sin capacitación, estar en manos de
una administración incompetente, o utilizando métodos de trabajo obsoletos.
 Otra fase de la reubicación será la eliminación del departamento de control
de calidad y, en su lugar, capacitar a cada empleado para llevar su propio
control estadístico de la calidad.

Y por último, se refiere a los proveedores. Recomienda hacer una selección

de los mismos, eligiendo solamente aquellos que hayan adoptado la nueva
filosofía y apliquen el control estadístico del proceso en su producción.

Sin embargo, todo esto nos conlleva a reconocer ciertos puntos:

1. Los problemas se originan de dos fuentes: Los empleados que contribuyen

con el 15% y el sistema con el 85%. Esto indica dónde debemos actuar
prioritariamente.

2. Enfatizar un nuevo enfoque a la capacitación del trabajo, con las técnicas

modernas requeridas. Esta capacitación se debe dar a todos los elementos
de forma natural, enfatizando en las técnicas estadísticas y la buena
supervisión. Además de la “recapacitación” para asegurar que los empleados
no se vuelvan obsoletos y puedan enfrentar el cambio de materiales,
métodos, modelos, procesos y nuevos equipos, fácilmente.

Las 14 obligaciones de la alta dirección (doctor W. Edward Deming)

1. Innove y asigne recursos para satisfacer las necesidades de la empresa y de

los clientes a largo plazo, más que obtener utilidades a corto plazo.

2. Deseche la antigua filosofía de aceptar producciones defectuosas.

3. Elimine la dependencia del control masivo de calidad a través de la
inspección, y en su lugar establezca el control del proceso a través de las
técnicas estadísticas.

4. Reduzca las múltiples opciones de proveedores. El precio pierde importancia

cuando no está considerada la calidad. Es necesario motivarlos para que
instituyan su propio control estadístico del proceso.

5. Use las técnicas estadísticas para identificar las dos fuentes de desperdicio,
el sistema produce el 85% y las faltas de los operarios el otro 15%.
Mantenga una actitud de esfuerzo para reducirlo.

6. Instituya un mejor y más completo sistema de capacitación para los

trabajadores.

7. Provea a los supervisores de conocimientos en el manejo de los métodos

estadísticos, motívelos a que usen estos métodos para identificar defectos
que deberán ser estudiados para buscar su solución.

8. Abra la comunicación bilateral en la empresa, reduciendo el miedo a

preguntar o el temor a las sanciones cuando se reportan problemas.

9. Involucre al personal de ventas en los problemas de producción, lo mismo

que al departamento de diseño, de investigación, para la reducción de
defectos.

10. Use frases motivacionales y cartelones para alentar la productividad,

siempre y cuando la gerencia y el departamento de capacitación estén
también involucrados con ellos.
11. Examine de cerca los estándares de producción. ¿Están considerando la
calidad y ayudan a hacer mejor el trabajo? A veces suelen convertirse en
impedimentos para el desarrollo de la productividad.

12. Capacite a todo el personal con los conocimientos básicos de la estadística.

13. Instituya un dinámico programa de reciclaje para los veteranos de la

empresa, con nuevos retos, para mantenerlos adecuados a los cambios de
materiales, métodos, diseño de productos, y maquinaria y equipo.

14. Use al máximo el talento de su gente y el control estadístico.

Propósitos de los Círculos de Calidad

Los tres principales puntos que se señalan como objetivos de los C.C. tienen
los siguientes propósitos:

1. El desarrollo de la capacidad de liderazgo y la habilidad de administrar su

departamento, en los supervisores y jefes de primera línea, motivando su
autodesarrollo y superación.

2. Elevar el nivel de productividad y de la moral de los trabajadores,

simultáneamente, creando un ambiente propicio para que cada uno esté
sensibilizado a la calidad, a los problemas y a las necesidades de mejora.

3. Funcionar como núcleo promotor el control de calidad a toda la amplitud de

la empresa. Son un medio excelente para proveer con apoyo efectivo la
implementación de políticas elaboradas por la alta dirección o la gerencia,
respecto al aseguramiento de la calidad.
 Como parte integral del control de calidad en toda la amplitud de la empresa,
los c.c. están basados en estas tres ideas básicas.

1. Contribuir al desarrollo y mejora de la empresa.

2. Edificar un armonioso ambiente de trabajo, donde haya realización y respeto
de la dignidad humana.
3. Desarrollar las habilidades plenamente y sacar la potencialidad infinita del
hombre.

Desafortunadamente, hay empresas que fracasan, a pesar de que este estilo

de dirección tiene propósitos creados para que se adecuen específicamente a
ellas. Los errores pueden ser:

• Ambiente inapropiado debido a las políticas de la gerencia.

• Fallas en la administración del trabajo.
• Malas relaciones humanas.
• Poca relación o compromiso de la gerencia con los C.C.

Y en este caso, no podemos culpar a los c.c., ya que la alta gerencia y la

administración, así como el personal ejecutivo, son los responsables de los
pobres resultados.

La calidad del elemento humano

“La calidad del producto depende de la calidad de quien lo produce.”

Anteriormente se solía pensar que si se usaban materiales de buena calidad, o
se empleaba una moderna maquinaría, obtendríamos productos de buena
calidad como resultado. El margen de rechazos era algo inherente a la
producción.

Pero el concepto “calidad” ha ido evolucionando junto con el avance de la

humanidad. En la actualidad, la calidad se ha convertido en el “compromiso” de
la industria para con la sociedad. Elaborar productos de mala calidad es
defraudar al comprador y a la sociedad.

Pero por muy buenos materiales que usemos, por modernas máquinas que
instalemos, la calidad no se da por sí. “La calidad la produce el hombre.” De ahí
la importancia de elevar la calidad del elemento humano en la empresa.

Entre todos los recursos con que cuenta la empresa, el único que se puede
revaluar es definitivamente el recurso humano; todos los demás se deprecian
invariablemente. Es, por lo tanto, digno de analizar y de mantener en constante
mejora.

Uno de los errores que cometimos en Latinoamérica fue haber planeado el

futuro apoyándonos en los recursos naturales, mientras que en Japón se
apoyaron en el recurso humano, enriqueciéndolo y preparándolo
constantemente para enfrentar el desafió del futuro.

Sin embargo, nunca es tarde para empezar, y mucho mejor hoy que mañana
debemos empezar a capacitar y preparar a nuestro personal para que la
empresa crezca con energía y fuerza propia.
Para capacitar, primero hay que motivar:

• Cuando un trabajador no puede:

Hay que enseñarlo.
• Cuando un trabajador no quiere:
 Hay que motivarlo.

Para analizar el grado de motivación que tiene nuestra gente, podemos tomar
datos estadísticos de los siguientes puntos:

1. El nivel de ausentismo y retardos.

2. El nivel de rotación de empleados.
3. El nivel de accidentes.
4. La productividad.
5. Cantidad de defectos o desperdicios.
6. La flexibilidad en la fuerza de trabajo.
7. El nivel de participación.
8. Eficiencia en la comunicación.
9. El nivel de relaciones humanas.
10. El nivel de tiempos muertos o trabajos repetidos.

Haciendo un concienzudo análisis de estos 10 puntos, podremos notar cómo

está la motivación entre nuestro personal.

Para poder elevarla es necesario conocer un poco acerca de las necesidades

humanas y los estilos de liderazgo.

Motivación

La motivación se podría explicar como la energía motriz cuando deseamos

lograr alguna meta u obtener alguna cosa y enfocamos nuestros mejores
esfuerzos para conseguirlo. Es una fuerza maravillosa que impulsa al ser
humano a lograr las cosas “a pesar de.”

Nace de una necesidad que sólo se satisface con la consecución de la meta

deseada. Al esfuerzo por obtenerla, se le denomina “conducta motivada”.

Un claro ejemplo sería el del hombre perdido en el desierto, que tiene la

necesidad de beber agua. La meta deseada será obtenerla. Si a lo lejos divisa
un oasis, el hombre, por muy cansado que esté, caminará tenazmente hacia el
lugar para poder conseguirla.

A este esfuerzo se le denomina “conducta motivada”.

Lo que motiva a un bebé a caminar es la recompensa de los aplausos y

besitos que obtendrá de su madre cuando logre dar los primeros pasos. Pero
cuando caminar ya no tiene ninguna recompensa, deja de ser motivador. Por lo
tanto, la motivación tiende a desaparecer en la mayoría de los actos repetitivos
cotidianos, como lo pueden ser las actividades del trabajo.

a) Abraham Maslow nos enseña en su pirámide de necesidades el escalafón de

satisfactores que tendemos a buscar.

La base de la pirámide nos indica que las necesidades básicas son las que
primordialmente debemos satisfacer, como son el alimento, la casa y el vestido.
estas fueron las primeras metas que el hombre buscó satisfacer desde los más
remotos tiempos. Si carecemos de cualquiera de ellas, toda nuestra conducta
motivada se dirigirá a lograr su satisfacción. Volviendo al ejemplo del hombre
perdido en el desierto, instintivamente lo primero que buscará sin lugar a
dudas, es comida y agua, un techo donde protegerse de las indemencias del
tiempo y ropa con que cubrir su cuerpo.
 En cuanto a las necesidades de seguridad, el hombre ya instalado en el oasis,
ahora tratará de guardar los dátiles en un lugar seguro, cubrirá con hojas de
palmera su albergue, quizá se provea de algunos palos para defenderse de los
animales en caso dado, etcétera. (En nuestra vida actual, las necesidades de
seguridad se cubren con alarmas, servicios de vigilancia, seguros, etcétera.)

Pasando a las necesidades sociales, el hombre ve llegar a una caravana de

beduinos al oasis; trata de acercarse y entablar relaciones con ellos, con señas
y brincos. Los beduinos entienden su problema y aceptan llevarlo con ellos. El
hombre se siente feliz de haber sido aceptado y se les une tratando de formar
parte de la caravana. (Hoy satisfacemos nuestras necesidades sociales
perteneciendo a un equipo de fútbol, a un grupo de voluntarios o a algún club.
También pertenecer a una empresa o alguna organización nos da orgullo y
seguridad.)
 Pero el ego aparece siempre y al convivir con los beduinos y aprender de sus
costumbres y jerarquías, el hombre, que es un ingeniero geólogo al que se le
descompuso su avioneta en el desierto, desea demostrar al grupo los muchos
conocimientos que tiene y les enseña a cronometrar el tiempo, a calcular
temperaturas en grados, a calcular distancias. Se gana la admiración y un
estatus especial dentro del grupo. (En nuestra sociedad esto se satisface con
títulos de estudios profesionales, ropas de marcas muy caras, tarjetas de
presentación con puestos rimbombantes, etcétera: muchos hombres luchan
todos los días por satisfacer esta necesidad, sobre todo el medio político y el de
la alta sociedad, está saturado de buscadores de este satisfactor.)

Finalmente, nuestro hombre, ya identificado y respetado por la tribu de los

beduinos, empieza a sentir la necesidad de autorrealización, ya que él siempre
soñó con hacer grandes obras. Basándose en sus múltiples conocimientos de
ingeniería decide hacer una excavación y proveer a todos de agua, y con su
ayuda crea un sistema de extracción y conservación del preciado liquido,
sintiéndose satisfecho de su obra. (En la actualidad pensamos que logran la
plenitud de la vida, sólo aquellos que han tenido éxito, como los artistas,
escritores, estadistas y gente que aparece en primera plana en los diarios.)

Sin embargo, no hay limites en esta necesidad y difícilmente se logra

satisfacer plenamente.

La motivación del hombre nunca permanece estática, por lo que sería muy
difícil definir el nivel en que se encuentra una persona. Pero lo que sí podemos
decir es que siempre tendemos a subir de escalafón a menos que la vida nos dé
un golpe y nos regrese de nivel. Y así podemos ver el caso de una gran artista
que todo lo tiene y de repente le detectan un tumor en el aparato digestivo.
Aunque su nivel haya estado en la autorrealización, de repente baja y todo su
anhelo se vuelve hacia poder “comer” como antes.

Nuestros trabajadores tienen toda esta gama de necesidades y la realidad es

que no sólo trabajan para poder comer, aunque en estos momentos la inflación
nos haya bajado de nivel a todos; el trabajo de rutina mata la motivación, y ser
el número 48, sección D del segundo turno, es de lo más frustrante. Si además
de esto pensamos que estamos invirtiendo nuestras mejores horas de la vida,
es realmente importante que haya todo tipo de satisfacciones y motivaciones
para que el trabajo se convierta en el medio desarrollador por Excelencia.

b) Otro estudioso de la conducta humana detectó que hay dos tipos de

factores que regulan la conducta humana. Se trata de Frederick Hersberg,
quien hizo una valiosa aportación con su teoría de Higiene-Motivación.

Hersberg notó que el trabajador podía aplicar mucho más de su potencial en

las tareas encomendadas. Clasificó como factores higiénicos en el ámbito
laboral a las condiciones de trabajo, sueldo y la relación jerárquica. Éstos de
por sí no aumentan la satisfacción del trabajo, más bien son disfactores, es
decir, producen molestias cuando no mejoran; pero sus efectos satisfactores,
cuando aumenta, duran poco.
Los factores motivacionales los clasificó de la siguiente manera: Necesidades
de logro, de reconocimiento ante los demás, del puesto, de responsabilidad y
de la oportunidad de crecer.
 El enriquecimiento de trabajo no depende de aumentar el trabajo en si, sino
de que éste contenga la mayor cantidad de motivadores, tales como asignar
responsabilidades y permitir la toma de decisiones. El continuo aprendizaje
también es un motivador muy fuerte.

c) La teoría Tavistock. Esta teoría, desarrollada por el Instituto Tavistock de

Londres, investigó la capacidad de los trabajadores funcionando en grupo y con
autonomía. Estos grupos permitían satisfacer sus necesidades psicológicas a
nivel individual y de grupo.

La oportunidad de participar en la toma de decisiones en problemas

relacionados con su trabajo, ayudan a la gerencia y al sindicato a resolver con
beneficios generales.

Quizá esta teoría sea lo más parecido a los principios de los C.C. Analizando
estas teorías podemos ver que si en nuestra empresa solamente cubrimos los
factores higiénicos, lo más probable es que hayamos logrado convertir en
aburrido y monótono todo tipo de labores, por adolecer de las características
motivadoras.

Es como pensar que por el solo hecho de darles comida y techo a nuestros
hijos, podemos esperar que sean excelentes muchachos. ¡Falta el aspecto
motivacional, definitivamente!.

d) “La Teoría X” y “la Teoría Y”. Douglas McGregor formuló un conjunto de

hipótesis sobre la naturaleza humana en el trabajador y su conducta,
analizando y clasificando los estilos de dirección en X y Y.
 Los datos de este análisis fueron obtenidos de gerencias que podían
demostrar verdaderamente lo que ocurría con su fuerza de trabajo. Todo esto,
sin embargo, no eran las causas de las actitudes, sino las consecuencias de las
mismas.

Es muy probable que el estilo X fue el que por muy largo tiempo a través de
la historia se empleó. Pero con el paso del tiempo, demostró que no era un
sistema desarrollador y se empezó a utilizar el estilo Y, que era paternalista
como característica principal.

La gran mayoría de las empresas aún en la actualidad utilizan una mezcla de

los dos estilos, aplicados las más de las veces, en el estilo X, para los niveles
bajos y el Y para los de alta preparación, lo que crea un clasismo que también
produce conflictos.
Conforme el avance que presenta la ciencia y tecnología, también los
trabajadores han avanzado de nivel, habiendo empresas en que todos los
trabajadores son intelectuales. Es, por lo tanto, muy importante que los estilos
de dirección se actualicen para que a través de ellos se logre el desarrollo del
personal.

La teoría Z

William Ouchi hizo un análisis comparativo de los diferentes estilos de

dirección, durante su viaje de estudios que hizo al Japón.

En él detectó que existían unas notorias diferencias fundamentales en la

estructuración de las organizaciones, las condiciones laborales y los métodos de
capacitación por parte de la empresa para la formación de su personal.

Desde el principio admite que todo ser humano es diferente de los demás,
por lo que un trato masivo y rígido, sin considerar esta peculiaridad, obstruye el
desarrollo.

A esta teoría la llamó “la teoría Z”.

Cuatro de los principios de esta teoría son:

1. Cultivar el talento de los individuos. Para que cada uno de los trabajadores
pueda desarrollar su potencial creativo, es necesaria una preparación
constante y adiestramiento para mejor desempeño de su trabajo.
2. Crear estructuras adecuadas. El sistema organizacional deberá ser de una
estructura desarrolladora y flexible, en donde el personal pueda planear la
carrera de su trabajo de por vida.
3. Crear incentivos. El trabajo debe ser fuente de satisfactores, no sólo de las
necesidades básicas, sino también de las de seguridad, de las de
pertenencia, las sociales y de autorrealización.

4. Crear conceptos filosóficos de la administración. La cabeza de la organización

debe buscar además de las estrategias de negociación, planeación y
sistemas, una filosofía que abarque el aspecto espiritual del trabajo. “Los
objetivos de orden superior.”

En este estudio, William Ouchi plantea que el fundamento que sirve de base a
la calidad y a la productividad, está en el espíritu que mueve a la organización.
Se requiere que esté integrada a todo lo ancho y largo, buscando objetivos
comunes, a través de una estructura adecuada. Los logros de la organización
parten del espíritu de superación de cada uno de los miembros que en ella
participan.

Existe la jerarquía, mas no el clasismo. Se busca el cumplimiento a base de

motivación y compromiso, no a través del castigo o el temor. La búsqueda de
logros y recompensas es en equipo, lo que crea un sentimiento de
interdependencia y corresponsabilidad, disminuyendo los intereses personales y
el no destacar individualmente.

El hecho de reconocer que los seres humanos somos imperfectos y que

podemos equivocarnos, como principio de la búsqueda de la superación,
humaniza mucho las estructuras. Es por eso que en las empresas en que se
administran con estos fundamentos, no se buscan elementos con gran
formación y preparación, sino que más bien, gente sana con buena disposición,
para irlos formando a través de un sistema de capacitación permanente.
 Esto hace que las organizaciones vayan teniendo sus propios especialistas,
en cada área, con formación cultural de la empresa muy vasta, muy propia de
la organización misma. Cuando se tienen que tomar decisiones, hacer proyectos
o planeaciones, el criterio de la mayoría, vela por los intereses propios de la
empresa y tiene pocos riesgos de fracasar debido a la base de su “cultura
empresarial”.

Este tipo de sistema administrativo es digno de estudiarse con detenimiento,

ya que si partimos de que la lucha en los mercados es cada vez más a través de
organizaciones, cuanto más integrada y dinámica sea ésta, más seguridad
podremos tener para enfrentar a la competencia y lograr la superación.

En conclusión, podemos apreciar de las diferentes teorías y sistemas

administrativos, que la motivación y actitud hacia el trabajo parte no sólo de la
necesidad material del hombre, sino que es importante entender el aspecto
espiritual. La concordancia entre estas necesidades y las metas empresariales
crearán un comportamiento motivado entre los integrantes de la organización.

La dirección de la empresa debe desarrollar la habilidad de manejar la

conducta motivada, poniendo metas medibles y alcanzables, pero que
definitivamente representen un reto y produzcan satisfacción al alcanzarlas.

Este clima es muy propicio para que en él se implementen los c.c., ya que, en
sí, la esencia de la filosofía de los C.C. parte de que todo se puede mejorar, y la
actitud con que se trabaja en ellos es de: “Nunca damos por vencidos”, “todos
los problemas tienen solución”, el secreto está en saber plantear bien, para
llegar a la causa que lo ocasiona.
Elevando la moral
 La relación de la moral y el ambiente de las relaciones de trabajo es algo que
está estrechamente unido. “Relaciones humanas pobres y moral baja, nos
llevan a resultados pobres en el trabajo.”

Sin embargo, la moral de por sí no es algo que se da sola. Más bien es el

producto o la consecuencia de los esfuerzos que hagamos por elevarla.

En los c.c. buscamos una alta moral, por considerarla un factor fundamental
de la motivación y la participación. Los círculos deberán desarrollarse de tal
manera que su avance vaya elevando gradualmente la moral del grupo. Esto
nos asegurará la participación plena y la búsqueda de mejores resultados a
todos los temas con que trabaje el c.c.

La solución de problemas, la implementación de las ideas del grupo,

desarrolla una notable mejora de la autoestima. Ésta es una relación causa-
efecto muy característica.

Las relaciones humanas

Solemos decir que hay que “cultivar” las relaciones. Y esto es muy cierto,
porque no es posible que por el solo hecho de que un grupo de personas se
hayan reunido voluntariamente para participar en la resolución de problemas de
su área de trabajo, las buenas relaciones humanas se den.

Sin embargo, si analizamos las oportunidades de cultivarlas en tiempos de

trabajo, realmente casi es imposible. Todos tenemos una obligación y un
presupuesto que cumplir. Las labores no se pueden realizar debidamente si nos
dedicamos a cultivarlas con nuestros colegas.
 Los c.c. crean una oportunidad extraordinaria de convivencia, intercambio y
conocimientos de los unos a los otros. La gente suele mostrarse unida cuando
tiene objetivos en común.

La interacción y el contacto con los miembros del círculo permitirán que cada
uno aprenda del otro creando un ambiente favorable de “cultivo”, en donde
espontáneamente florecerán mejores relaciones humanas.

Comunicación

Hemos dicho que los c.c. permiten la comunicación entre todos los niveles de
la empresa. En primer lugar, entablamos comunicación dentro del circulo con
todos los compañeros. Los líderes empiezan a interaccionar para buscar
mejores resultados. El facilitador informa hacia arriba de las principales cosas
que ocurren con los cc. Sorprendentemente se abren los canales de
comunicación tanto horizontal, como verticalmente.

La gerencia queda sorprendida de la infinita creatividad de su gente.

Son tres las modalidades de comunicación que se utilizan en los círculos:

1. Oral
2. Corporal y
3. Por escrito.

Aunque todos hablamos, esto no quiere decir que estemos comunicando.

Para la mayoría de nuestros trabajadores, hablar francamente al exponer sus
ideas les significa una experiencia nueva que cuesta trabajo.
 La informalidad ayuda mucho a relajarse y permite hablar más libremente.
Quizá en un inicio, al participar en las juntas, las personas se muestren
temerosas y prefieran decir “paso”, con tal de no equivocarse o caer en ridículo.
Si éste es el caso, el líder debe motivar la expresión, guiando o haciendo
sugerencias que sutilmente permitan encontrar las palabras adecuadas.

La sencillez es la manera más efectiva de comunicación

Es necesario preparar a nuestro circulo para que todos hablen, ya que en las
presentaciones a la gerencia todos participan y a cada uno le toca exponer una
parte del proyecto resuelto. Esto representa un gran reto para la mayoría de los
participantes, pero una vez que lo han logrado, sienten haber crecido.

La comunicación corporal nos trasmite mucho tácitamente: las señas, las

expresiones, posturas y ademanes. Debemos ser muy sensibles para captar
estos mensajes y reaccionar ante ellos o aprender a utilizarlos para dar realce a
lo que queremos comunicar.

La comunicación escrita ocupa un papel importante en los círculos.

En primer lugar, porque todo lo que se hace en las juntas, se deja por escrito
y con orden calendarizado.

Los mensajes, los retos que nos ponemos, expuestos en cartelones, causan
más impacto que si los habláramos solamente. Para la difusión, publicidad e
información de todo lo que hacemos en los c.c., ayuda en mucho si son por
escrito y en los lugares más visibles de la empresa.
El efecto Pigmalión

Una de las causas de que los trabajadores no crezcan en sus puestos se debe
a que sus jefes “nunca les dijeron qué era o qué esperaban de ellos”.
Simplemente dieron las instrucciones de cómo hacer el trabajo y se dedicaron a
vigilar que así lo hicieran.

La fe es el alimento del espíritu y la perseverancia, es la fe puesta a trabajar.

Matsushita dice que ha desarrollado la actitud de ver las cualidades de sus
empleados. Detectando los talentos o las cualidades se puede programarlos
para ocupar el puesto en que podrán dar sus mejores resultados. El empleado
mismo sentirá que no puede defraudar la fe que tiene su jefe en su capacidad y
esto lo hará crecer y potencializarse.

A este fenómeno se le llama efecto Pigmalión.

Pigmalión fue un escultor griego que labró una bellísima estatua femenina.
Tanto se esmeró en hacerla, que logró una obra casi perfecta; sólo le faltaba
vida para ser una mujer.

Él se enamoró profundamente de su estatua, y la empezó a tratar como si de

verdad tuviera vida. Tal era su fe y amor, que los dioses del Olimpo se
conmovieron y le dieron vida, haciendo realidad el deseo de Pigmalión.

Este efecto ha sido muy estudiado para aplicarse en la conducta humana.

Bernard Shaw lo utilizó como argumento para su obra de teatro Pygmalion, que
más tarde sería la famosa película Mi bella dama, en la cual el profesor Higgins
haciendo las veces de “escultor social” convierte a una vendedora de flores de
los barrios bajos de Londres, en una bella dama de la aristocracia europea, con
sólo enseñarle a hablar correctamente.
 De la misma manera, nosotros podemos hacer crecer a nuestra gente,
creyendo en ella y esperando lo mejor.
¡Hagamos cosas extraordinarias con gente ordinaria!

Acumular sabiduría a través de la experiencia

La principal virtud del hombre está en su capacidad de pensar. Y la diferencia

con los animales es que acumula sus experiencias y las transforma en
conocimiento.

Sin embargo, hay muchas empresas que se empeñan en dar a su personal la

calidad de equipo y maquinaria. Se les programa un estándar de producción y
se les pone a trabajar. Ellos realmente se sienten mano de obra” y como tal
actúan.

Sin embargo, en el sistema de los c.c. creemos que las empresas deben ser
lugares donde la gente piensa, experimenta y acumula conocimientos para
trasmitirlos a los demás.

Uno de los objetivos de los c.c. es lograr esto, y los requisitos para lograrlo
son:

1.Motivación constante para que la gente “piense

2.Tener fe en que la gente sabe usar sus conocimientos.
3.Permitir que en cualquier puesto tengan oportunidad de utilizar sus
conocimientos acumulados.
4.Los gerentes, supervisores y jefes deben reconocer que toda la gente, tanto
operadores como ejecutivos, así como el personal de nuevo ingreso, poseen
un potencial de sabiduría, y que ése es su recurso más valioso a utilizar.
 En las técnicas de medición, de análisis de resultados, de deducciones,
etcétera, hay una gran oportunidad de usar la cabeza, pero la gente no lo hará
si no propiciamos un ambiente favorable.

La verdadera satisfacción de pensar, experimentar y trasmitir los

conocimientos está en la oportunidad de aplicarlos.

Aquel que acumula sabiduría y no la trasmite, se asemeja al que junta una

enorme riqueza y no la disfruta.
 2. Funcionamiento del sistema de los Círculos de Calidad

Funcionamiento

Para entender gráficamente cómo es el funcionamiento de un C.C. veamos el

siguiente diagrama:

Cómo se organiza un círculo

Una vez que se ha capacitado al líder en un curso especial para el manejo de

grupos en C.C., toda vez que haya aprendido a conducir las juntas, vuelve a su
área de trabajo y habla con su gente, motivándolos a participar en los c.c.

Los miembros tienen que participar voluntariamente y por convencimiento

propio. El líder es quien organiza al grupo, decide en acuerdo con el facilitador
el horario de junta semanal, el lugar y se preocupa en tener los materiales que
se vayan a necesitar.
Una vez en funcionamiento, el proceso para lograr los resultados en los c.c.
es como sigue:
 Localización de problemas

Los miembros del círculo se reúnen para exponer todos los problemas que
tienen en su área de trabajo, enlistándolos todos, sin importar si son grandes o
pequeños. Es muy importante detectar todos los problemas que somos capaces
de percibir. Si en el grupo hay miembros que dicen: “Yo no tengo problema”, lo
más probable es que nos esté diciendo: “Sensibilízame para detectar
problemas”.

Una vez que se han obtenido todos los posibles problemas que ha detectado
el grupo, pasamos al siguiente paso.

Selección del problema número 1

El grupo discute los diferentes problemas que han surgido y los analiza por su
grado de importancia. Todos pueden opinar y hacer valer sus puntos de vista,
bajo la coordinación del líder, quien hace las veces de mediador, procurando
mantener una postura imparcial.

Por votación se escoge el problema número 1 en importancia y se dejan los

demás apuntados para proseguir con ellos posteriormente.

En esta parte es válido hacer notar que muchos de los problemas

seleccionados puedan no parecer importantes a nivel gerencial, pero sí a nivel
área de trabajo y, precisamente por eso, deben ser resueltos por ellos mismos,
ya que viven directamente el problema.

Cuando el círculo trata de resolver un problema (también llamado proyecto)

muy grande, y el facilitador cree que todavía no está capacitado, es bueno
propiciar un cambio de problema o de que subdividan en pequeñas partes el
mismo, para evitar que fracasen y baje la moral del grupo.

Análisis y toma de datos

Una vez que tenemos todos los posibles datos que nos orienten a la detección
del problema, nos reunimos para discutirlos y analizarlos. Es posible que la
causa principal esté escondida en un dato insignificante, así que no hay que
menospreciar ningún tipo de informe.

Al igual que cuando vamos a curar una enfermedad, hacemos unos análisis y
tomamos todos los datos del enfermo para ubicamos en todas las posibles
causas del problema, al trabajar en c.c. repartimos entre todos la tarea de
investigar las posibles causas del problema y la toma de datos, tales como:
cantidades de defectos por día, tipos de errores detectados, desperdicios de
material, quejas de los clientes, días de atraso en entregas, etcétera.

En busca de la mejor solución

Es la política de los c.c. definitivamente no señalar culpables, sino encontrar

soluciones a los problemas. La tendencia natural de todos es pasar la culpa a
alguien, pero el efecto negativo es que el señalado deja de participar y se
vuelve receloso afectando de paso a los menos seguros.

Si acostumbramos a nuestro equipo a pensar en “cómo solucionar”, esto

infunde confianza y si hay algún causante, éste sentirá el compromiso moral de
evitar que vuelva a suceder.
 Sabiendo la verdadera causa del problema, es fácil encontrar la mejor
solución. Todos pueden opinar cual sería la mejor solución, pero la decisión se
hace por consenso de las mayorías, es decir, por votación.

Habiendo elegido la mejor solución o en su caso, la primera y la segunda

opción, hacemos un plan de acción.

Presentación a la gerencia

El facilitador nos indica ante quién debe reportarse el proyecto, ya que

dependiendo del área o de la importancia del cambio, será el número de
gerentes que tenemos que invitar a la presentación.

Lo normal es reportar al gerente del que depende el departamento.

El c.c. se prepara para explicar en qué consiste el problema, cuáles fueron los
datos obtenidos y cuál es su proposición de solución, utilizando todas sus hojas
de trabajo para facilitar el entendimiento.

La gerencia escucha y estudia la proposición: si tiene dudas, pregunta al

grupo respecto a ellas. Si está de acuerdo, autoriza la implementación, pero si
por alguna causa no considera buena la solución, explica al grupo su punto de
vista y los motiva a buscar otra solución más viable.

La experiencia nos dice que más del 85% de las sugerencias se aprueban de
inmediato y, del resto, algunas no se aceptan de inmediato porque representan
un gasto que hay que programar, quedando menos del 10% en las rechazadas.
La actitud de la gerencia es que apoye al c.c. con otro tipo de recursos para
encontrar la solución, como recurrir a expertos en la materia, asesorías
externas, datos de los especialistas, etcétera.
 La implementación de la solución

Ésta es sin duda la parte más importante del proyecto, ya que es en la

implementación en donde vamos a ver realmente si todo lo que hicimos fue
acertado.

Volvemos a tomar datos después de realizado el cambio, si es necesario

durante unos días, una semana o mensualmente, según sea el caso, para que
con ello registremos el comparativo del antes y después.

Llevando un control estadístico, los números nos informarán claramente qué

porcentaje de mejora hubo.

En departamentos administrativos, áreas de servicios, muchas veces no es

posible ver los resultados inmediatos o directos. Sin embargo, éstos se reflejan
en la fluidez de información, menos quejas de clientes, aumento de ventas,
etcétera.
 3. Cómo organizar e implementar
los Círculos de Calidad

Organización e implementación

El sistema de funcionamiento de los c.c. requiere de un programa

introductorio para dar a conocer a todos los niveles de alto mando en qué
consiste y lograr su compromiso.

A esta etapa se le llama “compromiso gerencial”, y es quizá una de las

más fáciles de llevar a cabo y simultáneamente, de las más difíciles de
mantener activas y participativas por las características especificas de la
gerencia.

En una junta especial, se reúne a los distintos niveles gerenciales,

cuidando que estén todas las cabezas principales de la organización. En el
caso de una empresa pequeña, con la presencia y conformidad del dueño
y el gerente es más que suficiente.

En caso de una empresa un poco mayor, sería recomendable que estén

el gerente de producción o el operativo, el de ventas, el administrativo y
el gerente general.

Cuando la empresa cuente con gerentes por departamentos, se invita a

todos, asegurando su asistencia.

En esta junta se les da una plática explicativa de lo que son los C.C.,
cómo funcionan, cuáles son los requerimientos de tiempo y esfuerzo, pero
sobre todo, cuál es el papel gerencial en este desempeño.
 Como la mayoría de las veces representa un cambio de “estilo de
dirección”, puede producir controversias o dudas acerca de sus
posibilidades de éxito en su implementación, sobre todo cuando el
gerente es demasiado precavido. Por el contrario, produce euforia y
convencimiento inmediato entre los gerentes positivos y acelerados.

Cualquiera de las dos reacciones son importantes porque, de hecho,

sólo al ir aclarando dudas para convencer al precavido, y confirmando que
se requiere tenacidad y fe con el acelerado, podemos ubicar al grupo con
más conciencia de lo que vamos a hacer.

Como vamos a trabajar con la voluntad y la fe de la gente, tenemos

que asegurarnos de que no vamos a cometer errores y defraudarlos.

El compromiso gerencial consiste en estar verdaderamente convencido

de que el sistema de los c.c. es el proyecto de cambio más importante
que representa una nueva etapa de crecimiento y evolución de la
empresa: la búsqueda de la Excelencia.

Su apoyo y preocupación por el buen funcionamiento de los c.c. son

vitales, así como su participación en el “comité coordinador”, en el que se
determinarán las políticas a seguir, tomando decisiones al respecto, y
manteniéndose informado de los avances con una junta al mes, que in-
variablemente se llevará a cabo.

También es valiosa su participación en la difusión de la idea de los C.C.,

en un principio con pláticas motivacionales, respaldando la publicidad que
se les dé, y estando presentes en las premiaciones de los logros para
animar, dar realce y otorgar la importancia que se merece el personal.

Pero lo más importante de todo es que predique con el ejemplo,

convirtiéndose en un modelo integrador, participativo, desarrollador de
gente y abierto a la comunicación. El ejemplo testimonial es quizá el que
más fe despierte en la gente. Bien se dice que “un acto vale más que mil
palabras”.

Sistema organizacional

En las pequeñas y medianas empresas, el organigrama normal de fun-

cionamiento es exactamente el mismo que se usa para los c.c., con las
mismas jerarquías y distribución.

En el diagrama podemos apreciar que sólo aumenta el puesto de

facilitador, mismo que dependiendo del número de círculos que se formen
en la empresa puede ser a tiempo parcial o completo.

Otra de las formas de organización podría ser la siguiente:

Este tipo de organigrama se refiere a una empresa promedio, pero

vamos a especificar, de acuerdo con el tamaño, cómo podrían ser las
posibles estructuras:
 Un facilitador de tiempo completo podrá manejar hasta 20 círculos con
eficiencia.

Cuando se trata de una empresa que tenga varias plantas

geográficamente distantes, es recomendable que en cada una de ellas
haya un facilitador que se encargue de todo el programa, en su propia
sección. Si fueran varios los facilitadores, se nombra a un Coordinador
General, que se encargará de coordinarse con cada uno de los
facilitadores para mantener en marcha el sistema a nivel grupo, estaría
en representación del Comité en cada una de las plantas, visitándolas y
reactivando la comunicación y la motivación.

El comité coordinador de los c.c.

Este grupo se forma para establecer las directrices operacionales de los

círculos, para planear y programar su crecimiento, y para vigilar su
funcionamiento y la toma de decisiones.

Normalmente, lo encabeza el presidente de la empresa, el director si

éste es el caso, y se complementa con el gerente general, el contralor, el
gerente de producción, el de ventas, el de personal, el de finanzas.
 Es muy importante hacer participar al líder sindical, para que esté
informado de lo que se trata y no se preste a confusiones.

El facilitador también formará parte del comité, ya que es él quien

informa de los avances y posibles percances en el desarrollo de los
círculos.

El nombre del comité puede variar, pues hay quienes prefieren llamarlo
Grupo de Asesoría, o Consejo de los Círculos, etcétera; en cada empresa
pueden denominarlo de acuerdo con su criterio, pero lo importante son
las funciones que desempeñe.

Como todo tipo de acuerdo, en el sistema de los c.c. se llega por

votación; también el comité llevará a cabo el proceso democrático del
consenso. Por tratarse de la cabeza> de ellos dependerá el buen avance y
funcionamiento de los c.c.

Fijar objetivos: Es fundamental establecer las metas que vamos a

perseguir con los c.c. Esto se logra haciendo un análisis de las
necesidades o prioridades de la empresa en cuanto a puntos a mejorar.

Planeación: De acuerdo con las condiciones en que se encuentra la

empresa, estructuramos un plan de implementación, tratando de que el
“plan piloto”, o sea, el primer circulo que va a iniciar la planeación, sea
todo un éxito, pues esto facilita la expansión a las demás áreas, así como
la programación del crecimiento y vigilancia del desarrollo son las
responsabilidades del comité. Así como el control y dirección de las
operaciones, programación de eventos y sobre todo la motivación del
personal en el reconocimiento de los logros, pues si ellos respaldan este
sistema, la gente sentirá la importancia y participará con más gusto.
 La importancia de la filosofía

Todas las organizaciones tienen su propia filosofía, algunas de ellas

debidamente enmarcadas en frases que normalmente los fundadores las
elaboraron, otras son implícitas aunque no se verbalicen. En ella están
contenidos los llamados “objetivos de orden superior”, que abarcan los
ideales que se persiguen, así como la proyección humanística, social y
empresarial.

En caso de que aún no tenga la empresa su propia filosofía bien

definida, es aconsejable que se elabore concienzudamente a través del
comité, y se difunda entre el personal. La reacción es muy positiva,
porque en cuanto se hace partícipe a la gente de la misma, se sienten
considerados e involucrados en el compromiso que representa su trabajo.

La filosofía llena el aspecto espiritual del trabajo; podríamos decir que

es la religión del trabajo.

Y sin lugar a dudas, la mejor manera de testimoniar la filosofía es a

través de los c.c., pues orientados por los objetivos de orden superior y
motivados para alcanzar la Excelencia desde su departamento, empiezan
a poner a trabajar su creatividad.

La coordinación con los otros programas dentro de la empresa

El comité debe vigilar que el sistema de los C.C. no se contraponga con

otros programas que se estén llevando a cabo dentro de la empresa,
analizando también que todas las actividades que se realicen refuercen la
filosofía de los c.c.
 Diferentes tipos de lineamientos o políticas de los C.C.

Definitivamente cuando pensamos en introducir los c.c. en nuestra

empresa, debemos tener alguna razón para hacerlo. Lo deseable sería
que todos los objetivos que perseguimos por área, se lograran en el
tiempo y la calidad deseada. Sin embargo, el verdadero arte de la ad-
ministración es lograr el equilibrio ascendente en todas las áreas que
conforman la organización.

Armonía. En administración, esto significa “un equilibrio ascendente,

puesto en marcha”. Son muchos los factores tanto internos como
externos que a cada momento tienden a romper la armonía, y tratar de
mantenerla desde arriba es prácticamente imposible.

Pero si delegamos a cada una de las partes, para que cada una solu-
cione sus problemas y logre su propio equilibrio ascendente, entonces
será mucho más fácil encontrar esa “armonía”.

Los C.C. reciben sugerencias de políticas o lineamientos y tratan de

enfocar sus actividades hacia ellos, sin que por esto les prohíba dedicarse
a resolver algún otro problema que para ellos sea más importante.

Los objetivos pueden ser uno o varios. Esto debe ser divulgado a todo
lo ancho de la empresa, para que se concientice a todo el personal.

Normalmente, están relacionados con la calidad, productividad, re-

ducción de errores, eficiencia, participación, habilidad en la resolución de
problemas, mejora de la comunicación, mejoras de seguridad, limpieza o
relaciones de trabajo, etcétera.
El sindicato

La relación con el sindicato debe manejarse con marcada atención desde

el principio, haciéndolo partícipe de todo lo que vamos a llevar a cabo,
con el objeto de evitar malos entendidos o conflictos posteriores.
 La idea que tiene la empresa al promover los círculos es tratar de
humanizar y reactivar el espíritu de los trabajadores hacia la
productividad y el auto desarrollo, pero el sindicato puede mostrarse
escéptico o molesto pensando que se trata de restarle poder en sus áreas
de influencia.

Tradicionalmente la empresa y el sindicato han sido grupos antagónicos

que se han tenido que enfrentar y “arreglar” dentro de la famosa “lucha
sindical”, defendiendo los intereses de los trabajadores ante las
pretensiones de la empresa.

Si pensamos un poco en el verdadero cometido del sindicato, veremos

que es precisamente el mismo que buscamos a través de los C.C.: un
mejor ambiente de trabajo, mayores oportunidades de crecimiento y
desarrollo, aumento de los ingresos, etcétera, y si esto lo podemos lograr
sin enfrentamientos, sino bajo mutua cooperación, con la satisfacción de
los trabajadores, no hay argumento de problema.

El representante sindical debe ser invitado desde un principio a par-

ticipar en el comité coordinador de los c.c., tener voz y voto, y él mismo
ser partícipe al elaborar las políticas de los c.c.

En vez de contraponer fuerzas y provocar posibles choques nos unimos

y aceleramos el resultado.

El facilitador

En cuanto la gerencia se ha dedicado a implementar los c.c. en la

empresa, es muy importante dedicarnos a seleccionar al “facilitador.” Es
responsabilidad del comité coordinador hacer una buena selección.
 El facilitador es el responsable del sistema, es la persona quien va a
tener a su cargo todo el movimiento de los círculos. No caigamos en la
tentación de poner a cualquiera, sólo porque está disponible o es el que
tiene tiempo.

Las características específicas del facilitador son las siguientes:

Don de liderazgo. capacidad suficiente para poder influir en la

gerencia, tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos.

Si en la empresa no tenemos alguien así y lo vamos a requerir de

tiempo completo, puede ser contratado de fuera, capacitándolo primero
en la cultura corporativa antes de ponerlo a trabajar.

Sin embargo, lo ideal es que salga del mismo personal y que se le

capacite plenamente para el desempeño de su nuevo papel.

En el caso de un facilitador de medio tiempo, o de cargo indexado al

puesto que tiene, también requiere de una capacitación concienzuda para
no revolver las responsabilidades de su puesto con las del facilitador.

El facilitador debe estar verdaderamente comprometido con el concepto

y filosofía de los c.c., ser tenaz y paciente, ya que el avance de los c.c. es
lento y el cambio tarda en reflejarse. Debe mantener una actitud
sumamente positiva y contagiar a los que lo rodean, no dejándose
contrariar por los reveses, sino tomándolos como nuevos retos a vencer y
demostrando con su actitud que todos los problemas se pueden resolver,
si nos lo proponemos.
 Infundir confianza es valioso, debe crear un ambiente propicio para que
los líderes y los miembros de los círculos puedan acercarse a él cuando
tengan dudas o algo no esté bien.

Escolaridad

Aunque no hay una regla exacta al respecto, se ha detectado que han

salido excelentes faciitadores tanto del área productiva como de la
administrativa, por ejemplo: ingenieros, electricistas, pedagogos,
psicólogos, licenciados en relaciones industriales, licenciados en
administración de empresas y contadores, lo cual indica que si bien es
importante que sea una persona preparada, las características de
personalidad cuentan mucho más. Hay estupendos facilitadores sin
ningún título universitario.

Habilidades

La habilidad más importante del facilitador es lograr resultados a través

de la gente. Tener ese don de liderazgo que busque satisfacer las
necesidades de los demás, motivándolos a resolver sus propios
problemas:

Entender a la gente y disfrutar de ella, saberse comunicar y decir las

cosas de manera diplomática, sin herir susceptibilidades y siendo
asertivo.

Debe tener seguridad en sí mismo y una fe absoluta en la potencialidad,

creatividad y buena voluntad de los demás.

Pero también debe entender que cada persona es diferente y que cada
cabeza es un mundo, por lo que aún dentro de la oportunidad de
participación y desarrollo, habrá quienes destaquen y quienes no sean tan
productivos ni activos; unos podrán ser muy apasionados al principio y
poco constantes, después otros lentos pero con un constante avance
progresivo.

Experiencia requerida

Si viene del área productiva, dos o tres años en puestos de supervisión,

pero si domina todo el proceso productivo, será mucho mejor.

En caso de ser una empresa de servicio, será necesario el conocimiento

de los diferentes puestos y cuando menos dos años de jefatura o
supervisión.

Si es el área de personal, de tres a cinco años de experiencia en capa-

citación en los distintos departamentos de la empresa son suficientes.
Círculos de Calidad

Tener conocimientos en relaciones humanas o industriales, manejo de

grupos, aptitudes de capacitador, desarrollo de recursos humanos y
aptitudes de ventas.

Capacitación

Si alguien debe estar totalmente involucrado e inmerso en la filosofía de

los C.C., manejar sus conceptos y dominar sus técnicas, ese alguien es el
facilitador. Deberá tomar un curso de productividad y uno de c.c.,
auxiliándose, si es posible, con las experiencias de otras empresas que lo
hayan implementado o recurriendo a un consultor. El mismo va a ser el
instructor de los líderes permanentemente, por lo que debe desarrollar el
poder de la comunicación efectiva.
 Además se le debe dar la oportunidad de complementar sus
conocimientos dentro de la organización, para que entienda el
movimiento de los diferentes departamentos que no domina, ya que el
personal tiende a no tener fe en alguien que no conoce sus funciones ni
sus necesidades.

Es por eso que si tenemos que traer un facilitador externo por no tener
a la persona idónea en la empresa, ser muy cuidadosos en capacitarlo en
la cultura corporativa, filosofía de empresa y flujo de operaciones.

En las empresas japonesas, normalmente el que capacita es el de

mayor experiencia y dominio de trabajo, lo que ha producido que entre
más asciende de rango, desarrollan más su habilidad de enseñar.

En México, por desgracia, tenemos poco aprecio por la capacitación y

creemos que vale más la capacidad de improvisación; sin embargo, el
verdadero desarrollo está en convertir a cada trabajador en un experto
con profundo conocimiento de lo que hace.

El facilitador tiene la oportunidad de ir haciéndolo, dirigiendo a los

lideres y brindándoles la ayuda de especialistas cuando lo considere
oportuno. El intercambio de experiencias y conocimientos enriquece a
todos los que participan.

El puesto de facilitador, en empresas medianas y grandes, se inicia

normalmente de medio tiempo, pero poco a poco se va absorbiendo en
las actividades a desempeñar y se convierte en un puesto de tiempo
completo.
 Funciones del facilitador

Siendo la pieza clave del sistema, el facilitador elabora un plan de

introducción dentro de la organización, para someterlo a juicio del comité
y recibir sus opiniones para perfeccionarlos.

Planea la publicidad y difusión del concepto, tratando de despertar

curiosidad e interés entre todos los trabajadores.

Elabora el plan de capacitación de los líderes, definiendo horario, lugar,

contenido y materiales de apoyo. También es necesario que lleve agendas
de control de eventos, y gráficas de evaluación de cada actividad que se
llevó a cabo.

Diseña un libro de registro de círculos para ir llevando el récord de sus

logros, los nombres de sus participantes y observaciones por problemas
específicos. Deberá actualizarse constantemente porque los miembros de
los círculos suelen cambiar, existiendo también nacimiento de nuevos
círculos, así como desaparición o cambio de los anteriores.

Asiste a las primeras juntas de los c.c., en calidad de “eminencia gris”,

es decir, escucha y registra todo lo que ocurre en el circulo y brinda su
apoyo si es solicitado, procurando no restar liderazgo a quien encabeza la
junta, después comenta en privado los puntos a mejorar.

Dedica tiempo a escuchar problemas de cualquier miembro o líder que

lo solicite. Abre la comunicación entre los distintos departamentos y el
primer nivel de la empresa. Organiza juntas, cuando sea necesario, entre
círculos o áreas que estén involucradas en un mismo problema. Elabora
reportes de los avances de los c.c.
El coordinador

El coordinador es una variante del facilitador.

Dependiendo del tamaño de la empresa, se da el caso de que un solo

facilitador no es suficiente, sobre todo si nos referimos a aquellas que
tienen instalaciones en varios lugares, o que son muy grandes o tienen
tres turnos.

En estos casos se nombra un facilitador por planta, o por turno, para

cubrir las necesidades de los c.c., y el coordinador será quien forme parte
del comité, encargándose de mantener la comunicación y el control del
sistema entre todas las áreas o turnos, a través de los facilitadores.

Éste es el caso también de los negocios en cadena, sobre todo si son

pequeños. El facilitador podrá cubrir algunos de ellos, pero
geográficamente quizá no sea posible abarcarlos todos. Para esto, lo ideal
es dividir las zonas y designar los círculos que queden a su cargo. Ellos
reportarán al coordinador y mantendrán actualizado el sistema.

El líder

Los líderes también son seleccionados por el comité coordinador, en

común acuerdo con el faciitador. Normalmente son los supervisores o
jefes, aunque excepcionalmente podrá ser un trabajador, si en él hay
dones de liderazgo. Sin embargo, esta decisión hay que hacerla con
cuidado, para no crear conflictos de autoridad con el jefe. El cargo se
acepta voluntariamente y su papel es parecido al del facilitador, aunque
en un grupo más pequeño y con la gente de su departamento; por lo
tanto, las características a desarrollar son las mismas.
 Hacemos énfasis en un detalle muy importante: los supervisores y jefes
tienen tendencia a resolver los problemas ellos mismos. Esta reacción es
quizá automática, por la experiencia y el puesto. ¡Mucho cuidado con
esto! El desarrollo de la capacidad en la resolución de nuevos problemas
para los miembros, depende de la oportunidad que tengan de hacerlo. Es
muy desmotivador para muchos círculos que el líder lo haga todo.
Resolver a través de la gente, es el camino del éxito de los c.c., ya que en
ellos, todos pueden opinar y exponer sus puntos de vista. El líder, por lo
tanto, desarrollará la habilidad de sugerir o inspirar, mas no la de
imponer u ordenar.

El líder es el responsable de su grupo. De él dependerá un exitoso

funcionamiento y la motivación en su grupo. Sin embargo, cuenta con el
apoyo del faciitador en caso de problemas.

Si ha entendido la filosofía de los c.c. y se siente comprometido con el

proceso, no escatimará esfuerzos y él mismo se mantendrá motivado aún
ante los escépticos. El buen facilitador brinda apoyo al principio, pero
poco a poco permite el desarrollo del estilo propio de liderazgo a cada uno
de los líderes; esto favorece un avance más notorio en poco tiempo.

Capacitación del líder

El facilitador elabora el plan de capacitación de los líderes. En México

tenemos un alto porcentaje de jefes y supervisores que se han formado
en la línea de trabajo y que son verdaderos expertos en su desempeño,
pero que han tenido poca oportunidad de capacitarse en otras
habilidades.

Es por eso que al enseñarles el concepto y la filosofía de los c.c., así

como las técnicas de solución de problemas, debemos enriquecer con
mucho, mencionando casos prácticos y ejemplos que comúnmente vemos
a nuestro rededor.

En cuanto a las habilidades humanísticas, como son el manejo del

grupo y la comunicación, es necesario hacer notar que se debe emplear
lenguaje diario, crear un ambiente de confianza que desinhiba a los
miembros, para lograr su participación.

Hacer hincapié en aprender a conocer y respetar a las personas tal

como son y no como queremos que sean. Tenemos una marcada
tendencia al apasionamiento, pero esta pasión se enfría fácilmente, por lo
que también debemos enseñar a regular esta energía y mantenerla activa
por largo tiempo.

Otro punto que vale la pena hacer notar, es que el líder debe aprender
a crear un ambiente igualitario, en el que no haya discriminación de edad
ni sexo, sino que mantenga un ambiente cordial de respeto y tolerancia.

Como la participación de los miembros es voluntaria, el resultado de su

buen desempeño se va a ver en la medida en que se mantenga al grupo
unido, dinámico y activo. Si hay deserción, será oportuno que consulte al
facilitador y hable con el miembro para tratar de retenerlo, pues las
deserciones bajan mucho la moral del grupo.

El facilitador normalmente procurará capacitar muchos más líderes de

los que realmente van a entrar en función, para que siempre tenga
reservas, por si alguno es removido o se enferma.

El líder va ser quien capacite a los miembros de su equipo en las téc-

nicas de solución de problemas y de trabajo en equipo, de manera
práctica, aprovechando cada ocasión para utilizar las diferentes herra-
mientas de los c.c.
 Él programará sus juntas y su contenido, estableciendo el orden del día,
para lograr mejores resultados, con la menor desviación posible durante
su desarrollo.

Llevará formularios de reporte de actividades, ya sea en forma de

agenda o en forma de reportes. Encargará al secretario que pase la lista
de asistencia y en caso de notar faltas o retardos, hablar con quienes los
ocasionen, para comprometerlos en beneficio propio y de los demás.

Tratará de llevar a su equipo al triunfo, para obtener el reconocimiento

y el estimulo para seguir luchando. En caso de que sus soluciones no
hayan sido aceptadas, debe mantenerse firme en buscar otra solución, ya
que por ningún motivo puede permitir declararse derrotado. Los fracasos
deben ser considerados como motivo de nuevos retos a vencer.

Pregonará con el ejemplo la política de “ganamos-ganamos”, evitando

hasta donde sea posible señalar culpable.

Es una buena idea tener juntas mensuales con los líderes en

funcionamiento, para retroalimentarlos, analizar problemas en común o
crear innovaciones en el sistema, así como planear los reconocimientos y
las evaluaciones desde los distintos puntos de vista.

Formar buenos líderes es importante porque estamos preparando

futuros facilitadores potenciales.

Los miembros

Todo el sistema de los círculos está diseñado para llegar a los miembros
de los c.c., que son el máximo recurso de la organización.
 Tradicionalmente, la comunicación de las empresas ha sido a base de
órdenes o informaciones de arriba abajo, es decir, unilateralmente, y muy
pocas veces el nivel gerencial se comunica directamente con la gente.

Al participar en los c.c., se establecen los canales de la comunicación

tanto vertical como horizontal y esto es sumamente motivador para los
trabajadores. Ser tomados en cuenta y poder participar en la toma de
decisiones despierta el entusiasmo y el deseo de lograr triunfos.

Los miembros de los c.c. son invitados a participar por el líder, que una
vez capacitado para el desempeño en las juntas de los c.c., ellos se
registran voluntariamente y participan en las juntas.

Capacitación

El líder va enseñando de manera práctica las técnicas de análisis de

problemas de los c.c., y los miembros las aprenderán poco a poco,
comprendiendo todo su alcance y beneficio entre más casos tengan que
resolver.

También reciben capacitación con respecto a la dinámica en grupo,

oportunidad de hablar y expresar sus ideas asertivamente mejorando sus
relaciones con los compañeros y jefes.

El líder puede escoger un secretario para que le ayude al buen de-

sarrollo de las juntas, o puede hacer este puesto rotativo para mantener
el interés de todos. Esto crea más interés en la capacitación y aprendizaje
de las técnicas.

Los miembros de los c.c., bien capacitados, son líderes en potencia.

 4. En función de quién hacemos nuestro trabajo

¿Cómo se controla la calidad?

Antes de ponemos a trabajar en los c.c., es necesario que entendamos

cómo se controla la calidad. Nosotros producimos la calidad, pero también
nosotros producimos los problemas. De nuestra mente puede salir la
solución a los problemas si aprendemos a detectar lo que los ocasionan.

1. Debemos saber con exactitud cómo hacemos las cosas y cuáles son las
posibles fallas que podemos tener.
2. Pongamos en orden de importancia la lista de fallas.
3. Verifiquemos cuidadosamente con datos concretos cada uno de los
procesos a nuestro cargo.
4. Cuidemos que la calidad no sea responsabilidad de un inspector. Tanto
la cantidad como la importancia de los errores debe tomarse en cuenta
en cada proceso.
5. Anotar por escrito, de manera estandarizada, los procesos y las
modificaciones que hagamos. “¡No repetir errores!”
6. Cuando algo cambie, actuar de inmediato para poner solución a este
efecto.

El control de la calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los

departamentos.

Los elementos que integran la empresa son parte activa de la calidad.

El concepto proveedor-cliente

Si de verdad entendemos que el control de la calidad es responsabilidad

de todos,, el compromiso para trabajar eslabonados buscando en cada
paso la calidad excelente, debe tener importancia no sólo en un
departamento, sino en el anterior y el posterior.

El concepto proveedor-cliente es un ejemplo muy gráfico. Si una

empresa quiere trabajar con calidad, deberá proveerse de insumos de
calidad, con proveedores de calidad.

A estos insumos añadirá su esfuerzo máximo, para elaborar productos

de calidad y así ofrecer al cliente su mejor resultado.

Enfocado esto al interior de nuestra empresa, podremos ver que cada

departamento tiene su departamento proveedor y su departamento
cliente. ¿Están cada uno de ellos trabajando para dar su mejor esfuerzo al
departamento cliente?

¿Solicitan a su departamento proveedor, con la debida anticipación, sus

requerimientos, en la cantidad, calidad y tiempo para que pueda
programar su trabajo de manera efectiva?

Pensar en el lugar del otro, nos amplia la visión de lo que debemos

hacer. Sir Winston Churchill decía: “Si cada uno se limita cumplir con su
deber, hundiremos al reino”.

Hacer un poco más por los demás, es lo que redundará en beneficios

para nosotros. Extender la responsabilidad de mi departamento hacia los
puestos vecinos, pensando un poco por ellos, efectiviza el trabajo, mejora
las relaciones. ¡Todos ganamos!

Y este concepto se puede aplicar aún hasta llegar al nivel individual.

Lograr que la filosofía de trabajo sea “trabajar pensando en el cliente”, le
da el valor a lo que hago.
 Tener una clara conciencia de la interdependencia nos ayuda mucho
para trabajar en grupo y unimos para luchar por los objetivos comunes de
la empresa.

Capacitación

Al implementar el sistema de c.c., de hecho vamos a tener un sistema

de capacitación permanente en el cual la gente aprende no sólo de las
experiencias y conocimientos de los demás, sino que además podrá
enriquecerse con pláticas y consultas de especialistas, asesores externos
y hasta concursos de capacitación especializada, si éste es el caso.

La gran diferencia entre la capacitación obtenida por los C.C. y la que

propone la empresa para la mayoría de los supervisores o secretarias,
consiste en que los primeros la solicitan una vez que han detectado la
carencia específica de conocimientos, mientras que a los segundos “los
mandan” y lo más probable es que asistan con el ánimo de señalar las
deficiencias o fallas del curso, más que con el espíritu de aprovecharlo.

Sin embargo, ahora vamos a referimos a la capacitación concretamente

en los c.c., con el objeto de implementar el sistema.

Todos los niveles de la empresa requieren de capacitación acerca de los

c.c., aunque con distintos enfoques.

La alta dirección

Entre más alta es la jerarquía, más grande es la necesidad de

capacitación. Si consideramos a la empresa como un cuerpo humano, la
cabeza es donde esencialmente debe enfocarse la capacitación, ya que de
ahí brotan todas las ideas y acciones que ejercerá el cuerpo.
 Esto no quiere decir que la gerencia vaya a asumir el trabajo de los c.c.
No obstante, el verdadero rendimiento al aplicar los C.C. se obtendrá sólo
si la cabeza de la organización, sea pequeña o mediana, ha logrado
entender con toda profundidad el concepto, asimilando su filosofía y
pregonando con su ejemplo.

Es muy aconsejable que asista a un curso de c.c. o a convenciones o

eventos relacionados con los mismos, para ampliar sus conocimientos;
escuchar experiencias de otras empresas enriquece.

Las juntas mismas deben tratar de llevarse de acuerdo con el método

de los c.c., para eficientarlas, siempre y cuando no sean juntas
informativas.

El facilitador y / o el coordinador

Después de que haya tomado un buen curso de c.c., el facilitador debe

aplicar prácticamente, entre su gente, todas las técnicas y herramientas
de solución de problemas para lograr un completo dominio y
entendimiento de las mismas.

Por otra parte, también es muy recomendable que lea otros estudios
referentes al c.c., enlistados al final de la obra, para aumentar sus
conocimientos.

Como el sistema de los c.c. no es un traje estandarizado, cada cual

tiene que elaborar el suyo propio, a la medida de su empresa y de
acuerdo con sus necesidades. Por ejemplo, al elaborar los formatos de
control, los sistemas de información, etcétera, se tienen que crear de
acuerdo con quienes los van a utilizar.
 El facilitador va a ser quien capacite a los líderes; sólo de su efectividad
como capacitador dependerá la preparación de los mismos.

También existe la modalidad de contratar a un asesor externo para que

capacite a los lideres. Esto depende muchas veces del plan de
implementación que se vaya a realizar.

Los lideres

Para la primera capacitación de líderes, el comité hará una selección de

supervisores o jefes, para invitarlos a tomar este curso y prepararlos a
desempeñar su nuevo rol.

Lo ideal seria lograr que los líderes supieran tanto como el facilitador
acerca de los c.c., pero de todos modos, existe un prototipo de ca-
pacitación.

Normalmente el curso es de 20 horas de duración, y dependiendo de

los niveles de escolaridad, preparación previa o cursos que se hayan
tomado. Éstas podrán reducirse o aumentarse.

Puesto que en México tenemos una fuerte proporción de jefes y

supervisores que se han formado en el área operativa, seria muy
recomendable capacitarlos también en los aspectos humanísticos
naturales, ya que esto, además de que les complementaría sus dones, les
sería de mucha utilidad a la hora de manejar los c.c.

Entre más participativa sea la capacitación, más podremos auxiliar a

los futuros líderes para que desempeñen un buen papel. El contenido de
la capacitación se basará en los dos aspectos más importantes de los c.c.,
las técnicas o herramientas (tormentas de ideas, obtenciones de datos,
uso de gráficas, análisis de Pareto, análisis básico de causa y efecto,
análisis del proceso de causa y efecto, así como la presentación a la
gerencia y el plan de implementación de su propio circulo).

Y por otro lado, la filosofía y los objetivos de los c.c., su

funcionamiento, el manejo de grupos, los registros que deben llevar y
sesiones de preguntas y respuestas, para ir aclarando dudas sobre la
marcha.

Es aconsejable que se maneje un caso práctico, con el objeto de que

los futuros líderes apliquen sus conocimientos recién adquiridos, probando
su utilidad.

El facilitador deberá practicarles un examen con el objeto de verificar el

alcance de lo aprendido. Aunque los jefes y supervisores no estén muy
acostumbrados a que se les examine, esta prueba les ayudará a
corroborar sus conocimientos.

Los miembros

La capacitación en cascada se lleva a cabo. Una vez que el líder ha sido

aprobado y elegido para llevar adelante un círculo, él platica y motiva a
su gente a participar. Con los voluntarios forma su círculo e inicia su
programa.

Con el orden y programa de la junta, iniciará la capacitación de los

miembros de su círculo, explicando los objetivos y el funcionamiento del
sistema. Posteriormente alentará al grupo para que bauticen a su equipo
de trabajo. Esto creará un espíritu de pertenencia y funcionará como el
coagulador del grupo.

En su siguiente junta, elaborarán su propio código de conducta,

utilizando la técnica de tormenta de ideas. El líder tendrá cuidado de
explicar las reglas del juego antes de iniciarlo y de esta manera podrá
guiar al grupo sobre la marcha.

En cada una de las juntas, el líder utilizará las distintas herramientas,

según se vayan requiriendo, al ir trabajando con los problemas. Hacer
énfasis de cómo se usan y cuáles son sus aplicaciones, hace que los
miembros vayan aprendiendo sobre la marcha, animándose a saber más
e interesarse en los resultados.

La técnica de presentación a la gerencia es quizá una de las más

emotivas, ya que van a ser los protagonistas de su proyecto y propo-
sición. Algunos tendrán un gran temor de hablar frente a la “gente
importante de la empresa”, pero al hacerlo, crecen en seguridad y re-
conocimiento.

Otras técnicas

La mayoría de los círculos funcionan normalmente bien con las técnicas

básicas que se enseñan en el primer curso. Sin embargo, hacemos notar,
que dependiendo del tipo de empresa (las de alta tecnología,
investigación o de ingeniería) pueden requerir de otras técnicas más
avanzadas, como son:

1. Diagramas de dispersión.
2. Histogramas.
3. Cartas de control.
4. Técnicas de estratificación.
 5. El manejo de las juntas

Las juntas

Las juntas o reuniones se inician con el “plan piloto”. Comúnmente se

realizan una vez por semana y duran una hora. Sin embargo, existen
variantes, según el tipo de empresa y el grado de dificultad para la
periodicidad de las juntas. Pero el hecho de hacerlas el mismo día a la
misma hora, facilita recordarlas.

El lugar para llevarlas a cabo puede ser el comedor de la empresa, el

salón de capacitación, o en el mismo lugar de trabajo, teniendo cuidado
únicamente de evitar lugares ruidosos o de mucho movimiento, ya que
impiden la concentración.

Hay que procurar que los miembros se puedan sentar cómodamente,

tener un rotafolio, marcadores, agenda o block de reporte, hojas de papel
extendido. En caso de requerir algún proyector y pantalla o cualquier otro
tipo de material, el líder deberá tenerlos preparados con anticipación.

Los pizarrones son prácticos, pero también tienen la desventaja de que

se borran y no quedaría constancia del proceso de trabajo que se realizó
en la junta.

Hay que tratar de utilizar papeles grandes, con visibilidad para todos,
ya que esto ahorra explicaciones y evita confusiones. Los cuadernos
pueden ser utilizados individualmente, pero resultan poco adecuados para
trabajar en grupo.
 El líder puede contar con la ayuda de un secretario, que puede ser
elegido por el grupo, o ser un puesto rotativo, para que todos tengan
oportunidad de hacerlo.

Es importante llevar la lista de asistencia, y en caso de que algún

miembro no haya asistido, ponerlo al corriente en el curso de la semana,
para que no pierda el interés en la participación.

En la agenda se anota el Orden del Día, que el líder previamente

realizará y circulará entre los miembros.

Todo por escrito

El uso del rotafolio tiene importancia. En primer lugar, facilita la visión

de los participantes acerca de lo que se está anotando.

Su otra función vital es llevar un registro de todo lo realizado en la

junta.

El líder o el secretario, al iniciar la junta, anotará:

De esta manera, podremos llevar un registro por orden cronológico,

tanto para repasar la sesión anterior como para hacer las presentaciones
a la gerencia: nos servirá de apoyo y es mejor usarlas tal cual que
hacerlas en limpio, ya que dan más autenticidad al trabajo.
 La agenda servirá para anotar el orden del día de cada junta, y es un
valioso auxiliar para que el líder dé seguimiento a sus proyectos.

Puntualidad

Como el tiempo de las juntas es normalmente de una hora, busquemos

la manera de hacerla muy productiva, motivando la puntualidad.

Comenzar y terminar a tiempo hace que la gente se acostumbre a que

tenemos que respetar el tiempo de nosotros mismos y el de los demás.

Si damos mucha tolerancia al inicio, probablemente perdamos el 25%

del tiempo de junta, lo cual nos afecta en resultados; y si tratamos de re-
poner el tiempo acabando un poco más tarde, los puntuales se
molestarán.

Si hemos logrado un buen equipo y estamos avanzando en nuestros

proyectos, muchas veces, voluntariamente, el grupo decide quedarse más
tiempo, lo cual es indicio de que vamos bien.

Se pueden desarrollar otros tipos de control, a criterio del líder o del

facilitador, pero siempre buscando la simplificación.

Problemas de los círculos

Existe una serie de factores que pueden influir negativamente en los

Círculos, o inclusive, hacerlos fracasar. Muchos se pueden evitar
atendiéndolos a tiempo.

1. Falta de apoyo gerencial. Los círculos se vuelven muy vulnerables si

la gerencia no les da importancia. Como esto representa un cambio y
la gente no conoce sus resultados, el apoyo e interés de la gerencia
 motiva a seguir adelante, aunque los primeros resultados no sean tan
glamorosos.

2. La gente negativa se dedica a desmotivar. Tenemos que entender

que todos somos diferentes y que no es posible que el 100% de la
organización esté enamorada de los círculos. Las personas que no los
aceptan pueden tener dudas o problemas al respecto, como no desear
perder el poder de mando haciendo a la gente participar en la toma de
decisiones, jefes satisfechos de haber llegado y no estar dispuestos a
cambiar, los faltos de fe, etcétera. La mejor manera de acallarlos es
demostrando que los C.C. producen resultados.

3. Problemas fuera de su área. En un principio, algún círculo puede

pretender corregir un problema de otro departamento. Silo hace, el
departamento corregido se sentirá mal y lo más probable es que
obstaculice los resultados. El facilitador debe tratar de que no se
invadan otras áreas.

4. Conflictos con otros mandos. Es posible que el jefe inmediato esté

muy entusiasmado con su grupo, pero ser objeto de bloqueo por parte
de algún jefe celoso. Si éste es el caso, invítenlo a participar o
infórmenlo de lo que se está haciendo, para que comparta el
entusiasmo, o se sienta tomado en cuenta.

5. Falta de publicidad o exceso de la misma. Cuando no se ha

divulgado el concepto de los C.C. entre los miembros de la empresa, la
gente no le da importancia, y suponen que no tienen apoyo gerencial,
lo que produce cierta inseguridad. El facilitador deberá actuar, ponien-
do cartelones publicitarios, o una carta del gerente debidamente fir-
mada, invitando a formar parte de los C.C.
 Si, por el contrario, se ha hecho demasiada publicidad, se habrán
creado tantas expectativas que tal vez los primeros logros de los C.C.
parezcan un pobre resultado. Si éste fuera el caso, hay que hacer del
conocimiento general que se trata de un proceso que poco a poco irá
tomando fuerza y que debemos alentar a los pioneros.

6. Demasiadas expectativas de provecho financiero. El área de

costos y finanzas estará a la expectativa en la obtención de rápidos
resultados económicos, pensando que con la sola implementación debe
haber un rendimiento: esto no es posible, ya que será de manera
paulatina como se acumulen los resultados. Puede haber un proyecto
que detecte un enorme ahorro notorio, pero no es lo común.

El verdadero resultado financiero se logra cuando la gente de la

empresa ha creado una verdadera conciencia de calidad y
productividad; sólo de esta manera, en todos y cada uno de los
puestos habrá ahorros y buenas ideas de productividad.

7. Cuando dos círculos abordan el mismo problema. Si esto sucede,

cosa común cuando hay varios círculos en una misma área, el
facilitador deberá informar de lo que está sucediendo y tratará de que
el primero que lo propuso, lo trabaje. También pueden trabajarlo
conjuntamente, si se presta el caso, para que entre dos círculos lo
solucionen. Puede suceder que decidan cambiar su proyecto.

8. Cuando no hay avance en el proyecto. Hay círculos que se

estancan porque han perdido el objetivo o porque la solución no está a
su alcance. El facilitador debe ayudar a reorientarlos.

Sobre la marcha y dependiendo del tipo de empresa, podrán surgir

problemas que entorpezcan a los círculos, pero recordemos que la actitud
de toda la organización debe ser: «Todos los problemas tienen solución”,
así que debemos buscarla insistentemente.

La importancia del apoyo del comité, así como la tenacidad y per-

sistencia del facilitador, juegan un papel muy importante en el buen
funcionamiento de los círculos.

Recordemos que los problemas los crea el hombre, por lo tanto, es el

hombre quien debe resolverlos.

Integración generacional

Es interesante en nuestras empresas saber en dónde está el grueso de

la población laboral, sacando la edad promedio, pero normalmente resulta
que casi en la totalidad de las empresas tenemos un conflicto
generacional.

Los mayores generalmente están poco dispuestos al cambio. Como han

acumulado gran experiencia en el trabajo, consideran sabérselas de
todas, todas, y han perdido la humildad por aprender. Sin embargo, ellos
son muy valiosos, ya que su experiencia y capacidad de análisis pueden
aportar excelentes resultados a los proyectos.

Los jóvenes, en cambio, llegan con sus ideas revolucionarías, creyendo

que todo lo pasado ya no sirve, sin pensar que muchas de las tradiciones
tienen una razón vital de ser, y que los procesos son siempre el resultado
de experiencias pasadas.

Como todos tienen parte de razón, los C.C. son una excelente
oportunidad de integración generacional, ya que los jóvenes nos indican
las tendencias de cambio en los mercados, siendo los sensibilizados a la
innovación, ya que tienen mayor disponibilidad hacia el cambio. Ellos nos
dirán el qué, y los mayores, con toda su sapiencia, pensarán cómo hacer
posible las ideas; con lo que tenemos tanto en recursos, gente,
capacidad, etcétera.

Plan piloto

¡Tenemos a todo mundo en expectativa! Iniciar bien es importante. El

plan piloto consiste en hacer funcionar los primeros círculos. Escojamos
los dos o tres departamentos donde la gente es más positiva y con líderes
entusiastas. Tres círculos son un buen número para empezar, ya que el
facilitador podrá atenderlos bien e ir aprendiendo a la par. “No hay que
sembrar en invierno, porque esos esfuerzos no darán resultado.” Hoy en
día, hay gran inestabilidad en las empresas, por lo que hay que crear y
esperar el momento oportuno para empezar. Si la gerencia tiene un
problema terrible o esté sin solucionar un conflicto laboral, es mejor
esperar un poco a que las cosas se calmen para iniciar.

Podemos dar dos o tres meses de plazo para pensar en la expansión. Al

cabo de este tiempo, podremos empezar a ver los resultados, para
seleccionar otros grupos e ir, poco a poco, aumentando la cantidad de los
mismos. Informar a la gente de lo que se está llevando a cabo, además
de ser una atención con los demás, crea expectativas y aumenta el deseo
de actuar.

En caso de una empresa pequeña, muy rápidamente estará

funcionando toda ella; la ventaja es que la comunicación, resultados y
participación se logran muy rápido. La desventaja es que como hay poca
variedad de asuntos a tratar, puede volverse monótona fácilmente. Si
esto fuera así, hay que seguir motivando no sólo con solución de
problemas, sino con prevención, mejoras o cambios, nuevos proyectos, y
de esta manera, no habrá fin. Recordemos que los C.C. son un medio, no
un fin en sí mismos.
 La empresa mediana tarda más en ponerse a trabajar en su totalidad,
pero tiene la oportunidad de ir enriqueciendo a cada una de las diferentes
áreas, con los resultados que han estado obteniendo en otras secciones,
creando un sano espíritu de competencia.

Si no hubiera competencia, no sería necesario ingeniar nuevas ideas ni

estrategias. La competencia es saludable, pues nos cura de la posible
miopía de no poder prever el futuro ni estar listos para enfrentar el reto
del cambio.

El buen manejo de esta competencia estará en combinar la agresividad

con la interdependencia. Dentro de los círculos, el que más sabe,
enseñará más, y el que más puede, hará más, pero siempre orientados a
que sea en beneficio y reconocimiento del grupo. A la larga, resulta que
alguno que empezó muy lento y no se veía muy convencido, se convierte
en un fanático y lleva a su equipo a la cabeza.

Para el plan piloto, debemos estar conscientes de que todo puede

suceder. El facilitador tendrá que estar muy al pendiente, pero teniendo la
sutileza de no interferir en el plan del líder.

Asistirá a las juntas en calidad de oyente, procurando intervenir lo

menos posible. Después de la junta, se reunirá con el líder y comentarán
los puntos a mejorar.

Es importante que lleve los registros de los círculos y sus avances, y

vaya previniendo las presentaciones a la gerencia, ya que puede haber
círculos de rápidos resultados y es necesario que haya respuesta rápida a
sus gerencias.

También tendrá listo el plan de reconocimientos que previamente habrá

elaborado con el comité coordinador.
 El comité y las gerencias medias estarán interesadas en los avances,
por lo que el facilitador los mantendrá informados, ya sea a través de
juntas o de reportes escritos.

Costo-rentabilidad

La preocupación de la gerencia en cuanto al costo-rentabilidad del

sistema es muy justa. ¿Cuánto nos va a costar el sistema? Será la
pregunta que invariablemente se cuestionará.

Aunque el dato numérico no se puede precisar porque depende del

tamaño de la organización, podemos decir que su costo inicial será el de
la capacitación que se imparta.

Otro de los gastos son las horas-hombre que se dedicarán a las juntas,
que normalmente las pone la empresa. Además proveerá del material que
se utiliza en las juntas, tales como rotafolios, papelería, y en caso de que
sean necesarios, materiales especiales para uso específico de algún grupo
que lo solicite.

Los reconocimientos también entran dentro del plan de gastos de los

círculos y el comité coordinador decidirá junto con el facilitador cómo
premiar.

Tenemos que considerar que dentro de las soluciones propuestas por

los círculos, algunas requerirán un gasto extra o alguna inversión, como
compra de maquinaría o refacciones, etcétera, pero vale la pena hacer
notar que así el 90% de las soluciones que proponen no cuestan casi
nada o pueden ser incluidas dentro del gasto normal del departamento.

Los beneficios en pesos se podrán ver en muchos de los casos

directamente, como es el caso de un círculo que encontró la manera de
cortar los materiales cambiando la colocación de los suajes y esto
representó un ahorro de tonelada y media de material por orden.

Otro caso es el de un grupo que revisando su proceso, detectó que

había un paso que se duplicaba, haciendo perder tiempo o retardando la
fluidez del trabajo. Al eliminarlo, ahorraron un 30% del tiempo de
producción.

Otro más detectó que los materiales que surte un proveedor algunas
veces no llenan los requisitos de calidad, pero esto no se podía detectar a
su recibo, porque venían enrollados.

Crearon una mesa con iluminación especial para poder revisar cada
rollo antes de pasarlo al proceso de corte. Ahí mismo desechan los rollos
con defecto y marcan con cinta aquellos que tuvieran tan sólo un pequeño
defecto tolerable.

Esto ahorró al final un 30% de piezas por componer o corregir.

En contabilidad hubo un círculo que se coordinó con el departamento

de cómputo, para crear entre ellos un sistema que evitara el riesgo de
error en digitación de póliza o aplicación de las mismas.

Esto representó el ahorro de la persona que verificaba los datos y

agilizó la entrega de información.

Sin embargo, de los beneficios que no se pueden cotizar en pesos, y

que son muy importantes, están:

• El cambio de actitud hacia el trabajo y la responsabilidad de equipo.

• El espíritu de ahorro.
• La conciencia de calidad.
 • La mejora del ambiente de trabajo.
• La reducción de accidentes, retardos, ausentismos y rotación de
personal.
• El incremento de la productividad.
• La mejora de la marca en el mercado.
• Y la más importante: La satisfacción del cliente.

Premios y reconocimientos

La importancia de las presentaciones a la gerencia no se debe

subestimar, ya que es quizá la forma más motivadora de reconocer
públicamente a los trabajadores.

Las presentaciones se hacen siempre en equipo y se premia en equipo.

Poder tener comunicación frente a frente con los altos niveles de la
empresa, recibir sus opiniones y felicitaciones, hace sentir que vale la
pena luchar por la resolución de problemas.

Hablar frente a todos y decir cuáles son los logros, y recibir aplausos,
emociona y fomenta el espíritu de superación.

Para muchos representa un gran acto el hacerlo, por lo que el líder

deberá prepararlos, animándolos a que hagan su parte.

Hay muchas maneras imaginables de premiar y dar reconocimiento:

 Se puede premiar con dinero, pero no es muy recomendable, porque es
muy difícil determinar “cuánto” vale una idea en relación con otra.
Además, si tratamos de retribuir una proporción de lo ahorrado o ganado,
la gente dejará de pensar en problemas de calidad y se irá a los de
cantidad, no cubriéndose los objetivos de los C.C. por un mal sistema de
reconocimiento.
 6. La actitud de resolver problemas a través de las técnicas
básicas

Actitud de resolver problemas

La filosofía china nos dice que tenemos que aprender del agua: “Es
bueno ser resistente como el agua, que viene una y otra vez, y acaba por
desgarrar la fuerza rígida, que no cede a ella y se opone a su paso

Todos los planteamientos para resolver los problemas o proyectos que

vamos a ejecutar en los c.c. deberán ser cuestionados con las siguientes
palabras clave:

1.Qué El objeto de lo que vamos a trabajar.

2.Cómo Con qué medios, qué plan, etcétera.
3.Cuándo Fijarnos el tiempo que vamos a emplear.
4.Quién Asignar a las personas que van a ejecutar las cosas.
5.Dónde Definir el o los lugares para hacerlo.
6.Porqué Todos los razonamientos para lo que hacemos.

Si queremos asegurar que un proyecto obtenga buenos resultados,

debemos tener un buen plan y un buen ánimo de equipo.

Casi siempre al inicio, todos contamos con un buen ánimo de equipo,

pero cuando empiezan los tropiezos, la gente trata de pasarse las culpas
y empieza el desánimo.

El buen líder debe cuidar que su equipo esté siempre dispuesto a

localizar soluciones y no a buscar culpables.

La meta está fijada y no debemos perder de vista el objetivo.

 Este ciclo se pone a girar y debe ser la voz de nuestra conciencia para
cada uno de los trabajos que realicemos, porque al estar girando dentro
de él, iremos ascendiendo en la espiral de la buena calidad.

Ejemplo:

Problema. Productos defectuosos en el departamento de empaque.

1.Planear: Analizando los productos, detectamos que hay un defecto en
la colocación del molde.
2. Actuar: Por escrito hacemos las indicaciones de cómo colocar el molde
correctamente.
3.Verificar: Periódicamente un miembro del círculo se responsabiliza de
examinar que se está llevando a cabo, checando el producto.
4. Mejorar: El círculo busca la manera de prevenir el problema, pensando
en un adaptador para el molde, de modo que no admita riesgo
de error.
 Los datos que obtengamos no deberán expresarse así: ¡Ahora lo
hacemos “mucho mejor”, ya “casi no tenemos defectos!

Un buen círculo se expresa así: De los 43 defectos que detectamos, que

representan el 3% de la producción, logramos reducir con nuestra
solución hasta el 0.5%. Ahora tan sólo siete piezas promedio salen mal,
pero tienen otra causa que vamos a trabajar próximamente.

“Más o menos, casi, un poco, creo que, bastante más”, etcétera, no

nos indican en concreto nada. La gente de los círculos pronto dominará un
nuevo vocabulario estadístico que los hace más analíticos y concretos.

Las técnicas básicas de los C.C.

Para poder analizar, prevenir o solucionar problemas, contamos con las

técnicas básicas, también llamadas Herramientas de los c.c., que han sido
pensadas para que se apliquen en el frente de trabajo. Los miembros de
los círculos llegarán a dominarlas y manejarlas eficientemente, si
participan con entrega en las juntas.

No basta con que las estudiemos, la verdadera utilidad estará en su

aplicación y uso constante. Recordemos que las técnicas son el medio,
mas no el fin del control de calidad. Éstas deberán ser utilizadas para
mantener una actitud permanente de mejora en el ambiente de trabajo y
en los resultados del mismo.

Mucha de nuestra gente tiene temor por aprender, debido a que hace
tiempo que ya no estudia, o que tal vez muy pocas veces toma el lápiz y
esto le hace sentir conscientemente que no puede.
 Hay algunos puntos que conviene resaltar para lograr una buena
motivación para el aprendizaje.

1. Despierte el deseo de aprender, evite lo complicado, trate de explicar

de la manera más sencilla posible.

2. Enseñe cuán efectivo es saber las técnicas del control de calidad,

invitando a cada uno a que hable, envolviéndolos con sus experien-
cias, para hacerles más familiares los usos.
3. Busque tantas aplicaciones prácticas como sea posible, y enriquezca
con muchos casos, para ampliar la visión del uso.

Antes de empezar la enseñanza, es conveniente hablar de dos o tres

casos de problemas tratados por los círculos, nombrando las técnicas
empleadas en el proceso de análisis, obtención de datos y localización del
problema principal. Esto creará un poco de expectación por saber en qué
consisten y cómo se manejan.

La tormenta de ideas

Ésta es una técnica muy versátil y aplicable en casi todos los casos en
que se trate de generar ideas en grupo, pues la capacidad imaginativa de
las personas no tiene límites, además de que se puede usar indis-
tintamente con grupos de alto o escaso nivel de preparación.

Se reúnen las personas y se les explica el tema sobre el cual se van a

generar las ideas. Entre más concreto sea el tema, mejor.

Si por ejemplo vamos a iniciar una de las primeras juntas de los

círculos y tenemos que identificar un primer problema, podemos decir al
grupo: “Nuestro tema para identificar el problema que vamos a
seleccionar será: ¿Qué problemas tenemos en nuestro departamento?
Piensen en todos los que hayan detectado, sin importar si son grandes o
pequeños”.

El líder va a conceder la palabra a cada uno de los miembros por turno,

ya sea de derecha a izquierda o viceversa, permitiendo que cada uno dé
una idea por turno, y anotándola en las hojas de rotafolio.

Procure motivar a que saquen muchas ideas, pero si alguno de los

participantes no tiene ninguna, podrá decir “paso”. El líder no debe tomar
partido por las ideas o criticarlas, ya que esto hace que el criterio del
grupo sea dirigido hacia su opinión. Recuerde: el objetivo es que todos
participen con sus propias aportaciones.

Ya que están apuntadas todas, entremos a la sección de la discusión de

las ideas. Ahora sí podemos criticarlas o apoyarlas, cuestionarlas o
examinarlas. Pero con cuidado, porque se critican o apoyan las ideas, no
a las personas. Hay que independizar la idea de la persona para no herir
susceptibilidades.

Ahora procedemos a la votación. Se puede votar tantas veces como

importante nos parezca la idea. Siempre se vota a favor y no en contra.
Una vez concluida la votación, se circulan las ideas más importantes. Se
pueden enlistar de mayor a menor, para ir resolviendo una por una,
aunque es recomendable revisar la lista cada vez, pues se puede alterar
el orden de importancia.

Tormenta de ideas con evaluación de pros y contras

Ésta es otra modalidad de la tormenta de ideas, con la peculiaridad de

que en ésta, la gestación de las ideas se produce evaluando una idea
central, que previamente ha sido la elegida.

Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en

medio de la hoja, anotando en la primera columna la palabra pro y contra
en la segunda. El líder invitará a los participantes a pensar todos los posi-
bles pros y contras que pueda tener la idea central. Uno por uno y una
idea por vez, irán opinando los miembros, señalando si es en pro o en
contra.

Una vez agotadas las ideas, cuando todos digan “paso”, vamos a la
discusión de las mismas, para recalcar su validez o poca importancia. No
olvidar que se discuten las ideas y no a las personas.

Posteriormente pasamos a la evaluación.

Con valor de ponderación del uno al lO, calificaremos cada una de las
ideas. El líder dirá: En la columna de los pros, la idea número uno “facilita
el trabajo”, ¿cuántos puntos?, y los participantes irán calificando
nuevamente uno por uno, cada una de las ideas.

Cuando hayamos concluido con la columna de los pros, hacemos lo

mismo con la de los contras.

Para finalizar, totalizamos las cantidades de cada columna y podremos

ver si la idea vale más en pros o en contras.
 Este análisis sirve para la toma de decisiones.

Las dos aplicaciones inmediatas que podemos hacer para la práctica de

la tormenta de ideas son: la selección del nombre del círculo y la
elaboración del código de conducta.

El líder indicará a su círculo que es muy importante que tengan un

nombre que los identifique, los motiva a que piensen en todos los posibles
nombres que les gustaría tener. Algunos grupos gustan de poner nombres
científicos, otros motivadores, algunos más, jocosos. Cualquiera es
bueno, siempre y cuando haya sido escogido por la mayoría.

La importancia del nombre se empieza a notar, cuando aumentan los

círculos y tiene que destacar. Equivale al nombre de los equipos de fútbol
o béisbol. Pronto estarán orgullosos de su equipo.

El código de conducta

Es muy buena idea establecer las reglas del juego dentro de nuestro
círculo, con el objeto de facilitar nuestro desempeño en él.

Este código de conducta se elabora en las primeras sesiones y

mediante la tormenta de ideas.

El líder explica claramente los objetivos de los c.c. y cómo se van a

manejar las juntas. Posteriormente sugiere que se elabore el código de
conducta y motiva a todos a pensar cómo deben comportarse para
participar productivamente en las juntas y, sobre todo, con calidad.

Inmediatamente fluirán las ideas, las cuales se irán enlistando en

orden. Una vez que se tengan todas, se pasa a la discusión y a la votación
y se dejarán las principales, o todas, si así lo prefieren los participantes.
Se pasan en limpio y se colocan en alguna parte visible durante las
juntas, para que las memoricemos.

Toma de datos

El control estadístico de la calidad se obtiene de la toma de datos

concretos acerca del problema que estemos investigando. La información
de hecho existe, sólo hay que registrarla de las fuentes de donde suceden
los hechos.

Son varias las formas de obtenerlos, así que vamos a referirnos a las
más frecuentes.

El muestreo

El muestreo se puede usar tanto para prever como para analizar los
datos. Se utiliza en los procesos o en los productos terminados, encues-
tas, pruebas, etcétera.

Existen cosas que se tienen que probar al 100%, para asegurar la

calidad, como son las válvulas de los tanques de los buzos, o las jaladeras
de los paracaídas, etcétera. Sin embargo, la gran mayoría de las cosas se
pueden mostrar selectivamente, para formarse un criterio del total.

Otras variaciones del muestreo son: los análisis químicos de los

productos, los análisis médicos, las encuestas y las pruebas destructivas,
tales como abrir las latas de comida para analizar su contenido, o estrellar
un carro con control remoto, para ver los diferentes efectos y resistencia
de los materiales empleados.

Cuando el círculo decida muestrear, primero se pondrán de acuerdo

sobre los datos que van a recolectar, determinando si van a ser muestras
selectivas o destructivas, con qué periodicidad, de cuál lote, etcétera, y
ya teniendo los encargados del muestreo, indicándoles el plazo para
efectuarlo.

Uno de los puntos que tenemos que cuidar es que las muestras sean
realmente representativas de lo que vamos a verificar.

Por ejemplo, si tomamos diez piezas al inicio del día de trabajo de la

línea de producción y sacamos los datos de ellas, lo más probable es que
no sean tan representativas, como si tomáramos una cada hora, y si es
posible, de cada turno.

Si sacamos datos del congestionamiento de las líneas telefónicas en

una sola área, quizá la información no esté completa; deberíamos
tomarlos en las áreas principales y en las distintas horas del día.

Ahora bien, para que esta información sea útil, debemos hacer unas
formas denominadas listas de cotejo, en las cuales se anotarán los datos
más importantes de los puntos del muestreo.

Cuando realicemos investigaciones de datos, es preferible tomar datos

de más que de menos, ya que con una información pobre, corremos el
riesgo de tomar decisiones equivocadas.

Lista de cotejo

Todo tipo de lista para verificación es una lista de cotejo. La lista de

asistencia, la de procesos en la revisión de un motor, la lista de
ingredientes para elaborar una fórmula química, la del control de registros
de pacientes en un sanatorio, etcétera.
 Para que nos acordemos con mucha sencillez, pensemos en la que más
tiene que ver con nuestra vida diaria, “la lista del supermercado”.

Hay listas muy importantes, como la de revisión antes de que

despegue un Jumbo jet o un buque petrolero: Nada debe fallar, nada
debe olvidársenos de revisar.
 Esquemas

Una manera muy gráfica de describir la información con el mínimo de

palabras son los esquemas. Dependiendo de lo que vamos a registrar,
muchas veces los esquemas son una estupenda solución para obtener la
serie de datos a recabar.

Los hay de muchas formas, tales como el diagrama de una maquina,

para registrar sus posibles fallas en el lugar donde se originan; el plano
de una fábrica, para indicar los cuellos de botella en producción, causados
probablemente por la distribución; el calendario, para marcar los días con
compromisos de horas extras; las dentaduras inferior y superior que
aparecen en la hoja de control del dentista, en donde registra el tipo de
problemas y el lugar exacto, etcétera. En los estudios de mercadotecnia,
las fotografías aéreas sirven para detectar zonas de mayor circulación de
gente, tipos de comercio, etcétera.

Cabe mencionar que para aprovechar mejor los esquemas y otras

formas de datos, podemos emplear diferentes tipos de mercado,
anotando a qué se refieren. Esto permite obtener una buena cantidad de
datos simultáneamente y sin mucho trabajo.

Por ejemplo, si estamos revisando la producción de unas refacciones

con problemas, podríamos poner las siguientes marcas:
 Hoja de trabajo

Una buena hoja de trabajo nos permite obtener una gran cantidad de
información de manera ordenada y clara.
 También nos sirve para vaciar la información que conseguimos a través
de la lista de cotejo, el muestreo o los esquemas, y para poder valorar y
totalizar los datos.

Son hojas fáciles de diseñar, en las que mediante columnas verticales y

horizontales clasificamos los datos.

1. El lapso que vamos a verificar: Puede ser de unas horas, días,

semanas y tal vez hasta meses.

2. El tipo de datos que vamos a recabar: Diferentes tipos de errores,

cantidad de piezas por proceso, tipos de egresos y cantidad, los tipos
de reclamaciones de los clientes, clases de enfermedades por las que
falta el personal, etcétera.

3. La columna para poner el valor de ponderación: Los datos que estamos

obteniendo pueden tener valor concreto en pesos, o tal vez un valor
de prioridad o costo, importancia, etcétera, que nosotros le
pondremos para poder valorar la información.

4. Por último, las columnas de totales: Se totaliza tanto vertical como

horizontalmente, y con esto podremos saber cuánto por día o semana y
cuánto por tipo de error.

Hay que analizar lo que deseamos investigar, porque muchos de los

datos que estamos necesitando ya existen en la empresa. Si éste es el
caso, es mejor recurrir al que maneja los datos para que nos los
proporcione, esto nos ahorra muchísimo tiempo y esfuerzo.

Los departamentos que por su tipo de trabajo tienen mucha

información son Compras, Ingeniería, Costos, Personal, Contabilidad e
Informática, pero no siempre nos sirven tal cual y será importante
adecuarlos.

Gráficas

Esta técnica es ampliamente conocida y de gran utilidad, sobre todo

porque comunica de manera visual y su impacto es mucho más eficiente
que el de los números solamente enlistados.

Para que el círculo tome decisiones, comunique sus datos o haga una
presentación a la gerencia, las gráficas en todas sus formas son muy
descriptivas.
 En ellas vaciamos la información de las hojas de trabajo, pudiendo ser
cualquiera de las diferentes que hay:

a) La gráfica lineal: En la columna vertical, se anotan las cantidades del

dato analizado y en la horizontal los tipos de fuente. Se interceptan los
puntos con líneas.

b) La gráfica de barra: Al igual que la lineal, se registran los datos a

vaciar, pero en vez de líneas, se pintan en barras; facilita la
visualización si se utilizan diferentes colores.
c) La gráfica de pastel: Los datos obtenidos se totalizan y se saca el
porcentaje que cada uno de ellos representa, pensando que el 100% es
el total. Este porcentaje se distribuye entre los 3600 que tiene el
círculo y según la cantidad de grados que le corresponde a cada factor,
es el ángulo de la rebanada de pastel que le toca.
 Esta gráfica es utilizada normalmente para ver las distribuciones de
un total, entre los factores.

Por ejemplo, si deseamos saber cómo está distribuida la población de

trabajadores por departamento, hacemos un pastel y según el grueso de
la rebanada, será la cantidad de gente que labora en ese departamento.

d) La gráfica con límites de control: La tendencia en todo tipo de

trabajo, es que haya un poco de variantes en los resultados.

Suponiendo que estamos llevando el control de la producción de unas

barras de queso, lo más probable es que tengan una pequeña variante en
el peso de las mismas, ya sea de más o de menos.

En una gráfica lineal registramos los diferentes pesos que han estado
saliendo, pero ponemos dos líneas de control: La máxima tolerable y la
mínima permisible. Mientras la gráfica esté oscilando entre las dos, las
cosas van bien, pero si vemos que salen del control, ¡cuidado, está
indicando problemas! Si es que van para abajo, estamos faltos de peso, y
si va para arriba, excedidos.
e) La gráfica de planeación: Esta gráfica se utiliza cuando hemos
planeado observar una tendencia en algún tipo de control, como por
ejemplo, la reducción de errores. En la columna vertical ponemos la
cantidad de errores y en la horizontal el plazo, y planeamos la
reducción en cantidad y tiempo, trazando una línea conductiva.
 Posteriormente anotamos los resultados que vayamos obteniendo
linealmente, y podremos vigilar si estamos avanzando de acuerdo con
lo planeado o no.

f) La gráfica de dispersión: Esta técnica nos ayuda a analizar

problemas cuando éstos tienen relación entre dos características.

Vamos a suponer que tenemos que programar la producción de

carne de cerdo para poder cumplir con los pedidos.

Para poder planearla, vamos a llevar un registro de edad y peso de

15 puerquitos, para saber cuál es su desarrollo, y hasta cuándo
conviene mantenerlos en engorda.

En la columna vertical anotamos los kilos y en la horizontal los

meses.

De la serie de puntitos que obtengamos, podremos trazar la línea

de tendencia promedio y saber con datos reales, cuál es el peso
promedio según la edad y cuál es el punto de costeabilidad de
engorda.
 Análisis de prioridades: diagrama de Pareto

Un observador sociólogo y economista del siglo pasado (1848-1923),

llamado Vilfredo Pareto, llamó la atención cuando describió gráficamente
cómo la riqueza se distribuía desproporcionadamente entre las clases
sociales, pues detectó que el 20% de la población se quedaba con el 80%
de la riqueza, en tanto que al restante 80% sólo le tocaba el 20%.

La famosa ley del 80-20 es una tendencia que existe en los resultados
de los grupos sociales. Tenemos el ejemplo de que en los bancos, el 20%
de los cuentahabientes hacen el 80% de los depósitos, en tanto que el
restante 80% aporta solamente el 20%.

El 20% de las empresas del país aportan el 80% de la carga tributaria,

en tanto que las restantes 80% contribuyen tan sólo con el 20%.

El 20% de la población trabaja y mantiene al 80% restante.

El 20% de los trabajadores produce el 80% de los defectos, etcétera.

Esto nos lleva a pensar que en todo conjunto de cosas siempre existen
“los pocos importantes de los muchos triviales”.

Analizando una hoja de trabajo, graficamos en barras los resultados,

pero poniéndolas de mayor a menor, de derecha a izquierda.

A veces los datos son tan obvios, que no es necesario analizar cuál de
las cosas sea la prioritaria. A simple vista resaltan las columnas im-
portantes y no es necesaria mayor investigación.

Pero la utilidad de este diagrama no se refiere a esos casos, sino a los

que presentan una mayor cantidad de datos con diferentes valores de
ponderación, que nos tienen que llevar a tomar una decisión de
“prioridad”. Esto sucede frecuentemente, porque muchas veces existen
causas “ocultas”, que son las importantes, como podría ser el siguiente
ejemplo:

De una serie de errores que hemos tenido en una toma de datos en el

departamento de contabilidad, aparece un gran número de errores de
aplicación de las pólizas, y uno de los datos que parece más insignificante
es el de “atraso en pagos de impuestos”.

Si colocamos por cantidad de errores, de mayor a menor las columnas,

las más importantes pueden parecer ser las primeras. Pero si damos un
valor de ponderación por la gravedad o urgencia, o tal vez por la pérdida
que representa, aquella columnita escondida entre el montón, la de los
atrasos en pago de impuestos, se convierta en la más importante y
prioritaria.

El doctor Ishikawa, padre de los c.c., aconseja que aprendamos a

localizar lo prioritario y enfoquemos los esfuerzos del grupo hacia donde
se vayan a lograr los mejores resultados, es decir, obtener el 80%.

Una manera sencilla de elaborar un diagrama de Pareto es colocar en

forma vertical la columna, poniendo la mayor abajo y aumentándole
verticalmente las columnas.

Sumemos el total de los efectos a datos y anotémoslos en la parte

superior izquierda. Vamos sumando ascendentemente cada columna,
anotando el dato al lado izquierdo, hasta llegar a la última suma que
representa el total de los efectos. Por el otro lado, saquemos el
porcentaje que representa cada barra, considerando el total de la
izquierda como el 100%.
 La fórmula del porcentaje, como recordarán, es:

Cantidad de la columna + total del efecto = % (porcentaje)

Pongamos una señal donde nos indique el 80%. Las columnas que
queden debajo de esta marca son las que tenemos que solucionar.
 Si colocamos las barras en una columna vertical, podremos apreciar que
el total de los datos será el 100% del problema. Trazando una línea al
80%, sabemos cuáles causas son prioritarias.

Ya que estemos trabajando en resolver los efectos, podremos volver a

tomar datos en la hoja de trabajo y apreciar comparativamente cómo se
han ido reduciendo los efectos, volviendo a hacer el diagrama.

Curiosamente, sucede que cuando empezamos a combatir las causas

principales, por alguna razón, las demás también empiezan a decrecer.

Muchas veces nos topamos con una serie de columnas casi iguales y
ninguna nos está indicando marcadamente cuál es la importante. En este
caso, nos conviene cuestionamos, buscando más formas de análisis de
datos, como por ejemplo: Si estamos trabajando sobre datos de defectos
en producción, hacer una gráfica por departamento; si esto no implica
ningún cambio, ¿qué tal por tipo de producto o quizá por turno?
Volvámonos suspicaces, como si fuéramos inspectores de novela de
misterio e imaginamos que todo puede ser.
 A veces con sólo cambiar las fuentes de datos, llegamos a la raíz del
problema.

Es muy motivador hacer columnas de Pareto comparativas, para

colocarlas en el área de trabajo y que se vayan viendo los avances
logrados.

Para elaborar la línea acumulativa en la gráfica de Pareto, colocamos en

una gráfica de barras, los datos obtenidos de mayor a menor. En la
columna izquierda ponemos el total de la suma de los datos que estamos
analizando, que equivale al 100% de la derecha.

Iniciamos de cero al ángulo superior derecho de la primera barra,

trazando una línea. Extendemos la línea tanto como sume la cantidad de
la segunda barra, y así sucesivamente avanzamos por cada una de ellas,
ascendentemente, hasta llegar al 100% que es el extremo superior
derecho.

Marcamos una línea en donde nos indique que está el 80%. 0 si lo

preferimos, haciendo una línea punteada en cada una de las sumas de las
barras, podremos ver qué tanto porcentaje representa su acumulación.
 La línea ascendente se inicia en el extremo superior izquierdo y sube al
extremo superior derecho de la primera barra. Marcamos el segundo
punto que es a La altura de La suma de la siguiente barra B.

Así sucesivamente, marcamos los siguientes puntos y trazamos la línea

ascendente hasta llegar al 100%.
 Análisis de causa-efecto

Este análisis de causa-efecto, también conocido como “espina de

pescado”, creado por el doctor Kaoru Ishikawa, tiene sus orígenes en la
filosofía budista que dice que: “Todo efecto tuvo su causa, así como toda
causa tendrá su efecto”. Si partimos de este principio, todo problema que
tengamos en nuestro trabajo tiene su causa o causas, y si queremos
solucionarlo, deberemos combatirlas.

Si se trata de prevención de problemas, precisamente lo que vamos a

hacer es NO originar causas que vayan a producirlos.

Normalmente la sabiduría del grupo nos lleva a localizarlas. Pero es

muy interesante aprender este método de análisis, ya que nos sirve para
todo tipo de actividad en nuestra vida diaria.

Se le dice que es una espina de pescado por su apariencia.

En el cuadro de la cabeza, ponemos el nombre del problema, y

orientamos a nuestro círculo a pensar en todas las posibles causas que
hayan ocasionado o estén causando este problema.
Las cuatro grandes espinas que normalmente usamos se llaman las
“4M”.

M Mano de obra
M Materia prima
M Método
M Maquinaria

Sin embargo, las espinas pueden y deben llamarse de diferente forma,

según sea el caso. Las “4M” son las más comunes cuando se trata de
problemas de áreas productivas.
 El número de espinas también puede variar, según las necesidades y el
caso a tratar.

La dinámica de acción para poner a funcionar esta espina es exac-

tamente igual que en la tormenta de ideas, con la variante de que los
participantes no sólo darán su idea, sino que además indicarán a qué
espina corresponde.
 Recuerden que es una idea por turno, uno por uno, respetando el
orden, y anotando en la hoja de rotafolio, en la espina que vaya indicando
el participante, hasta que se acaben todas las ideas. Cuando todos digan
“paso”, vamos a la sección de discusión de las causas aportadas, para
resaltar la importancia o la prioridad de ellas.

Cuando las causas que hayan dicho los participantes, sean más bien
una “sub-causa”, se le pone una “sub-espina” y se anota esta sub-causa.
Si anotamos todas las ramificaciones que puede tener una causa
principal, ahorraremos tiempo y evitaremos confusión.

Después procedemos a la votación, pero por orden de espina, decimos:

en el rubro mano de obra. ¿Cuántos votan por poco interés en el trabajo?
Y así vamos anotando los votos por causa. Cuando terminemos con una
espina, pasamos a la siguiente y así hasta terminar con todas.

Posteriormente, circulamos las que tengan mayor votación, también por

espina, para seleccionar las principales.

Podemos volver a votar, silo consideramos necesario, pero ahora sólo

por las causas principales. Una vez realizado esto, podemos enlistarlas de
mayor a menor, o quizá correlacionar las que tengan similitud, para
podemos concretar a trabajar sobre las causas principales.
Análisis del proceso con causa-efecto

Este tipo de análisis nos es muy útil cuando tenemos que investigar la
fuente de los problemas en todo un proceso, o cuando intervienen varios
departamentos en el caso.
 En el cuadro de la cabeza, se anota el nombre del problema, y hacemos
cuadritos, que vendrían siendo vértebras, en los que apuntamos el
nombre del proceso, o departamento. Le hacemos sus correspondientes
espinas y les ponemos nombres, según sea el caso.

La dinámica es igual que la anterior, sólo que ahora nos vamos por cada
uno de los procesos. Muchas veces, viendo un problema como un gran
total es muy difícil saber en dónde se origina, pero si lo seleccionamos es
muy probable que nos resulte muy fácil dar con la causa.
 Este tipo de análisis es de mucha utilidad cuando reunimos dos o más
círculos con un problema en común. Cada uno de ellos aportará sus
puntos de vista, desde su área de trabajo y esto nos llevará a detectar las
fuentes que los originan. Si éste fuera el caso, cada círculo se lleva la
parte del problema que le corresponde y tratará de solucionar el que ellos
mismos ocasionan.
 7. Llevar a la práctica las soluciones propuestas

Calendarización

Todo tipo de proyecto trabajado en los c.c., debe tener entre otras
cosas, el cálculo de tiempo en que lo vamos a realizar. ¡Se acabaron los
“hasta mañana”. De ahora en adelante, tomemos un calendario y
anotemos en él, el plan de tiempo que nos llevaremos para realizarlo!

Esta disciplina del control del tiempo no sólo es útil en los C.C., sino
que al irnos acostumbrando a usarla, también se reflejará en la
distribución de nuestro trabajo diario, en la programación de los
presupuestos y hasta en nuestra vida diaria.

El círculo delibera acerca del tiempo que se llevará para investigar los
datos que requiere, analizarlos buscar la solución, solicitar la presentación
a la gerencia, y la verificación de los resultados a través de la
implementación de la solución.
 Una vez definidos, los anota en un gran calendario y ¡a trabajar! La
experiencia nos irá indicando qué tan acertados somos. El buen líder
tratará de dinamizar el uso del tiempo, para llevar a su grupo a la cabeza
de los triunfadores.

El facilitador puede usar la calendarización para programar todas sus

actividades y eventos. De esta manera, podrá acelerar el crecimiento y
expansión de sus círculos.
 La presentación a la gerencia

El líder y su círculo han logrado resolver un proyecto y desean hacer

una presentación a la gerencia, para solicitar su autorización e
implementar la solución propuesta.

Hay varios puntos importantes para preparar a nuestro círculo al

hacerla, ya que tenemos que entender que el objetivo principal es
comunicamos directamente con la gerencia.

¿Por qué no por escrito? Resulta que si así lo hacemos, el papel estará
condenado a ser uno más del altero del escritorio del gerente y no
sabemos cuándo llegue a ponerle atención. Esto frustraría terriblemente a
nuestro equipo. La comunicación directa y sencilla es mucho más
motivadora y eficiente.

En primer lugar, la presentación tiene que ser por equipo. Alguno de los
participantes preferiría que todo lo hiciera el líder, pero se trata de que
participemos todos. Nos ponemos de acuerdo en quién va a hacerla de
maestro de ceremonias, y qué parte del proyecto le toca presentar a cada
uno.

Si la empresa es pequeña y nos conocemos, no es necesario hacer la

presentación previa del nombre y puesto de cada uno de los integrantes,
pero en caso de que no haya contacto directo, es muy importante
hacerlo, ya que esto ubica a la gerencia acerca de “qué departamento,
qué proceso o qué turno” es el que va a presentar.

Es muy importante que dentro de toda la explicación quede bien

definida el “antes y después” del proyecto, con datos concretos y
fidedignos. Aunque es muy aconsejable que se dramatice y se acentúen
los detalles, para darle la importancia debida al problema, evitemos caer
en la exageración, porque restará credibilidad a lo que expongamos.

Recordemos que la gerencia tiene la última palabra para aceptar la

proposición que le hacemos o rechazarla, por lo que es muy conveniente
exponer claramente nuestros argumentos.

Preparación del lugar

De acuerdo con el facilitador, prepararemos el lugar con asientos,

mesas, rotafolios, pantalla y proyector si lo necesitamos, o tal vez
muestras físicas, diagramas o planos.

Elaboraremos un orden del día, para programar la presentación.

Escojamos una hora en que haya pocas interrupciones, de preferencia en
la tarde, después de concluido el trabajo.

Usemos todas las hojas con que hemos venido trabajando, usando los
datos estadísticos que hemos obtenido.

Las primeras veces quizá sea conveniente un ensayo previo, recuerden

que para muchos es la primera experiencia y se pueden poner muy
nerviosos.

Cuando tengamos el apoyo de algún elemento externo al círculo, algún

especialista, consejero o compañero de trabajo, es de justicia invitarlo y
expresarle nuestro agradecimiento públicamente.

Si la gerencia aprueba nuestra proposición, ¡adelante!

Pero si nos la rechaza, ¡ánimo! Nuestro próximo intento va a ser mucho

mejor todavía y recordemos que los logros más importantes de la historia
de la humanidad, se han originado en los intentos que no tuvieron éxito,
pero que sirvieron para alcanzarlo.

El facilitador puede aprovechar las presentaciones a la gerencia para

invitar a otros círculos incipientes, o desmotivados, así como a los nuevos
líderes, para que presencien los resultados de otros grupos.

La implementación de la solución propuesta

Una vez obtenida la autorización o aprobación de la gerencia, el circulo

se dispone a probar que la solución propuesta funciona efectivamente.

Esta solución puede ser el cambio de una máquina, el quitar un proceso,

o el cambio de lugar de una secretaria simplemente, pero otras pueden
llevar algún tiempo para su implementación.

El círculo asignará a quienes la van a llevar a cabo. Si el caso lo

requiere, diseñará una hoja de trabajo para ir anotando los resultados o si
se trata, por ejemplo, de algo más intangible, como sería capacitar al
personal de su área con respecto a medidas de seguridad, aún así es
importante registrar de alguna manera los resultados, ya sea anotando la
reducción de accidentes o de enfermedades.
“La mejor de las ideas, si no es aplicada, no tiene validez.”

Muchas de las soluciones requieren un cambio de actitud, y esto es

probablemente en nuestro medio latino lo más difícil de lograr, debido a
que somos muy apasionados en un principio, pero al rato se nos olvida o
al primer inconveniente lo dejamos a un lado y volvemos a hacer las
cosas como antes. ¡Mucho ojo! Sólo la repetición de un acto crea un
hábito, así que pongámonos rótulos o cartelones que nos recuerden
nuestro propósito, repitámoslo en nuestras juntas y ayudémonos unos a
otros a no olvidarlo, a medirlo y registrar los resultados. Si nos apoyamos
unos a otros seguramente lo lograremos.
 8. Breve descripción de otras técnicas

Los C.C. son un sistema abierto a todo cambio o innovación y no sólo

eso, sino que son promotores de los mismos. Todo tipo de nuevas
técnicas pueden ocurrir en la mente humana.

Existen, sin embargo, algunas que usan los círculos especializados o de

ingeniería, y dependiendo del tipo de empresa, pueden ser de utilidad.

Montañas de prioridades

Esta técnica se usa no tanto en problemas específicos, sino cuando nos

encontramos con una serie de problemas que además involucran a varios
o todos los departamentos. Su uso casi siempre es a nivel gerencial o
gerencias medias.

Se invita a los involucrados a sentarse alrededor de una mesa.

Lo ideal es que no sean más de 10 participantes.

Se les explica que vamos a detectar problemas y prioridades o im-

portancia de los mismos, por lo que deberán pensar en todos aquellos de
más peso, que estén ocasionando molestias.

Se les entregan papeles blancos, para que apunten, uno en cada papel,
anotando a qué departamento corresponde y dando una ponderación de 1
a 10, según su valor.

Ellos anotarán tantos como recuerden y el líder recolectará los papeles

colocándolos en “montañitas” por departamento.
 Una vez formadas las montañitas, procedemos a evaluarlas por el total
de puntos de cada respuesta, apuntándolas en el rotafolio.

Las enlistamos de mayor a menor.

Ahora tomamos la primera montaña: Clasificamos sus problemas,

apuntando la suma de los puntos que cada uno haya acumulado y con
esto, también los enlistamos de mayor a menor.

Y así procedemos con las tres principales montañas, o si es el caso, con

los tres principales problemas de cada montaña.

Cada uno de los gerentes toma su montaña con lista de prioridades y

regresa a su círculo para trabajar con ellos.

También es válida la discusión y reevaluación de los valores de

ponderación de los problemas, si se cree conveniente.

Y no sólo se usa para problemas, sino para proyectos, planes de

capacitación y en todo aquello que involucre a varios departamentos.
Estratificación

Parte del principio de “divide y vencerás”. Muchas veces el total de los

problemas no nos permite encontrar la “raíz” del mismo.

En ese caso, “estratificamos”, es decir, tomamos por partes

seccionadas y las comparamos entre ellas. Muchas veces haciendo
gráficas de cada fracción en especial, resulta que en alguna está la clave.
 Si analizamos la gráfica en secciones, detectamos que los errores no se
están produciendo en la misma proporción en todos los departamentos,
sino que tan sólo en el departamento de moldeo es en donde se ha
registrado esta anormalidad.

Estratificar en sí no soluciona nada, pero es sin duda una herramienta

muy importante para objetivizar la investigación.
 ¿Qué hacer después de detectada la variante? Quizá lo más
recomendable sería un análisis de causa-efecto para detectar la causa del
problema.

Histogramas

Los procesos operativos están sujetos a una tendencia natural que les
llamamos “desviaciones estándar”.

Un claro ejemplo está en los índices de productividad que registramos

de lunes a viernes.

Con la misma gente, las mismas máquinas y el mismo tiempo,

normalmente tenemos una curva o campana que nos indica que empeza-
mos un poco bajos, a media semana estamos altos, y al final volvemos a
bajar.

Esta técnica se usa principalmente para mantener la producción dentro

del rango de las especificaciones o requerimientos de la calidad acordada,
como pueden ser: el peso del contenido de las bolsas de detergentes, las
horas de funcionamiento de los bulbos, la cantidad de liquido que deben
contener las botellas de leche, etcétera.

HISTOGRAMAS

Esta gráfica tiene la peculiaridad de que se usa para registrar las

desviaciones variables de una misma cosa.
 Enmarcamos el máximo y el mínimo, para determinar el rango.

En una hoja de chequeo registramos cada uno de los pesos, anotando una
rayita. Su aspecto final queda como acampanado. Ahora procedemos a
vaciarla en una gráfica de barras.

Hoja de control

Ésta es otra forma de control muy similar al histograma, que se maneja

a través de una gráfica lineal, en la que se le han anotado dos líneas que
determinan los máximos y mínimos.

Mientras los reportes aparezcan con datos dentro del margen de

tolerancia, no hay problema. Pero si la línea de la gráfica empieza a
ascender o descender, ¡cuidado!, hay que verificar qué es lo que está
pasando.
 Para mostrar estos procesos en una hoja de trabajo, se toma el número
de muestras a examinar, registrando sus variantes.

Y se hacen las gráficas XR:

X Significa promedio de los datos registrados.

R Significa rango de diferencia, esto es, el diferencial entre los
máximos y mínimos.

También existen las gráficas de control NP. En ellas registramos los

datos de los efectos.

N Significa piezas defectuosas.

P Significa tipos de defectos.

Estos tipos de control son definitivamente muy necesarios para ir com-

batiendo nuestros errores, reduciendo nuestros márgenes de tolerancia y
acercarnos decididamente a la calidad total.
 9. Ejemplos de casos resueltos en nuestro país

Casos

Dentro de los diferentes casos resueltos por los círculos que han estado
trabajando en México, hemos registrado algunos que son interesantes y
nos dan una idea de la creatividad y el entusiasmo que se dan abun-
dantemente en nuestra sociedad.

El proceso de un caso

“Los Pumitas”, círculo que labora en una empresa que se dedica a

fabricar estuches, bolsas y envases, tenía entre otras cosas, el problema
de tener que entregar los pedidos de artículos especiales con mucha
premura de tiempo. Esto ocasionaba que a veces la calidad no fuera la
deseada o que no estuvieran los pedidos a tiempo, causando molestias a
los clientes.

Tomando un pedido de 300 000 estuches como problema a resolver, se

reunieron en su junta para trabajarlo, decididos a llegar a una solución.

El proyecto lo nombraron “Reducción de tiempo de proceso en pedidos

especiales”.

En tiempos normales ellos programaban de tres a cuatro semanas para

un pedido de ese monto. El problema es que si no lo hacían en 15 días, el
pedido pasaría a manos de la competencia, cosa que no estaban
dispuestos a permitir.

Primero decidieron hacer una lista de cotejo del proceso:

 En seguida graficaron el proceso para poder apreciar en días el tiempo
del mismo:
 Se planeó cambiar el proceso de producción pasando del departamento
de corte directamente a sellado y estampado ahí mismo, en el mismo
proceso, pero no extender el material ni tener que recogerlo.

Se hizo una presentación a la gerencia para obtener la autorización. La

gerencia solicitó que se hicieran pruebas por un día para ver el resultado.

La calidad y d acabado no cambiaban en nada, pero el tiempo se redujo

muy notoriamente, lo que produjo un resultado final como sigue:

Que vaciado en una gráfica del proceso dio el siguiente resultado:

¡Once días!, y sumando sábados y domingos, ¡quince días! ¡Se logro! Y

en una gráfica de Pareto se compararon los resultados detectando que de
210 horas se redujo a 144 horas reales de trabajo.
 Una vez obtenido el logro, decidieron a través de una tormenta de ideas
analizar el tiempo de despegado, para ver la posibilidad de acortar este
tiempo también.

Y como este caso, tenemos muchos más que sirven para ampliar las
ideas con respecto a la utilización de las técnicas básicas.

En un departamento de compras

El círculo de calidad “Clave Roja” se propuso reducir su presupuesto de

compras, efectivizándolas.

Estratificando los diferentes consumos, detectó que las bolsas de

empaque de polietileno que utilizaba la empresa, eran más gruesas de lo
necesario.

Probó con reducir el grueso a cuatro geiges menor. El uso no se vio

afectado en lo mínimo y el ahorro representó 20% (1.500 Kg.) menos por
año.

En un almacén de materiales

“Los Audaces” sacaban materiales para surtir las diferentes órdenes

durante el curso del día, pero a veces los devolvían por haber sobrado, y
a veces les pedían más de lo necesario.

Pensando que si seguían con este sistema, nunca tendrían la seguridad

de tener los materiales suficientes para las siguientes órdenes de
producción, se asesoraron con el departamento de costos y elaboraron
unas hojas de control de requerimientos de material.
 Cuando la planta les solicitaba el surtido de una orden, ellos basándose
en su hoja de control, surtían todo lo necesario, de una sola vez.

El resultado fue que los trabajadores ya no desperdiciaban materiales

sin justificación y el control del almacén se volvió más eficiente. Pudieron
bajar sus existencias de 45 a 30 días de rotación.

Diseño

El departamento de diseño de nuevos productos tenía el reto de crear

nuevos modelos, más novedosos y atractivos, pero bajando costos.

El C.C. “Los Futurólogos” se propuso conseguirlo. Detectaron que uno

de los factores que hacía subir el costo, era la enorme variedad de telas y
anchos que trabajaban, que ocasionaba tener que comprar a muchos
proveedores, y adecuar el modelaje a las distintas medidas que traían las
telas.

Seleccionaron sólo tres de los principales y estandarizaron los anchos

de las telas. Esto facilitó el control y seguridad de entrega en compras, se
redujo el stock y se redujeron los desperdicios.

Tuvieron un ahorro de 1 350 metros y la fluidez en la producción se

acortó tres días promedio.

Fabricación de hilos

En el departamento de Embobinados de Hilo, el c.c. “Los Caza

problemas” tomó datos estadísticos de la frecuencia de hilo reventado.

El total de los datos no indicaba en dónde se producía, así que optaron

analizarlo por turnos. Tampoco ninguno de los turnos presentaba alguna
diferencia notoria, por lo que se fueron a verificar por máquina, y ahora
sí, se detectó que en la 7 y la 13 era en donde más alto índice de
reventadas había.

Con esquema de funcionamiento de las máquinas, anotaron

señalamiento donde se producían los problemas. Las causas fueron
localizadas: una bobina atorada que hacía tensar de más al hilo y la otra
era una pieza mal ajustada por el desgaste, que friccionaba
ocasionalmente el hilo, reventándolo.

Se corrigieron estos detalles y se logró reducir en un 67% este

problema.

En un departamento de corte

Las chicas del círculo “El Primer Proceso”, manejan el suajado de

diferentes piezas al día. Las cantidades de suajado varían según la orden.
Ellas detectaron que por mucho cuidado que tuvieron, casi siempre, o les
sobraba o les faltaba, causando molestias al siguiente departamento.
Decidieron asesorarse con un ingeniero, que participó con ellas en sus
juntas para estudiar la posibilidad de hacer un contador electrónico,
programable y que además tuviera alarma, para avisar cuando ya se
hubiera cubierto la orden.

Tras varias pruebas, por fin lo lograron y al demostrar la eficiencia del

aparato, la gerencia les autorizó ponérselos a todas las suajadoras.

El resultado fue que ya no tuvieron problemas de conteo, ahora se

podían concentrar en acomodar más provechosamente los suajes y llevar
más control sobre las piezas que hubieran salido mal.
 Sus presupuestos de corte fueron fácilmente cubiertos y redujeron a
tan sólo un 3% un problema que había representado un 75% de
incidencia.

Departamento de troquelado

El circulo “Los Guerreros” tardaba diariamente 30 minutos en selec-

cionar las piezas troqueladas de las rebabas que éstas producían.
Decidieron que en lugar de poner en cajones las piezas, harían marcos de
madera con tela de alambre como base de una abertura tal, que retuviera
a las piezas troqueladas, pero que dejara caer las rebabas.

El resultado fue que cada operador se evitó el fastidioso proceso de

selección, las rebabas se recogían automáticamente, lo cual mantenía
más limpio su lugar y se ahorraba tiempo.

Departamento de estampado

Tradicionalmente este departamento había estampado con el sistema de

process, pieza por pieza su trabajo. El círculo de “Las Estrellas” pensó que
podrían acelerar mucho su proceso, si en vez de colocar pieza por pieza,
estampaban por rollo.

Aprovecharon más para minimizar los márgenes de tolerancia y esto les

produjo un incremento de 40% de velocidad de proceso y 8% de mayor
aprovechamiento de material.

Departamento de pegado

En una fábrica de zapatos, en el departamento de pegado, el círculo

“Los Pega todo” tenía problemas, porque al tratar de unir la base del
zapato con las piezas cosidas, resultaba que no coincidían los números y
esto les hacía perder mucho tiempo.

“Los Pega todo” invitaron a su junta a los otros dos círculos que
elaboraban el proceso anterior a ellos. Los hicieron partícipes de los
problemas que presentaban el que no coincidieran los números de lo que
les entregaban.

Ellos se comprometieron a colaborar, si le pedían con anticipación sus

requerimientos de trabajo. “Los Pega todo” hicieron su plan de trabajo,
elaboraron una solicitud con dos días de margen y con una semana de
plan, para poder notificarles sus necesidades.

El resultado fue que pudieron llegar a su presupuesto de trabajo y que

además mejoraron las relaciones ínter departamentales.

Departamento de embarque

El círculo de “Las Abejas”, compuesto por los repartidores y sus

ayudantes, veían con desaliento que siempre se quedaban entregas
pendientes, lo que causaba molestias a su gerente y a los clientes en
especial.

Pensaron en cómo efectivizar su trabajo, a través de un análisis de

número de entregas por zona.

Con un plano de la ciudad, repartieron más razonablemente las rutas y

además se propusieron hacer un plan de entregas diarias, para no repetir
idas y venidas, aprovechando las rutas al máximo. Al mes de estar
llevando este control, su feliz gerente los felicitó porque lograron reducir
su tiempo de trabajo, cumpliendo con las entregas, y lo que era mucho
mejor, reduciendo en un 18% el consumo de gasolina.
 Recepción

Un grupo de secretarias, “Las Serviciales”, tomó a su cargo el problema

del conmutador, ya que a determinadas horas, se sobrecargaban las
líneas telefónicas al grado de que era imposible comunicarse con la
empresa.

En una hoja de trabajo registraron todas las llamadas, por

departamento. Los datos fueron muy claros. El departamento de ventas y
el de personal eran los que más llamadas recibían. Estratificando un poco
más este problema, vieron que aunque el de ventas no se podía controlar,
el de personal sí, ya que la mayoría de las llamadas eran para preguntar
acerca de sus solicitudes de trabajo.

La gerencia de personal se mostró solicita a colaborar, diciendo a todos

los solicitantes que ellos llamarían para avisarles en caso de que hubiera
vacantes, rogándoles que se abstuvieran de llamar.

En el departamento de ventas se instaló una línea más y, de este

modo, “Las Serviciales” obtuvieron un logro que solucionó muchas
molestias.

Departamento de personal

Queriendo motivar al personal para que redujeran sus faltas de

asistencias y puntualidad, el círculo de “Los Mosqueteros” pensó en
elaborar una enorme gráfica en donde irían apuntando los récord por cada
área.

En un principio todos las vieron sin entenderlas mucho. Pero al correr

de los meses, cada sección iba viendo sus resultados acumulativos, y esto
empezó a crear conciencia de que la participación de cada uno influía en
los resultados de su grupo.

Al darles una premiación a los primeros lugares, se pudo apreciar

comparativamente que los ausentismos se habían reducido un 7%, pero
en donde más se notó fue en los retardos, que se redujeron un 23%.

Ventas de exportación

El grupo “Las Divisas”, creado por un departamento de reciente

formación, el de las ventas de exportación, estaba sumamente estresado,
porque los requerimientos para exportación eran tantos y tan variados,
que si se les pasaba uno, todo se volvía un caos.

“Las Divisas” pensaron en elaborar una lista de cotejo, colocando en

orden progresivo todos los pasos a dar, dejando una columna para poner
una marca roja, que significaba “alarma” o “pon atención especial”. A
cada pedido que recibía, o a cada prospecto, le anexaban inmediatamente
la lista de cotejo y de esta manera pudieron trabajar con más control y se
redujeron las tensiones.

Departamento de ventas

En la oficina de ventas estaban preocupados porque había una lista de

clientes que no estaban atendidos debidamente, algunos por estar fuera
del área de las rutas de los vendedores, otros porque eran compradores
en pequeño y a los agentes de ventas no les parecía atractivo atenderlos.

“Los Ofertones” sacaron la lista de este tipo de clientes y detectaron

que eran más de 200.
 Pensando en la manera más ágil y rápida de atenderlos, crearon un
sistema de ventas por teléfono. Repartiendo la lista entre los días hábiles,
con hacer 10 llamadas promedio diarias, cubrían dando servicio por lo
menos una vez al mes.

Pusieron en marcha el plan, que dio poco a poco sus resultados

positivos, logrando elevar las ventas por teléfono al grado de ser
equiparables a la de cualquier vendedor en la calle.

En el restaurante

En un restaurante en una zona de oficinas, tenían un terrible

congestionamiento a la hora de la comida, debido a que el personal, por
más que se empeñaba, no alcanzaba a satisfacer toda la demanda de los
clientes, haciendo más lenta la rotación por mesa de lo deseable.

Dos círculos, el de la cocina y el de los meseros, tomaron el caso. “Los

Cucharones”, que eran los de la cocina, hicieron un muestreo de platillos
de mayor aceptación y más rápida preparación. De esta lista, y a través
de una hoja de trabajo en donde estuvieron registrando la demanda que
tenían, pudieron sacar los datos de la posible cantidad mínima que
deberían tener preparadas anticipadamente.

En una hoja de control, llevaron el registro de los máximos y mínimos

con los que se pudieron hacer las predicciones con mayor exactitud.

El círculo, “Bandeja de Oro”, hizo un análisis de clientes por horas.

Notaron que en la última hora de la noche, era muy baja la asistencia de
los clientes al restaurante.
 En la presentación a la gerencia, solicitaron que se autorizara que la
mitad del personal del segundo turno, entrara una hora más temprano en
la tarde y les permitieran compartir el trabajo en la hora pico.

La gerencia lo autorizó, obteniendo como resultado que se atendiera un

30% más de gente, y como la cocina había logrado reducir el tiempo de
respuesta en órdenes normales de seis a cuatro minutos, la tensión
general se redujo y las ventas se incrementaron un 8%.

Conclusión

Cada época es el resultado de una combinación de causas y efectos. Si

algo nos enseña el pasado, es que cada causa tiene su efecto y que toda
acción acarrea sus consecuencias. Enfrentándonos con la situación actual,
nos vemos obligados a analizar nuestra problemática, hasta llegar a las
raíces de lo que nos aqueja.

La abundancia de recursos naturales y la miopía administrativa, nos

permitió vivir confiadamente, sin planear el futuro. Pero el futuro se vino
violenta y repentinamente, atrapándonos sin estar preparados para
hacerle frente.

Es inminente un cambio de estilo de dirección, en el que la participación

y responsabilidad compartida en la fijación de objetivos y obtención de
resultados, mantenga eficiente y ágil a la organización.

La implementación de los c.c. requiere de un compromiso total por

parte de la cabeza de la organización. De la fe y tenacidad con que
desarrolle el sistema, dependerá su éxito.

Los círculos de calidad son el camino hacia la calidad total, por ello es
importante la capacitación a todos los niveles de la organización técnica,
humanística y conceptualmente, para poder desarrollar una verdadera
conciencia de calidad, basada en una cultura de medición, que se refleje
en la actitud de trabajo y de vida.

Lograr un espíritu de equipo, que lleve a la organización a alcanzar sus

objetivos a corto, mediano y largo plazo, potencializando las cualidades
de cada uno de los integrantes de la empresa, ya que el mantenerlos en
constante desarrollo y crecimiento, es el secreto que permite una
expansión exitosa.

Es responsabilidad generacional de todos los hombres y mujeres que se

consideren líderes, el crear un futuro mejor a través de su gente. A esto
se le denomina en la filosofía oriental “crecer en circulo”.

Convirtamos los c.c. en nuestro estilo de vida, logrando la mejora de

cada uno de los “yo”, sobre los cuales tengamos ascendencia, para que
reflejen calidad en su trabajo, en su familia y en la sociedad a la que
pertenezcan. La suma de estos “yo”, de calidad, nos darán un “nosotros”
de tal potencialidad que podrá transformar al México actual en un “México
de calidad”

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