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BILAN DE SANTÉ DE LA PME 23 Août 2010
BILAN DE SANTÉ DE LA PME 23 Août 2010
50 POINTS DE DIAGNOSTIC
23 août 2010
Partie 1 de 2
Hélas, les vacances de l’été 2010 sont quasi terminées. Le retour en grande pompe au
travail se prépare. Tout comme vous subissez votre examen annuel chez le médecin, votre
PME a intérêt à profiter de votre esprit dégagé pour faire un tour de piste de son bilan de
santé. Quitte à prendre certaines résolutions avant le 31décembre 2010 et prendre de
l’avance. Nous avons préparé un rapport spécial sur 50 éléments à considérer. Ces
derniers vous sont présentés en deux parties.
1. Financement corporatif
À ne pas éliminer des possibilités de financement est un appel au public. Vous avez
toujours le temps si vous démarrez présentement d’initier et de clôturer un
financement public d’ici le 31 décembre. Toute entreprise qui souhaite devenir
publique par un « IPO » et ce fait se prévaloir sur du régime RÉA (qui peut
accorder une déduction fiscale de 150%) doit procéder immédiatement. Voir le
blogue de LEXcellence pour un texte plus détaillé sur la question.
Pour autant qu’une inscription à une bourse canadienne puisse s’avérer intéressante
pour une compagnie en croissance, une société déjà publique en bourse depuis
quelques années peut avoir intérêt à en sortir. Par exemple, une entreprise peut
avoir « vu son jour » en bourse et se contenter présentement d’un stock « mort » et
non liquide à 0.10 $ ou moins, donnant de ce fait à l’entreprise une faible valeur de
capitalisation malgré une bonne rentabilité et un « cash flow » stable. Compte tenu
des coûts de demeurer publique et du faible potentiel de l’action, une entreprise
dans une telle situation pourrait trouver son compte à racheter les actionnaires
minoritaires et continuer comme société privée.
L’entreprise en manque de liquidités pour tout aussi bien renflouer ses coffres en
levant du financement additionnel (si elle le peut) qu’en vendant des actifs dont elle
n’a plus besoin ou qui ne reflètent plus la saine vision de la direction prudente de
l’entreprise. On voit ceci par exemple dans les secteurs de la technologie lorsque les
fondateurs de la compagnie, jadis ambitieux sur toutes les technologies qu’ils
allaient développer, sont maintenant trop dilués sur tous les plans : opérationnels et
de gestion entre autres. Une disposition d’actifs par vente ou licence offre le double
avantage de convertir des actifs en liquidités (ou en réduction de dettes) et d’ajouter
du focus à l’entreprise.
7. Règlement de problèmes
Si la croissance d’une entreprise constitue une source de stress surtout positif pour
l’entrepreneur en série, le stress associé aux problèmes négatifs de l’entreprise fait
l’œuvre d’un aspirateur sur l’énergie vitale de l’entreprise. Ces problèmes peuvent
être commerciaux, fiscaux, financiers ou reliés au personnel ou aux actionnaires
entre autres. Plus souvent qu’autrement, la résolution du problème est en
stagnation soit parce que l’entrepreneur préfère ne pas en traiter (optant plutôt
confronter les « bons » problèmes), ou parce qu’il (elle) se voit confronté à un mur
décisionnel. Notre expérience nous démontre que, bien souvent, le problème est
devenu magnifié par une « vision de tunnel » sur les solutions possibles, soit
quelque peu restreinte. Le fait de s’ouvrir sur des solutions alternatives tend à
dégonfler la perception du problème.
Une des constantes de la plupart des entrepreneurs en série est l’amour des
compagnies, voulant dire que plus il y en a mieux que c’est. L’entrepreneur en
série a tendance à vouloir s’entourer de nouvelles compagnies pour tout nouveau
projet, le conduisant en fin de course à une structure corporative ingérable,
désordonnée et très coûteuse. De concert à une planification fiscale visant toutes les
sociétés du groupe, on a tout intérêt à simplifier la structure corporative en resituant
les actifs stratégiquement à travers le groupe, et en tenant compte de ce fait des
questions autant commerciales que fiscales. Au surplus, beaucoup de sociétés
privées se retrouvent avec un très grand nombre d’actionnaires du fait de s’être
En vertu des lois fiscales, les employés d’une PME peuvent employer leur REÉR et
leur CELI sous certaines conditions aux fins d’un investissement dans le capital-
actions de la PME. Des règles précises s’appliquent lorsque l’employé détient déjà
plus de 10% du capita de la compagnie. Ceci peut constituer un bon moyen pour
l’entreprise de se doter de fonds additionnels tout en préparant une relève.
Rare est-il qu’une PME ne soit pas aux prises ou ne l’ait pas été avec une cotisation
fiscale, que ce soit au titre des impôts sur le revenu, de la TPS-TVQ, des DAS ou
autres taxes. En particulier, Revenu Québec a cette année redoublé ses efforts de
vérification. Il faut bien reconnaître que toute cotisation fiscale, ou toute pré-
cotisation, est un acte potentiel d’expropriation du patrimoine de la PME qu’il
s’impose de contrer dès le début avec des arguments juridiques, évidemment si la
cotisation est mal fondée. En conséquence, bien que le processus de l’avis
d’opposition semble administratif et pratique en nature, tout avis d’opposition se
doit d’être vu comme un acte juridique. Une planification adéquate est nécessaire.
Voir le blogue de LEXcellence pour un texte plus détaillé sur la question.
L’achat d’une entreprise peut non seulement constituer un acte commercial, mais
aussi un acte stratégique. La PME peut y voir une occasion de complémenter son
offre de produits ou services, d’acquérir un compétiteur, ou de mettre la main sur le
La gestion du parc d’actifs est un travail de longue haleine mais nécessaire pour
toute entreprise soucieuse de la protection de sa valeur. Les questions de protection
des actifs pleuvent : (a) bien situer les actifs dans les bonnes sociétés du groupe afin
d’isoler les actifs à risque commercial élevé (comme les brevets) de ceux à faible
risque (comme l’immobilier); (b) protéger la propriété intellectuelle du groupe par
le biais des régimes du droit d’auteur, des brevets, marques de commerce, dessins
industriels entre autres. Ceci exige un examen périodique et bien articulé des
affaires corporatives.
Dans le monde compétitif et agressif dans lequel nous vivons, toute entreprise se
doit d’estimer que ses actifs sont à risque. De ce fait, la gestion d’une entreprise se
concentre non seulement sur le développement commercial mais aussi sur la
gestion des risques. La liste de risques possibles est pratiquement infinie puisqu’elle
une question de cas par cas, mais on peut généraliser en disant qu’aux risques
habituellement de poursuites, on doit également anticiper les risques de perte
d’actifs, les risques de vol ou d’expropriation, les risques associés au non-respect
des délais juridiques, corporatifs, fiscaux ou commerciaux. La PME a donc
avantage à bien identifier les risques qui l’entourent eu égard à ses actifs et de
mettre en place des mesure de gestion et de contrôle.
Tout gestionnaire de PME connaît très bien l’importance d’une analyse réaliste des
liquidités (cash flow) sur une période donnée. Sauf les entreprises établies à « cash
flow » positif et stable, la plupart des PME voient leur planification des liquidités se
solder en l’évidence d’un trou financier devant être comblé. Face à cette réalité,
l’entrepreneur éternellement optimiste présumera qu’un miracle se produira et que
son trou sera comblé. Nous sommes dans le camp des optimistes et nous levons
notre chapeau aux entrepreneurs qui voient les difficultés comme de simples
obstacles. Mais dans tout ceci une dose de réalisme s’impose, non pas pour lancer
la serviette mais pour bien planifier. Une insolvabilité ne survient pas du jour au
lendemain. Avec une bonne planification stratégique visant l’éventualité de
mesures d’urgence, on sera en meilleure position de l’éviter.
Aussi évident que ce puisse l’être, les enregistrements corporatifs doivent être
maintenus. Mais il faut également se soucier d’autres types de productions
nécessaires, comme les démissions d’administrateurs, les déclarations fiscales, et
les avis d’opposition aux cotisations. Si l’entreprise n’a pas dressé un calendrier de
production, il serait bien temps de le faire.
Contacts
Michel P. Coderre
Avocat principal et PDG
Société d’avocats LEXcellence
1620 rue Sherbrooke Ouest
Montréal (Québec) H3H 1C9
(514) 814 6886
mcoderre@lexcellence.ca
Skype : coderrem