MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh : Yus Djunaedi Rusli,S.STP, MSi

 RENCANA POKOK PEMBELAJARAN :
II. MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
I. PENDAHULUAN
A. Pentingnya MSDM
B. Definisi MSDM
C. KOmponen MSDM
A. Pentingnya D. Peranan MSDM
Manajemen E. Perkembangan MSDM
B. Wewenang F. Fungsi MSDM
C. Organisasi
MSDM

IV. PENGADAAN III. PERENCANAAN

SUMBER DAYA MANUSIA
A. Pentingnya Pengadaan
B. Analisis Pekerjaan A. Perencanaan Sumber Daya Manusia
C. Uraian Pekerjaan B. Metode, Informasi, dan Peramalan SDM
D. Evaluasi Pekerjaan C. Perencanaan Prosedur dan Rencana SDM
E. Penyederhanaan Pekerjaan D. Perencanaan Fungsi – Fungsi MSDM
F. Pengayaan pekerjaan
G. Porses atau Langkah – langkah
Pengadaan atau Perekrutan
 RENCANA POKOK PEMBELAJARAN :
V. PENGEMBANGAN
KARYAWAN
A. Pentingnya
Pengembangan
B. Tujuan pengembangan
C. Pelatih dan Instruktur
D. Metode – metode
pengembangan
E. Penilaian prestasi
karyawan
F. Mutasi karyawan
G. Promosi karyan
VIII. PENGINTEGRASIAN
A. Pentingnya Pengintegrasian
B. Hubungan Antar manusia
C. Pengertian dan Teori – Teori Motivasi
D. Pemimpin dan teori kepemimpinan
E. Kesepakatan Kerja bersama dan
Collective Bergaining
VI . PENGENDALIAN MUTU
TERPADU ATAU TOTAL
QUALITY CONTROL ( TQC )
A. Perkembangan dan Mentalitas
Dasar TQC
B. Pengertian dan Manfaat TQC
C. Sistem Manajemen TQC
D. Penerapan dan pemecahan
MSDM Masalah TQC
VII. GUGUS KENDALI MUTU
ATAU QUALITY CONTROL
CIRCLE ( QCC )
A. Pengertian, Ide dasar, dan Filosofi QCC
B. Sasaran Program QCC
C. Organisasi , Aturan Permainan, dan Pokok
Kegiatan QCC
D. Peranan Pemimpin dan fasilitator
E. Sasaran Pengoperasian QCC
F. Teknik Dasar QCC
 RENCANA POKOK PEMBELAJARAN :
X . KOMPENSASI
IX. KEDISIPLINAN
A. Pentingnya Kompensasi
A. Pentingnya B. Pemberian Kompensasi
Kedisiplinan C. Sistem dan Kebijaksanaan
B. Indikator – Indikator Kompensasi
Kedisiplinan D. Faktor yang mempengaruhi
C. Persaingan dan Konflik besarnya Kompensasi dan Teori
D. Kepuasan Kerja , Stres Upah Insentif
dan Frustasi
MSDM

XII. PEMBERHENTIAN XI. PEMELIHARAAN

A. Pengertian Pemberhentian A. Pengertian Pemeliharaan

B. Alasan – Alasan Pemberhentian B. Metode – Metode Pemeliharaan
C. Proses Pemberhentian C. Pengertian dan Program Kesejahteraan
D. Undang – Undang dan Konsep D. Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Pemberhentian
BAB I PENDAHULUAN
Ini bukan
Ini salah salah
Manajemen strukturnya
…??! ini salah
Manajemen
nya..
 Apa sih
manajemen…..?!
Pengertian manajemen

Manajemen adalah ilmu dan seni

mengatur proses pemanfaatan
Sumber daya manusia dan sumber –
sumber lainnya secara efektif dan
efisien untuk mencapai suatu tujuan
tertentu
 Apa yang
diatur

?
Mengatur
Apa
To manage tujuannya
Manajemen
diatur

Mengapa
harus
diatur
Bagaimana Siapa
mengaturnya yang
mengatur
 5W + 1 H

What/ Why / Where / When / Who / How /

Apa kenapa Dimana Kapan Siapa bagaimana
Unsur –Unsur manajemen
 Man : manusia
 Money : uang / dana
 Methode : cara
 Machines : alat
 Material : bahan baku
 Market : pasar
Fungsi – fungsi manajemen
G.R. Terry John F.mae Louis A.Allen Mc. Namara

1. Planning 1. Palnning 1. Leading 1. Planning

2. Organizing 2. Organizing 2. Planning 2. Programing
3. Actuating 3. Motivating 3. Organizing 3. Budgeting
4. Controlling 4. Controling 4. Controling 4. System
Henry Fayol Harold Koontz Cyril P.Siagian Prof Oey Liang lee
O’Donnel

1. Palnning 1. Planning 1. Planning 1. Perencanaan

2. Organizing 2. Organizing 2. Organizing 2. Pengorganisas
3. Commanding 3. Satfing 3. Motivating ian
4. Coordinating 4. Directing 4. Controlling 3. Pengarahan
5. Controling 5. Controlling 5. Evaluation 4. Pengkoordinas
ian
5. Pengontrolan
Wewenang

Wewenang adalah kekuasaan resmi yang

dimiliki seseorang untuk bertindak dan
memerintah orang lain.

Wewenang = Tanggung jawab

 Pentingnya MSDM
Manajemen
Money
personalia
man
Methode

MSDM
manajemen
matherial
Mechine

Market
Perbedaan MSDM dengan Manejemn
personalia
1. MSDM Dikaji secara makro sedangkan
manajeemn personalia dikaji secara mikro.
2. MSDM menganggap karyawan adalah
kekayaan ( asset ) utama organisasi , jadi
harus dipelihara dengan baik. Manajemen
personalia menganggap bahwa karyawan
adalah faktor produksi, jadi harus
dimanfaatkan secara produktif.
3. MSDM pendekatannya secara modern,
sedangkan manajemen personalia
pendekatannya secara klasik.
Pengertian MSDM

 MSDM adalah ilmu dan seni mengatur

hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efesien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat
Komponen MSDM
1. Pengusaha
2. Karyawan Manajer Lini

3. Pemimpin atau Manajer

Manajer Staf
Peranan MSDM
1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yg
efektif,sesuai dg kebutuhan perusahaan berdasarkan Job deskription,
Job spesifikation,job requirment, dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan , seleksi dan penmpatankaryawan berdasarkan
the righ man in the right place and the right man in the right job.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan,promosi dan
pemberhentian
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada
masa yang akan datang
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan
perkembangan perusahaan pada khususnya
6. Memonitordg cermat undang – undang perburuhan dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan – perusahaan sejenis
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkebangan serikat buruh
8. Melaksanakan diklat dan penilaian prestasi karyawan
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horisontal
10. Mengatur pensiun,pemberhentian dan pesangon
 MSDM

Manajemen

Masalah –
masalah Diperlukan Pendekatan
ekonomi, politis MSDM
dan sosial
Pendekatan MSDM

Pendekatan mekanis

Pendekatan MSDM Pendekatan paternalis

Pendekatan Sistem Sosial

Pendekatan Mekanis
 Mekanisasi ( otomatisasi ) adalah
mengganti peranan tenaga kerja
manusia dg tenaga mesin untuk
melakukan pekerjaan. Penggantian
ini didasarkan kpd pertimbangan
ekonomis, kemanusiaan, efektivitas,
dan kemampuan yg lebih besar

Menimbulkan masalah baru

 Pengganguran
Mesinisasi
teknologis

Keamanan Takut di
Pendekatan Mekanis Permasalahan Ekonomis PHK

Organisasi Pengangg
uran
buruh mnmblkn
Org Buruh
Kebanggaan
dlm pekerjaan
Karena
Spesialisasi tdk
tahu hasil akhir
Pendekatan Patrenalis
 Pada pendekatan paternalis,manajer untuk
pengarahan bawahannya bertindak seperti
bapak terhadap anak – anaknya. Para
bawahan diperlakukan dg baik, fasilitas -
faslitas diberikan, bawahan dianggap
sebagai anak – anaknya. Misalnya
diberikan pinjaman uang serta didirakan
toko sehingga karyawan dapat membeli
keperluannya secara kredit.
 Mengakibatkan karyawan menjadi
manja,malas dan kurang produktif.
Pendekatan Sistem Sosial

 Pendekatan sosial mengutamakan

kepada hubungan harmonis, interaksi
yg baik, saling menghargai, saling
membutuhkan dan saling mengisi
sehingga terdapat suaatu total sistem
yang baik
Fungsi MSDM
1. Perencanaan
2. Pengorganisasi
3. Pengarahan
4. Pengendalian
5. Pengadaan
6. Pengembangan
7. Kompensasi
8. Pengintegrasian
9. Pemeliharaan
10. Kedisiplinan
11. Pemberhentian
 BAB II
PERENCANAAN SDM
SDM
Apa itu  Sumber Daya
SDM …??
Manusia adalah
kemampuan
terpadu dari
daya pikir dan
daya fisik yang
dimiliki individu
KONSEP SDM
Ditentutkan
oleh
keturunan dan
lingkungannya
SDM

Daya pikir Daya fisik

Kecerdasan & Kecakapan

SDM DALAM ORGANISASI

Prestasi kerja Profesional

Keinginan SDM Perilaku dan sifat

Daya Pikir Daya fisik

 Pikir Fisis Pikir

Fisis adalah cara

Dominan ><
seseorang menilai
mana…. ??
lingkungannya

Rasa Fisis Rasa

Manusia
PROFESIONAL = AHLI + CINTA
PENINGKATAN DAYA PIKIR DAN DAYA FISIK
DAYA PIKIR DAYA SIKAP

Makan makanan yang bergizi tinggi Makan makanan yang bergizi tinggi

Pemeliharaan kesehatan yang baik Pemeliharaan kesehatan yang baik

Pendidikan formal dan informal Olahraga yang baik dan teratur

Mengikuti diskusi dan seminar – seminar Mengikuti pertandingan – pertandingan

Dan lain sebagainya Dan lain sebagainya

Tipe manusia menurut D.Yung

1. Tipe Introverse jika perhatiannya diarahkan ke

dalam dirinya sendiri. Ciri – ciri : egoistis,
senang mneyendiri, pendiam, kurang bergaul.
2. Tipe Extroverse jika perhatiannya ditujukan ke
sekelilingnya. Ciri – ciri : berhati terbuka,
gembira, ramah tamah dalam pergaulan
3. Tipe Ambiverse adalah orang – orang yang
berada dianatara extroverse dan introverse
Dr. Toshitaka Nomi
1. Gol darah A : bisa dipercaya
2. Gol darah B : lemah lembut
3. Gol darah AB : emosional
4. Gol darah O : berbakat pemimpin
PERENCANAAN SDM

PERENCANAAN

MSDM
terkontrol

Benar or salah
 Perencanaan adalah memiliih dan
menghubungkan fakta dan membuat
serta menggunkan asumsi – asumsi
mengenai masa yang akan datang
dengan jalan menggambarkan dan
merumuskan kegiatan – kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai hasil
yang diinginkan ( George R.Terry )
Tujuan Perencanaan SDM
1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yg mengisi
semua jabatan dalam perusahaan
2. Untuk menjamin ersedianya tenaga kerja masa kini maupun
masa depan , sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakan
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindh
dalam pelaksanaan tugas.
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi
( KIS ) sehingga produktivitas kerja meningkat
5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan,
seleksi, pengembangan, kompensasi,
pengintegrasian,pemeliharaan, kedisiplinan dan
pemberhentiankaryawan
7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi ( vertikal atau
horizintal ) dan pensiun karyawan
8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.
Metode PSDM
PSDM hanya didasarkan
atas pengalaman, imajinasi
Metode non ilmiah dan perkiraan – perkiraan
dari perencanaannya saja

Metode PSDM Beresiko

PSDM dilakukan
Metode ilmiah
berdasarakan atas hasil
analisis dari data informasi,
dan peramalan – peramalan
dari perencanaannya.

Job analysis
 Pengadaan
Penarikan, Sumber.Seleksi

Informasi Pengembangan

Job Analysis Pendidikan, Pelatihan,

Mutasi

Kompensasi
Direct dan indirect
Informasi PSDM
Organisasi Pengintegrasian
Komunikasi,Kepemimpinan
, Motivasi
Informasi
Pemeliharaan
Situasi Program Kesejahteraan,
Persediaan Ekonomis,Pelayanan
Tenaga Kerja
Kedisiplinan
Peraturan dan saksi hukum

Pemberhentian
Pensiun, Dipecat,
Permintaan sendiri
Job Analysis
Job Analysis memberikan informasi tentang aktivitas
pekererjaan,standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan
personalia, perilaku manusia, dan alat – alat yang dipergunakan

Job Description meberikan informasi tentang tugas- tugas dan

tanggung jawab seorang pejabat pada suatu jabatan
Job Spesification memberikan informasi tentang kualifikasi-kualifikasi
SDM yg akan menjabat suatu jabatan

Job evaluation memberikan informasi mengenai berat ringannya

pekerjaan, resiko pekerjaan, dan gaji jabatan
Job enrichment memberikan informasi untuk memperkaya pekerjaan
pada suatu jabatan tertentu yang sifatnya vertikal

Job enlargement memberikan informasi untuk memperkaya jenis

pekerjaan yang sifatnya horizontal
Syarat – syarat Perencanaan SDM
1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan
direncanakannya
2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang sdm
3. Harus mempunyai pengetahuan luas tentang Job
Analysis, organisasi dan situasi Persediaan SDM.
4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan
masa mendatang.
5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan
teknologi masa depan
6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan
perburuhan pemerintah
Prosedur Perencanaan SDM
1. Menetapkan secara jelas kualitas dan
kuantitas SDM yang dibutuhkan
2. Mengumpulkan data dan informasi tentang
SDM
3. Mengelompokkan data dan informasi serta
menganalisisnya
4. Menetapkan beberapa alternatif
5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang
ada menjadi rencana
6. Menginformasikan rencana kepada para
karyawan untuk direalisasikan
Jangka waktu Rencana
1. Rencana jangka panjang, waktunya
lebih dari 5 tahun , seperti rencana
pensiun dll.
2. Rencana waktu menengah, waktunya
3 – 5 tahun, seperti rencana
promosi, demosi dll
3. Rencana jangka pendek, waktunya 1
– 2 tahun, seperti rencana seleksi dll
Kendala – Kendala PSDM
1. Standar Kemampuan SDM
Standar kemapuan SDM yang pasti dan akurat belum ada ,
akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan
ramalan – ramalan ( prediction ) saja yang sifatnya subjektif.
2. Manusia ( SDM ) mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai
sepenuhnya seperti mesin,sehingga sulit memperhitungkan
segala sesuatunya dalam rencana .misalnya ia mampu tetapi
kurang mau melepaskan kemampuannya
3. Situasi SDM
Persediaan, Mutu, dan Penyebaran penduduk yg kurang
mendukung kebutuhan SDM Perusahaan.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijkasanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi ,
jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk
membuat rencana yg baik dan tepat.
 BAB III
PENGADAAN
PENGADAAN
 Pengadaan adalah proses penarikan,
seleksi, penempatan, orientasi dan
induksi untuk mendapatkan karyawan
yang efektif dan efesien membantu
tercapainya tujuan perusahaan
 Tahapan pengadaan karyawan
1. Analisis pekerjaan ( Job Analysis )
2. Uraian pekerjaan (Job Deskription )
3. Spesifikasi pekerjaan (Job Spesification)
4. Evaluasi Pekerjaan (Job evaluation )
5. Penyederhanaan pekerjaan (Work Simplification )
6. Pengayaan Pekerjaan ( Job Enrichment )
7. Persyaratan Pekerjaan ( Job Requirement )
Lankah – lankah pengedaan atau
perekrutan karyawan
1. Peramalan Kebutuhan tenaga kerja
2. Penarikan ( recruitment )
3. Seleksi ( Selction )
4. Penmpatan , orientasi dan induksi
karyawan
Konsep pengadaan karyawan

Seleksi
2
Penempatan
Penarikan ( placement )
( Recruitment )
3
1
PENGADAAN

Induksi Orientasi
5 4
 Konsep penarikan

Sumber
- Internal
- Eksternal

2
Dasar 1 Penarikan 3 Metode
1
- Job Spesification atau - Tertutup
- Peraturan Pemerintah Recruitment - Terbuka

Kendala
- Internal org

- Eksternal org
Definisi penarikan

Edwin B Filippo :

“ penarikan adalah proses pencarian

dan pemikatan para calon pegawai
yang mampu bekerja di dalam
organisasi ”
Sumber – sumber penarikan
 Internal
Karyawan yang akan mengisi lowongan
kerja diambil dari dalam perusahaan
tersebut. Yakni dengan cara Mutasi
( promosi, rotasi or demosi )
 Eksternal
Karyawan yang akan mengisi jabatan yang
lowong tersebut dari sumber tenaga kerja
di luar perusahaan
Konsep Seleksi

Penetuan jmlh diterima :

-Non ilmiah
-Ilmiah
Dasar Metode
- Job specification 1 2 3 -Non ilmiah
- Peraturan Pemerintah 1
-Ilmiah
- Norma Sosial
Seleksi
atau selection
Kendala 4
- Penyeleksi Penyeleksi
- Peserta 6 - Individu
5 - Group / tim
- Job Specification
Tingkat
- Adm dan kecakapan
- Masa Percobaan
- Prajabatan
Pengertian seleksi

 Melayu hasibuan

“ Seleksi adalah suatu kegiatan

pemilihan dan penentuan pelamar
yang diterima atau ditolak untuk
menjadi karyawan perusahaan ”
Penentuan jumlah karyawan
1. Metode non ilmiah
Jumlah karyawan yang dibutuhkan
hanya berdasarkan atas perkiraan
saja bukan atas perhitungan dengan
cermat
2. Metode Ilmiah
Jumlah karyawan yang diterima
berdasarkan atas perhitungan dan
analisis beban kerja
Analisis beban kerja

Volume pekerjaan
Analisis beban = X satu orang
kerja Standar prestasi
Contoh :
 CV. Nur akan memproduksi 700 unit
barang setiap hari standar prestasi
per orang per hari ( 7 jam ) 10 unit.
Berpa jumlah karyawan yg
dibutuhkan ?
 Jmlh karywn yg dibuthukan :
700 X 1 orang = 70 orang
10
Nilai absen

Jumlah hari kerja absen per bulan

Absen = x 100 %
Jmlh hari kerja per bulan x jmlh pekerja
Contoh
Dari soal analisisi beban kerja jumlah karaywan
50 orang hari libur bulan september
sebanyak 4 hari dan jumlah hari kerja bulan
september adalah 25 hari maka tingkat
absensinya adalah :
4 X 100 % = 0,32 %
50 x 25
Jadi tingkat absennya : 0,32 % x 50 = 0,16 = 1
org
Perputaran karyawan ( labor turnover )

Σ ( yang diterima – yang keluar )

Turnover = X 100 %
½ Σ ( karyawan awal + karyawan akhir )
 Contoh :
1 – 1 – 2008 karywan 80 orang , sedang 31 sept 2008
adalah 50 orang, selama waktu tersebut karyawan
berhenti 12 orang, diterima 20 orang, maka :

Turnovernya = 20 – 12 x 100 % = 12,3 %

½ ( 80+50)

Jadi turnovernya : 12,3% x 50 orang = 6,15 = 7

orang
Total kebutuhan pegawai :

Analisis beban kerja + absensi + turnover

70 +1 + 7 = 78 orang
Jumlah pegawai sekarang 50 orang jadi
perusahan tersebut hanya butuh tambahan
pegawai 28 orang
Langkah – langkah seleksi :
1. Seleksi surat lamaran
2. Pengisian blanko lamaran
3. Pemeriksaan referensi
4. Wawancara pendahuluan
5. Tes penerimaan :
- Tes adm
- tes psikologi
- tes kesehatan
6. Wawancara akhir
7. Memutuskna diterima dan ditolak
Dasar dalam proses Seleksi :
1. Keahlian
2. Pengalaman
3. Umur
4. Jenis Kelamin
5. Pendidikan
6. Keadaan fisik
7. Tampang
8. Bakat
9. Temperamen ----- Endogen ; Pemarah, periang dll
10. Karakter------ eksogen : dapat diubah ex.
Ceroboh,dll
Penggolongan keahlian :
1.Technikal Skill
2.Human Skill
3.Conceptual skill

Technikal skill merupakan jenis keahlian yang utama

yang harus dimiliki oleh para pegawai pelaksana,
sedangkan “human skill “ merupakan keahlian yang
harus dimiliki oleh mereka yang akan memimpin
beberapa orang bawahan atau lebih . “ conceptual skill “
merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh mereka
yang akan memangku jabatan pucuk pimpinan.
Pendekatan seleksi
 Successive Hurdles selection approach
Pendekatan ini mengharuskan setiap calon
karyawan untuk mengikuti semua prosedur
seleksi secara bertahap ( sistem gugur )
 Compensatory Selection Approach
Setiap calon karyawan diberi kesempatan
yang sama untuk mengikuti seleuruh
prosedur seleksi ( sistem ranking )
TEKNIK PREDIKSI SDM DENGAN
METODE KUANTITATIF
1. Teknik Moving Average
( Rata – Rata Bergerak )
2. Teknik Exponential Smoothing
( Ekponen Tertentu )
3. Teknik Trends Projection
( Proyeksi kecendrungan )
4. Teknik Correlation and Regression
( Korelasi dan Regresi Ganda / Jamak )
5. Teknik Korelasi tata Jenjang
( Rank Order Correlation )
6. Teknik Multiple Correlation and Regression
( Korelasi dan Regresi Ganda / Jamak )
7. Teknik Probability Matrixes ( Matrik Peluang )
8. Teknik Matrik Peluang Dihubungkan dengan waktu
9. Teknik Matrik Peluang Sederhana
1. Teknik Prediksi rata – Rata
Bergerak
 Teknik ini merupakan penyempurnaan penggunaan
rata – rata hitung dari data SDM yang dipergunakan
oleh organisasi / Perusahaan selama beberapa tahun
di masa lalu
 Di samping itu dapat juga dilakukan dengan
menggunakan data SDM yang direkrut atau yg
berhenti ( pensiiun dan / atau berhenti dan
diberhentikan), rata – rata pormosi, Pindah Jabatan
dll.
 Dengan perhitungan rata – rata bergerak dapat
diprediksi kebutuhan ( demand ) SDM untuk beberapa
tahun mendatang yang powernya ( keakuratannya )
lebih tinggi dari rata –rata hitung
2. Prediksi SDM dengan teknik
Regresi
 Perencanaan SDM dengan teknik ini dilakukan melalui
formula / rumus statistik korelasi dan regresi
sederhana ( antar dua variabel ) atau korelasi dan
regresi ganda /jamak ( lebih dari dua variabel ) yang
terdapat di lingkungan bisnis sebuah perusahaan /
organisasi
 Perhitungan korelasi harus dilakukan lebih dahulu ,
untuk mengetahui apakah variabel SDM yang akan
diprediksi memiliki hubungan atau dipengaruhi oleh
satu atau lebih variabel yang lain seperti variabel
laba, variabel upah ( gaji ), produktivitas dll.
 JIka korelasi variabel SDM dengan variabel lainnya
tersebut cukup tinggi, maka dapat dilakukan prediksi
permintaan ( Deman ) SDM dengan perhitungan
regresi sederhana dan atau regresi ganda / jamak
 Formula / rumus Korelasi dipergunakan
untuk mengetahui ada tidaknya hubungan
pararel. Antara dua atau lebih variabel
 Oleh karena koefesien korelasi yang
diperoleh dari perhitungan terbatas pada
menyetakan hubungan pararel bukan
hubungan sebab akibat , maka untuk
prediksi diperlukan perhitungan regresi
Rumus korelasi product moment
person :

n ΣXY – (ΣX) (ΣY)

rxy =
 n ΣX2 – (ΣX)2 n ΣY2 - (ΣY) 2

r = Koefesien korelasi ( bergerak antara -1,00 s/d 1,00 )

 -1 0 1

Koefesien korelasi memiliki tiga kemungkinan sbb :

X Y X Y X Y X Y X Y

+ + 0 - -
- Koefesien korelasi positif ( o,oo s/d 1,00 ) terdapat hubungan pararel
searah
- Koefesien korelasi negatif ( o,oo s/d -1,00 ) terdapat hubungan sejajar /
pararel berlawanan arah
- Koefesien korelasi 0,00 atau mendekati 0,00 menunjukkan tidak terdapat
hubungan antara dua variabel tsb
 Setelah dicari nilai hubungannya di
uji dengan indeks di dalam tabel
koreksi koefesien korelasi yang
berlaku universal dengan tingkat
kepercayaan 95 % atau signifikansi
( a)= 0,05 dengan menggunakan
derajat kebebasan n -1
 Ketika nilai r hitung lebih besar dari
nilai r tabel maka berlaku :
Ho ditolak dan Ha diterima

Ho = tdk terdapat hubungan X --- Y

Ha = terdapat hubungan X ---- Y

Persamaan regresi sederhana
Y=a+bX

nΣ XY – (ΣX)(ΣY)
b=
nΣ X2 - (ΣX ) 2

(ΣY)(ΣX2) – (ΣX) (ΣXY)

a=
nΣ X2 - (ΣX) 2
 3. Prediksi SDM dengan Korelasi tata
Jenjang ( rank Order Correlation )

 Korelasi ini termasuk statistik non

parameterik yang dipergunakan apabila
pencatatan data ( n ) relatif sedikit,
karena korelasi product moment angka
kasar merupakan statistik parametrik
yang dipergunakan jika data cukup
banyak yang diprediksi mengikuti
distribusi/ kurva normal
Rumus yang digunakan adalah :

6 Σ D2
rho = 1 -
n x ( n2 - 1)
 BAB IV
PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN

INPUT PROSES OUT PUT

STRATEGI STRATEGI
STRATEGI
DEFINISI PENGEMBANGAN
 Pengembangan adalah suatu usaha
untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan/ jabatan melalui
pendidikan dan latihan ( melayu hasibuan )
Tujuan pengembangan
1. Produktivitas kerja
2. Efesiensi
3. Kerusakan
4. Kecelakaan
5. Pelayanan
6. Moral
7. Karier
8. Kepemimpinan
9. Balas jasa
10.Konsumen
 Peningkatan kualitas
Pengembangan dan kemampuan
karyawan

Jenis pengembangan Peserta pengembangan

1. Pengembangan 1. Karyawan baru

secara formal
2. Karyawan lama
2. Pengembangan
secara informal

Pelatih / instruktur
Syarat Pelatih
 Teaching Skills – mendidik
 Communicaton skills– kecakapan
komunikasi
 Personality authority—kewibawaan
 Social skills—kemampuan sosial
 Technical competent– berkemampuan
teknis
 Stabilitas emosi—sabar
Metode – metode pengembangan

1. Metode latihan atau training

2. Metode pendidikan atau education
1. Metode latihan atau training
a. On the job
b. Vestibule
c. Demonstration and example
d. Simulation
e. Apprenticeship
f. Calssroom methods
1. On the job
 Para peserta latihan langsung bekerja
di tempat untuk belajar dan meniru
suatu pekerjaan di bawah bimbingan
seorang pengawas.
 Kebaikan : pelajar langsung bekerja
pada pekerjaan dan perlatan
 Keburukan : kurang sistematis jika
pengawas kurang berpengalaman
2. Vestibule
 Adalah metode latihan yang
dilakukan dalam kelas atau bengkel
yang biasanya dieselenggarakan
dalam suatu perusahaan industri
untuk memperkenalkan pekerjaan
kepada karyawan baru dan melatih
mereka mengerjakan pekerjaan
tersebut.
3. Demonstration and example
 Adalah metode latihan yang
dilakukan dengan cara peragaan dan
penjelasan bagaimana cara – cara
mengerjakan sesuatu pekerjaan
melalui contoh – contoh atau
percobaan yang didemonstrasikan.
4. Simulation
 Simulasi merupakan situasi atau
kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang
sebenarnya tapi hanya merupakan
tiruan saja
f.Classroom Methods
 Metode pertemuan dalam kelas yang
meliputi Lecture ( pengajaran ),
conference ( rapat ), Programmed
instruction, metode studi kasus, role
playing, metode diskusi dan metode
seminar
2. Metode Pendidikan ( Education method )
Menurut Andrew F.Sikula :
a. Training methods atau classroom method
b. Understudies ( praktek langsung ) --- Khusus untuk jabatan
kepemimpinan
c. Job rotation and planned progression ( memindahkan dari satu jabatan ke
jabatan yang lain )
d. Coaching – counseling
Coaching : atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada
bawahannya
Counseling : Diskusi antara pekerja dan pimpinan menganai hal – hal yg
sifatnya pribadi
a. Junior board of executive or multiple management
Calon – calon manajer ikut memikirkan atau memecahkan masalah
perusahaan kemudian direkomendasikan kpd manajer lini
a. Committee assignment
Komite yg dibentuk utk menyelediki , mempertimbngkan,
menganalisis,melaporkan kpd pimpinan
a. Business games
Permainan bisnis ( karyawan dituntut bersaing untk memecahkan maslah
tertentu )
a. Sensitivity training
Membantu karyawan agar mengerti tentang diri sendiri
Perbedaan Coaching dan
Counseling
Cocahing Counseling
1. Dilakukan untuk pegawai 1. Dilakukan untuk pejabat atau
langsung manajer
2. Berhubungan denga 2. Berhubungan dengan masalah
pekerjaan / jabatan – jabatan pribadi
3. Jangka waktunya panjang 3. Jangka waktunya singkat
4. Sering dilakukan 4. Jarang dilakukan
5. Hubungan merupakan 5. Hubungan merupakan
hubungan lini atau perintah hubungan staf atau bukan
6. Ditujukan kepada semua perintah
pegawai 6. Ditujukan pada pegawai
tertentu saja
Perbedaan latihan dengan pendidikan

Perbedaan Latihan Pendidikan

1. Peserta Karyawan operasional Karyawan manajerial
2. Tujuan Technical skills Managerial skills
3. Metode Metode latihan Metode pendidikan
4. Waktu Jangka pendek Jangka penjang
5. Biaya Relatif kecil Relatif besar
6. Tempat Lapangan praktek Di dalam kelas
Tolak ukur metode pengembangan
a. Prestasi kerja karyawan
b. Kedisiplinan karyawan
c. Absensi karyawan
d. Tingkat kerusakan produksi, alat, dan mesin – mesin
e. Tingkat kecelakaan karyawan
f. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu
g. Tingkat kerja sama karyawan
h. Tingkat upah insentif karyawan
i. Prakarsa karyawan
j. Kepemimpinan dan keputusan manajer
Kendala – kendala pengembangan
1. Peserta
2. Pelatih atau instruktur
3. Fasilitas pengembangan
4. Kurikulum
5. Dana pengembangan
 Metode
- Latihan
Tujuan -- Pendidikan
- Non Karier Peserta
-- Karier 4 - Karyawan baru
3 5 - Karyawan Lama

Pengembangan
Prinsip atau development
2
6

7 Instruktur
1 - Karyawan /luar
Pengertian
Kendala – kendala
Penilaian Karyawan
 Penilaian prestasi adalah kegiatan
manajer untuk mengevaluasi perilaku
prestasi kerja karyawan serta
menetapkan kebijaksanaan
selanjutnya

Balas jasa Dikembangkan Demosi Promosi

dinaikkan
Andrew F.Sikula
 Penilaian adalah suatu proses
mengestimasi atau menetapkan nilai ,
penampilan atau status dari beberapa
objek , orang atau benda
 Penilaian prestasi kerja adalah
evaluasi yang sistematis terhadap
pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan dan ditujukan untuk
pengembangan
Ruang lingkup penilaian prestasi

5W + 1 H

What/ Why / Where / When / Who / How /

Apa kenapa Dimana Kapan Siapa bagaimana
What / Apa yang dinilai
1. Kesetiaan
2. Kejujuran
3. Kerjasama
4. Kepemimpinan
5. Loyalitas
6. Pekerjaan saat sekarang
7. Potensi akan datang
8. Sifat dan hasil kerjanya
Why / kenapa dinilai
1. Untuk menambah tingkat kepuasaan para
karyawan dg memberikan pengakkuan terhadap
hasil kerjanya
2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan
personel bersangkutan
3. Untuk memelihara potensi kerja
4. Untuk mengukur prestasi kerja pada karyawan
5. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan
karyawan
6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan
program kepegawaian selanjutnya
Where / dimana penilaian dilakukan

1. Di dalam pekerjaan ( on the job

performance ) secara formal
2. Di luar pekerjaan ( off the jjob
performance ) baik secara formal
ataupun informal
When / kapan penilaian dilakukan
Waktu penilaian dilakukan secara formal
dan informal
1.Formal : penilaian dilakukan secara
periodik
2.Informal : peniliaan yang dilakukan
terus menerus
Who / siapa yang dinilai

Atasan
ilai
Men langsung

Tenaga kerja
perusahaan
( dinilai )
How / bagaimana menilainya

 Berkaitan dengan metode yang

digunkan dan problem apa yang
dihadapi oleh penilai ( appraiser )
dalam melakukan penilaian
 Tujuan dan Kegunaan penilaian
karyawan
1.Sebagai dasar pengambilan keputusan ……..promosi,
demosi, pemberhentian , penetapan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur prestasi kerja
3. Untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan
4. Mengevaluasi program latihan dan keefektifav jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya
pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.
5. Indikator kebutuhan akan latihan bagi karyawan
6. Untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan
Syarat – syarat seorang penilai
1. Penilai harus jujur, adil, objektif dan
memiliki pengetahuan yang mendalan thd
unsur yg akan dinilai
2. Penilai mendasarkan kepada benar – salah
( wright or wrong ) , baik dan buruk
terhadap unsur yang dinilai.
3. Mengetahui secara jelas uraian pekerjaan
setiap karyawan
4. Mempunyai kewenangan formal
5. Harus mempunyai keimanan sehingga
penilaiannya jujur dan adil
 Seseorang atau
komite yg
Penilai mempunyai
Formal wewenang formal
menilai bawahannya
di dalammaupun
Syarat
diluar pekerjaan
Penilai

Penilai Penilai tanpa

Non Formal kewenangan tapi
ikut menilai
Ex. Masyarakat,
konsumen
 Seorang atasan
langsung yang
secara individual
Penilai Individu
menilai perilaku
dan prestasi kerja
karyawan
Penilai Formal

Suatu tim/kolektif
secara bersama –
Penilai kolektif sama menilai prestasi
karyawan selanjutnya
menetapkan
kebijaksanaan thd
karyawan
Ex : DPR, Dewan
jenderal, Baperjakat
Dasar Penilaian dan Unsur – Unsur
yang dinilai

Dasar Uraian Pekerjaan Standar

Penilaian
( Baik / buruk )
 Bentuk
Fisik :
-Kuantitas
Sasaran yg -Kualitas
Tangible dapat
ditetapkan -Waktu
standar alat ukurnya

Bentuk Uang
Apa yang akan :

Standar dicapai sebagai -Biaya

ukuran untuk -Penghasilan
penilaian
-Investasi
intangible Sasaran yg
standar tdk dapat
ditetapkan Standar
alat prilakku,
ukurnya kesetiaan,p
artisipasi,
loyalitas
Unsur – Unsur yang dinilai
1. Kesetiaan
2. Prestasi kerja
3. Kejujuran
4. Kedisiplinan
5. Kreativitas
6. Kerjasama
7. Kepemimpinan
8. Kepribadian
9. Prakarsa
10. Kecakapan
11. Tanggungjawab
 Metode Penilaian Prestasi karyawan
1. Rating scale
2. Employee
Tradisional comparation
3. Check list
4. Freeform essay
Penilaian Metode
5. Critical incident

1. Assessment
Modern centre
2. Management by
objective ( MBO )
3. Human Asset
accounting
Tradisional :
Rating Scale
 Penilaian dilakukan oleh atasan atau
supervisor untuk mengukur
karakteristik, mis :
inisiatif,ketergantungan, kematangan,
kontribusinya
 Metode penilaian yg paling tua dan
banyak digunakan
Employee Comparation
 Metode penilaian yg dilakukan dg
cara membandingkan anatar seorang
pekerja dg pekerja lainnya
 Metode ini terbagi atas :
- Alternation ranking
- Paired comparation
- Forced comparation
a. Alternation ranking
 Metode penilaian dg cara mengurut
peringkat ( rangking ) karyawan
dimulai dari yg terendah sampai yg
tertinggi berdasarkan kemampuan yg
dimiliki
b. Paired Comparation
 Metode penilaian dg cara seorang karyawan
dibandingkan dg seluruh karyawan lainnya,
shgga terdapat alternatif keptsan yg diambil.
 Ex : ada 5 orng karyawan ( A,B,C,D,E )
berapa kali penilaian dilakukan ???
 A A
B B
C C
D D
E E
Rumus : n(n–1)
2
c. Forced Comparation ( grading )
 Metode ini sama dg paired
comparation tetapi digunakn untuk
jumlah karyawan yg banyak, dan
digunakan definisi yg jelas untuk
kategori. Misal : baik sekali,
memuaskan, kurang memuaskan.
 Bisa terjadi penilaian relatif kepada
karyawan ( kurang obyektif )
Check List
 Memberikan masukan / informasi
bagi penilaian yg dilakukan oleh
personalia.penilai tinggal memilih
kalimat2 atau kata2 yg
menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik individu karyawan.
Freeform essay
 Seorang penilai diharuskan membuat
karangan yg berkenaa dg karyawan
yg sedang dinilainya
Critical incident
 Penilai mencatat semua kejadian
menganai tingkah laku bawahnnya
kemudian dimasukkan ke dalam buku
catatan khusus yg terdiri dari
berbagai macam kategori tingkah
laku bawahnnya. Misal : mengenai
inisiatif , kerjasama, dan keselamatan
Modern :
Assesment centre
 Metode ini biasanya dilakukan dg
pembentukan tim penilai khusus. Bisa
dari luar maupun dalam maupun
kombinasi luar dalam.
 Cara penilaian dilakukakn dg
wawancara, permainan bisnis dll
Management by objective ( MBO )
 Karyawan langsung diikutsertakan
dalam perumusan dan pemutusan
persoalan dg memperhatikan
kemampuan bawahan dalam
menentukan sasarannya masing –
masing yg ditekankan pada
pencapaian sasaran perusahaan.
Ciri – ciri MBO :
1. Adanya interaksi anatara atasan dg
bawahan secara langsung
2. Atasan bersama – sama dg
bawahannya menentukan sasaran
dan kriteria pekerjaannya
3. Menekankan pada masa sekarang
dan masa yg akan datang
4. Menekankan pada hasil yg hendak
dicapai
Kelemahan dari MBO adalah :
1. Pendekatan melalaui MBOsangat
individualis untk menetapkan tujuan dan
kerjasama dalam penilaiannya
2. Jika penetapan sasran tdk hati – hati bisa
mengakibatkan sasaran yang satu akan
menghambat sasaran yg lainnya.
3. Sulitnya menetapkan sasaran yg
mempunyai tingkat kesulitan yg sama
Human Asset Accounting
 Faktor pekerja dinilai sbgai individu
modal jangka panjang shgga sumber
tenaga kerja dinilai dg cara
membandingkan thdp variabel –
variabel yg dapat mempengaruhi
keberhasilan perusahaan. Jika biaya
untuk tenaga kerja meningkat laba
meningkat, maka peningkatan tenaga
kerja telah berhasil.
Kendala penilaian prestasi
karyawan
 Adanya “ Hallo effect ”
 Merupakan kesalahan yg dilakukan oleh
penilai karena umumnya penilai cenderung
akan memberikan indeks prestasi baik bagi
karyawan yg dikenalnya maupun
shabatnya.
 Like and dislike bukan right or wrong
 Mempertimbangkan orang ketiga seperti :
keluarganya, anak pejabat, kesukuan,
Istilah penilaian
1. Leniency : kesalahn yg dilakukan penilai
karena memberikan nilai yg tinggi thd
karyawan yg dinilainya
2. Strictness : kesalahan penilai yg cenderung
memberikan cilai rendah kpd karyawan yg
dinilainya
3. Central tendency : penilai cenderung
memberikan nilai sedang
4. Personal bias : penilaian yg terjadi akibat
adanya prasangka – prasangka sebelumnya
baik yg positif maupun negatif.
MUTASI
 Adalah suatu perubahan posisi / jabatan /
tempat / pekerjaan/yg dilakukan baik secara
horizontal maupun vertikal ( promosi /
demosi ) di dalam satu organisasi.

Mutasi

Promosi Demosi
Tujuan Mutasi
1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja
2. Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dg
komposisi pekerjaan atau jabatan
3. Untuk memperluas dan menambah pengetahuan karyawan
4. Untuk menghilangkan rasa bosan / jemu thd pekerjaannya
5. Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau
berupaya meningkatkan karier yg lebih tinggi
6. Untuk pelaksanaan hukuman / sanksi atas pelanggaran –
pelanggaran yang dilakukan.
7. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap
prestasinya
8. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui
persaingan terbuka
9. Untuk tindakan pengamanan yg labih baik
10. Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik
karyawan
11. Untuk mengatasi perselisihan antara sesama karyawan
Dasar Mutasi
Ada tiga dasar plaksanaan mutasi :
 Merit System
 Seniority System
 Spoiled System
Merit System
 Adalah mutasi karyawan yg didasarkan
atas landasan yg bersifat ilmiah, objektif
dan hasil prestasi kerjanya.
 Mutasi yg baik karena :
1. Output dan produktivitas kerja meningkat
2. Semangat kerja meningkat
3. Jumlah kesalahan yg diperbuat menurun
4. Absensi dan disiplin kareyawan semakin baik
5. Jumlah kecelekaan akan menurun
Seniority System
 Adalah mutasi yg didasarkan atas
landasan masa kerja , usia, dan
pengalaman kerja dari karyawan
bersangkutan.
 Sistem mutasi seperti ini tdk objektif
karena kecakapan orang yg
dimutasikan berdasarkan semioritas
belum tentu mampu memanku
jabatan baru
Spoil System
 Adalah mutasi yg didasarkan atas
landasan kekeluargaan.
 Sistem ini kurang baik karena
didasarkan atas pertimbangan suka
atau tidak suka ( like or dislike )