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FACULDADE DA SAÚDE
CDD 658.3
EDUARDO BRITO DE ARAUJO
Conceito Final:
Banca Examinadora
____________________________________
Professor orientador e Presidente
____________________________________
UMESP – Universidade Metodista de São Paulo
AGRADECIMENTOS
A todos os professores deste curso, através de sua coordenadora, Profª. Ms. Marli
Donizeti de Oliveira.
Em especial ao meu competente orientador, Prof. Ms. Carlos Augusto C. Silva, que
através de sua crítica inteligente, respeito e perseverança, me guiou nessa exaustiva
caminhada.
Vivemos esperando
Dias melhores
Dias de paz, dias a mais
Dias que não deixaremos
Para trás
Vivemos esperando
O dia em que
Seremos melhores
Melhores no amor
Melhores na dor
Melhores em tudo
Vivemos esperando
O dia em que seremos
Para sempre
Vivemos esperando
Dias melhores para sempre
Dias melhores para sempre
(Para sempre!)...
The retirement is a moment of rupture where the long link between man and work is
broken down. In this moment there is an income reduction, a loss of the corporative
identity and when feelings of uselessness and physical and mental health problems
arise. This work aim to contribute due a retirement preparation program (PPA) to a
cultural change in the organization that will realize organizational practices that
increase value and well-being to the people that will be retired in short period of time.
Through the PPA this group of people will be oriented to face with wisdom a new
cycle of their lives with information about physical, biological, psychological, cultural,
economic, legal and social welfare issues and reflections about actual and future life
conditions, life habits changes, a new discovery of the family and how to elaborate a
new project of life that allows a self-investment.
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12
3. METODOLOGIA................................................................................................. 100
4. PROJETO........................................................................................................... 106
4.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO................................................... 108
4.1.1 Descrição ................................................................................................... 108
4.1.2 Time do Projeto .......................................................................................... 108
4.1.3 Objetivos .................................................................................................... 108
4.1.4 Justificativa................................................................................................. 110
4.1.5 Resultados Esperados ............................................................................... 110
4.1.6 Produto....................................................................................................... 111
4.1.7 Expectativa do Cliente................................................................................ 111
4.1.8 Fatores de Sucesso ................................................................................... 111
4.1.9 Premissas .................................................................................................. 111
4.1.10 Limites e Abrangência do Projeto............................................................. 112
4.1.11 EAP Preliminar ......................................................................................... 112
4.1.12 Principais Atividades e Estratégias .......................................................... 113
4.1.13 Entregas do Projeto.................................................................................. 115
4.1.14 Custo do Projeto....................................................................................... 115
4.1.15 Cronograma do projeto ............................................................................ 115
4.1.16 Riscos Iniciais do Projeto ......................................................................... 116
1. INTRODUÇÃO
milhões em 2050, considerando-se como idoso todo aquele que tenha acima de 65
anos de idade. São números que indicam um acelerado processo de
envelhecimento em um país ainda em estágio de desenvolvimento, ao contrário de
países já desenvolvidos, onde a economia é estável antes do envelhecimento da
população.
O trabalho, ao longo do tempo, tem sido a principal atividade do homem,
posto que já é parte integrante de sua identidade. O trabalho é quem dita as regras à
vida cotidiana, uma vez que é necessário organizar horários, relacionamentos
familiares e sociais, compromissos, tudo em função do próprio trabalho. Neste
contexto, a aposentadoria vem representar uma quebra, uma ruptura do dia a dia
profissional, quando deveria ser considerada como um repouso merecido.
A aposentadoria tem, para a maioria dos trabalhadores, consideradas aí as
classes econômicas e demais fatores culturais e sociais aos quais os mesmos estão
inseridos, a conotação de algo que termina abruptamente e não pode ser reposto
jamais. Nesse momento há um enorme desgaste psíquico com as preocupações
sobre tempo ocioso e, principalmente, a queda de padrão de vida relacionado
diretamente à diminuição da renda mensal.
A discriminação, dele próprio, dos familiares, dos colegas, dos chefes, do
meio social e a sensação de estar à margem dos acontecimentos e das inovações
tende a levar o trabalhador a um estado de incerteza constante. Geralmente nessa
época inicia-se a ocorrência de depressões, vazios existenciais e profundas
incertezas quanto ao futuro, devido à falta de preparo para enfrentar uma mudança
tão radical, que é a saída da tarefa rotineira ou de grande movimentação para um
mundo de ócio, onde essa rotina simplesmente não existe mais.
Esse tipo de depressão é mais comum aos homens, que por não terem
hábitos de execução de tarefas domésticas ou mesmo de ter vários papéis sociais
como geralmente têm as mulheres, não conseguem superar o ócio e podem se
tornar agressivos ou até mesmo se entregar ao alcoolismo ou a outras drogas,
sejam lícitas ou ilícitas.
Outro fator presente é o medo da doença, de ficar incapaz e ter de depender
física e emocionalmente de algum familiar, tendo sido ele – trabalhador – por vários
e vários anos o que provém, o que sustenta, o que torna possível a existência e a
sobrevivência da família.
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Não há como ignorar também que as modernas organizações estão cada vez
mais investindo nas pessoas, pois delas dependem para atingir seus objetivos e
cumprir sua missão, com base numa solução ganha-ganha.
Chiavenato (2004) entende que o contexto da gestão de pessoas é formado
por pessoas e organizações. Por um lado, o trabalho consome tempo de vida e
esforços das pessoas, que dependem dele para sua subsistência. Do outro lado,
porém, se encontram as organizações que dependem direta e irremediavelmente
das pessoas para suas operações, produção de seus bens e serviços, atender seus
clientes e atingir seus objetivos. Sem as pessoas as organizações jamais existiriam,
pois são as pessoas que lhes dão vida, energia, criatividade, inteligência. Cada uma
deles depende da outra, numa relação de mútua dependência onde deve haver
benefícios recíprocos.
Entretanto, muitas dessas organizações ainda sobrevivem na visão
ultrapassada e segmentada do Taylorismo e preferem tratar o empregado como algo
descartável, que quando não tem mais serventia simplesmente é alijado de seus
quadros e entregue à sua própria sorte.
Um assunto que deve merecer cuidado e atenção dentro das organizações é
o que se refere à guarda e manutenção de documentos relativos aos empregados.
Embora a legislação previdenciária brasileira possua regras claras quanto à guarda
e manutenção desse tipo de documentação, há muitas empresas que desconhecem
ou até mesmo ignoram o fato e, ao negarem ou não fornecerem informações
corretas sobre a vida profissional do empregado no momento da aposentadoria,
impedem que o mesmo obtenha no prazo correto o direito ao benefício.
Outro fator importante a ser citado, de acordo com Bernhoeft (1991) é que ao
longo da vida profissional, por força da excessiva valorização em nossa sociedade
atual, as pessoas tendem a desenvolver uma forte identidade “organizacional” em
detrimento de sua identidade pessoal, ou seja, durante toda uma vida tornam-se
pessoas importantes porque pertencem a alguma organização importante e, por não
terem criado uma identidade sua, vão passar a vida apoiadas e frustradas com uma
identidade que, efetivamente, nunca foi sua.
Além disso, visto que, de acordo com a legislação atual, para empregados
regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho - CLT a aposentadoria se dá com
35 anos de contribuição para homens e 30 para mulheres, desconsiderados aí os
casos de aposentadoria especial, é possível intuir que boa parte se aposentará por
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volta dos 55 anos, idade essa que, de acordo com a definição da Organização
Mundial da Saúde - OMS, as pessoas ainda não são consideradas velhos.
O Brasil vive, entretanto, neste final da primeira década do século XXI, um
grande momento de retomada de crescimento e desenvolvimento econômico. Para
que as empresas possam absorver a mão-de-obra que surge e atender as
demandas de profissionais cada vez mais com espírito empreendedor, precisarão,
antes de mais nada, cuidar da recolocação de seus colaboradores mais velhos de
forma digna e adequada.
A ideia de programas de relacionamento com empregados em fase de
aposentadoria, também conhecidos como PPA (Programa de Preparação para
Aposentadoria) tem ganhado corpo ao longo dos últimos dez anos entre empresas
de vários segmentos, passando por empresas privadas, estatais e empresas de
economia mista. Embora ainda de maneira insipiente, ou seja, somente grandes
empresas nacionais ou corporações globalizadas têm em sua política de Recursos
Humanos planos ou programas de atendimento aos que irão se aposentar, os PPAs
vêm se tornado parte das políticas de gestão de pessoas dessas empresas.
O governo brasileiro, a partir da Política Nacional do Idoso, através da Lei
8842 de 4 de janeiro de 1994 tem se preocupado mais com o assunto, quando
propôs a criação e a manutenção de programas de preparação para aposentadoria
tanto no setor público quanto no setor privado com antecedência mínima de dois
anos anteriores ao desligamento definitivo do empregado. A partir da criação do
Estatuto do Idoso em 2003, existe o estímulo a este tipo de programa. A Resolução
número 4, de 09/02/2007 do Conselho Nacional dos Direitos dos Idosos recomenda
aos Ministérios do Trabalho e da Previdência Social a elaboração de estudos
visando a criação de PPA contemplando trabalhadores do setor público e da
iniciativa privada assim como garantir apoio logístico à sua consolidação.
Pode-se afirmar também que o preparo de profissionais e de empresas com
programas dessa natureza propicia o surgimento de novas profissões ligadas aos
cuidados com os idosos. Em um curto espaço de tempo, ter pessoal e áreas
qualificadas para atender a demanda de atendimento aos que estão deixando o
trabalho, seja nas empresas, em órgãos e instituições do Estado, fundações,
entidades etc., será crucial e poderá, como já ensaia a legislação brasileira, fazer
parte do cotidiano das organizações.
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1.1 Conceitos
• Fase gerencial: dos anos 60 até o início dos anos 80, quando há o início da
interferência de RH nos diferentes processos da organização, atuando como
parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
• Fase estratégica: a partir dos anos 80, fase em que a gestão de pessoas
passa a assumir papel estratégico e internalizar novos conceitos de pensar as
pessoas como geração de valor para as organizações.
Dutra (2002) afirma ainda que a partir dos anos 90 existe muita riqueza de
aprendizado sobre novas propostas e experiências na gestão de pessoas,
resultando nas novas abordagens disponíveis hoje para o desenvolvimento de
estudos contemporâneos e que podem indicar um novo caminho.
A Teoria Geral dos Sistemas tem origem dos estudos do biólogo Lugwig von
Bertalanffy que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser
aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como
sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc.
Na visão sistêmica, a organização é entendida como um sistema aberto, ou
seja, ela é constituída de partes ou elementos que de alguma forma interagem e
funcionam como uma estrutura organizada. O enfoque de sistemas está
fundamentado no princípio de que as organizações, assim como os organismos,
estão abertas, isto é, interagem de maneira apropriada com o ambiente para
poderem sobreviver.
Para Morgan (1996) o enfoque de sistemas com base na teoria de Bertalanffy
aplicado aos organismos vivos como modelo de entendimento de sistemas abertos
mais complexos, gerou novos conceitos que, advindos da biologia, devem ser
aplicados nas organizações, tais como sistemas abertos; homeostase; entropia e
entropia negativa; estrutura, variação e requisito; variedade de requisito;
equifinalidade e evolução do sistema.
Os sistemas orgânicos, seja apenas uma célula de um organismo complexo,
seja uma população de organismos, existem num processo contínuo de trocas com
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seus ambientes. São sistemas abertos, portanto; sem essa troca não é possível a
manutenção da vida e a forma do sistema, uma vez que a interação com o ambiente
é fundamental para a automanutenção. Desta maneira, os sistemas vivos são
caracterizados pelo contínuo de entrada, transformação interna, saída e retro-
alimentação (através do qual um elemento possa influenciar o elemento seguinte).
Ambiente e sistema estão em contínuo estado de interação e dependência mútua.
A autorregulação e capacidade de conservar um estado de equilíbrio são
conhecidas como homeostase. Os organismos biológicos conservam uma forma
regular que os diferencia do ambiente enquanto mantém troca contínua com esse
mesmo ambiente. Como exemplo, quando a temperatura do corpo humano se eleva
acima dos limites normais, algumas funções do corpo contra-atacam essa elevação
através de transpiração e respiração pesada. Esse processo é conhecido como
retro-alimentação negativa, onde um desvio em uma norma aciona ações destinadas
a corrigi-lo. Da mesma forma, os sistemas sociais têm necessidade de tais
processos de controle para conservarem-se de forma estável.
A entropia é uma característica dos sistemas fechados que tendem a
deteriorarem-se e pararem. Os sistemas abertos tentam sustentar-se, buscando
energia para tentar compensar as tendências entrópicas, por isto se caracterizam
por entropia negativa.
Não se deve enxergar a organização apenas como uma estrutura feita de
partes e explicar o comportamento desse sistema através das relações entre as
partes, causas e efeitos, estímulos e respostas, pois todas as operações do sistema
estão fortemente ligadas umas às outras. Comparando-se com uma célula, a vida
desta depende de uma complexa rede de relações entre sua estrutura, metabolismo,
trocas gasosas, busca e aquisição de nutrientes, dentre numerosas outras funções.
Enquanto sistema, a célula é caracterizada pela interdependência funcional e não
pode ser reduzida a uma simples estrutura, pois esta depende da existência dessas
funções e, em muitos aspectos, é somente manifestação dessas funções. Isto é
válido também para organismos mais complexos que possuem diferenciação e
especialização de função como, por exemplo, órgãos como o cérebro, que requer
sistemas de interação mais complexos para manter o sistema como um todo.
Os mecanismos internos de regulação devem ser tão diversos quando o
ambiente com o qual interagem, ou seja, possuírem variedade de requisito, já que
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Morgan (1996, p.43) nos ensina que “é possível pensar nas organizações
como se fossem organismos”. Concebidas como sistemas vivos, existem e
interagem em um ambiente amplo do qual dependem para a satisfação das suas
várias necessidades. Olhando-se desta maneira para as organizações é possível
identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes.
Comparando-se com a natureza, onde se encontram ursos polares e pinguins nos
pólos do planeta, camelos em regiões desérticas, e jacarés em pântanos; é possível
notar que alguns tipos de organização estão mais bem adaptados para determinas
situações ou condições ambientais do que outros. Assim sendo, organizações mais
burocráticas tendem a funcionar melhor em ambientes estáveis ou protegidos de
alguma forma enquanto outros tipos de organizações, tais como empresas de alta
tecnologia, são encontradas em regiões mais turbulentas e competitivas.
O enfoque de sistemas abertos, segundo Morgan (1996), contempla algumas
chaves que mostram um caminho para que as teorias organizacionais se libertem do
25
Subsistemas inter-relacionados
As organizações possuem pessoas (sistemas em si mesmos) que pertencem
a grupos ou departamentos, que por sua vez pertencem a organizações maiores e
assim por diante.
Para os adeptos a essa teoria, existem nas empresas dois tipos de pessoas:
os seres pensantes, capazes de definir filosofias, políticas, estratégias e modos de
operar o negócio e os seres não pensantes, que compõem a mão de obra, ou seja,
são capazes apenas de obedecer e executar. É como estar dentro do clássico filme
Tempos Modernos, de Charles Chaplin.
A visão sistêmica, conforme Gil (1994), entretanto, privilegia o todo, a
interação entre as partes. Na administração sistêmica, as organizações podem ser
vistas como sistemas dentro de sistemas ou por outro lado, como um conjunto de
microssistemas. As fronteiras não são rígidas; apresentam permeabilidade,
permitindo que eventualmente um determinado elemento de um sistema possa
também ser considerado como integrante de outro. Nesse tipo de organização a
gestão de pessoas apresenta características tais como:
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2.2.1 Conceitos
Processos de gestão
Pessoas Empresas
Bases Estruturais
Processos de apoio
Bases estruturais
Dutra (2002) concebe bases estruturais como o conjunto de compromissos
mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas. Traduzem-se no conjunto de
políticas e práticas da organização que orientam o comportamento. Agrupam-se
nesses compromissos o contrato psicológico estabelecido entre a pessoa e a
empresa, o clima empresarial, as dinâmicas interpessoais e intergrupais, os
compromissos ligados à integridade física tais como saúde, ergonomia, segurança
do trabalho, além dos compromissos que a pessoa estabelece com o meio ambiente
em que se insere, ou seja, compromissos com qualidade de vida, com o meio-
ambiente e a participação em processos decisórios.
Processos de apoio
São interações que não estão ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas
que tendem a influenciá-la e são fundamentais para que ela se efetive e que são:
informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade.
Nos processos de informação está o fluxo de informações, seja ou não
estruturado, que flui da empresa para a pessoa e desta para a empresa.
Na comunicação estão os canais e veículos de comunicação entre empresa e
pessoa, pessoa e empresa, entre pessoas na empresa e os processos que
envolvem pessoa, empresa e comunidade.
Nas relações sindicais são tratados os processos que relacionam a empresa,
as pessoas e os sindicatos que representam os trabalhadores.
Relações com a comunidade é o conjunto de políticas e práticas que balizam
as relações entre a empresa, as pessoas e a comunidade.
ainda estão calcados nos princípios da Administração Científica, onde “as pessoas
são vistas como responsáveis por uma atividade ou um conjunto de atividades ou
funções”.
A forma de gestão das pessoas sofreu nos últimos vinte anos grandes
transformações e, dentre as principais, Dutra (2002) cita a alteração no perfil das
pessoas exigido pelas empresas, que buscam atualmente um perfil autônomo e
empreendedor, ao invés de obediente e disciplinado. A mudança no padrão de
exigência gerou a necessidade de estímulo e apoio à iniciativa individual,
criatividade e busca de resultados para a organização.
Foco da gestão deslocado do controle para o desenvolvimento é outra
transformação importante. A empresa, quando se desenvolve, também desenvolve
as pessoas e estas, ao se desenvolverem, repassam tal desenvolvimento em prol da
organização.
E, finalmente, maior participação das pessoas no sucesso da empresa, já
que o comprometimento das pessoas com a empresa ou com o negócio mobiliza
além de músculos e inteligência, todo o potencial criador, a intuição, a capacidade
de enxergar e interpretar o contexto e sobre ele poder agir, gerando vantagem
competitiva. As pessoas são consideradas como patrimônio intelectual da empresa,
assim como são capazes e ágeis nas respostas da organização aos estímulos do
ambiente, e ainda, são capazes de visualizar e explorar novas oportunidades de
negócio.
Os pontos comuns para estabelecer as bases referenciais de um novo
modelo de gestão de pessoas incluem a entrega, os padrões de complexidade e o
espaço ocupacional.
Competência e entrega
A competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento das atribuições e
responsabilidades de uma pessoa. Entretanto, para Dutra (2002), essa maneira de
encarar a competência não está completa e não revela os instrumentos para a
melhor compreensão do conceito, uma vez que somente um determinado conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes não garantem que haverá benefícios para
as pessoas e para a organização. É necessário ampliar o conceito e entender
também o que é a entrega.
44
Para entender “reconhecido”, é preciso citar Le Borterf (1994, p.90), que nos
ensina que “para existir socialmente, a competência precisa ser reconhecida. Não
ser reconhecido como competente é não ser reconhecido como útil. Autodeclarar-se
competente sem o reconhecimento de terceiros se torna logo insuportável“.
O Quadro 3 a seguir traz o significado dos verbos expressos no conceito de
competência elaborado por Fleury (2000).
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Verbo Significado
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Padrões de complexidade
Espaço ocupacional
Necessidades
da organização
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
Necessidades
individuais
e coletivas
Ambiente
econômico, social, político, tecnológico, demográfico,
sindicatos, governo, sociedade etc.
Movimentação de pessoas
Para Dutra (2002, p. 81-82) a captação de pessoas pode ser entendida como
“toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de
trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e
futuras”, não se resumindo apenas ao processo de recrutamento e seleção de
pessoas.
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2.3.4 Internalização
2.3.5 Reposicionamento
poucos anos, era escassa sobre o assunto, já que as práticas de enxugamento eram
vistas como um sinal de decadência das empresas. Entretanto, nos últimos anos,
alguns estudiosos têm sustentado que essas práticas não significam exatamente um
sinal de declínio. Nos EUA, em razão da forte recessão dos anos 80, houve grandes
reduções de mão-de-obra em empresas privadas e governamentais. Tais práticas
foram batizadas como downsizing.
Applebaum (apud Caldas, 2000) conceitua o downsizing como
a redução sistemática da forma de trabalho por um empregador,
através de diversas formas, usualmente em consequência de perdas
financeiras, dificuldades de fluxo de caixa, ou mudanças
tecnológicas. Técnicas incluem o congelamento de contratações, a
aposentadoria prematura, transferências e cortes de pessoal
(APPLEBAUM et al, apud CALDAS, 2000 p.27).
Tipo de corte Contexto típico Forma de Natureza dos Foco dos cortes
enxugamento cortes
Conjuntural Crise econômica Organização Temporários: Cortes são
demite pessoal Tendência é de tipicamente
Queda na proporção da recontratar limitados à mão-
conjuntural da queda de pessoal após de-obra direta e
demanda demanda aquecimento da de baixa
demanda qualificação
Estrutural
Figura 5 - Tipos básicos de cortes de pessoal
Fonte: Caldas (2000, p.65)
100%
89%
90%
83%
80%
71%
70% 67%
60%
60% 56% 56% 55% 54%
48%
50% 46% 46%
44%
40%
32% 33% 32%
30%
24%
22% 21%
19%
20% 17%
14% 14% 13% 12%
9% 9% 9%
10% 7% 6%
0%
r
os
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el
el
ria
de
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M
pr
ria
m
to
ho
Au
fator é o objetivo
to
Au
ho
or
en
el
en
ai
el
m
M
m
M
M
objetivo atingido
Au
ita
ve
ro
Ap
objetivo não é alcançado, seja por falta de investimentos necessários, seja pela
natureza não duradoura dos cortes ou mesmo pelo tipo de corte realizado,
geralmente na área operacional e com a manutenção do corpo técnico-gerencial
esperando uma retomada de atividades. Esses gerentes acabam por “criar trabalho”
para se manterem ocupados, fazendo com que os excessos de custos e de pessoal
retornem.
Outras empresas recontratam o pessoal demitido na tentativa de aliviar as
pressões e melhorar o clima organizacional. Muitas vezes esse pessoal é readmitido
de maneira não efetiva, ou seja, são contratados como terceiros ou consultores e
são usados artifícios contábeis para disfarçar o overhead (excesso de pessoal).
Como os resultados esperados não são atingidos, boa parte das empresas acaba
por retomar o processo, fazendo sucessivos programas de downsizing.
O segundo objetivo mais citado é o aumento de lucros na empresa, apontado
por 83% das empresas pesquisadas pela Wyatt Co. e, novamente os resultados são
decepcionantes (resultados positivos para apenas 32% das empresas). Um artigo da
revista The Economist de 1994, afirma que apenas metade das empresas que
reduzem pessoal com esse objetivo consegue ver resultados em seus
demonstrativos financeiros e, mesmo nestas, os lucros só começam a aparecer três
anos ou mais após os cortes (CALDAS, 2000, p. 83).
Um objetivo que geralmente dá resultado contrário é do da tentativa de
redução da burocracia. Em razão dos cortes a empresa perde sua memória
organizacional, aumenta o formalismo, a alienação, a dificuldade de comunicação
espontânea e fortalece a centralização de autoridades, acabando por reafirmar,
senão aumentar a burocracia já existente.
Em suma, em nenhum dos objetivos mencionados pelas empresas para o
enxugamento de pessoas houve resultado expressivo. Mas as empresas continuam
fazendo cortes, como se eles realmente funcionassem.
Caldas (2000) aponta alguns argumentos menos racionais, que poderiam
explicar a persistência das empresas no enxugamento. Entre eles estaria o
modismo administrativo, quando inovações ou técnicas administrativas são
amplamente difundidas e se tornam, de certa forma, irresistíveis para as
organizações. Pode-se comparar a uma epidemia, onde uma imitação generalizada
ocorre quando empresas que imitaram outras também são imitadas.
66
Gil e Whittle (1992, apud Caldas, 2000) propuseram um modelo que utiliza a
metáfora do ciclo de vida, onde técnicas administrativas são criadas e vendidas
como panaceias gerenciais, geralmente através de pacotes de consultorias. Essas
panaceias teriam comportamento cíclico, passando pelo entusiasmo, adoção e
posterior desapontamento, até que uma nova panaceia reinicie o ciclo. Os gerentes
não percebem ou se recusam a entender e aceitar a complexidade do dia-a-dia,
preferindo se agarrar à primeira onda simplista de mudança nas organizações que
passa.
Outro ponto importante a ser citado é que boa parte das empresas está
despreparada para enfrentar cortes de pessoal e não possuem política ou
programas para minimizar os efeitos negativos de enxugamentos. Boa parte das
empresas brasileiras ainda possui uma estrutura precária de gestão de pessoas,
caracterizada por funções rotineiras e voltadas à legislação trabalhista, estruturada
em torno de um “Departamento de Pessoal” e, mesmo as que possuem estruturas
mais evoluídas, carecem de investimento e pouquíssimas encontram representação
na primeira linha de comando organizacional.
Moderadores
Cognitivos Organizacionais Individuais
Ambivalência
Ambiente
Emocionais de trabalho
Imagem
externa
Organizacionais efeitos efeitos
Eficiência
nos na interna
Atitudinais
remanescentes organização
Relações Eficácia
de trabalho organizacional
Comportamentais
Dimensão Efeitos
Ambiente de Trabalho • Perda de liderança;
• Queda na participação em programas de envolvimento
pessoal;
• Perda de familiaridade entre unidades;
• Redução do trabalho em equipe;
• Deterioração do clima organizacional;
Aumento do conflito, política e estresse organizacionais
Eficiência interna • Perda de experiência;
• Perda da memória organizacional;
• Perda coletiva de espírito empreendedor e da propensão a
assumir riscos;
• Aumento da burocracia;
• Perda da rapidez e da qualidade na tomada de decisões;
• Deficiências na troca de informações e crises de
comunicação
• Perda do controle interno
Eficácia • Queda na qualidade dos produtos e/ou serviços;
organizacional • Deterioração da produtividade e no desempenho da
organização;
• Queda do valor das ações no mercado;
• Perda da visão estratégia e dificuldade de competir, além
de foco excessivo no curto prazo;
• Estagnação ou queda de vendas;
• Estagnação ou queda de lucros.
Relações de trabalho • Aumento do volume de reclamações;
• Aumento do índice de acidentes e doenças;
• Aumento da incidência de sabotagens ou violência em
relação à empresa ou dirigentes;
• Deterioração das relações trabalhistas
Ambiente externo • Prejuízo à imagem externa junto a clientes e parceiros
comerciais;
• Prejuízo à imagem institucional / ressentimento da
comunidade;
• Dificuldade de recrutar e atrair novos empregados;
• Aumento da propensão à intervenção governamental.
Dimensão Efeitos
Emocional/psicológica • Insegurança / medo;
• Queda na auto-estima;
• Trauma / instabilidade emocionais;
• Mal-estar, frustração, estresse, culpa, ansiedade,
• Desespero
Atitudes • Quebra de dedicação ou comprometimento ou lealdade
em relação à organização;
• Resistência a projetos ou iniciativas da empresa;
• Cinismo em relação a esforços de envolvimento de
pessoal;
• Queda na motivação e satisfação;
• Perda da confiança na empresa e em seus dirigentes;
• Raiva e ressentimento em relação à organização;
• Queda de propensão a assumir riscos
Comportamento • Absenteísmo e/ou impontualidade;
• Alienação, formalismo e rigidez no trabalho;
• Aumento da rotatividade voluntária;
• Queda de desempenho e produtividade individual;
• Perda da criatividade
Organizacional • Sobrecarga de trabalho
• Vivência e impacto individual dos efeitos de
enxugamento na organização
Quadro 7 – Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização
Elaborado a partir de Caldas (2000)
Quanto aos fatores que afetam as reações dos remanescentes, Caldas (2000)
propõe distingui-los em cognitivos/emocionais, organizacionais e individuais.
Nos fatores cognitivo-emocionais estão a percepção de justiça e moralidade
dos cortes, a percepção de futuro e os sentimentos advindos da experiência.
Os enxugamentos teriam efeito profundo nos remanescentes, uma vez que se
estaria violando dois preceitos humanos fundamentais: a necessidade de segurança
e a justiça. A forma de reação dos remanescentes se dará em função da maneira
como eles percebem a justiça no processo e quais sentimentos e emoções sobre tal
experiência ficaram com eles.
As pessoas certamente se perguntarão se o enxugamento era necessário, se
foram envolvidas no processo de decisão, se houve explicação clara das razões do
corte, se os critérios foram justos, se foram feitos desde o topo da hierarquia, se a
75
2.4.7 Alternativas
d Estratégias de corte c
o r
Demissões coletivas Cortes em massa com: e
b com Suporte/Compensação Retreinamento s
e Serviços de outplacement c
m Indenizações acima do normal e
- Extensão da validade dos benefícios
n
Comunicação dos cortes com antecedência
e t
s Demissões coletivas Cortes com opção de contratação e
t sem Suporte/Compensação Cortes sem opção de contratação
a
Empregados Organização
Caldas (2000) aponta que as alternativas propostas não atacam a raiz dos
problemas da empresa, pois reduzem o contingente de pessoas a curto, médio ou
longo prazos, mas não promovem mudanças fundamentais na organização e,
portanto, não evitam cortes futuros.
O autor entende que empresas
... com mentalidade mais socialmente responsável, e aquelas mais
preocupadas com o bem-estar a médio e longo prazos, tendem a
abandonar o simples “corte de cabeças” como estratégia de
mudança. Por um lado, esse tipo de empresa parece optar por um
processo de mudança organizacional mais abrangente, pensado e
responsável, em que cortes e despesas de pessoas e
desligamentos, quando realmente essenciais, não são um fim em si
mesmo, mas uma das possíveis consequências da revisão estrutural
de toda a empresa (CALDAS, 2000, p.151).
Dimensão Efeitos
Emocional • Dificuldades cognitivas
• Instabilidade emocional/vulnerabilidade
• Ansiedade/angústia
• Estresse/tensão
• Depressão/amargura/perda da esperança
• Distúrbios psiquiátricos
• Suicídio / tentativas de suicídio / auto-agressão
Psicológica • Insegurança
• Queda na auto-estima/auto-respeito
• Queda no nível de felicidade e de satisfação com a própria
vida
• Perda da noção de identidade
Física • Deterioração da saúde física/alteração nos sistemas
cardiovascular, imunológico, gastrintestinal e bioquímico
Comportamental • Problemas de estruturação do tempo
• Desorganização da vida diária
• Apatia / inércia / falta de estímulo
• Mudança nos hábitos alimentares, sexuais e de sono
• Abuso de álcool/drogas/demais substâncias
Familiar • Deterioração da vida familiar (divórcio / abandono do lar /
violência doméstica)
• Impacto nas crianças
Econômica • Queda de renda / privação econômica
Profissional • Dificuldade de recolocação
• Maior cinismo em futuros empregos
• Diminuição do envolvimento / comprometimento com o
emprego
• Queda na satisfação com a carreira / degradação da carreira
• Instabilidade em futuros empregos
• Menores salários no futuro
• Propensão a sabotagem / violência em relação à ex-
empregadores
Social • Deterioração das relações interpessoais / isolamento
• Aumento na propensão a anomalias sociais (internações em
hospitais e manicômios, criminalidade e perda do senso
comum de valores)
Quadro 8 – Efeitos da demissão no indivíduo
Elaborado a partir de Caldas (2000)
80
situações, as pessoas irão buscar alternativas no mercado informal, uma vez que,
sob o ponto de vista psicológico, são alternativas funcionais ao desemprego.
Por último, o grupo de moderadores que diz respeito à superação do trauma
de perda do emprego, abrangendo as emoções fortes aí envolvidas e as estratégias
de superação propriamente ditas. A raiva e a amargura causadas pela perda do
emprego devem ser resolvidas antes de a pessoa buscar uma nova colocação, pois
existe uma tendência a se buscar emprego com condições quase idênticas às do
que acabou de perder.
Para Leana e Feldman, (1992, apud Caldas, 2000, p.223) existem dois tipos
de estratégias de superação ou de reação ao estresse causado pela demissão. Para
esses autores, os indivíduos com comportamento de reação ativa buscam enfrentar
a situação através de ações que sejam dirigidas especificamente a eliminação dos
fatores de estresse, através de uma procura concentrada de nova colocação. Já as
pessoas com comportamento de reação paliativa, poderão negar a realidade e se
distraírem de seus problemas, utilizando mecanismos de defesa – como a projeção
de seus fracassos em outra pessoa – até mudanças de ordem fisiológica, tais como
aumentar a quantidade de sono, consumo de comida ou bebida alcoólica. O modelo
propõe que fatores contextuais (tais como se o enxugamento é temporário ou
definitivo, o nível de desemprego e o nível de relação com o emprego), assim como
as percepções individuais desses fatores influenciarão a maneira como a pessoa irá
reagir, de forma ativa ou paliativa à demissão.
2002, trata do assunto ao dispor que os alimentos podem ser solicitados aos
parentes, cônjuges ou companheiros, exigindo, entretanto, que aquele que pretende
receber alimentos não tenha bens suficientes ou não tenha condições de prover sua
própria alimentação.
No campo da saúde, o Estatuto assegura atenção integral à saúde do idoso,
por meio do SUS (Sistema Único de Saúde), com acesso universal e igualitário aos
serviços, em conjunto articulado e contínuo das ações e serviços, para a prevenção,
promoção, proteção e recuperação da saúde, incluindo a atenção especial às
doenças que afetam preferencialmente os idosos. Existe ainda a obrigação do Poder
Público em fornecer aos idosos, gratuitamente, medicamentos, especialmente os de
uso continuado, assim como próteses, órteses e outros recursos relativos ao
tratamento, habilitação ou reabilitação.
Uma regra que merece atenção é a do § 3º do art. 15 do Estatuto, que veda a
discriminação do idoso nos planos de saúde através da cobrança de valores
diferenciados em razão da idade.
Nas áreas da educação, cultura, esporte e lazer o Estatuto impôs como
obrigação do Estado a criação de oportunidades de acesso da pessoa idosa à
educação, mediante adequação de currículos, metodologia e material didático aos
programas educacionais a elas destinados. Um dos exemplos das previsões do
Estatuto foi a instalação, em diversas instituições de ensino superior, dos programas
denominados Universidades da Terceira Idade. Para atividades culturais e de lazer o
Estatuto garante o direito de participação do idoso mediante o desconto de, pelo
menos, 50% nos ingressos.
Tratando da proteção ao trabalho e profissão desenvolvidos pelo idoso, o
Estatuto prescreve que o a pessoa idosa tem direito ao exercício de atividade
profissional, com respeito a suas condições físicas, intelectuais e psíquicas. Na
admissão do idoso em qualquer trabalho ou emprego, é vedada a discriminação e a
fixação de limite máximo de idade, inclusive para concursos, ressalvados os casos
em que a natureza do cargo o exigir.
Tratando especificamente profissionalização e de programas de preparação
para a aposentadoria, o artigo 28 menciona:
Art. 28. O Poder Público criará e estimulará programas de:
I – profissionalização especializada para os idosos,
aproveitando seus potenciais e habilidades para atividades
regulares e remuneradas;
92
deverão garantir ao idoso o fácil acesso aos assentos e caixas, identificados com a
destinação a idosos em local visível e caracteres legíveis.
O Estatuto do Idoso estabeleceu ampla proteção ao idoso, considerado esse
como a pessoa com idade igual ou superior a 60 anos, merecedora de atenção
especial por toda a sociedade, impondo-se que haja conscientização da
necessidade da efetiva implementação das previsões, viabilizando a cidadania e
cada vez mais a inserção do idoso no convívio social, através de participação ativa e
com dignidade.
Com o advento do Estatuto do Idoso em 2003, o assunto toma vulto legal, já que
a norma prevê que o poder público estimule a preparação dos trabalhadores para a
aposentadoria, com antecedência mínima de um ano, por meio de estímulo a novos
projetos sociais, conforme seus interesses, e de esclarecimento sobre os direitos
sociais e de cidadania.
Fruto da XXV Reunião Ordinária do Conselho Nacional dos Direitos do Idoso –
CNDI em 2007, que revela a pouca preocupação governamental com o assunto até
então, a Resolução 04, de 09/02/2007, dispõe sobre a realização de estudos para
95
Por outro lado, Fraiman (2008) aponta de que a partir de 2003 já pode ser
identificado no Brasil um movimento consolidado e crescente de empresas de
grande porte que se preocupam com a educação e capacitação de seus
trabalhadores na preparação para a aposentadoria.
De acordo com Zanelli e Silva (1996), quanto mais estreitas as relações e
maior a satisfação de um indivíduo com seu grupo de convívio de trabalho, incluídos
também os laços com o trabalho e com projetos que se tenha, maior será a
dificuldade encontrada no momento do rompimento. Isto se aplica tanto no
desemprego quanto na aposentadoria. Esse rompimento de relações tem impacto
indiscutível, mesmo variando de pessoa para pessoa. A aposentadoria implica bem
mais que o término de uma carreira, já que interromper atividades praticadas
durante vários anos, romper vínculos e trocar hábitos cotidianos representam
imposições de mudança no mundo pessoal e social.
No entender do autor muitas pessoas ao se aproximarem do momento da
aposentadoria possuem pouca clareza de suas implicações. Agem de maneira
pueril, revelam falta de esclarecimento, resistências e ocultam fatos de si mesmas.
Outras exageram seus sonhos e idealizações, como tudo pudesse se dar em um
toque mágico. Outras ainda, prenunciam temores e inquietações, muitas vezes
ultrapassando o nível da realidade. Informar e clarificar as influências pelas quais a
pessoa passa ou irá passar terá implicações decisivas na adequação e ajuste
96
3. METODOLOGIA
1
Guia PMBOK – Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI –
Project Manager Institute.
104
Moura e Barbosa (2009). Este modelo propõe que se desenvolva o projeto através
da definição de uma situação geradora, tenha uma justificativa para sua realização,
defina seu objetivo geral e seus objetivos específicos, apresente os resultados
esperados e a abrangência, isto é, a área de atuação do projeto.
Utilizando-se dos ciclos de projeto (iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e finalização) bem como das nove áreas de conhecimento
descritas no PMBOK (2004), quais sejam, integração, escopo do projeto, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições e a técnica
de gerenciamento orientado pelo escopo, como proposto por Moura e Barbosa
(2009), foram estruturados o escopo, o plano de ação e o plano de controle e
avaliação do projeto.
O projeto foi idealizado com foco em uma mudança de cultura dentro da
organização e, por conseguinte, a internalização de novos conceitos e atitudes das
pessoas em relação à aposentadoria.
A primeira etapa do projeto foi desenhada para a identificação do público-
alvo, com levantamento do tempo de contribuição à previdência dos empregados em
fase de pré-aposentadoria que estivessem a menos de dois anos de iniciarem o
processo de aposentadoria, assim como a identificação de empregados já
aposentados que ainda permanecessem a serviço da organização.
Na sequência a previsão foi a distribuição para os profissionais previamente
escolhidos pela organização, de temas pré-definidos, para que fossem
desenvolvidos palestras, encontros e material de sensibilização sobre o assunto, de
acordo com a realidade e a cultura da empresa, a serem realizados dentro do
horário normal dos empregados, exceto o encontro relacionado à família.
Tais temas foram subdivididos em palestras de informação com duração
máxima de noventa minutos, nas quais seriam apresentados aspectos legais da
previdência e do código civil brasileiro em relação à sucessão; alterações no aspecto
financeiro a partir da aposentadoria; alternativas para continuidade de atividade
remunerada, tais como uma segunda carreira ou atividades de empreendedorismo
ou mesmo trabalho voluntário e aspectos biológicos e nutricionais a partir da
aposentadoria.
Além das palestras, o projeto previu os encontros de formação com duração
mínima de três horas, onde que abordassem aspectos socioculturais e psicológicos;
a utilização do tempo livre, prática de esportes, formação de redes sociais e
105
4. PROJETO
Para representar graficamente o PPA foi criada uma figura (Figura 10) de
forma circular com seis setas coloridas em sentido horário, indicando em cada uma o
nome de uma etapa do programa e, no centro do círculo, o nome do projeto. Cada
uma das etapas representadas pelas setas possui uma cor específica.
Assim, na etapa de elaboração a cor escolhida foi o vermelho, indicando
tratar-se de uma novidade que necessita ser conhecida e bem preparada pelos
integrantes do programa.
Na etapa de sensibilização, optou-se pelo sépia, prevendo um momento de
observação e entendimento do programa por toda a empresa.
107
4.1.1 Descrição
4.1.3 Objetivos
OBJETIVO GERAL
Propiciar a re-orientação da vida das pessoas em um momento de transição
do ciclo vital para empregados em fase pré-aposentadoria e empregados já
109
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Mapear o público-alvo que será convidado a participar do programa PPA.
2. Sensibilizar público-alvo, gestores e diretoria da empresa quanto aos
objetivos do programa e resultados esperados.
3. Formar a equipe do programa e preparar os agentes do PPA, entendendo-se
como agentes os profissionais (advogado, assistente social, economista,
gerontólogo, médico, psicólogo, profissionais do RH da empresa etc.) que
participam efetivamente da elaboração e desenvolvimento dos temas e
posterior aplicação do programa PPA.
4. Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais,
incluindo família e sucessão, visando facilitar a busca e organização de dados
e documentação pertinentes para o momento da aposentadoria.
5. Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e
poupança tendo em vista a manutenção do padrão de vida e o preparo
financeiro do futuro aposentado.
6. Apontar as alternativas para continuidade do trabalho em uma segunda
carreira através de negócio próprio ou ingresso em outro ramo de atividade,
estimular a retomada de antigos ou descoberta de novos projetos de vida,
sejam hobbies, atividades artísticas, criatividade, cursos, artesanato,
iniciativas de participação em atividades de trabalho voluntário (não
remunerado) etc.
7. Desenvolver atividades relacionadas ao uso do tempo livre e lazer, a
importância da qualidade de vida através de exercícios físicos e dieta
equilibrada, formas tradicionais e alternativas de prevenção à saúde física e
mental, a prática do lazer, uso de drogas lícitas e ilícitas etc.
8. Evidenciar a importância da qualidade dos vínculos familiares, como forma de
facilitar a transição na aposentadoria.
9. Oferecer oportunidades para reflexão sobre o significado do trabalho e
autorrealização, identificar e desmistificar os estereótipos, estigmas e
preconceitos que cercam as características do papel de aposentado.
110
4.1.4 Justificativa
4.1.6 Produto
4.1.9 Premissas
PPA
Diagnóstico
Serão adotadas as nove áreas do conhecimento do PMBOK (integração, escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições) para
o desenvolvimento do escopo e etapas do projeto.
Prevê noções de gerenciamento de projetos a serem ministradas aos membros do
projeto
Levantamento de dados
Será realizado pela área de Recursos Humanos da empresa.
Buscará informações de tempo de contribuição previdenciária através das carteiras
de trabalho ou outros documentos disponíveis, relativos aos empregados com mais
de 45 anos, num primeiro momento.
Os dados serão consolidados em um documento único
Caso haja possibilidade, os dados levantados serão inseridos no banco de dados de
RH.
2
SEBRAE – Serviço de Apio às Micro e Pequenas Empresas, com atividades e recursos colocados à disposição
do empreendedor e do pequeno empresário brasileiros.
114
Sensibilização
Apresentação do programa à alta administração da empresa
Sensibilização e treinamento dos gestores
Sensibilização da população
Inscrição de participantes no PPA
Palestras de informação
Abertura do programa, com apresentação geral do conteúdo e levantamento de
expectativas.
Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais, incluindo
família e sucessão.
Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e de
poupança.
Apresentar noções de empreendedorismo e de abertura de uma pequena empresa
Apresentar os procedimentos preventivos necessários à saúde e a eliminação de
maus hábitos físicos e alimentares.
Encontros de formação
Trabalhar os aspectos de resistência natural à aposentadoria, projetos de vida na
aposentadoria.
Mostrar a relação entre o tempo livre, esporte, lazer e redes sociais e sua influência
na melhoria da qualidade de vida do aposentado.
Mostrar que o despreparo para o momento de transição para a aposentadoria pode
ensejar em algum tipo de dependência.
Tratar os relacionamentos familiares e sociais frente ao momento da aposentadoria
e como ambos, aposentado e família devem se preparar para esse momento.
O encontro com o tema família deverá envolver membros da família do empregado
(cônjuge) e ser realizado fora do ambiente de trabalho. Nesse encontro será
demonstrado um resumo do programa e como a proposta pode auxiliar na transição
para a aposentadoria
O último encontro será utilizado para uma avaliação geral do programa pelos
participantes
Resultados
115
Diagnóstico concluído
Material de divulgação e sensibilização concluído
Material de palestras e encontros concluídos
Palestras realizadas
Encontros realizados
Avaliação do programa efetuada
Avaliação do acompanhamento efetuada
O início efetivo do projeto será definido após sua aprovação. Sua duração
aproximada, excetuando-se a etapa de acompanhamento dos participantes, será de
aproximadamente 7 meses.
116
1 – Diagnóstico da situação
1.1 – Reunião de início de projeto
1.2 – Criação do escopo dos trabalhos
1.2.1 – EAP – Estrutura Analítica do Projeto
1.2.2 – Cronograma
1.3 – Plano de comunicações
1.4 – Plano de resposta a riscos
1.5 – Plano de qualidade
1.5.1 – Avaliação de palestras/encontros
1.6 – Plano de controle
1.6.1 – Reuniões
1.6.2 – Relatórios de atividades
1.6.3 – Relatório de desempenho
1.6.4 – Lições aprendidas
1.7 – Aprovação do escopo
2 – Mapeamento do público-alvo
2.1 – Levantamento do tempo de contribuição à previdência
2.2 – Levantamento dos aposentados ainda em atividade
2.3 – Consolidação de dados e mapeamento
2.4 – Adoção de prática de solicitar informações na admissão
5 – Palestras de Informação
5.1 – Abertura do programa, com visão geral
5.2 – Aspectos legais e previdenciários
5.3 – Mudanças nos aspectos financeiros
5.4 – Organização de pequenos negócios e segunda carreira
5.5 – Aspectos biológicos e nutricionais
6 – Encontros de Formação
6.1 – Aspectos socioculturais e psicológicos
6.2 – Tempo livre, esporte, lazer, redes sociais e qualidade de vida
6.3 – Dependência de drogas
6.4 – Família, estigmas, preconceitos e a aposentadoria
8 – Acompanhamento
8.1 – Acompanhamento dos participantes por 2 anos após seu
desligamento da empresa
Informações básicas
Prazo estimado: 15 dias
Informações básicas
Prazo estimado: 30 dias
Informações básicas
Prazo estimado: 50 dias
Temas propostos
Palestras de Informação
3
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social, órgão governamental responsável pela arrecadação de tributos e
distribuição de benefícios previdenciários.
123
4
SIMPLES – Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.
124
Encontros de Formação
Informações básicas
Prazo estimado: 25 dias
Informações básicas
Prazo estimado: 30 dias
Informações básicas
Prazo estimado: 15 dias
Principais tarefas a serem realizadas
• Receber as inscrições e conferir se os postulantes são elegíveis ao programa
• Verificação e controle das vagas do programa
Informações básicas
Prazo estimado: 35 dias (1 palestra por semana)
Tempo estimado de cada palestra: de entre 90 e 100 minutos
Informações básicas
Prazo estimado: 35 dias (1 encontro por semana)
Tempo estimado de cada encontro: entre 180 e 240 minutos
Informações básicas
Prazo estimado: 15 dias
Informações básicas
Prazo estimado: 2 anos
4.4 CRONOGRAMA
Figura 12 – Cronograma
Fonte : O autor
133
4.6 RISCOS
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Grande parte das pessoas não se preocupa com sua aposentadoria. Iniciam
sua vida profissional e vão deixando que o trabalho e a ascensão em suas carreiras
as guie. Adquirem conhecimentos e habilidades, recebem treinamento, são
transferidas, premiadas, trocam de emprego, se aprimoram, são promovidas. Outras
preocupações ocupam seus pensamentos, tais como formação, idiomas, a própria
carreira, família, status. Não conseguem ou mesmo nunca pararam para pensar que
um dia, seja por vontade própria ou imposição das organizações, serão obrigadas a
encerrar a carreira. Ou sonham e se iludem com esse dia, escolhendo o que fazer
com o tempo livre, sem prioridades, sem responsabilidade, sem agenda. A
realidade, no entanto, jamais será assim tão idílica.
Muitos, seja pelos comportamentos impostos pela globalização, seja por
imposição de programas de redução de quadro ou de políticas internas de
movimentação dentro das empresas, se aposentam ainda jovens, tendo ainda muito
por fazer e por viver. Basta fazer uma conta muito simples. Alguém que inicie sua
carreira aos 18 anos, cumprindo 35 anos de contribuição à previdência social, estará
aposentado antes de completar 55 anos, tendo ainda sob sua responsabilidade o
sustento da família, filhos ainda adolescentes, dívidas etc.
A própria palavra aposentar, quando a olhamos no dicionário, remete a: por
de parte, de lado, abrigar-se, recolher-se aos aposentos. Dá a entender o fim de um
ciclo, alguma coisa que acabou e necessita ser descartada.
É o momento em que se iniciam as perdas. Perde-se a identidade
organizacional, cultivada e venerada por anos a fio. O convívio diário com o trabalho,
com a rotina, com os colegas e com chefia ou subordinados se esvai numa
assinatura em um simples comunicado de dispensa.
A renda mensal, à exceção de funcionários públicos que por força de
legislação específica as mantém, fatalmente despencará. Findaram-se horas extras,
prêmios e bônus, resta agora tão somente o minguado benefício mensal pago pela
previdência social. As despesas mensais, por outro lado, poderão aumentar. Não
existe mais o plano de saúde, o vale-refeição e o vale-alimentação pagos pela
empresa que, via de regra, complementavam a renda mensal.
140
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FRANÇA, Lucia Helena. Qualidade de vida na terceira idade. Revista Ciclo, n.3,
dez. 2000.
FREITAS, Maria Ester de. Por uma ética na demissão. RAE – Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v.46, n.1 p.102-106. Jan/Mar. 2006.
IBGE, Projeção da população do Brasil por sexo e idade 1980 – 2050 – Revisão
2008. Rio de Janeiro: IBGE, 2008. Disponível em http://www.ibge.gov.br.
Acesso em 03 jul 2009
LESSA, Sergio. O mundo dos homens, trabalho e ser social. São Paulo:
Boitempo, 2002.
MARX, Karl. O capital: crítica da economia política. São Paulo: Nova Cultural,
1985.
PODOLSKI, W.J. Huitt Yardley. A empresa como sistema. Revista RAE Vol. 4, n.
13, Out-Dez 1964.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas – 5ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ANEXO 1
Para efeito da avaliação deste evento é fundamental que todas as questões sejam
respondidas.
Discordo Concordo
QUESTÕES Total Muito Pouco Pouco Muito Total
Mente Mente
0 2 4 6 8 10
Quanto à avaliação do conteúdo
1 O tema desta palestra/encontro me
proporcionou novos conhecimentos
2 Tudo de que se falou tem aplicação prática no
dia a dia
3 Os temas deveriam ser apresentados com
maior profundidade
4 No meu entender todos na empresa deveriam
ter acesso a esse treinamento
Quanto ao facilitador/palestrante
5 Demonstra conhecimento profundo sobre os
assuntos apresentados
6 Foi monótono e cansativo provocando
desinteresse do grupo
7 Respondeu satisfatoriamente a todas as
perguntas feitas.
8 Tem bastante facilidade em apresentar o tema
Quanto ao local e ao material de apoio
9 Apostilas e outros materiais didáticos são
adequados e instrutivos
10 Vídeos, filmes ou apresentações foram claros e
objetivos
11 O material que recebi irá facilitar a consulta a
assuntos de meu interesse
12 O local de realização do evento é adequado
Quanto ao tempo do evento
13 Os assuntos foram bem distribuídos no tempo
da palestra/encontro
14 O evento foi longo e cansativo demais
15 O tempo utilizado para atividades práticas foi
adequado
16 Os assuntos apresentados prenderam minha
atenção do início ao fim
Contribuição para crescimento pessoal
17 Aprendi bastante sobre um assunto que sempre
me interessou
18 Foi possível trocar várias experiências e
conhecimentos entre os participantes
19 Tive oportunidade de reformular pontos de vista
que tinha a respeito do assunto
20 Vários pontos me levaram a refletir sobre
modificar meus planos de vida
Apuração do grau de concordância:
(Somatório de “X” em cada coluna multiplicado pelo valor de cada coluna) / 10
148
ANEXO 2
3) O que o surpreendeu?
5) Qual foi o que mais chamou sua atenção, que o fez refletir a respeito?
7) Após toda essa carga de informações e conceitos abordados, o que você acha
que, na prática, vai realmente utilizar?
10) Você se sente constrangido sabendo que vai ser acompanhado por dois anos
após de desligar da empresa?