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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO

FACULDADE DA SAÚDE

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO LATO SENSU EM


GESTÃO DE RH E PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

EDUARDO BRITO DE ARAUJO

NOVO AMANHECER, NOVOS CAMINHOS:


O QUE FAZER APÓS SE APOSENTAR.

SÃO BERNARDO DO CAMPO


2009
EDUARDO BRITO DE ARAUJO

NOVO AMANHECER, NOVOS CAMINHOS:


O QUE FAZER APÓS SE APOSENTAR.

Trabalho de conclusão de curso


apresentado em atendimento à exigência
parcial para conclusão do curso de pós-
graduação lato sensu em Gestão de RH e
Psicologia Organizacional da Universidade
Metodista de São Paulo – UMESP sob
orientação do Prof. MS Carlos Augusto C.
Silva.

SÃO BERNARDO DO CAMPO


2009
FICHA CATALOGRÁFICA

Araujo, Eduardo Brito de


Ar15n Inovo amanhecer, novos caminhos: o que fazer após se
aposentar / Eduardo Brito de Araujo. 2009.
148 f.

Monografia (Espec. em Gestão de RH e Psicologia


Organizacional) –Faculdade da Saúde da Universidade
Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2009.
Orientação : Carlos Augusto C. Silva

1. Trabalho 3. Aposentadoria 3. Autorrealização 4. Gestão


de pessoas I. Título

CDD 658.3
EDUARDO BRITO DE ARAUJO

NOVO AMANHECER, NOVOS CAMINHOS:


O QUE FAZER APÓS SE APOSENTAR

Trabalho de Conclusão de Curso


apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão de Rh e Psicologia
Organizacional da Universidade Metodista
de São Paulo, como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em
Gestão de Rh e Psicologia Organizacional.

Data da defesa 19/10/2009

Conceito Final:

Banca Examinadora

Profo. MS Carlos Augusto C. Silva

____________________________________
Professor orientador e Presidente

Profª MS Marli Donizeti de Oliveira

____________________________________
UMESP – Universidade Metodista de São Paulo
AGRADECIMENTOS

Mais de vinte anos e muitos cabelos brancos separam minha graduação em


Administração de Empresas desta especialização em Recursos Humanos e
Psicologia Organizacional.

Foram noites descontraídas, porém de absoluta concentração. Foi um tempo de


dúvidas e certezas, erros e acertos, indagações e constatações sobre a carreira que
escolhi. Porém, antes de tudo, foi um tempo de aprendizado conduzido pela
dedicação dos mestres da Universidade Metodista de São Paulo.

A todos os professores deste curso, através de sua coordenadora, Profª. Ms. Marli
Donizeti de Oliveira.

Em especial ao meu competente orientador, Prof. Ms. Carlos Augusto C. Silva, que
através de sua crítica inteligente, respeito e perseverança, me guiou nessa exaustiva
caminhada.

Aos colegas pela confiança e apoio ao me designarem representante da turma I 08.

Enfim, a todos que, de uma maneira ou de outra, contribuíram para a concretização


deste importante capítulo da história da minha vida.
Dias Melhores

Vivemos esperando
Dias melhores
Dias de paz, dias a mais
Dias que não deixaremos
Para trás

Vivemos esperando
O dia em que
Seremos melhores
Melhores no amor
Melhores na dor
Melhores em tudo

Vivemos esperando
O dia em que seremos
Para sempre
Vivemos esperando
Dias melhores para sempre
Dias melhores para sempre
(Para sempre!)...

(Rogério Flausino – Jota Quest)


RESUMO

A aposentadoria é um momento de ruptura, de quebra do longo vínculo entre o


homem e o trabalho. É quando diminuem os rendimentos, se perde a identidade
corporativa, quando podem surgir sentimentos de inutilidade e problemas de saúde
física e mental. Este trabalho objetiva contribuir através da implantação de um
programa de preparação para a aposentadoria – PPA, para uma mudança na cultura
da empresa, que passará a realizar práticas organizacionais que possam agregar
valor e bem-estar aos profissionais que em breve se aposentarão. Através do PPA,
esse grupo de pessoas será preparado e orientado para enfrentar com sabedoria um
novo ciclo de suas vidas através de informações sobre aspectos físicos, biológicos,
psicológicos, culturais, econômicos, legais e previdenciários, assim como reflexões
sobre sua condição de vida atual e futura, mudanças de hábito e a redescoberta da
família, culminando na elaboração de um novo projeto de vida que lhes permitirá o
investimento em si mesmo.

Palavras-chave: trabalho; aposentadoria; autorrealização.


ABSTRACT

The retirement is a moment of rupture where the long link between man and work is
broken down. In this moment there is an income reduction, a loss of the corporative
identity and when feelings of uselessness and physical and mental health problems
arise. This work aim to contribute due a retirement preparation program (PPA) to a
cultural change in the organization that will realize organizational practices that
increase value and well-being to the people that will be retired in short period of time.
Through the PPA this group of people will be oriented to face with wisdom a new
cycle of their lives with information about physical, biological, psychological, cultural,
economic, legal and social welfare issues and reflections about actual and future life
conditions, life habits changes, a new discovery of the family and how to elaborate a
new project of life that allows a self-investment.

Keywords: work; retirement; self-realization.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de gestão de pessoas........................................................ 39


Figura 2 Processos de gestão de pessoas................................................... 41
Figura 3 Forças definidoras do espaço organizacional................................. 46
Figura 4 Visão geral do processo de movimentação.................................... 51
Figura 5 Tipos básicos de corte de pessoal.................................................. 61
Figura 6 Objetivos x resultados alcançados em processos de enxugamen-
to...................................................................................................... 64
Figura 7 Efeitos e moderadores de efeitos de enxugamento de pessoal
nos remanescentes e na organização............................................ 67
Figura 8 Principais moderadores dos efeitos de enxugamento de pessoal.. 74
Figura 9 Hierarquia de estratégias alternativas para redução da força de
trabalho............................................................................................ 76
Figura 10 Fluxograma do projeto.................................................................... 107
Figura 11 EAP Preliminar................................................................................ 112
Figura 12 Cronograma..................................................................................... 132
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Visão sistêmica x Visão Mecanicista............................................ 32


Quadro 2 Modelo de gestão de pessoas...................................................... 37
Quadro 3 Competências dos profissionais................................................... 45
Quadro 4 Processos de movimentação na organização.............................. 48
Quadro 5 Movimentação sob o ponto de vista das pessoas........................ 49
Quadro 6 Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização................. 68
Quadro 7 Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização................. 71
Quadro 8 Efeitos da demissão no indivíduo................................................. 79
Quadro 9 Moderadores dos efeitos da demissão no indivíduo.................... 82
Quadro 10 Recomendações da OIT – 2002................................................... 94
Quadro 11 Estágio de responsabilidade social para o indicador PPA........... 99
Quadro 12 EAP.............................................................................................. 117
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 19

2.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS....................................................... 19


2.1.1 Conceitos ..................................................................................................... 19
2.1.2 RH ao Longo da História .............................................................................. 20
2.1.3 A empresa Vista Como um Sistema............................................................. 22
2.1.4 Administração de RH no Brasil..................................................................... 25
2.1.5 Visão Mecanicista x Visão Sistêmica ........................................................... 31

2. 2 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................................. 34


2.2.1 Conceitos ..................................................................................................... 34
2.2.2 Premissas para Construção do Modelo ....................................................... 38
2.2.3 Desenho do Modelo ..................................................................................... 39
2.2.4 Bases Para um Novo Modelo de Gestão de Pessoas.................................. 42

2.3 MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS ...................................................................... 48


2.3.1 Processos de Movimentação ....................................................................... 48
2.3.2 Planejamento do Quadro de Pessoas.......................................................... 51
2.3.3 Atração de Pessoas ..................................................................................... 52
2.3.4 Internalização ............................................................................................... 53
2.3.5 Reposicionamento........................................................................................ 54
2.3.6 Recolocação de Pessoas............................................................................. 56
2.3.7 Cortes de Pessoal ........................................................................................ 56
2.3.8 Tipos de Corte de Pessoal ........................................................................... 60

2.4 DEMISSÃO, SEUS EFEITOS E MODERADORES ............................................ 62


2.4.1 Efeitos Econômicos e Sociais ...................................................................... 63
2.4.2 Objetivos da Redução de Quadro ................................................................ 64
2.4.3 Consequências Para a Organização – Visão Geral ..................................... 66
2.4.4 Efeitos na Organização ................................................................................ 68
2.4.5 Efeitos nos Remanescentes......................................................................... 70
2.4.6 Moderadores Para a Organização e Remanescentes.................................. 72
2.4.7 Alternativas .................................................................................................. 75
2.4.8 A demissão e o Indivíduo ............................................................................. 78
2.4.9 Ednei e os Efeitos da Demissão................................................................... 84

2.5 PREPARAÇÃO PARA A APOSENTADORIA ..................................................... 86


2.5.1 Brasil, Jovem País de Velhos....................................................................... 87
2.5.2 O Estatuto do Idoso...................................................................................... 89
2.5.3 Programa de Preparação Para a Aposentadoria – PPA .............................. 93

3. METODOLOGIA................................................................................................. 100

4. PROJETO........................................................................................................... 106
4.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO................................................... 108
4.1.1 Descrição ................................................................................................... 108
4.1.2 Time do Projeto .......................................................................................... 108
4.1.3 Objetivos .................................................................................................... 108
4.1.4 Justificativa................................................................................................. 110
4.1.5 Resultados Esperados ............................................................................... 110
4.1.6 Produto....................................................................................................... 111
4.1.7 Expectativa do Cliente................................................................................ 111
4.1.8 Fatores de Sucesso ................................................................................... 111
4.1.9 Premissas .................................................................................................. 111
4.1.10 Limites e Abrangência do Projeto............................................................. 112
4.1.11 EAP Preliminar ......................................................................................... 112
4.1.12 Principais Atividades e Estratégias .......................................................... 113
4.1.13 Entregas do Projeto.................................................................................. 115
4.1.14 Custo do Projeto....................................................................................... 115
4.1.15 Cronograma do projeto ............................................................................ 115
4.1.16 Riscos Iniciais do Projeto ......................................................................... 116

4.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ............................................. 117

4.3 PACOTES DE TRABALHO DA EAP ................................................................ 119


4.3.1 Diagnóstico (Pacote 1) ............................................................................... 119
4.3.2 Levantamento de Dados (Pacote 2)........................................................... 120
4.3.3 Desenvolvimento dos Temas de Palestras e Encontros (Pacote 3.1)........ 121
4.3.4 Preparação Final do Programa (Pacote 3.2).............................................. 126
4.3.5 Divulgação do Programa (Pacote 4.1) ....................................................... 126
4.3.6 Inscrição de Participantes (Pacote 4.2)...................................................... 127
4.3.7 Palestras de Informação (Pacote 5) ........................................................... 128
4.3.8 Encontros de Formação (Pacote 6)............................................................ 129
4.3.9 Avaliação Geral do Programa (Pacote 7)................................................... 130
4.3.10 Acompanhamento dos Participantes (Pacote 8) ...................................... 131

4.4 CRONOGRAMA ............................................................................................... 132

4.5 PLANO DE COMUNICAÇÕES ......................................................................... 133

4.6 RISCOS ............................................................................................................ 136

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 139

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 142

ANEXO 1 ................................................................................................................ 147

ANEXO 2 ................................................................................................................ 148


12

1. INTRODUÇÃO

A sociedade contemporânea vive, desde o início do século passado,


importantes transformações históricas, políticas, sociais, culturais e progressos
científicos que têm cada vez mais garantido a longevidade do ser humano. O Brasil,
que por tantos anos vangloriou-se de ser um país de jovens, entrou para o século
XXI perdendo essa característica, seja nas transformações ocorridas no mundo do
trabalho, seja pelo avanço da ciência ou mesmo pela evolução dos papéis sociais de
homens e mulheres, dentre tantas outras.
Desta maneira, o que há poucos anos se costumava chamar de futuro, já é,
indiscutivelmente, presente. Na medida em que tempo e ciência avançam, a
longevidade se torna a perspectiva de uma quantidade cada vez maior de pessoas,
em nível mundial. É uma realidade que se alastra e que nos obriga a rever o
momento da chegada da aposentadoria, nossos hábitos, nossos valores e, por
conseguinte, como enxergamos esse momento e como somos enxergados por ele.
É uma grande parte da população que não pode ser mais encarada como
apenas um pequeno grupo que tricota ou usa pijama e chinelos e se esparrama em
um sofá se afundando em um mundo de ócio frente aos programas de televisão ou
se reúne na pracinha do bairro para jogos de carta, dominó e conversa fiada. Os
conceitos e as situações são outras. É necessário enxergar, assim como a milenar
sabedoria oriental nos ensina, que os mais velhos devem ser respeitados e
honrados.
A globalização e as recorrentes crises econômicas que afetam o mundo do
trabalho colocam para fora de seus muros cada vez mais cedo as pessoas sem
prepará-las para enfrentar um novo ciclo em suas vidas. Isto as deixa indefesas para
enfrentar os dissabores da perversidade preconceituosa da sociedade ocidental, o
cântico de sereia das drogas lícitas ou ilícitas e as doenças físicas ou psíquicas que
espreitam a quem se vê de um momento para outro alijado do que considerava seu
habitat natural. Deixar que os fatos simplesmente se desenrolem é não enxergar os
custos que crescerão em ordem exponencial afetando a economia como um todo.
Dados do Instituto Nacional de Geografia e Estatística – IBGE apontam para
um gigantesco salto da população idosa no país, de 12,3 milhões em 2008 para 48,8
13

milhões em 2050, considerando-se como idoso todo aquele que tenha acima de 65
anos de idade. São números que indicam um acelerado processo de
envelhecimento em um país ainda em estágio de desenvolvimento, ao contrário de
países já desenvolvidos, onde a economia é estável antes do envelhecimento da
população.
O trabalho, ao longo do tempo, tem sido a principal atividade do homem,
posto que já é parte integrante de sua identidade. O trabalho é quem dita as regras à
vida cotidiana, uma vez que é necessário organizar horários, relacionamentos
familiares e sociais, compromissos, tudo em função do próprio trabalho. Neste
contexto, a aposentadoria vem representar uma quebra, uma ruptura do dia a dia
profissional, quando deveria ser considerada como um repouso merecido.
A aposentadoria tem, para a maioria dos trabalhadores, consideradas aí as
classes econômicas e demais fatores culturais e sociais aos quais os mesmos estão
inseridos, a conotação de algo que termina abruptamente e não pode ser reposto
jamais. Nesse momento há um enorme desgaste psíquico com as preocupações
sobre tempo ocioso e, principalmente, a queda de padrão de vida relacionado
diretamente à diminuição da renda mensal.
A discriminação, dele próprio, dos familiares, dos colegas, dos chefes, do
meio social e a sensação de estar à margem dos acontecimentos e das inovações
tende a levar o trabalhador a um estado de incerteza constante. Geralmente nessa
época inicia-se a ocorrência de depressões, vazios existenciais e profundas
incertezas quanto ao futuro, devido à falta de preparo para enfrentar uma mudança
tão radical, que é a saída da tarefa rotineira ou de grande movimentação para um
mundo de ócio, onde essa rotina simplesmente não existe mais.
Esse tipo de depressão é mais comum aos homens, que por não terem
hábitos de execução de tarefas domésticas ou mesmo de ter vários papéis sociais
como geralmente têm as mulheres, não conseguem superar o ócio e podem se
tornar agressivos ou até mesmo se entregar ao alcoolismo ou a outras drogas,
sejam lícitas ou ilícitas.
Outro fator presente é o medo da doença, de ficar incapaz e ter de depender
física e emocionalmente de algum familiar, tendo sido ele – trabalhador – por vários
e vários anos o que provém, o que sustenta, o que torna possível a existência e a
sobrevivência da família.
14

Não há como ignorar também que as modernas organizações estão cada vez
mais investindo nas pessoas, pois delas dependem para atingir seus objetivos e
cumprir sua missão, com base numa solução ganha-ganha.
Chiavenato (2004) entende que o contexto da gestão de pessoas é formado
por pessoas e organizações. Por um lado, o trabalho consome tempo de vida e
esforços das pessoas, que dependem dele para sua subsistência. Do outro lado,
porém, se encontram as organizações que dependem direta e irremediavelmente
das pessoas para suas operações, produção de seus bens e serviços, atender seus
clientes e atingir seus objetivos. Sem as pessoas as organizações jamais existiriam,
pois são as pessoas que lhes dão vida, energia, criatividade, inteligência. Cada uma
deles depende da outra, numa relação de mútua dependência onde deve haver
benefícios recíprocos.
Entretanto, muitas dessas organizações ainda sobrevivem na visão
ultrapassada e segmentada do Taylorismo e preferem tratar o empregado como algo
descartável, que quando não tem mais serventia simplesmente é alijado de seus
quadros e entregue à sua própria sorte.
Um assunto que deve merecer cuidado e atenção dentro das organizações é
o que se refere à guarda e manutenção de documentos relativos aos empregados.
Embora a legislação previdenciária brasileira possua regras claras quanto à guarda
e manutenção desse tipo de documentação, há muitas empresas que desconhecem
ou até mesmo ignoram o fato e, ao negarem ou não fornecerem informações
corretas sobre a vida profissional do empregado no momento da aposentadoria,
impedem que o mesmo obtenha no prazo correto o direito ao benefício.
Outro fator importante a ser citado, de acordo com Bernhoeft (1991) é que ao
longo da vida profissional, por força da excessiva valorização em nossa sociedade
atual, as pessoas tendem a desenvolver uma forte identidade “organizacional” em
detrimento de sua identidade pessoal, ou seja, durante toda uma vida tornam-se
pessoas importantes porque pertencem a alguma organização importante e, por não
terem criado uma identidade sua, vão passar a vida apoiadas e frustradas com uma
identidade que, efetivamente, nunca foi sua.
Além disso, visto que, de acordo com a legislação atual, para empregados
regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho - CLT a aposentadoria se dá com
35 anos de contribuição para homens e 30 para mulheres, desconsiderados aí os
casos de aposentadoria especial, é possível intuir que boa parte se aposentará por
15

volta dos 55 anos, idade essa que, de acordo com a definição da Organização
Mundial da Saúde - OMS, as pessoas ainda não são consideradas velhos.
O Brasil vive, entretanto, neste final da primeira década do século XXI, um
grande momento de retomada de crescimento e desenvolvimento econômico. Para
que as empresas possam absorver a mão-de-obra que surge e atender as
demandas de profissionais cada vez mais com espírito empreendedor, precisarão,
antes de mais nada, cuidar da recolocação de seus colaboradores mais velhos de
forma digna e adequada.
A ideia de programas de relacionamento com empregados em fase de
aposentadoria, também conhecidos como PPA (Programa de Preparação para
Aposentadoria) tem ganhado corpo ao longo dos últimos dez anos entre empresas
de vários segmentos, passando por empresas privadas, estatais e empresas de
economia mista. Embora ainda de maneira insipiente, ou seja, somente grandes
empresas nacionais ou corporações globalizadas têm em sua política de Recursos
Humanos planos ou programas de atendimento aos que irão se aposentar, os PPAs
vêm se tornado parte das políticas de gestão de pessoas dessas empresas.
O governo brasileiro, a partir da Política Nacional do Idoso, através da Lei
8842 de 4 de janeiro de 1994 tem se preocupado mais com o assunto, quando
propôs a criação e a manutenção de programas de preparação para aposentadoria
tanto no setor público quanto no setor privado com antecedência mínima de dois
anos anteriores ao desligamento definitivo do empregado. A partir da criação do
Estatuto do Idoso em 2003, existe o estímulo a este tipo de programa. A Resolução
número 4, de 09/02/2007 do Conselho Nacional dos Direitos dos Idosos recomenda
aos Ministérios do Trabalho e da Previdência Social a elaboração de estudos
visando a criação de PPA contemplando trabalhadores do setor público e da
iniciativa privada assim como garantir apoio logístico à sua consolidação.
Pode-se afirmar também que o preparo de profissionais e de empresas com
programas dessa natureza propicia o surgimento de novas profissões ligadas aos
cuidados com os idosos. Em um curto espaço de tempo, ter pessoal e áreas
qualificadas para atender a demanda de atendimento aos que estão deixando o
trabalho, seja nas empresas, em órgãos e instituições do Estado, fundações,
entidades etc., será crucial e poderá, como já ensaia a legislação brasileira, fazer
parte do cotidiano das organizações.
16

O trabalhador que se dedicou por vários anos e contribuiu fortemente para


que a empresa crescesse precisa ser enxergado pelos gestores e pela alta direção
como um bem, um tesouro de conhecimento adquirido ao longo da carreira, que
necessita ser preservado e repassado às novas gerações de empregados. Em boa
parte das empresas, exceto as que já possuem programas de controle de qualidade
ou são certificadas em normas internacionais, tais como as normas ISO
(International Organization for Standardization - organismo internacional que
congrega atualmente 170 grêmios internacionais de padronização e que aprova
normais internacionais em todos os campos técnicos, exceto eletricidade e
eletrônica), não há registro dessas informações, o que a torna, de certa maneira,
dependente do funcionário. Desta forma, uma das finalidades do programa PPA é
assegurar que as pessoas mais velhas, próximas a se aposentarem, repassem seus
conhecimentos a outras, preparem seus substitutos, porém de maneira a não se
sentirem ameaçadas em sua segurança, ou seja, seus conhecimentos, capacidades
e habilidades.
Outro aspecto é que a empresa não pode manter em seus quadros chefias,
sejam quais forem os níveis, ou mesmo operários especializados obsoletos ou
presos ao emprego por insegurança. É inevitável a necessidade de renovação de
quadros da empresa, seja por crescimento, novas tecnologias ou a força das
mudanças face às exigências do mercado e à globalização.
A grande concorrência do mercado de trabalho exige cada vez mais um
determinado perfil profissional considerado adequado. As empresas estão cada vez
mais exigentes, esperando pessoas extremamente qualificadas, que demonstrem
capacidade de responder as suas expectativas e exigências. Para França (1999) os
empregadores poderiam valorizar os idosos, como consultores e treinadores, que
teriam oportunidade de passar suas experiências aos mais jovens. Com isso,
poderia ser ampliada a possibilidade de trabalho dos idosos, que não conseguem se
manter com os reduzidos valores da aposentadoria.
O ganho, neste caso é de todos; a empresa poderia evitar gastos com
treinamento externo ou com o longo período de aprendizagem do iniciante. O idoso,
por sua vez, teria a chance de aumentar sua renda, fazendo girar um pouco mais
rápido a roda de consumo da sociedade. E a sociedade, que vive ainda sob
estereótipos e mitos de inatividade e incapacidade em relação ao idoso veria com
novos olhos a valorização desse profissional que tanto ainda tem a oferecer.
17

Imaginando ainda que essas ideias floresçam dentro da empresa e não


necessitem apenas serem encaradas como soluções a serem aplicadas na fase final
da carreira dos profissionais, pode-se pensar em carreiras horizontais, uma vez que
as carreiras muito verticais, dentro de uma mesma área, tendem a tornar os
profissionais especialistas e podem dificultar seu progresso e seu aproveitamento
em um espectro mais amplo nos quadros das empresas. Para minimizar esse
problema, poderiam ser criados programas do tipo “job rotation” (técnica de
rotatividade de funções que visa dar aos empregados o conhecimento geral de suas
áreas de atuação), com passagem dos profissionais desde o início de suas carreiras
por diversas áreas tais como produção, finanças, suprimentos, vendas, recursos
humanos etc.
A empresa, socialmente responsável, deve preocupar-se com o fato de que o
empregado ao se aposentar, bem como sua família, terá um futuro digno e
certamente manterá e divulgará a imagem da organização sempre no mais alto
conceito.
Através de um programa de relacionamento bem direcionado e com foco nos
pontos que mais afetam o trabalhador em fase de pré-aposentadoria, é possível
melhorar a auto-estima dessa população, reduzir drasticamente suas incertezas e
dúvidas e demonstrar que a vida não acaba quando é carimbada em sua carteira
profissional a palavra “aposentado”.
Aposentar-se pode ser algo bom, contanto que a pessoa se permita realizar
planos e desejos reprimidos ao longo de toda uma vida, pois enquanto trabalhava
sua preocupação estava voltada para o desenvolvimento profissional e para sua
identidade organizacional.
Um importante ponto a ser trabalhado no PPA é a necessidade de que a
pessoa ao se aposentar possa dar o primeiro passo em direção a uma segunda
carreira. Para muitos poderá significar um renascimento, uma nova chance onde a
experiência adquirida ao longo de muitos anos certamente contará incalculáveis
pontos a favor de seu desenvolvimento pessoal e de sua reinserção no mercado de
trabalho ou mesmo em uma atividade de voluntariado.
O PPA deve também trabalhar os aspectos relativos à saúde, ao bem estar e
qualidade de vida, assim como os preconceitos e estigmas que rodeiam esse grupo
de pessoas que se insere em um novo ciclo de suas vidas.
18

A família, considerados tantos outros assuntos que interessam ao aposentado


neste momento, talvez seja o ponto mais sensível a tratar. É nela que o aposentado
precisará reaprender a conviver e ser aceito. Precisará aprender a reutilizar de
maneira útil seu tempo agora livre. Terá que redescobrir os relacionamentos e as
interações familiares e a melhor maneira de ser, de certa forma, readmitido nesse
mundo que, durante muitos anos, enxergou de fora.
Por fim, será papel primordial da área de Recursos Humanos dentro das
organizações proporcionar esta visão aos mais diversos níveis hierárquicos,
provando com números e indicadores a importância de criar e manter um programa
de relacionamento que visa dar dignidade e bem estar aos que estão dando baixa
dos quadros daquela empresa por força da aposentadoria.
Considerados todos os pontos já descritos, o objetivo deste trabalho é a
implantação de um programa de relacionamento de preparação para a
aposentadoria com empregados em fase de estabilidade profissional pré-
aposentadoria, ou mesmo empregados já aposentados que permanecem
trabalhando na empresa e dela se desligarão em um futuro breve. O programa visa
prepará-los para enfrentar com sabedoria o momento da aposentadoria através de
informações sobre aspectos físicos, biológicos, psicológicos, culturais, econômicos,
legais e previdenciários, assim como reflexões sobre sua condição de vida atual e
futura, as mudanças de hábito e a elaboração de um novo projeto de vida.
Faz-se necessário então, como bem disse Andujar (2006, p.19) em sua tese
sobre a qualidade de vida dos aposentados, tecer considerações, refletir, ponderar
e, finalmente mudar nossos conceitos, já que “essas considerações ensejam um
novo olhar: a retirada do trabalho não implica retirada da vida”.
19

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

2.1.1 Conceitos

Dentro das macroestruturas das organizações, quais sejam: produção,


marketing (vendas), finanças e recursos humanos, esta última tem por missão a
administração dos trabalhadores. Este papel, que nos primórdios da administração
moderna estava restrito a questões contábeis e de pagadoria, se expandiu ao longo
do tempo, sofisticando-se de acordo com as novas necessidades das empresas e
dos trabalhadores, através do aumento da complexidade das tarefas de gestão de
pessoal.
De acordo com Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos
é o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve
todas as ações que tem como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É,
pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL,
1994, p.13).

Já para Vergara (2005), a Gestão de Pessoas é tema de grande importância,


uma vez que passamos a maior parte de nossas vidas dentro das empresas e sem
que haja pessoas a lhes definir a visão e o propósito, escolher estruturas, definir
estratégias, realizar esforços de marketing, definir preços, administrar os recursos
financeiros, estabelecer metas de produção e outras tantas ações, as empresas não
existirão. Para a autora, as empresas são construções sociais e penetrar a sutileza
das interações humanas e tentar desvendar sua teia, é de extrema relevância para
que se possa entender o mundo dos negócios e nele atuar de maneira consequente.
Chiavenato (2004), por sua vez, contrapõe recursos humanos e gestão de
pessoas quando cita que como recursos, as pessoas são agentes passivos da ação
organizacional e precisam ser administradas, envolvendo planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades para que delas se obtenha o
máximo rendimento possível. Já como parceiras da organização, são parte de seu
20

capital intelectual, fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e,


sobretudo a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime significado e
rumo aos objetivos globais da organização.

2.1.2 RH ao Longo da História

A evolução da Administração de Recursos Humanos se confunde com a


história da administração e, conforme Gil (1994), pode ser apresentada em etapas,
iniciando-se no movimento da Administração Científica de Taylor e Fayol, passando
pela Escola de Relações Humanas de Mayo, pelas Relações Industriais, até chegar
aos dias atuais à Administração de Recursos Humanos propriamente dita.
No início do século passado, Frederick W. Taylor nos Estados Unidos e Henry
Fayol na França, deram início ao movimento da Administração Científica, cujo
objetivo fundamental era dar fundamentação científica às atividades administrativas,
substituindo a improvisação e o empirismo existentes à época.
Taylor, baseado nas observações realizadas em fábricas, concluiu que os
operários produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir daí,
desenvolveu um sistema de racionalização do trabalho, baseado na simplificação
dos movimentos requeridos para a execução de uma tarefa, com o objetivo de
reduzir o tempo consumido na mesma.
Fayol, por sua vez, formulou uma doutrina administrativa que atribuía aos
subordinados a capacidade técnica, exprimida nos princípios de: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Na mesma época, Henry Ford, o pioneiro da indústria automobilística
americana, propunha que para diminuir os custos, a produção deveria ser em
massa, em grande quantidade e com tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a
produtividade dos operários. Ford entendia que o trabalho deveria ser altamente
especializado, cabendo a cada operário uma única tarefa, assim como uma boa
remuneração e jornadas menores de trabalho poderiam aumentar a produtividade.
Os estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo deram início
ao movimento de valorização das relações humanas no trabalho, que surgiu a partir
da constatação da necessidade de considerar a importância de fatores psicológicos
21

e sociais na produtividade. A experiência de Mayo, iniciada em 1927 na Western


Electric em Chicago teve como objetivo inicial estudar a influência da iluminação na
produtividade, índices de acidentes e fadiga.
A partir desta experiência e outras que se seguiram, passou-se a valorizar as
relações humanas no trabalho e temas como motivação, comunicação, liderança e
tipos de supervisão também passaram a ser considerados na administração de
pessoal. A descoberta da relevância do fator humano proporcionou o refinamento
das relações entre capital e trabalho definida pelos estudiosos da Administração
Científica.
Para Gil (1994) as Relações Humanas constituem um processo de integração
de indivíduos numa situação de trabalho, de forma a fazer com que os trabalhadores
colaborem com a empresa e possam até encontrar a satisfação de suas
necessidades sociais e psicológicas.
O movimento das Relações Industriais se expandiu a partir da década de 50,
fruto do fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores nos Estados Unidos. Essa
situação determinou a mudança do enfoque legal e disciplinar das atividades de
administração de pessoal até então vigente. As empresas passaram a se preocupar
mais com as condições de trabalho e benefícios a seus empregados e começaram a
sentir a necessidade de negociar com as entidades representativas dos
trabalhadores.
Em meados da década de 60 a expressão Administração de Recursos
Humanos passou a substituir as anteriormente utilizadas dentro das organizações:
Administração de Pessoal e Relações Industriais. O termo surgiu devido à
introdução dos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de
pessoas. Os empregados são enxergados agora como valiosos recursos que podem
contribuir de maneira valiosa e variada para o desenvolvimento da organização,
dadas a eles as condições e oportunidades apropriadas.
Dutra (2002) ao abordar a evolução da gestão de pessoas, identifica três fases
com base nas funções desempenhadas na organização pela gestão de pessoas:
• Fase operacional: até a década de 60, onde a preocupação se dava com a
operacionalização de captação de pessoas, treinamento, remuneração,
informações etc.
22

• Fase gerencial: dos anos 60 até o início dos anos 80, quando há o início da
interferência de RH nos diferentes processos da organização, atuando como
parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
• Fase estratégica: a partir dos anos 80, fase em que a gestão de pessoas
passa a assumir papel estratégico e internalizar novos conceitos de pensar as
pessoas como geração de valor para as organizações.

Dutra (2002) afirma ainda que a partir dos anos 90 existe muita riqueza de
aprendizado sobre novas propostas e experiências na gestão de pessoas,
resultando nas novas abordagens disponíveis hoje para o desenvolvimento de
estudos contemporâneos e que podem indicar um novo caminho.

2.1.3 A empresa Vista Como um Sistema

A Teoria Geral dos Sistemas tem origem dos estudos do biólogo Lugwig von
Bertalanffy que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser
aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como
sistemas, fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc.
Na visão sistêmica, a organização é entendida como um sistema aberto, ou
seja, ela é constituída de partes ou elementos que de alguma forma interagem e
funcionam como uma estrutura organizada. O enfoque de sistemas está
fundamentado no princípio de que as organizações, assim como os organismos,
estão abertas, isto é, interagem de maneira apropriada com o ambiente para
poderem sobreviver.
Para Morgan (1996) o enfoque de sistemas com base na teoria de Bertalanffy
aplicado aos organismos vivos como modelo de entendimento de sistemas abertos
mais complexos, gerou novos conceitos que, advindos da biologia, devem ser
aplicados nas organizações, tais como sistemas abertos; homeostase; entropia e
entropia negativa; estrutura, variação e requisito; variedade de requisito;
equifinalidade e evolução do sistema.
Os sistemas orgânicos, seja apenas uma célula de um organismo complexo,
seja uma população de organismos, existem num processo contínuo de trocas com
23

seus ambientes. São sistemas abertos, portanto; sem essa troca não é possível a
manutenção da vida e a forma do sistema, uma vez que a interação com o ambiente
é fundamental para a automanutenção. Desta maneira, os sistemas vivos são
caracterizados pelo contínuo de entrada, transformação interna, saída e retro-
alimentação (através do qual um elemento possa influenciar o elemento seguinte).
Ambiente e sistema estão em contínuo estado de interação e dependência mútua.
A autorregulação e capacidade de conservar um estado de equilíbrio são
conhecidas como homeostase. Os organismos biológicos conservam uma forma
regular que os diferencia do ambiente enquanto mantém troca contínua com esse
mesmo ambiente. Como exemplo, quando a temperatura do corpo humano se eleva
acima dos limites normais, algumas funções do corpo contra-atacam essa elevação
através de transpiração e respiração pesada. Esse processo é conhecido como
retro-alimentação negativa, onde um desvio em uma norma aciona ações destinadas
a corrigi-lo. Da mesma forma, os sistemas sociais têm necessidade de tais
processos de controle para conservarem-se de forma estável.
A entropia é uma característica dos sistemas fechados que tendem a
deteriorarem-se e pararem. Os sistemas abertos tentam sustentar-se, buscando
energia para tentar compensar as tendências entrópicas, por isto se caracterizam
por entropia negativa.
Não se deve enxergar a organização apenas como uma estrutura feita de
partes e explicar o comportamento desse sistema através das relações entre as
partes, causas e efeitos, estímulos e respostas, pois todas as operações do sistema
estão fortemente ligadas umas às outras. Comparando-se com uma célula, a vida
desta depende de uma complexa rede de relações entre sua estrutura, metabolismo,
trocas gasosas, busca e aquisição de nutrientes, dentre numerosas outras funções.
Enquanto sistema, a célula é caracterizada pela interdependência funcional e não
pode ser reduzida a uma simples estrutura, pois esta depende da existência dessas
funções e, em muitos aspectos, é somente manifestação dessas funções. Isto é
válido também para organismos mais complexos que possuem diferenciação e
especialização de função como, por exemplo, órgãos como o cérebro, que requer
sistemas de interação mais complexos para manter o sistema como um todo.
Os mecanismos internos de regulação devem ser tão diversos quando o
ambiente com o qual interagem, ou seja, possuírem variedade de requisito, já que
24

um sistema que se isola tende a se atrofiar e perder a complexidade, assim como a


diversidade de sua natureza.
Num sistema aberto podem existir diversos meios de se atingir um estado
final. Padrões flexíveis de organização permitem atingir os objetivos específicos a
partir de diferentes pontos de partida, com diferentes recursos em diferentes
maneiras, caracterizando a equifinalidade.
Para que um sistema evolua, o mesmo vai depender de sua capacidade de se
diferenciar e se integrar de maneira mais complexa, assim como uma maior
variedade que possibilite a habilidade em lidar com novos desafios e oportunidades
oferecidos pelo ambiente.
Contextualizando ambiente ligado a organizações, é interessante citar
Podolski (1964), que diz que
A palavra “ambiente” em nosso caso – isto é, associada a
determinado sistema – denomina o conjunto ou os conjuntos de
todos os objetos que estejam fora desse sistema. Assim, o ambiente
pode conter outros sistemas completos. O comportamento desses
objetos ou sistemas e as variações de suas propriedades
características afetam o sistema (examinado); por outro lado, o
comportamento do sistema sob exame influi no comportamento do
seu ambiente e dos elementos componentes desse ambiente.
(Podolski, 1964, p.110)

Morgan (1996, p.43) nos ensina que “é possível pensar nas organizações
como se fossem organismos”. Concebidas como sistemas vivos, existem e
interagem em um ambiente amplo do qual dependem para a satisfação das suas
várias necessidades. Olhando-se desta maneira para as organizações é possível
identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes.
Comparando-se com a natureza, onde se encontram ursos polares e pinguins nos
pólos do planeta, camelos em regiões desérticas, e jacarés em pântanos; é possível
notar que alguns tipos de organização estão mais bem adaptados para determinas
situações ou condições ambientais do que outros. Assim sendo, organizações mais
burocráticas tendem a funcionar melhor em ambientes estáveis ou protegidos de
alguma forma enquanto outros tipos de organizações, tais como empresas de alta
tecnologia, são encontradas em regiões mais turbulentas e competitivas.
O enfoque de sistemas abertos, segundo Morgan (1996), contempla algumas
chaves que mostram um caminho para que as teorias organizacionais se libertem do
25

pensamento burocrático e se organizem de maneira a atender aos requisitos do


ambiente:

Ênfase sobre o ambiente dentro do qual a organização existe


Compreensão da atividade do ambiente, definida pelas interações
organizacionais diretas (clientes, concorrentes, fornecedores, sindicatos, governo) e
do ambiente em geral. A prática organizacional deve ter a capacidade de ligar e
administrar limites críticos e áreas de interdependência, assim como desenvolver
respostas estratégicas apropriadas.

Subsistemas inter-relacionados
As organizações possuem pessoas (sistemas em si mesmos) que pertencem
a grupos ou departamentos, que por sua vez pertencem a organizações maiores e
assim por diante.

Congruências entre diferentes sistemas para identificar e eliminar disfunções


potenciais
Encoraja o balanceamento de subsistemas tais como estratégico, estrutural,
técnico, gerencial e humano com o ambiente. A variedade de requisito, por exemplo,
é de particular importância para o planejamento de sistemas de controle ou na
administração dos limites internos e externos, pois lida com a complexidade dos
fenômenos que estão sendo controlados ou administrados para que sejam eficazes.

2.1.4 Administração de RH no Brasil

Albuquerque (1988, apud Marras, 2005) registra que no Brasil a trajetória


histórica da gestão de pessoas se dá em quatro fases, resumidamente da seguinte
maneira:

Fase pré-histórica – 1900 a 1930


• Ausência de legislação trabalhista
26

• Execução de funções protocolares, como registro e controle de pessoal e


folha de pagamento
• Surgimento do “guarda-livros”
• Atividades de pessoal são exercidas por um departamento que comporta
outras funções de apoio, tais como material, contabilidade e expediente.
• Execução das atividades de pessoal centralizada nas mãos dos proprietários
das empresas

No início do século XX o Brasil era um país tipicamente agrícola, com cerca


de 80% da população habitando o campo. É dessa época o fortalecimento da
imigração de trabalhadores europeus, especialmente em São Paulo e no sul do país.
Eram trabalhadores contratados e remunerados para suprir a mão de obra escrava
que fora extinta em 1888. Além do campo, parte desses imigrantes se instalou nas
cidades, alavancando o crescimento da indústria, até então, incipiente.
Dotados de alto grau de conscientização política, iniciaram o movimento
sindical, criando numerosos jornais operários que circulavam em São Paulo e no Rio
de Janeiro, bem como movimentos grevistas. As greves gerais de 1907 e 1917,
ocorridas em São Paulo, serviram como alerta aos proprietários das empresas e ao
poder público para a urgência de criação e aplicação de medidas de proteção ao
trabalhador (GIL, 1994).
No entanto, somente na década de 30 irá se concretizar o desejo de uma
legislação trabalhista. As atividades de recursos humanos nesse período se
restringiam a tarefas de cálculo e pagamento a que faziam jus os trabalhadores
remunerados.

Fase jurídico-trabalhista – 1930 a 1950


• Intervenção do Estado como regulador as relações entre empregados e
empregador
• Criação do Ministério do Trabalho e Departamento Nacional do Trabalho
• Criação das bases do sindicalismo brasileiro, vinculado ao Ministério do
Trabalho
• Elaboração da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)
• Surgimento da Seção de Pessoal e do cargo de Chefe de Pessoal
27

Com a instalação do governo Vargas, iniciam-se as intervenções na área


trabalhista, gerando medidas de proteção social ao trabalhador e processo de
organização das associações e sindicatos de operários. Já no primeiro ano de
governo foi criado do Ministério do Trabalho e no ano seguinte, o Departamento
Nacional do Trabalho, com objetivo de promover medidas de previdência social e
melhoria nas condições de trabalho.
A partir da instalação do Estado Novo em 1937 iniciam-se reformas mais
profundas. A nova constituição atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu greves. Em
1940 houve a criação do imposto sindical e, em 1943 surge a Consolidação das Leis
do Trabalho – CLT, vigente até os dias atuais.
A legislação trabalhista editada nesse período criou a carteira profissional,
definiu direito a férias remuneradas, regulamentou horário de trabalho, estabeleceu
condições de trabalho para menores etc.
É nesse momento que, face às exigências legais e trabalhistas, é criado nas
empresas o Departamento ou Seção de Pessoal e nasce a figura do Chefe de
Pessoal, contratado para cuidar da burocracia, da disciplina, das rotinas trabalhistas
e de direitos e deveres dos trabalhadores.
E essa estrutura legalista e burocrática ainda é encontrada mais de meio
século depois em grande parte das empresas brasileiras, nas quais a atividade de
gestão de pessoas se resume ao simples atendimento de exigências legais.

Fase tecnicista – 1950 a 1964


• Substituição do Chefe de Pessoal pelo Administrador de Pessoal
• Surgimento de novos métodos de descrição de cargo; avaliação de
desempenho e pesquisa salarial
• O Administrador de Pessoal deve possuir domínio amplo de conhecimentos
psicológicos, sociológicos, estatísticos, pedagógicos e administrativos
• Utilização crescente de técnicas importadas dos Estados Unidos e Europa

A década de 50, marcada por grande avanço industrial no Brasil, com a


expansão da indústria siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e a
implantação das indústrias automobilísticas, caracterizou-se por mudanças
significativas nas relações de trabalho. Tais mudanças deslocam as velhas
lideranças operárias até então comandadas por têxteis, ferroviários e gráficos para
28

trabalhadores dos então setores modernos da indústria, tais como metalúrgicos e


petroquímicos, com maior nível de conscientização.
Um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal; mais
qualificado, com visão diferenciada dos anteriores e com leve visão humanista é
requerido pelas grandes empresas que, baseadas nas experiências americanas e
europeias, incorporam à sua estrutura a Gerência de Relações Industriais ou
Gerência de Pessoal (do inglês Industrial Relations Manager e Personnel Manager).
A figura do manager, ou Administrador de Pessoal, coloca em segundo plano
as preocupações puramente legais e traz à tona os primeiros programas de
treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
benefícios e outros serviços administrativos prestados pela área.
No início da década de 60 há uma aceleração progressiva nos movimentos
operários, os sindicatos começam a se agrupar em federações por ramo industrial e
criam em 1962, passando por cima da legislação, uma central sindical com o nome
de Comando Geral dos Trabalhadores (CGT). Entretanto, o ritmo do crescimento
econômico do país sofre notável queda e a inflação se eleva, culminando com o
movimento militar de 1964 (GIL, 1994).

Fase administrativa – 1964 a 1985


• Substituição do Administrador de Pessoal pelo Gerente de Relações
Industriais ou Gerente de Recursos Humanos
• Advento da abordagem sistêmica de recursos humanos, integrando os
enforques administrativos, estruturais e comportamentais
• Eclosão de novos movimentos sindicais (1978)
• O Administrador de Pessoal passa a contar com a assistência de um
advogado na execução de suas atribuições
• Tendência à abordagem participativa em Recursos Humanos

Assumindo o poder em Março de 1964, os militares, empunhando bandeiras


de segurança nacional e combate à inflação, tornam o controle econômico e político
da classe trabalhadora quase absoluto por meio de atos institucionais e dissolvem
os movimentos sindicais. E, ainda mais do que no governo Vargas, os sindicatos
29

passam a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho, lideranças sindicais são


abafadas e torna-se quase impossível qualquer reivindicação operária.
De 1968 a 1973, o chamado período do milagre brasileiro, o país passa por
um enorme crescimento econômico. As empresas crescem e se modernizam. Por
força do modelo econômico, houve a concentração e a constituição de grandes
empresas. É a partir dessa época, onde o planejamento e a tecnologia passam a ter
bastante valor, que se inicia a busca por profissionais especializados e com
formação acadêmica para atuar como gestores de Recursos Humanos. São
profissionais com visão holística, multidisciplinar, atentos a temas como economia,
marketing, produção, finanças, psicologia, saúde etc.
Esse milagre, entretanto, não durou muito. A situação econômica do país,
agravada pelos choques do petróleo, já não permitia otimismo por parte das
empresas. Os níveis de inflação voltam a ser elevar, a mão de obra se torna mais
escassa nos grandes centros industriais e o movimento operário, forçosamente
calado durante vários anos, volta a se manifestar.
O ano de 1978 marca a volta do movimento sindical, comandado pelo
Sindicato dos Metalúrgicos do ABC paulista. Esse movimento tinha por missão (em
sua visão da época), libertar os trabalhadores do jugo e atitudes extremamente
rígidas dos patrões, assim como a reivindicação de melhores salários que, durante
vários anos, foram achatados pela inflação. Neste ano também é introduzido o
instrumento de negociação coletiva que viria a revolucionar o meio empresarial.
Segue-se então um longo período de greves e forte repressão por parte das
autoridades constituídas.
Esse momento traz de volta a valorização do perfil de apego à legislação,
onde todas as atenções se voltam para a área sindical, introduzindo o advogado
como um assistente do Administrador de Recursos Humanos ou mesmo
substituindo-o, surgindo então a área de Relações Trabalhistas. Os gerentes de
Relações Industriais de então, passam por reciclagens, aprendem a se relacionar
com os sindicatos, a enfrentar a nova postura da classe trabalhadora e a negociar
pautas de reivindicações. São profissionais que devem apresentar características
pessoais que facilitem a leitura, interpretação e negociação das necessidades dos
trabalhadores e suas atitudes.
30

Fase estratégica – 1985 em diante

Complementando o trabalho de Albuquerque, Marras (2005) acrescenta a


Fase Estratégica a partir de 1985 que, segundo o autor, se encontra em fase de
pleno desenvolvimento nas organizações de ponta. Nesse modelo de gestão de
pessoas, o Administrador de RH tem posição nos organogramas das empresas de
forma estratégica, participando ativamente de decisões e assumindo papéis de
maior amplitude.
A fase é marcada inicialmente pela redemocratização do país, a partir de
1986 e o retorno das eleições diretas para presidente. São anos de forte recessão,
alta inflação, trocas constantes de moeda, dispensa maciça de pessoal, desemprego
generalizado e baixos salários, com o consequente enxugamento dos organogramas
as empresas, inclusive das áreas de recursos humanos. O início da recuperação
econômica só virá a partir dos últimos anos do século XX.
A tecnologia avança e os computadores, máquinas e robôs são os novos
companheiros dos trabalhadores, exigindo destes habilidades mais específicas e
sofisticadas. As atividades gerenciais também se sofisticam, novas teorias e técnicas
são implantadas e experimentadas, tais como a gestão participativa, os círculos de
controle de qualidade, o controle total da qualidade, o planejamento estratégico e
outros.
O profissional de recursos humanos recebe agora novos desafios, dele são
requeridas novas habilidades e conhecimentos teóricos e práticos, além de técnicas
gerenciais. As modernas teorias, assim como as pesquisas desenvolvidas
recentemente, têm mostrado a relevância do fator humano nas empresas. Atividades
de gestão de pessoas, antes restritas às áreas de Recursos Humanos, pertencem
agora a todos os profissionais que ocupam posições de liderança e possuem
pessoas sob sua responsabilidade, não importando a área em que atuem.
A globalização, amplamente discutida pela sociedade, atinge os mercados de
trabalho e, especialmente, os trabalhadores. As empresas precisam competir para
sobreviver, porém não podem contar apenas com a tecnologia e a informação.
Precisam cada vez mais do capital intelectual e das competências profissionais de
seus trabalhadores para vencer a concorrência.
Entretanto, na maioria das empresas ainda prevalece o modelo de gestão de
recursos humanos mais operacional, gerador de despesas e tipicamente voltado
31

para a prestação de serviços tais como recrutamento, seleção, treinamento,


desenvolvimento, cargos e salários, departamento pessoal, relações trabalhistas,
higiene, segurança e medicina do trabalho, serviços gerais (portaria, restaurante,
jardinagem) etc.

2.1.5 Visão Mecanicista x Visão Sistêmica

A visão mecanicista da Administração Científica de Fayol e Taylor exerceu e


ainda exerce enorme influência no mundo do trabalho. Adeptos dessa teoria
entendem que as empresas funcionam como máquinas. Se as partes que
constituem essa máquina estivem azeitadas, funcionam perfeitamente, cada uma
exercendo seu papel e contribuindo para que toda a engrenagem atinja os fins
desejados. A burocracia nesse tipo de organização é privilegiada através de:
• Rígida hierarquia
• Verticalização dos cargos
• Controle centralizado sobre pessoas e não sobre resultados
• Fragmentação das tarefas
• Especialização
• Estabelecimento de regras que devem ser indiscutivelmente seguidas

Para os adeptos a essa teoria, existem nas empresas dois tipos de pessoas:
os seres pensantes, capazes de definir filosofias, políticas, estratégias e modos de
operar o negócio e os seres não pensantes, que compõem a mão de obra, ou seja,
são capazes apenas de obedecer e executar. É como estar dentro do clássico filme
Tempos Modernos, de Charles Chaplin.
A visão sistêmica, conforme Gil (1994), entretanto, privilegia o todo, a
interação entre as partes. Na administração sistêmica, as organizações podem ser
vistas como sistemas dentro de sistemas ou por outro lado, como um conjunto de
microssistemas. As fronteiras não são rígidas; apresentam permeabilidade,
permitindo que eventualmente um determinado elemento de um sistema possa
também ser considerado como integrante de outro. Nesse tipo de organização a
gestão de pessoas apresenta características tais como:
32

• Interdependência das partes


• Ênfase no processo
• Multidisciplinaridade
• Probabilidade, ao invés de certeza absoluta
• Concepção multicausal, onde múltiplos fatores determinam ou interferem na
ocorrência de algum fenômeno
• Caráter descritivo
• Abertura
• Participação

Segundo Vergara (2005) não se pode compreender uma empresa se não se


compreender suas relações com o ambiente político, econômico, cultural ou
tecnológico em que ela está inserida; assim como não se compreende um
departamento de uma empresa, um processo ou mesmo uma equipe se não forem
compreendidas as relações dessas partes entre si e com o todo organizacional.

A autora compara os dois sistemas de gestão da seguinte maneira:


Visão sistêmica Visão mecanicista
Enfatiza o todo Enfatiza as partes
Enfatiza o pensamento não linear Enfatiza o pensamento linear
Privilegia a interação Privilegia a análise
Incorpora o contexto Volta-se para si mesmo
Quadro 1 – Visão sistêmica x Visão Mecanicista
Fonte: Gestão de Pessoas, Sylvia Vergara (2005, p.125)

Marras (2005) aponta que é necessária a transformação estrutural da gestão


de RH nas organizações, ainda hoje baseada e conceituada na Administração
Científica e mecanicista, uma vez que vários dos outros sistemas administrativos das
empresas tem, ao longo das últimas décadas, absorvido e assimilado práticas que
transformaram as suas formas de produção. A gestão deve ser repensada e calcar-
se na missão de preocupar-se mais com os interesses particulares dos
trabalhadores e seus valores culturais próprios, em busca de comprometê-los e
engajá-los cada vez mais na defesa dos interesses da organização, em troca da
satisfação de algumas de suas necessidades, assumindo a prática de confiar mais
33

no trabalhador, tratá-lo com sutileza, valorizá-lo diante da sociedade, dar-lhe


remuneração adequada, deixá-lo participar mais ativamente de processos
decisórios, dar condições de desenvolvimento profissional e social e reconhecer
suas necessidades endógenas, procurando satisfazê-las adequadamente.
Marras (2005) pondera, entretanto, que embora as modernas organizações já
apontem para um modelo de satisfação das necessidades que poderia servir de
base para a transformação do eixo das relações entre capital e trabalho, essa
mudança poderia ser tão somente uma adaptação na maneira de explorar e dominar
a força de trabalho diante das mudanças impostas pela situação do mercado.
34

2. 2 MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

2.2.1 Conceitos

A gestão de Recursos Humanos tem, num passado recente, sofrido profundas


alterações, que podem ser comprovadas por todos os que se dedicam ao estudo do
cotidiano nas organizações. Em estudo realizado por Fischer em 1999, com mais de
136 artigos de autores de diferentes nacionalidades já havia relato, detecção ou
defesa de mudanças na área. No campo empírico, nove entre dez formadores de
opinião na área de Recursos Humanos no Brasil acreditam que há mudanças nas
políticas e práticas de gestão nos últimos dez anos. Surge então uma nova
terminologia, utilizada com certa frequência por quem estuda e pratica a gestão de
Recursos Humanos nas organizações: o conceito de modelo de gestão de pessoas.
Esse conceito propõe dar nome e identidade ao intenso processo de mudanças que
vem se desenvolvendo nas políticas, práticas e processos de gestão de pessoas
(FISCHER, 2004).
Dutra (2002) entende que muitas empresas ainda tratam de gestão de
pessoas de maneira equivocada, o que provoca distorções na análise e na
interpretação da realidade organizacional e também gera instrumentos, processos e
metodologias consideradas inadequadas para atuar nessa realidade. A gestão de
pessoas ainda está fortemente baseada no Taylorismo e na Escola de
Administração Científica de Fayol, onde as pessoas são vistas como responsáveis
por um conjunto de atividades ou funções. O autor aponta que a recorrência desses
equívocos tem tornado a gestão de pessoas espaço para empirismo e “achismo”,
onde as pessoas são jogadas ora de um lado, ora de outro, segundo os caprichos
de donos da verdade de plantão.
Tais equívocos e distorções têm sido provocados por ocorrências como
instrumentos para gestão de pessoas com difícil compreensão e utilização por parte
dos gestores, profissionais especializados e pelas pessoas; desintegração entre
várias políticas e práticas de gestão, tais como sistemas de remuneração que
estimulam comportamentos conflitantes entre remuneração fixa e remuneração
variável, por exemplo; soluções tópicas, desarticuladas entre si e com a estratégia
35

da empresa onde as prioridades são estabelecidas em função de situações, áreas


ou pessoas que mais pressionam e descrédito em relação aos instrumentos de
gestão, pois não há uma clara compreensão da realidade organizacional em função
das pressões exercidas para solucionar os problemas, levando a propostas de
gestão que não produzem os resultados esperados pela organização e pelas
pessoas.
Marras (2005) cita técnicas e instrumentos administrativos que têm sido
utilizados ao longo dos últimos anos, mas aponta que esses instrumentos estão
mais voltados para fluxos de trabalho, tecnologia e controles que visam o aumento
qualitativo ou quantitativo da produtividade, assim como para a diminuição de
custos, tais como:
• Downsizing, que é o enxugamento generalizado do quadro de pessoal;
• Empowerment, que visa dar maior autonomia de decisão ao trabalhador na
execução de suas tarefas;
• Team-working, prática de gerenciamento que visa à estrutura de times dentro
da empresa, privilegiando o trabalho e as decisões em grupo;
• 5S, que privilegia a organização, a limpeza, o ambiente de trabalho e a
disciplina (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke);
• Just-in-time, que se baseia na administração do tempo real e na quantidade
certa de estoques;
• Kanban, que é o sistema visual através do qual se realiza o controle do Just-
in-time;
• Liderança situacional, que tem por princípio o tratamento desigual a
indivíduos desiguais;
• Job-enlargement, sistema que dá ao trabalhador tarefas suplementares que
visam diminuir a monotonia no trabalho;
• Job-enrichment, técnica que consiste em tornar o trabalho mais rico para
quem o executa, baseado em técnicas motivacionais.

Quando tais técnicas se esgotam e a empresa ainda sente que necessita


elevar seus resultados operacionais, as pessoas são vistas como a provável solução
dos problemas organizacionais. As organizações então, passam a buscar uma maior
aproximação com seus trabalhadores e a criar políticas e climas organizacionais
36

adequados para que as pessoas sejam incentivadas a participar e se automotivem


no sentido de se comprometerem com o andamento dos negócios da empresa.
Marras (2005), ao constatar que a linha de pensamento que domina as
organizações modernas é a de investimento sério nos recursos humanos que
compõe a empresa, afirma que
a antiga e desgastada gestão operacional de RH das empresas, que
tinha como preocupação única prestar serviços e atender apenas às
necessidades higiênicas – necessidades que, dentro do conceito de
Maslow e McGregor (1960), referem-se à satisfação de necessidades
primárias, tais como alimentação, vestuário, salário, segurança e
outras – vê-se repentinamente repensada (MARRAS, 2005, p. 130).

Com o atual nível globalização e de competição acirrada, não basta somente


dominar a tecnologia e a informação. As empresas precisam considerar,
prioritariamente, a importância de seus ativos intangíveis tais como o capital
intelectual e as competências profissionais de seus empregados. As organizações
necessitam enxergar a necessidade de conquistar seus trabalhadores com
instrumentos que possam garantir maior comprometimento destes com a
produtividade e a qualidade.
Para Fischer (2005, p.14), a administração tradicional tem dificuldades em
perceber que, diferentemente dos demais recursos, o que existe entre as pessoas e
as empresas é um conjunto de relações, essencialmente humanas, pois são
relações sociais, entre grupos, interpessoais e organizacionais, o que “pressupõe
indivíduos e grupos mais ou menos conscientes de seus interesses, atuando,
interagindo e interferindo no seu comportamento e no comportamento dos demais
agentes envolvidos”.
Dutra (2002), por sua vez, propõe um modelo de gestão de pessoas que
ofereça suporte não somente para a compreensão da realidade, mas também para a
construção de diretrizes e instrumentos e que possam assegurar a coerência da
gestão e a consistência no tempo. O modelo traçado está baseado nas premissas e
ideias-força recorrentes nos principais autores sobre gestão de pessoas dos anos 80
e 90, assim como nas práticas de empresas que se tornaram exemplos de sucesso
na gestão de pessoas, que, segundo o autor, são sintetizadas em desenvolvimento
mútuo, satisfação mútua e consistência no tempo.
Para o autor, no desenvolvimento mútuo deve haver estímulo e criação de
condições necessárias para que a empresa e as pessoas possam desenvolver-se
37

mutuamente. Na satisfação mútua os objetivos estratégicos e de negócio da


empresa e os projetos pessoais e de vida das pessoas devem estar completamente
alinhados e devem fazer sentido para ambos. E, finalmente, na consistência do
tempo, devem ser oferecidos parâmetros estáveis no tempo para que, face a uma
realidade cada vez mais turbulenta, seja possível para empresa e pessoas ter
referenciais que as conduzam em diferentes momentos e contextos dessa realidade.
Fischer (2005), ao analisar que a gestão de pessoas tem ganhado espaço
cada vez maior, cita que o modelo abrange técnicas e processos que a organização
utiliza para envolver os funcionários em torno de suas definições estratégicas; a
forma como estimula as relações com os clientes, assim como a imagem que a
empresa passa internamente a respeito de seus produtos, equipamentos,
desenvolvimento tecnológico e outros assuntos relevantes relacionados à própria
organização. A utilização de conceito de modelo, para Fischer (2005, p.17) objetiva
“superar a ideia de que tudo se restringe a um conjunto interligado de ferramentas
organizadas de maneira sistêmica, ou áreas estruturadas do ponto de vista
departamental”. Embora seja uma abstração e uma simplificação da realidade
empresarial, o modelo é importante para a tomada de decisões nas empresas.
Utilizar o conceito de modelo de gestão de pessoas implica reconhecer as
características humanas tais como o saber, a intuição e a criatividade e que as
relações que gerimos são com pessoas e não com recursos, como pode ser
exemplificado no Quadro 2 abaixo:
Modelo Não há como a empresa criar unilateralmente sistemas ou formas de
orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode propor um
modelo, um conjunto mais ou menos organizado de princípios, políticas,
processos e procedimentos que contemple as expectativas de como
esse comportamento deva ocorrer.

Gestão de Ao estimular os comportamentos (que não podem ser gerados ou


comportamento produzidos pela organização) deve-se geri-los e não administrá-los, no
sentido de ações gerenciais cujos resultados sejam previsíveis e
controláveis.

Pessoas Sendo atitudes e comportamentos objetivos prioritários, só existe uma


maneira de encarar os indivíduos capazes de produzi-los: como
pessoas, não como recursos.
Quadro 2 – Modelo de gestão de pessoas
Fonte: Adaptado de Fischer (2005, p.21)
38

2.2.2 Premissas para Construção do Modelo

Para construção de seu modelo de gestão de pessoas, Dutra (2002) parte de


quatro premissas conceituais:
Premissa 1: Foco no desenvolvimento e não no controle
No referencial taylorista, a gestão de pessoas sempre se preocupou com o
controle das pessoas, traduzido no procedimento de captação, remuneração,
capacitação, carreira, desempenho, movimentação etc. (DUTRA, 2002, p.43).

Premissa 2: Foco no processo e não nos instrumentos


A transparência, a simplicidade e a flexibilidade na gestão de pessoas são cada
vez mais necessárias para uma gestão de pessoas mais efetiva. (DUTRA, 2002,
p.44).

Premissa 3: Foco no interesse conciliado e não no interesse da empresa


A busca de desenvolvimento e satisfação mútuos não é tarefa fácil. Tanto
empresa quanto pessoas são dinâmicas; portanto, a relação que se estabelece
entre ambas também é dinâmica. (DUTRA, 2002, p.45).

Premissa 4: Foco no modelo integrado e estratégico e não em partes


desarticuladas entre si
Não é possível pensar hoje uma parte da gestão de pessoas desarticulada de
outra; é fundamental que uma alavanque a outra, gerando um efeito sinérgico
(DUTRA, 2002, p.46).

As premissas que Dutra (2002) sugere demonstram a abordagem de


processos com interesses conexos e alinhados entre a organização e as pessoas,
de maneira que ambos possam se desenvolver e obter benefícios nessa relação. O
autor apresenta a cada premissa alguma crítica aos modelos de gestão de pessoas
até então utilizados pelas organizações e que, por não se adaptarem às mudanças
nem proporem alguma forma de flexibilização, tenderam a não vingar ao longo do
tempo.
39

2.2.3 Desenho do Modelo

Dutra (2002) elege a balança como representação de seu modelo, como


demonstrado na Figura 1, de forma que possa ser visualizado o equilíbrio que deve
ser incansavelmente perseguido entre empresa e pessoas, tendo ambas papéis
importantes nesse equilíbrio. Os processos de gestão de pessoas atuam como
garantia desse equilíbrio, mas são insuficientes; necessitam de um conjunto de
políticas e práticas operacionais que sustentem e sirvam de base de sustentação
tanto do equilíbrio quanto dos processos, denominado bases estruturais.

Processos de gestão

Pessoas Empresas

Bases Estruturais

Processos de apoio

Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas


Fonte: Adaptado de Dutra (2002)

No modelo proposto é necessário analisar cada uma de suas partes, quais


sejam:
40

Papel das pessoas


Às pessoas cabe a gestão de sua carreira, desenvolvimento e competitividade
profissional. As pessoas, a partir do final da década de 90 do século XX estão
adquirindo consciência de que necessitam cobrar de si mesmas a gestão de suas
carreiras, valorizando mais as oportunidades de desenvolvimento na própria
empresa e no mercado de trabalho, tendo como ponto de partida o
autoconhecimento e o reconhecimento das oportunidades para se desenvolverem.

Papel das empresas


As empresas necessitam criar espaço, estimular o desenvolvimento e
oferecer suporte e condições para a alavancagem mútua das expectativas e
necessidades e não poderá fazê-lo sem estar em contínua interação com as
pessoas e, com isto, conseguirá alavancar sua competitividade por meio dessas
mesmas pessoas.
É um papel que não se realiza apenas por meio de processos, ferramentas ou
instrumentos, mas por meio de comprometimento com as pessoas, através do
respeito à individualidade, estímulo e suporte à cultura organizacional, do contínuo
desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas e de uma proposta
transparente de intenções. A empresa precisa saber e disseminar o que espera de
cada um.

Processos de gestão de pessoas


O termo processo, é emprestado da Biologia e significa a transição de uma
condição para outra; adaptado para a Sociologia, agrega a ideia de interação entre
elementos diferentes associados à ideia de movimento, mudança e fluxo. Podem
repetir-se dentro de padrões e podem sofrer interferências que irão induzi-los,
aprimorá-los, inibi-los etc. Os processos de gestão são considerados interações
entre partes com determinado objetivo e dentro de parâmetros definidos
previamente (DUTRA, 2002).
Na gestão de pessoas, os objetivos e parâmetros, que interagem
mutuamente, podem ser classificados, segundo sua natureza, em:
• movimentação
• desenvolvimento
• valorização
41

São processos que se influenciam mutuamente, de acordo com a Figura 2 a


seguir:

Figura 2 – Processos de gestão de pessoas


Fonte: Dutra, 2002, p.50

Na movimentação os objetivos básicos são oferecer suporte às ações de


movimento da pessoa que estabelece uma relação com uma empresa,
independentemente do tipo de vínculo empregatício. Nessa categoria estão
inseridas as práticas de captação (recrutamento e seleção), internalização
(integração do novo empregado à empresa), transferências, promoções, expatriação
e recolocação (entendido aqui o termo recolocação como devolução ao mercado de
trabalho).
No desenvolvimento, o objetivo é estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização e agrupa as práticas de capacitação
(treinamento), carreira e desempenho.
Em valorização, o objetivo é estabelecer parâmetros e procedimentos que
visam distinguir e valorizar as pessoas que estabelecem algum tipo de relação com
a empresa e compreendem as práticas de remuneração, premiação (remuneração
variável, participação em vendas, participação em resultados ou em lucros,
participações acionárias) e serviços e facilidades (benefícios do tipo assistencial tais
como assistência médica e complementação de aposentadoria; do tipo recreativo
como clube e colônia de férias e do tipo serviços, abrangendo restaurante,
estacionamento, comunicação etc.).
42

Bases estruturais
Dutra (2002) concebe bases estruturais como o conjunto de compromissos
mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas. Traduzem-se no conjunto de
políticas e práticas da organização que orientam o comportamento. Agrupam-se
nesses compromissos o contrato psicológico estabelecido entre a pessoa e a
empresa, o clima empresarial, as dinâmicas interpessoais e intergrupais, os
compromissos ligados à integridade física tais como saúde, ergonomia, segurança
do trabalho, além dos compromissos que a pessoa estabelece com o meio ambiente
em que se insere, ou seja, compromissos com qualidade de vida, com o meio-
ambiente e a participação em processos decisórios.

Processos de apoio
São interações que não estão ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas
que tendem a influenciá-la e são fundamentais para que ela se efetive e que são:
informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade.
Nos processos de informação está o fluxo de informações, seja ou não
estruturado, que flui da empresa para a pessoa e desta para a empresa.
Na comunicação estão os canais e veículos de comunicação entre empresa e
pessoa, pessoa e empresa, entre pessoas na empresa e os processos que
envolvem pessoa, empresa e comunidade.
Nas relações sindicais são tratados os processos que relacionam a empresa,
as pessoas e os sindicatos que representam os trabalhadores.
Relações com a comunidade é o conjunto de políticas e práticas que balizam
as relações entre a empresa, as pessoas e a comunidade.

2.2.4 Bases Para um Novo Modelo de Gestão de Pessoas

Para Dutra (2002, p. 52), um modelo de gestão precisa oferecer um “conjunto


de conceitos e referenciais que nos ofereçam a um só tempo condições de
compreender a realidade organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade
a fim de aprimorá-la”. Dutra (2002, p.52) afirma ainda que a necessidade de um
novo modelo se dá pelo fato de que os atuais modelos utilizados pelas organizações
43

ainda estão calcados nos princípios da Administração Científica, onde “as pessoas
são vistas como responsáveis por uma atividade ou um conjunto de atividades ou
funções”.
A forma de gestão das pessoas sofreu nos últimos vinte anos grandes
transformações e, dentre as principais, Dutra (2002) cita a alteração no perfil das
pessoas exigido pelas empresas, que buscam atualmente um perfil autônomo e
empreendedor, ao invés de obediente e disciplinado. A mudança no padrão de
exigência gerou a necessidade de estímulo e apoio à iniciativa individual,
criatividade e busca de resultados para a organização.
Foco da gestão deslocado do controle para o desenvolvimento é outra
transformação importante. A empresa, quando se desenvolve, também desenvolve
as pessoas e estas, ao se desenvolverem, repassam tal desenvolvimento em prol da
organização.
E, finalmente, maior participação das pessoas no sucesso da empresa, já
que o comprometimento das pessoas com a empresa ou com o negócio mobiliza
além de músculos e inteligência, todo o potencial criador, a intuição, a capacidade
de enxergar e interpretar o contexto e sobre ele poder agir, gerando vantagem
competitiva. As pessoas são consideradas como patrimônio intelectual da empresa,
assim como são capazes e ágeis nas respostas da organização aos estímulos do
ambiente, e ainda, são capazes de visualizar e explorar novas oportunidades de
negócio.
Os pontos comuns para estabelecer as bases referenciais de um novo
modelo de gestão de pessoas incluem a entrega, os padrões de complexidade e o
espaço ocupacional.

Competência e entrega
A competência pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para o desenvolvimento das atribuições e
responsabilidades de uma pessoa. Entretanto, para Dutra (2002), essa maneira de
encarar a competência não está completa e não revela os instrumentos para a
melhor compreensão do conceito, uma vez que somente um determinado conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes não garantem que haverá benefícios para
as pessoas e para a organização. É necessário ampliar o conceito e entender
também o que é a entrega.
44

As pessoas costumam ser analisas e avaliadas para situações como


admissão, promoção, aumento salarial, demissão etc. Quando escolhemos uma
pessoa para trabalhar conosco verificamos, além de sua formação e experiência, a
forma como essa pessoa entrega o trabalho, ou seja, sua maneira de atuar, de
realizar o trabalho, suas realizações. Enfim, é necessário ter segurança de que a
pessoa a ser escolhida terá condições de atender e obter os resultados que a
organização espera e necessita.
Entretanto, o sistema formal utilizado pelas organizações, que geralmente é
concebido por conceitos de cargos ou atividades, enxerga apenas o que as pessoas
fazem, gerando distorções. Numa avaliação de dois funcionários de uma mesma
equipe, que desempenham as mesmas funções e são avaliados e remunerados por
parâmetros idênticos, fica difícil distinguir aquele que, solicitado a resolver um
problema, o faz com eficiência e eficácia e que seria mais valioso para a
organização e os dois continuam a ser considerados como iguais perante esse
processo.
Quando se olha para a capacidade de entrega de uma pessoa, abre-se uma
nova perspectiva de avaliação, pois, sendo mais individualizada, é mais adequada e
permite uma melhor avaliação, orientação e estabelecimento de recompensas,
O conceito de entrega remete à definição de Fleury (2000), para quem a
competência é
um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo
(FLEURY, 2000, p. 30).

Para entender “reconhecido”, é preciso citar Le Borterf (1994, p.90), que nos
ensina que “para existir socialmente, a competência precisa ser reconhecida. Não
ser reconhecido como competente é não ser reconhecido como útil. Autodeclarar-se
competente sem o reconhecimento de terceiros se torna logo insuportável“.
O Quadro 3 a seguir traz o significado dos verbos expressos no conceito de
competência elaborado por Fleury (2000).
45

Verbo Significado
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,


criando sinergia entre eles.

Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informações e


conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem
pelos outros.

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência.


Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros.

Saber comprometer-se Saber engajar e comprometer-se com os objetivos da


organização.

Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de


responsabilidades suas ações e ser, por isso, reconhecido.

Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,


identificando oportunidades, alternativas.

Quadro 3 – Competências dos profissionais


Fonte: Fleury (2000, p. 31)

Concordando com Dutra (2001) e Fleury (2000) em recente trabalho de


pesquisa acerca de conceituação de competência, Paiva e Lopes Melo (2008)
resgatam diversos autores e ao final concluem que a competência profissional
refere-se à mobilização de forma particular pelo profissional na sua
ação produtiva de um conjunto de saberes de naturezas
diferenciadas ... de maneira a gerar resultados reconhecidos
individual (pessoal), coletiva (profissional), econômica (organização)
e socialmente (sociedade) (PAIVA e LOPES MELO, 2008, p.349).

Padrões de complexidade

Através da complexidade é possível avaliar o nível de entrega e a agregação


de valor das pessoas. O processo de valorização das pessoas pelo mercado e pela
organização está vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa ou para
o negócio. Até pouco tempo atrás era possível medir essa agregação pelo cargo e
nível hierárquico da pessoa dentro da organização, porém com a falência dos cargos
como elementos de diferenciação em razão das transformações ocorridas nos
últimos 20 anos, um novo elemento ocupa o primeiro plano: a complexidade.
46

Há, atualmente, uma preocupação crescente em traduzir as expectativas de


entrega dos cargos, considerando-se uma escala crescente de complexidade que irá
medir de maneira mais consciente o desenvolvimento das pessoas.
Compreendendo-se que o desenvolvimento de uma pessoa nada mais é que sua
capacidade de assumir e executar abrituições e responsabilidades cada vez mais
complexas pode-se atrelar desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa, ao
assumir responsabilidades e atribuições com maior complexidade, se desenvolve e
agrega mais valor à empresa, deverá ter sua remuneração em padrão compatível
com seu nível de desenvolvimento.

Espaço ocupacional

Dutra (2002) considera que existe uma correlação entre complexidade e


entrega. Na medida em que uma pessoa agrega mais valor ao assumir
responsabilidades e atribuições mais complexas, não seria necessário promovê-la
para que haja maior agregação de valor. É possível ampliar o nível de complexidade
das atribuições e das responsabilidades através da ampliação do espaço
ocupacional. Essa ampliação ocorre em função de duas variáveis: as necessidades
da empresa e a competência da pessoa em atendê-las, conforme o quadro abaixo:

Necessidades
da organização

ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAÇÃO
Necessidades
individuais
e coletivas

Figura 3 - Forças definidoras do espaço ocupacional


Fonte: Dutra (2002, p. 56)
47

Dutra (2002) observa que essa é uma característica comum existente na


relação entre a pessoa e seu trabalho. Existe uma tendência de que as pessoas
mais competentes sejam chamadas a responder desafios e, na medida em que
atendam positivamente a essa demanda, recebem desafios ainda maiores. Sistemas
tradicionais de avaliação não conseguem responder adequadamente a essa
característica, pois somente reconhecem as pessoas pelo que fazem e não pelo que
elas entregam e também porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço
ocupacional das pessoas.
Surgem daí muitas injustiças nas empresas quando, por exemplo, há um
membro de uma equipe que sempre resolve os problemas. A tendência é de que
todos os problemas sejam encaminhados para tal pessoa, sobrecarregando-a com
atividades cada vez mais complexas, sem que ela seja necessariamente
reconhecida ou recompensada por isso. O que pode acontecer em função disto é a
chefia se tornar dependente dessa pessoa tão competente e, para não perdê-la,
passa a bloquear suas possibilidades de ascensão profissional.
Desta forma, é importante perceber a ampliação do espaço ocupacional como
uma indicação do desenvolvimento de uma pessoa e da sua capacidade de agregar
valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
48

2.3 MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS

2.3.1 Processos de Movimentação

Os processos de gestão de pessoas podem ser classificados, em função de


sua natureza, em movimentação, desenvolvimento e valorização.
Os processos classificados como movimentação, possuem como objetivos básicos
segundo DUTRA (2002), oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa que
possui uma relação com a empresa, independentemente de seu vínculo
empregatício e compreende as práticas de captação, internalização, transferências,
promoções, expatriação e recolocação. São movimentos de natureza física e
ocorrem quando a pessoa muda de local de trabalho, posição profissional, de
empresa e de vínculo empregatício.
Do ponto de vista da organização, como descrito no Quadro 4, a
movimentação está ligada a decisões tais como:

Planejamento de Quantidade e qualidade de pessoas necessárias para


pessoas cada uma das operações ou negócios da empresa.
Atração de pessoas Capacidade da empresa em atrair pessoas para efetuar
os trabalhos necessários.
Socialização e Capacidade de a empresa, no espaço de tempo mais
aclimatação das reduzido possível, permitir que a pessoa se sinta à
pessoas vontade e possa oferecer o melhor de si para o
(internalização) trabalho.
Reposicionamento de Políticas e práticas para transferências, promoções,
pessoas expatriações das pessoas de forma a adequar as
(transferências e necessidades da empresa com as expectativas e os
expatriações) objetivos das pessoas.
Recolocação de Capacidade da empresa em recolocar as pessoas no
pessoas mercado de trabalho quando a manutenção da relação
de trabalho com elas não é mais possível.
Quadro 4 – Processos de movimentação na organização
Fonte: Adaptado de Dutra (2002, p.63).
49

Sob o ponto de vista das pessoas, descrito no Quadro 5, a movimentação se


traduz por:

Inserção no mercado Quando as pessoas decidem sobre suas carreiras, ao


de trabalho iniciar no mercado de trabalho, ao alterarem o rumo da
carreira ou porque estão se movimentando
geograficamente.
Melhores Quando as pessoas buscam melhores condições de
oportunidades remuneração ou recompensa ou desafios profissionais,
de trabalho ou mesmo locais em que possam se sentir melhor.
Retirada do mercado Quando as pessoas estão deixando de maneira
de trabalho definitiva o mercado ou quando saem por tempo
determinado para se dedicarem a outros projetos de
vida.
Quadro 5 – Movimentação sob o ponto de vista das pessoas
Fonte: Adaptado de Dutra (2002, p.64)

A movimentação de pessoas tem grande influência na vida das organizações


e das pessoas. Embora de suma importância, nem sempre é tratada com relevância
necessária nas empresas quando se discute gestão de pessoas. Isto provavelmente
ocorre por se acreditar que, quando comparado com os processos de
desenvolvimento e valorização, a movimentação é um processo menos nobre
(DUTRA, 2002).
Entendendo que a gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à
estratégia da empresa e se influenciam mutuamente, Dutra (2002) define gestão
estratégica de pessoas como
um processo estruturado de interação das pessoas, as quais mantêm algum
tipo de relação de trabalho com a empresa, entre si e com a organização e/ou
negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento
(DUTRA, 2002, p. 67).

A estratégia da empresa se estabelece em função da maneira como ela


deseja se inserir no contexto em que atua e em função dos conhecimentos
adquiridos desde sua criação até o presente. São aspectos que se entrelaçam no
posicionamento estratégico da empresa. O conhecimento da empresa é transferido
para as pessoas, que se enriquecem e se preparam para enfrentar novas situações
pessoais e profissionais, seja na empresa ou fora dela. As pessoas, ao se
50

desenvolverem, transferem para a organização o seu aprendizado, capacitando-a


para enfrentar novos desafios. Desta maneira, o desenvolvimento da empresa e o
descobrimento de novas possibilidades e oportunidades estão intimamente ligados
ao desenvolvimento das pessoas. Sendo assim, a estratégia da empresa deve ser
pensada em conjunto com a estratégia das pessoas.
As pessoas influenciam a estratégia da empresa na medida em que a
estratégia da organização é pensada com base na percepção do contexto em que a
mesma se insere, da capacidade de interagir com esse ambiente e dos propósitos
relativos à sua sobrevivência, seu desenvolvimento e sua manutenção. No dia-a-dia
da empresa, cada pessoa que com ela mantém algum tipo de relação é como um
terminal nervoso, sentindo, interpretando, internalizando e oferecendo resposta aos
estímulos do ambiente. A capacidade de resposta da empresa está relacionada ao
seu patrimônio de conhecimentos, que está em constante desenvolvimento e se
apoia na capacidade das pessoas com as quais existe relacionamento. Os
propósitos da organização são definidos com base na combinação dos interesses
dos stakeholders (acionistas, dirigentes, clientes, empregados, parceiros, governo,
sociedade) mediados pelos padrões culturais e políticos da empresa. Desta maneira,
quando mais se utilizar o potencial de contribuição das pessoas que interagem com
a empresa, mais efetiva será sua estratégia.
Formular e implementar a estratégia acabam por confundir-se, já que nos
movimentos da organização a premeditação e a ação se influenciam mutuamente.
As diretrizes da empresa são repensadas e se atualizam à luz dos acontecimentos.
Por esse motivo, a ação consciente das pessoas é um grande diferencial competitivo
para a empresa, pois, ao implementarem a estratégia de forma consciente, elas
estarão validando ou apontado as necessidades de ajuste.
Quanto maior a clareza com a qual a empresa pensa a gestão estratégica de
pessoas, maior a efetividade nos aspectos de planejamento e dimensionamento do
quadro de pessoas e da massa salarial; na definição das necessidades e das
políticas de movimentação de pessoas; do posicionamento em relação ao mercado
de trabalho; das políticas e práticas salariais; do desenho e gestão de carreiras; dos
processos de avaliação e orientação das pessoas e da definição das ações e
sistema de gestão do desenvolvimento da empresa e das pessoas (DUTRA, 2002).
51

A figura 4, abaixo, apresenta uma visão geral do processo de movimentação


de pessoas:

Ambiente
econômico, social, político, tecnológico, demográfico,
sindicatos, governo, sociedade etc.

Mercado de trabalho Gestão estratégica da


externo empresa/ negócio

Mercado de trabalho Planejamento do


interno quadro de pessoas

Movimentação de pessoas

captação, internalização, transferência, expatriação, recolocação.

Figura 4 – Visão geral do processo de movimentação


Fonte: Adaptado de Dutra (2002)

2.3.2 Planejamento do Quadro de Pessoas

O planejamento é fundamental para a empresa ter clareza a respeito de sua


necessidade de ter pessoas ao longo do tempo. A empresa que consegue prever
essa necessidade possui vantagens competitivas em relação às que não
conseguem e tais vantagens se traduzem na capacidade de obter pessoas
adequadas para enfrentar os desafios ou aproveitar as oportunidades que a
empresa oferece. É uma tarefa que requer tempo, seja para localizar as pessoas,
52

para desenvolvê-las e mesmo para devolvê-las ao mercado e, sem o planejamento


adequado, a empresa perde o momento.
As empresas que aprenderam a planejar suas necessidades de pessoas em
momentos de crise ou em ambientes turbulentos estabeleceram práticas que
permitem de certa maneira antever o formato e o tamanho do quadro de pessoal e
preparar a empresa e as pessoas.
Essas empresas desvincularam o planejamento do quadro de pessoas do
desenho organizacional, objetivando a empresa de amanhã e não a de ontem ou a
do momento presente, pois quando a empresa tenta projetar um desenho, a maioria
o faz com base no desenho presente, levando a previsões raramente concretizadas.
O planejamento foi vinculado aos processos essenciais da empresa, como por
exemplo, atividades administrativas e financeiras, processos operacionais e
tecnologia ou, ainda, considerando as carreiras naturais em áreas operacionais,
profissionais e gerenciais. O crescimento da complexidade tecnológica do setor de
atuação da empresa ou onde ela pretende atuar, assim como o aumento da
complexidade da gestão da empresa ou do negócio são considerados nas previsões
de quadro de pessoal. E, for fim, também é avaliada, nas pessoas existentes, a
capacidade de atender às necessidades do presente e futuro da empresa.
Dutra (2002) alerta que para que a empresa possa se preparar, assim como
orientar as pessoas na eventual perspectiva de um desligamento futuro, é essencial
o dimensionamento do quadro. É o planejamento adequado que minimiza a
possibilidade da empresa ver seus quadros inchados ao longo do tempo ou mesmo
cortar demasiadamente em momentos difíceis, sofrendo perdas tanto na qualidade
quanto na velocidade de sua atuação.

2.3.3 Atração de Pessoas

Para Dutra (2002, p. 81-82) a captação de pessoas pode ser entendida como
“toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de
trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e
futuras”, não se resumindo apenas ao processo de recrutamento e seleção de
pessoas.
53

Para que seja elaborado um processo de captação adequado é necessário


que a empresa possua consciência de suas reais necessidades, para saber quem e
onde procurar, além do tipo de relação que será estabelecido entre a pessoa a
empresa. A necessidade da empresa deve ser concretizada levando-se em conta
aspectos como o perfil profissional (onde é estabelecido o espaço de trabalho, o
conhecimento, habilidades e experiências requeridas), o perfil comportamental
(tendo como base o contexto político, social e cultural em que a pessoa irá atuar),
quais são as entregas desejadas (esperadas no presente e no futuro, visando no
processo de captação a análise da capacidade de entrega da pessoa), as condições
de trabalho (qual o ambiente em que a pessoa atuará assim como os recursos a sua
disposição para realização do trabalho), as condições de desenvolvimento (que
investimentos estão previstos para a capacitação da pessoa a ser captada) e as
condições contratuais (os vínculos contratuais possíveis para que a pessoa realize
seu trabalho).

2.3.4 Internalização

A internalização, iniciada pelo primeiro contato com a pessoa, compreende


as atividades que visam à construção da relação entre pessoa e empresa, quando
esta entra em contato com os padrões culturais e políticos da organização. É uma
troca que permite à pessoa descobrir a organização ao mesmo tempo em que é
descoberta. A construção dessa relação permite que a pessoa entregue o que a
organização espera e se sinta bem ao fazê-lo.
As práticas mais comuns encontradas nas empresas são: a negociação das
expectativas, a integração, a orientação e a divulgação da organização.
A negociação das expectativas é realizada durante os primeiros contatos
com a organização, quando são avaliadas as expectativas entre a pessoa e a
organização, como condições de trabalho, possibilidades de desenvolvimento,
carreira, remuneração, ambiente e clima de trabalho etc.
Na integração a pessoa é informada sobre a organização e seu negócio,
quais são as pessoas dentro e fora da organização, importantes para seu trabalho,
54

quais são as normas e procedimentos da empresa, cuidados relativos à medicina e


segurança do trabalho etc.
Na orientação, alguém, geralmente com bastante experiência na área em
que a pessoa irá atuar, é designada para orientá-la nos contatos iniciais e servir de
elo entre as expectativas da pessoa e da organização.
A divulgação da organização é feita através de ações que visam criar uma
imagem positiva da organização em seu mercado.
O processo de internalização, entretanto, não deve ser trabalhado apenas no
início. Deve haver continuidade entre as ações de recepção da pessoa na empresa
e as ações subsequentes, preocupando-se com dar continuidade ao contrato
estabelecido durante o processo de captação; o oferecimento de informações sobre
a empresa, quem nela trabalha e o mercado e os clientes; criar vínculos com outras
pessoas que sirvam de referencia para quem está entrando na empresa; ter um
processo de acompanhamento da pessoa e seu nível de satisfação; criar canais de
comunicação para que a pessoa possa se manifestar sobre sua adequação e; ter
coerência entre as políticas e práticas de gestão de pessoas e o processo de
internalização.
Dutra (2002) preocupa-se, porém, com um outro lado da internalização, de
certa maneira, cruel, quando algumas empresas utilizam o processo para uma
espécie de adestramento, repressão e padronização do comportamento das
pessoas e suas relações com a organização, destruindo as possibilidades de
criatividade das pessoas e perdendo a riqueza da diversidade oferecida pelas
diferenças individuais.

2.3.5 Reposicionamento

Forma bastante comum de movimentação das pessoas dentro da empresa, a


transferência, podendo aqui ser entendida como promoção, é realizada em função
de ampliação do quadro de pessoas por expansão das necessidades da empresa,
quando pessoas qualificadas para posições de maior complexidade passam
naturalmente a assumir atribuições e responsabilidades que agregam mais valor
55

para a empresa. É um movimento que permite várias oportunidades de crescimento,


uma vez que as posições deixadas por essas pessoas são preenchidas por outras
que atuavam em menor nível de complexidade e assim, sucessivamente. Novas
posições são abertas também em razão de reestruturações organizacionais,
aposentadoria, demissões, falta de pessoal por problemas de saúde, afastamento ou
morte, permitindo que as pessoas mais bem preparadas assumam naturalmente
essas posições de maior complexidade, abrindo possibilidade para outros
movimentos.
A transferência para outras áreas geográficas, seja por abertura de novas
instalações, filiais ou escritórios ou mesmo a solicitação das pessoas pode ou não
estar associada à ampliação do quadro de pessoal. Se implicar em mudança de
cidade ou de Estado, deve considerar ajuda de custo para a pessoa transferida e,
legalmente, pressupõe um adicional de transferência.
Na mudança de carreira, as pessoas alteram sua área de atuação e a
transferência pode ter sido requerida pela própria pessoa ou atende a requisitos e
políticas da empresa. São transferências que podem ou não implicar em mudança
de localidade ou de amplitude do espaço ocupacional.
Com a presença das empresas em vários países, vem crescendo o
movimento de expatriação, quando as pessoas são transferidas para outros países
geralmente acompanhadas de suas famílias. Por ser bem mais complexo e
dispendioso que uma simples transferência, deve ser observada que a mudança
para um local com língua e costumes diferentes demanda adaptação e
predisposição da pessoa e da família. Empresa e pessoa a ser expatriada devem
avaliar cuidadosamente as condições concretas de adaptação à nova localidade.
Geralmente a pessoa e sua família são estimuladas pela empresa a efetuar uma
visita ao local e avaliar os aspectos previamente estabelecidos antes de tomar a
decisão final, já que a não adaptação da família ao novo local torna inviável sua
permanência, gerando a perda de grande investimento da empresa no processo de
expatriação. Também deve ser considerada a alteração das rotinas e a construção
de uma nova rede de relacionamentos para a pessoa e sua família, assim como a
criação de infra-estrutura e a necessidade de acompanhamento constante em
termos de adaptação à nova vida.
Como é difícil antever o retorno da pessoa ao país, em função de não ser
possível antever o que acontecerá com a empresa ou com a pessoa, geralmente
56

quando há manifestação do desejo de regressar, deve-se avaliar a condição de


recebê-la de volta ou contratar-se um serviço de recolocação.

2.3.6 Recolocação de Pessoas

A recolocação pode, por um lado, ser vista como o processo de devolução


das pessoas ao mercado de trabalho efetuado pelas empresas quando não há mais
interesse na manutenção da relação de trabalho existente, ou seja, demissão. Seja
por enxugamento, reestruturação, fusão, aquisição, incorporação, renovação dos
quadros ou um sem número de outros motivos, não há como negar o processo de
perda do emprego que tanto apavora o ser humano. Movimento característico da
modernidade da gestão de pessoas, esse processo tem se tornado mais crítico a
partir dos anos 80 do século passado, com a ampliação de novas tecnologias e a
globalização, que impelem as empresas para a redução cada vez maior de seu
quadro funcional, objetivando a competitividade e, acima de tudo, a lucratividade.
Por um outro ângulo pode-se dizer que com a maior mobilidade das pessoas
no mercado, a maior longevidade profissional e o encurtamento das carreiras, há
grande preocupação das pessoas com a recolocação no mercado. É possível que
num futuro bastante próximo o processo de recolocação seja tão natural quando o
processo de captação. As empresas, empenhadas no desenvolvimento contínuo das
pessoas, nem sempre tem capacidade para absorver todas as que são
desenvolvidas e as devolvem para o mercado (DUTRA, 2002).

2.3.7 Cortes de Pessoal

Para Caldas (2000) - estudioso do tema demissão - o corte de pessoal,


embora pouco falado nas empresas e por poucas pessoas, por ser um assunto
delicado, é prática comum nas organizações. Reveste-se de muitos termos e
eufemismos entre executivos, consultores e mesmo no mundo acadêmico quando
se procura falar de reduções de quadro de pessoal. A literatura acadêmica, até
57

poucos anos, era escassa sobre o assunto, já que as práticas de enxugamento eram
vistas como um sinal de decadência das empresas. Entretanto, nos últimos anos,
alguns estudiosos têm sustentado que essas práticas não significam exatamente um
sinal de declínio. Nos EUA, em razão da forte recessão dos anos 80, houve grandes
reduções de mão-de-obra em empresas privadas e governamentais. Tais práticas
foram batizadas como downsizing.
Applebaum (apud Caldas, 2000) conceitua o downsizing como
a redução sistemática da forma de trabalho por um empregador,
através de diversas formas, usualmente em consequência de perdas
financeiras, dificuldades de fluxo de caixa, ou mudanças
tecnológicas. Técnicas incluem o congelamento de contratações, a
aposentadoria prematura, transferências e cortes de pessoal
(APPLEBAUM et al, apud CALDAS, 2000 p.27).

Do ponto de vista do surgimento do movimento de demissões em massa nos


últimos anos, Caldas (2000) aponta para a conjunção de alguns fatores e
contingências, levando-se em conta que as organizações adaptam seus recursos
humanos e materiais com as contingências do ambiente em que estão inseridas.
Primeiramente, nos fatores em que há certo controle organizacional, ligados a
níveis de produtividade e controle de custos internos, o autor mostra que as
organizações adquiriram o hábito de contratar mais empregados do que
necessitavam, especialmente a chamada mão-de-obra indireta, ou seja, pessoal do
corpo técnico, administrativo e gerencial para melhorar a frequência e os tipos de
controle para a melhora da tomada de decisões, tornando as organizações cada vez
maiores e mais complexas. Ciclos de corte de pessoal, em razão de períodos de
crise ou menor prosperidade atingiram sempre a mão-de-obra direta, deixando de
levar em conta o pessoal administrativo.
Mesmo no Brasil, grandes empresas, inclusive corporações multinacionais,
seguiram o mesmo caminho das empresas americanas, ou seja, incharam suas
estruturas e, com a recessão entre 1990 e 1992, por estarem despreparadas, foram
forçadas a um enxugamento brutal.
Sob o ponto de vista de fatores que são pouco controláveis para a
organização, especialmente porque afetam seu ambiente de atuação, a crescente
globalização dos mercados e a concorrência direta que se estabeleceu a partir dos
anos 80 entre o ocidente, considerando-se EUA e Europa e o Japão e os chamados
tigres asiáticos (Hong Kong, Cingapura, Coreia do Sul e Taiwan) acabou por
58

provocar um aumento vertiginoso da competitividade em custos no ocidente,


levando as empresas a cada vez mais a tentativas de reestruturação e enxugamento
de pessoal para ganhar sobrevida.
Outros fatores, como os processos de fusões e aquisições, reestruturações
corporativas e a rápida evolução tecnológica, aceleraram os enxugamentos. A
necessidade de redução de custos obrigou as empresas a buscar alternativas de
redução de quadro ou substituição de pessoas por máquinas, através de novos
sistemas de produção e de informação. As inovações tornam as habilidades
obsoletas na fábrica e nos escritórios, a evolução tecnológica permitiu o
desenvolvimento de sistemas de informações que tornaram dispensável a
necessidade de gerentes ou supervisores de nível médio, cuja função era coletar e
controlar informações.
Existem ainda os fatores que envolvem transformações significativas das
relações de trabalho e que afetaram a estabilidade do emprego na economia
capitalista. Caldas (2000) argumenta que, na medida em que as relações de
trabalho sofrem alterações radicais, utilizar pessoal assalariado como meio de
produção deixa de ser “a” para ser tornar “uma das” derradeiras alternativas para
adição de valor humano na cadeia produtiva.
Muito se tem falado de que o emprego, da maneira como o conhecemos, está
em extinção. Os níveis crescentes de desemprego, resultados de enxugamentos
generalizados ao redor do mundo seriam um prenúncio de transformações maiores,
onde o trabalho formal e assalariado deixariam de existir. É fato que terceirizações,
subcontratações, trabalho temporário, trabalho em período parcial, trabalho virtual, e
várias outras formas de flexibilização de produção vem crescendo continuamente e
tornado bem mais difícil encaixá-las na noção clássica de relações de trabalho que
conhecemos.
Antunes (1999) indica as consequências mais importantes das
transformações no processo de produção a partir dos anos 70, quais sejam:
1) diminuição do operariado manual, fabril, concentrado, típico do fordismo
2) Aumento acentuado das inúmeras formas de precarização do trabalho,
decorrentes da expansão do trabalho parcial, temporário, subcontratado,
terceirizado, e que tem se intensificado em escala mundial
59

3) Aumento expressivo do trabalho feminino no interior da classe


trabalhadora, em escala mundial; expansão esta frequente no trabalho
precarizado e, geralmente, com salários mais baixos
4) Enorme expansão dos assalariados médios, especialmente no setor de
serviços
5) Exclusão dos trabalhadores jovens e dos trabalhadores “velhos” (acima de
45 anos)
6) Intensificação e superexploração do trabalho, com utilização de trabalho
de imigrantes e expansão de trabalho infantil, sobretudo na Ásia e América
Latina
7) Processo explosivo de desemprego estrutural que, junto com o trabalho
precarizado, corresponde aproximadamente um terço da força humana
mundial que trabalha
8) Expansão dos processos em que trabalhadores em várias partes do
mundo participam de um mesmo processo produtivo

Antunes (1999) argumenta que a classe trabalhadora se fragmentou, se


tornou heterogênea e extremamente complexa. Tornou-se mais qualificada em
vários setores, como a siderurgia, por exemplo, mas se desqualificou e se
precarizou em setores como a indústria automobilística, onde hoje o ferramenteiro já
não tem a mesma importância, sem falar em várias outras profissões que
desapareceram ao longo do tempo. De um lado, criou-se o profissional polivalente e
multifuncional, capaz de executar inúmeras tarefas e operar diversas máquinas,
enquanto do outro lado existe uma massa precarizada e sem qualificação, atingida
fortemente pelo desemprego estrutural.
Um forte exemplo de precarização em cargos técnicos ou de conhecimento
específico vem sendo praticado no Brasil, principalmente na área de prestação de
serviços em tecnologia de informação, onde se tornou praxe efetuar contratações de
“pessoas jurídicas”, onde alguém é contratado como se empresa fosse (e, aos olhos
da lei o é, pois possui registro no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica - CNPJ),
sem os benefícios e rigores da legislação trabalhista, tornando mais barata para a
empresa essa relação de emprego. Entretanto, são pessoas que seguem todos os
preceitos de um emprego formal, tais como horário de trabalho, execução de tarefas,
subordinação etc.
60

2.3.8 Tipos de Corte de Pessoal

Para o capitalismo moderno, segundo Caldas (2000), as alterações no nível


de atividade econômica, quer sejam previstas ou reais, provocam grandes
oscilações de mão-de-obra. É um tipo de comportamento que pode ser explicado,
em boa parte, pela mentalidade empresarial de inspiração econômica neoclássica.
Esses economistas frequentemente partem de hipóteses que comparam a mão-de-
obra ao intercâmbio de mercadorias em perfeito estado. Para tais economistas, os
patamares de salário seriam impostos pelos compradores e vendedores de mão-de-
obra no mercado, restando às empresas somente a decisão de quantas pessoas
contratar.
Para esse tipo de pensamento, em situações de queda de competitividade ou
de atividade no mercado, os dirigentes das empresas tomam decisões partindo de
um raciocínio simples: custos futuros são mais fáceis de prever do que despesas
futuras, ou seja, os empregados são considerados como itens de despesas e, cortar
custos, em especial pelo desligamento de pessoal, é aposta segura de crescimento
da receita líquida e, por conseguinte, dos lucros. Na dúvida ou em momentos de
crise, cortar cabeças seria a forma mais segura de garantir os lucros da organização.
Em suma, de acordo com esse tipo de economistas, administrar pessoas é
como administrar estoques, reduzindo-se ao estritamente necessário, visando
minimizar custos e manter positiva a linha de lucro no balanço final.
Para Caldas (2000), a onda de enxugamentos atual é diferente, uma vez que
tende a sobreviver a crises e recessões econômicas e para isto propõe a distinção
dos cortes em conjuntural e estrutural, como mostra a figura 5 abaixo.
61

Tipo de corte Contexto típico Forma de Natureza dos Foco dos cortes
enxugamento cortes
Conjuntural Crise econômica Organização Temporários: Cortes são
demite pessoal Tendência é de tipicamente
Queda na proporção da recontratar limitados à mão-
conjuntural da queda de pessoal após de-obra direta e
demanda demanda aquecimento da de baixa
demanda qualificação

Incremento de Corte é Definitivos: Cortes incluem


competitividade estrutural, Empregos não só mão-de-
baseado em cortados tentem obra direta, mas
Acirramento da abrangente a não ser também
concorrência processo de integralmente executivos,
reestruturação. repostos no técnicos e
futuro (só em pessoal
proporção administrativo.
menor, no caso
de ganhos de
mercado).

Estrutural
Figura 5 - Tipos básicos de cortes de pessoal
Fonte: Caldas (2000, p.65)

No tipo de corte conjuntural os enxugamentos seriam a resposta imediata a


crises econômicas ou quedas de demandas nas empresas, que provocariam cortes
proporcionais à redução do volume de negócios. São desligamentos vistos como
redução temporária de custos, havendo a tendência de recontratação tão logo seja
retomada a demanda. Tendem a limitar-se à mão-de-obra direta, de menor
qualificação e facilmente reposta.
Por sua vez, o tipo de corte estrutural estaria relacionado a tentativas de
aumentar a competitividade das empresas em um contexto de maior concorrência,
independentemente de crises econômicas. Assim, as empresas estariam cortando
pessoal como uma forma de prevenção e não como saneamento, como no passado.
São cortes provocados por profundas reestruturações organizacionais, em que os
postos cortados não serão repostos no futuro. São enxugamentos que atingem
todos os níveis da organização, incluindo a mão-de-obra direta, o pessoal técnico-
administrativo bem como níveis gerenciais.
62

2.4 DEMISSÃO, SEUS EFEITOS E MODERADORES

Os movimentos pela competitividade, segundo Caldas (2000), tendem a se


auto-induzir e se auto-alimentar, ou seja, os competidores estão sempre superando
uns aos outros, provocando corridas cíclicas por melhores índices de
competitividade, preços e níveis de custos e para esse tipo mentalidade empresarial
de inspiração econômica neoclássica a quantidade de empregados está sempre alta
demais enquanto a produtividade e o lucro estão sempre baixos demais, permitindo
que processos contínuos de reestruturação sejam cabíveis.
De Masi (2000), ao falar sobre o estresse dos executivos, nos alerta de que
somente dez ou quinze, dos trinta anos de vida que eles dedicam às empresas,
bastariam e que os trabalhadores seriam como folhas de árvore no outono, bastando
um computador novo e uma nova tecnologia para que uma categoria inteira de
trabalhadores seja eliminada. Para o autor, além dos caprichos da economia
planetária, que leva a fechamentos e aberturas de fábricas ao sabor do vento,
grande parte das energias de tais executivos tem sido usada na gestão da
ansiedade já que
de improviso se toma conhecimento de que dez, cem ou mil
pessoas são excedentes e começa a loteria para saber quem será
demitido. E aí começam as trapaças recíprocas, pelo salve-se quem
puder da dizimação.
Nas grandes empresas já é um dado estável: a quantidade
de trabalho a ser feito diminui, a cada ano em 3 a 5%. Teriam duas
estradas diante de si: reduzir, a cada ano, o horário de expediente
no mesmo percentual ou demitir 3 a 5% do pessoal. Escolhem
sempre a segunda via, que é também a mais burra (DE MASI, 2000,
p.296).

Estudar esse fenômeno é relevante do ponto de vista da sociedade, passando


por aspectos econômicos, sociais e comunitários. É fundamental também para
entender melhor a realidade organizacional, na medida em que as empresas são o
cenário onde as demissões são decididas e implementadas. Por fim, é relevante
para analisar os efeitos nas pessoas, sejam elas as que são demitidas ou as
sobreviventes ao processo, pois é nelas que a perda do emprego tem o impacto
mais devastador.
63

2.4.1 Efeitos Econômicos e Sociais

Processos contínuos de redução de quadro de pessoal podem provocar ou


aprofundar recessões, na medida em que sendo os empregados também
consumidores, a perda do emprego afeta de forma negativa o consumo. Ou seja,
trabalhadores que perdem seus empregos e não conseguem se recolocar
consumirão menos dos que ainda estão empregados e, quando o volume de
desempregados cresce demais, os efeitos se multiplicam, aprofundando o processo
recessivo e fazendo repetir o ciclo.
Do ponto de vista social, grande variedade de pesquisas e estudos aponta
para incrementos significativos de problemas como suicídios, índices de
criminalidade e mortalidade, precarização de moradias, aumento da informalidade
no emprego, dentre outros.
Além dos indivíduos e das famílias, processos de enxugamento ou
fechamentos de empresas podem ter efeito devastador em uma comunidade inteira,
principalmente em pequenas comunidades onde a decisão da empresa pode
significar um total descontrole econômico local, haja vista que em vários casos tais
comunidades dependem inteiramente daquela empresa para sobreviver. É sabido,
entretanto, que as próprias comunidades costumam atrair as empresas com
benefícios fiscais e incentivos, geralmente transitórios, que a médio e longo prazo
poderão se tornar contraditórios aos interesses econômicos da própria comunidade.
No Brasil, em exemplo citado por Caldas (2000), grandes centros industriais
passaram por experiências semelhantes, como a Grande São Paulo, em especial o
ABC, que perdeu importantes indústrias para outras regiões. A cidade de Jundiaí,
antes pólo de atração de indústrias em crescimento, que perdeu entre 1997 e 1998
duas de suas maiores empregadoras: a Etti e a Cica, ilustra bem este tipo de
situação. Os novos controladores das empresas, atraídos por maiores incentivos
fiscais de outras cidades do interior paulista, transferiram suas instalações fabris,
levando a cidade de Jundiaí, num espaço de poucos meses, a perder mais de 10%
do total de seus empregos e ao efeito cascata e suas terríveis consequências para a
economia local.
64

2.4.2 Objetivos da Redução de Quadro

Para enfrentar contextos de crise ou excessos de pessoal as organizações


têm recorrido de forma sistemática a enxugamentos de pessoas, sem, entretanto, ter
atingido os objetivos propostos de redução de custo e aumento da eficácia.
Caldas (2000) apresenta pesquisa realizada em 1991 pela Wyatt Co.,
empresa de consultoria americana, com 1005 grandes empresas que empregavam
no total mais de 4 milhões de pessoas, que comparou os resultados de programas
de reestruturação com os objetivos iniciais de tais programas. A pesquisa cobriu um
período de cinco anos e os resultados do estudo mostraram que em grande parte
não houve eficiência nos processo de corte de pessoal, como está demonstrado na
figura 6 abaixo:

100%
89%
90%
83%
80%
71%
70% 67%
60%
60% 56% 56% 55% 54%
48%
50% 46% 46%
44%

40%
32% 33% 32%
30%
24%
22% 21%
19%
20% 17%
14% 14% 13% 12%
9% 9% 9%
10% 7% 6%

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fator é o objetivo
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en
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en
ai
el

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M

m
M
M

objetivo atingido
Au

ita
ve
ro
Ap

Figura 6 – Objetivos x resultados alcançados em processos de enxugamento


Fonte: Adaptado de Bennet, A., apud Caldas (2000, p.79).

A grande maioria das empresas faz enxugamentos com o objetivo de reduzir


despesas com custo de pessoal, como aponta a pesquisa da Wyatt Co.(89% das
empresas tinham esse objetivo, contra 46% de resultado efetivo). Entretanto, o
65

objetivo não é alcançado, seja por falta de investimentos necessários, seja pela
natureza não duradoura dos cortes ou mesmo pelo tipo de corte realizado,
geralmente na área operacional e com a manutenção do corpo técnico-gerencial
esperando uma retomada de atividades. Esses gerentes acabam por “criar trabalho”
para se manterem ocupados, fazendo com que os excessos de custos e de pessoal
retornem.
Outras empresas recontratam o pessoal demitido na tentativa de aliviar as
pressões e melhorar o clima organizacional. Muitas vezes esse pessoal é readmitido
de maneira não efetiva, ou seja, são contratados como terceiros ou consultores e
são usados artifícios contábeis para disfarçar o overhead (excesso de pessoal).
Como os resultados esperados não são atingidos, boa parte das empresas acaba
por retomar o processo, fazendo sucessivos programas de downsizing.
O segundo objetivo mais citado é o aumento de lucros na empresa, apontado
por 83% das empresas pesquisadas pela Wyatt Co. e, novamente os resultados são
decepcionantes (resultados positivos para apenas 32% das empresas). Um artigo da
revista The Economist de 1994, afirma que apenas metade das empresas que
reduzem pessoal com esse objetivo consegue ver resultados em seus
demonstrativos financeiros e, mesmo nestas, os lucros só começam a aparecer três
anos ou mais após os cortes (CALDAS, 2000, p. 83).
Um objetivo que geralmente dá resultado contrário é do da tentativa de
redução da burocracia. Em razão dos cortes a empresa perde sua memória
organizacional, aumenta o formalismo, a alienação, a dificuldade de comunicação
espontânea e fortalece a centralização de autoridades, acabando por reafirmar,
senão aumentar a burocracia já existente.
Em suma, em nenhum dos objetivos mencionados pelas empresas para o
enxugamento de pessoas houve resultado expressivo. Mas as empresas continuam
fazendo cortes, como se eles realmente funcionassem.
Caldas (2000) aponta alguns argumentos menos racionais, que poderiam
explicar a persistência das empresas no enxugamento. Entre eles estaria o
modismo administrativo, quando inovações ou técnicas administrativas são
amplamente difundidas e se tornam, de certa forma, irresistíveis para as
organizações. Pode-se comparar a uma epidemia, onde uma imitação generalizada
ocorre quando empresas que imitaram outras também são imitadas.
66

Gil e Whittle (1992, apud Caldas, 2000) propuseram um modelo que utiliza a
metáfora do ciclo de vida, onde técnicas administrativas são criadas e vendidas
como panaceias gerenciais, geralmente através de pacotes de consultorias. Essas
panaceias teriam comportamento cíclico, passando pelo entusiasmo, adoção e
posterior desapontamento, até que uma nova panaceia reinicie o ciclo. Os gerentes
não percebem ou se recusam a entender e aceitar a complexidade do dia-a-dia,
preferindo se agarrar à primeira onda simplista de mudança nas organizações que
passa.
Outro ponto importante a ser citado é que boa parte das empresas está
despreparada para enfrentar cortes de pessoal e não possuem política ou
programas para minimizar os efeitos negativos de enxugamentos. Boa parte das
empresas brasileiras ainda possui uma estrutura precária de gestão de pessoas,
caracterizada por funções rotineiras e voltadas à legislação trabalhista, estruturada
em torno de um “Departamento de Pessoal” e, mesmo as que possuem estruturas
mais evoluídas, carecem de investimento e pouquíssimas encontram representação
na primeira linha de comando organizacional.

2.4.3 Consequências Para a Organização – Visão Geral

Em termos gerais, demissões usualmente trazem à organização uma série de


consequências negativas e inesperadas. São efeitos sentidos em seu funcionamento
interno, como no ambiente de trabalho, eficiência interna e eficácia organizacional,
bem como de suas relações com os empregados e seus representantes e, por fim,
em sua imagem externa.
Algumas dessas variáveis também são afetadas pela maneira como as
pessoas na empresa sentem e reagem ao evento da demissão. São reflexos que
serão sentidos pelos remanescentes dos cortes, incluídos aí as variáveis emocionais
e psicológicas, as atitudes, os comportamentos resultantes e variáveis derivadas das
consequências organizacionais em cada pessoa.
Pliopas (2004), em dissertação de mestrado sobre os sentidos da demissão,
conclui que
... as demissões trazem consequências, em geral, muito dramáticas
para as pessoas. Para lidar com as demissões, os demissores dão
67

sentido às práticas de downsizing com a objetivação da


globalização, a promessa de ajuda pessoal ou por programas de
recolocação profissional e a percepção de que, de alguma maneira,
os demitidos encontrarão novas oportunidades de trabalho. Nos
processos de downsizing vivenciados ... os demissores negaram
suas emoções, cindindo papéis pessoais e profissionais. Estas são
formas que os demissores encontraram para legitimar os processos
de downsizing, pois à medida que são percebidos como inevitáveis,
não há como responsabilizar o demissor, que está “apenas
realizando o seu trabalho”. Além disso, essas são maneiras que os
demissores encontraram para lidar com a ambiguidade de seu papel
como demissores, podendo, assim, dar explicações para si próprios,
para os demitidos e para os que permanecem nas empresas
(PLIOPAS, 2004, p.189).

Existem ainda circunstâncias, ditas variáveis moderadoras, que podem


agravar ou atenuar que os efeitos os cortes provocam na organização e em seus
membros.
A figura 7 mostra uma visão geral da relação entre efeitos e moderadores.

Corte/ Enxugamento de pessoal

Moderadores
Cognitivos Organizacionais Individuais

Ambivalência

Ambiente
Emocionais de trabalho

Imagem
externa
Organizacionais efeitos efeitos
Eficiência
nos na interna
Atitudinais
remanescentes organização

Relações Eficácia
de trabalho organizacional

Comportamentais

Figura 7 - Efeitos e moderadores de efeitos de enxugamento de pessoal


nos remanescentes e na organização
Fonte : Caldas (2000, p. 97)
68

2.4.4 Efeitos na Organização

No quadro 6 a seguir, são elencados os efeitos que os cortes de pessoal


causam na organização, segundo a construção de Caldas (2000).

Dimensão Efeitos
Ambiente de Trabalho • Perda de liderança;
• Queda na participação em programas de envolvimento
pessoal;
• Perda de familiaridade entre unidades;
• Redução do trabalho em equipe;
• Deterioração do clima organizacional;
Aumento do conflito, política e estresse organizacionais
Eficiência interna • Perda de experiência;
• Perda da memória organizacional;
• Perda coletiva de espírito empreendedor e da propensão a
assumir riscos;
• Aumento da burocracia;
• Perda da rapidez e da qualidade na tomada de decisões;
• Deficiências na troca de informações e crises de
comunicação
• Perda do controle interno
Eficácia • Queda na qualidade dos produtos e/ou serviços;
organizacional • Deterioração da produtividade e no desempenho da
organização;
• Queda do valor das ações no mercado;
• Perda da visão estratégia e dificuldade de competir, além
de foco excessivo no curto prazo;
• Estagnação ou queda de vendas;
• Estagnação ou queda de lucros.
Relações de trabalho • Aumento do volume de reclamações;
• Aumento do índice de acidentes e doenças;
• Aumento da incidência de sabotagens ou violência em
relação à empresa ou dirigentes;
• Deterioração das relações trabalhistas
Ambiente externo • Prejuízo à imagem externa junto a clientes e parceiros
comerciais;
• Prejuízo à imagem institucional / ressentimento da
comunidade;
• Dificuldade de recrutar e atrair novos empregados;
• Aumento da propensão à intervenção governamental.

Quadro 6 – Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização


Elaborado a partir de Caldas (2000)

Com a perda das lideranças e interações pessoais que se desenvolveram ao


longo do tempo, o trabalho em equipe é reduzido ou praticamente eliminado. Em
69

consequência, haveria uma perda de familiaridade entre unidades e níveis


hierárquicos. O clima organizacional é fortemente afetado, havendo um aumento
significativo de conflito e política interna. Em razão da expectativa e da incerteza
gerados pelos cortes, o nível de estresse aumenta, gerando forte tensão psicológica
e frustração. Essa tensão tende a reduzir a auto-estima, a motivação e a satisfação,
reduzindo a propensão à participação em programas de envolvimento de pessoal,
bem como um menor comprometimento com a organização. Consequentemente são
notados maiores índices de absenteísmo, acidentes, doenças, perda de
produtividade, conflitos, perda de prazos, queda de qualidade e insatisfação dos
clientes.
Sendo a memória organizacional um requisito essencial no processo de
aprendizagem da empresa, a perda repentina causada por enxugamentos traz
severos impactos nos níveis de memória e conhecimento da organização. Em
função de tal perda, tende a aumentar o formalismo, a dificuldade de comunicações
espontâneas e a centralização da autoridade, levando a empresa a ser tornar cada
vez mais burocrática. Além disso, com a perda do espírito empreendedor e da
propensão a assumir riscos, haverá queda na qualidade e na rapidez de tomada de
decisões, aprofundando o processo burocrático. Na medida em que a troca de
informações diminui, a qualidade das comunicações e das informações tende a cair,
levando, em última instância à crise de um dos fatores mais prezados pelas
empresas: o controle.
Como consequência natural da eficiência da empresa, está a queda de sua
eficácia, ou seja, o quanto os seus resultados finais são ou não o esperado pela
organização. A produtividade e a qualidade sofrerão na medida em que os simples
cortes, sem mudanças significativas nos processos de produção apenas redistribuirá
a mesma quantidade de trabalho entre os remanescentes. Quando a empresa
elimina funções corporativas responsáveis pela formulação da estratégia e passa tal
operação para responsáveis por unidades de operação sem prepará-los, o
planejamento a médio e longo prazo acaba sofrendo. A empresa pode adotar uma
postura de mentalidade de gerenciamento de crise, orientada unicamente para o
curto prazo, onde a redução de custos é prioridade absoluta. Caso perda de
qualidade, queda de produtividade e desempenhos e deterioração da visão
estratégica ocorram de forma simultânea, o resultado da eficácia global será
70

negativo, podendo levar a queda e estagnação de vendas e de lucros após o


enxugamento de pessoal.
As relações de trabalho se deterioram fortemente em função dos
enxugamentos, levando ao aumento de reclamações trabalhistas e da quantidade de
doenças e acidentes do trabalho. Pode existir também maior incidência de violência
dos empregados em relação a seus empregadores, indo da sabotagem de
máquinas, equipamentos e computadores até casos extremos de violência física.
São efeitos que levam comumente à deterioração do relacionamento da empresa
com os representantes dos empregados, levando a resistência de sindicatos que,
independentemente da forma como sejam realizadas, causarão problemas à
organização em fase de enxugamento ou reorganização.
Eventos significativos, como enxugamentos de quadro em uma organização,
dificilmente passam despercebidos em seu ambiente imediato. Quando a
comunidade percebe que atos das organizações afetaram vidas e família de forma
negativa, a tendência é de que a imagem da organização seja prejudicada de
alguma maneira. Parceiros comerciais e clientes podem ver o enxugamento de
forma negativa, como por exemplo, um sinal de incompetência da administração da
empresa. Empresas com históricos de cortes e enxugamentos podem apresentar
queda da capacidade de atrair ou recrutar novos profissionais. A imagem negativa
trazida por demissões em massa pode, se cabível, ensejar ações governamentais
de intervenção na empresa, podendo o Estado intervir propondo ações diretas ou
mesmo legislação restritiva às ações da organização.

2.4.5 Efeitos nos Remanescentes

Caldas (2000) argumenta que processos de enxugamento de pessoal provocam,


além de efeitos nas pessoas demitidas e na organização, efeitos no conjunto dos
remanescentes, sejam emocionais, psicológicos, de atitude, de comportamento e os
ditos organizacionais, ou seja, relacionados ao exercício da profissão, conforme
demonstrado no quadro 7.
71

Dimensão Efeitos
Emocional/psicológica • Insegurança / medo;
• Queda na auto-estima;
• Trauma / instabilidade emocionais;
• Mal-estar, frustração, estresse, culpa, ansiedade,
• Desespero
Atitudes • Quebra de dedicação ou comprometimento ou lealdade
em relação à organização;
• Resistência a projetos ou iniciativas da empresa;
• Cinismo em relação a esforços de envolvimento de
pessoal;
• Queda na motivação e satisfação;
• Perda da confiança na empresa e em seus dirigentes;
• Raiva e ressentimento em relação à organização;
• Queda de propensão a assumir riscos
Comportamento • Absenteísmo e/ou impontualidade;
• Alienação, formalismo e rigidez no trabalho;
• Aumento da rotatividade voluntária;
• Queda de desempenho e produtividade individual;
• Perda da criatividade
Organizacional • Sobrecarga de trabalho
• Vivência e impacto individual dos efeitos de
enxugamento na organização
Quadro 7 – Efeitos de enxugamentos de pessoal na organização
Elaborado a partir de Caldas (2000)

Os remanescentes de enxugamentos de pessoal encaram a situação com um


misto de medo e alívio, porém também se sentem inseguros por temerem futuros
cortes. Demissões imprevistas costumam abalar a segurança de qualquer grupo de
trabalho, uma vez que representam uma ameaça aos que ficam. Os remanescentes
podem se sentir culpados por acharem que podem não ser mais dignos de ficar do
que os que se foram e, às vezes, com essa queda na auto-estima, acabam por
achar amoral tirar algum prazer do trabalho. O estresse se faz constante, mesmo
nas empresas que não pretendem repetir cortes.
Com relação às atitudes, aqui entendidas as ações que tem relação com a
organização, com os colegas ou com as tarefas em si, a reação dos remanescentes
pode ser a de evitar assumir riscos e fazer tudo da maneira mais tradicional, por
medo de serem os próximos na lista de cortes. Existe também a tendência a se
concentrarem exclusivamente no que podem fazer por si mesmos e não no que
podem fazer pela organização. Caindo o comprometimento, cairá o entusiasmo em
relação a iniciativas da empresa, fazendo crescer o nível de resistência a mudanças
e o cinismo em relação a programas de envolvimento de pessoal. A motivação em
relação ao emprego ou à tarefa, assim como a satisfação em relação à empresa,
72

tendem a desaparecer. Sob o ponto de vista da empresa, a perda da confiança


talvez seja das mais nefastas consequências, pois os remanescentes não veem no
corte e no sacrifício de colegas de trabalho em busca de lucro a curto prazo um
benefício que seja mútuo à empresa e aos empregados.
Os comportamentos estão ligados à produtividade, rotatividade etc. Em
muitos casos os efeitos de enxugamentos são mensuráveis pelo ato de medir e
demonstrar níveis de absenteísmo e pontualidade. O incremento da burocracia,
citado nos efeitos relativos à empresa, tem estreita ligação com o aumento da
alienação, do formalismo e da rigidez no trabalho dos remanescentes. Quando o
indivíduo não tem a quem pedir orientação sobre a forma de realizar o trabalho ou
sobre experiências passadas, é comum que busque em documentos e regras
formais quais são os padrões aceitos pela empresa, além de segui-los à risca, em
detrimento da criatividade. Aqueles que possuem habilidades mais atrativas ao
mercado de trabalho certamente deixarão a empresa por conta própria em busca de
um porto mais seguro.
Muitos remanescentes temem pagar pelas demissões, ou seja, acabam por
ficar com sobrecarga e com tarefas que desconhecem. Muitas vezes as empresas
cortam os postos de trabalho, o tamanho da organização, porém não redesenham
sua estrutura, levando os remanescentes para além do limite do que podem realizar,
fazendo-os se sentirem sobrecarregados, subvalorizados e sob intensa ameaça. Se
o corte é apenas de “cabeças”, quem fica tem que rapidamente ajustar suas vidas,
seus horários, fazer como sempre seu trabalho e assumir as tarefas de dois ou mais
colegas demitidos, mesmo que se sintam inseguros e com medo.

2.4.6 Moderadores Para a Organização e Remanescentes

Existem fatores que podem atenuar os efeitos de demissões na organização e


no pessoal remanescente. O mais apropriado a fazer, em se tratando de moral, seria
não fazer demissões em massa, como bem lembra Freitas (2006, p. 105) ao falar de
ética da demissão, pois “... a moral está, sim, relacionada às demissões perversas e
ao tratamento desumano praticado por algumas organizações durante a demissão”.
A autora, entretanto, argumenta que
73

não podemos pedir às empresas ou organizações que não demitam


porque isso não é moral. Elas têm objetivos para atingir, e as
demissões podem ser os meios de atingir esses objetivos, sendo,
portanto, contra a sua natureza recusar saídas que lhes permitam
atingir o alvo. Também não é ilegal demitir alguém, desde que se
cumpra o estabelecido em lei, seja com relação a prazos ou a
direitos. Quando alguém é admitido numa empresa, bem sabe que o
foi porque existia o interesse profissional, e por isso não deve
nenhuma gratidão ao seu chefe. Da mesma forma, quando alguém
aceita um emprego, faz isso por interesse, e o chefe não lhe deve
nenhuma gratidão. Nesse sentido, a moral não tem nada a ver com
essas questões (FREITAS, 2006, p. 105).

Caldas (2000) propõe a distinção dos moderadores dos efeitos na


organização em passivos, que são os fatores ou circunstâncias pré-existentes na
organização que podem atenuar os efeitos de cortes, como por exemplo, o histórico
da empresa com cortes de pessoal. Dependendo do que a empresa fez no passado
e do quanto foi ou não traumático o processo de corte, o efeito poderá no presente
ser menos ou mais sentido. Com relação ao tipo de atividade, em determinados
setores da economia os cortes de larga escala são esperados, como em obras de
construção civil ou em determinados setores agrícolas onde a atividade é sazonal.
Outros exemplos de fatores desse grupo incluem desde a situação financeira da
empresa, sua cultura, até a conjuntura econômica nacional.
Já os moderadores ativos são fatores que a organização pode influenciar, ou
seja, o que a organização pode fazer intencionalmente com o intuito de atenuar os
efeitos de enxugamentos que não consegue evitar. Um conjunto de fatores desse
grupo somente será possível caso a empresa opte por um processo de mudança ou
reestruturação de forma mais pensada, sistemática, participativa e humana, visando
atenuar os efeitos negativos em seu funcionamento, especialmente em eficácia e
eficiência, atingindo até o ambiente de trabalho. É um tipo de intervenção que
apresenta alternativas a demissões em massa.
Quando o corte é inevitável, a empresa deverá propor ações que melhorem a
forma de lidar com as demissões, da maneira mais pensada, respeitosa e justa
possível. Práticas como envolvimento no processo de decisão, comunicação com
volume, frequência, clareza e franqueza, processos justos e estabelecimento de
critérios de desligamentos (tais como tempo de casa, posição ou função, voluntários,
desempenho etc.), compensação e assistência aos demitidos e, de importância
crucial, apoio aos remanescentes.
74

A figura 8 apresenta um resumo dos moderadores de efeitos passivos e


ativos para a organização e em quais processos tais moderadores atuam.

Moderadores passivos Moderadores ativos

Histórico da empresa com cortes Processo de mudança mais


de pessoal pensado e responsável
Setor de atividade Quando inevitáveis cortes
Situação financeira da empresa podem ser feitos incluindo:
Conjuntura econômica Participação, respeito
Cultura organizacional e justiça
(...) Compensação e
suporte para demitidos
Consideração com
remanescentes
Conjuntura econômica
Cultura organizacional
(...)

Podem atenuar efeitos em Podem atenuar efeitos em

Eficácia Eficiência Ambiente Relações Imagem


de de Externa
trabalho Trabalho

Figura 8 - Principais moderadores dos efeitos de enxugamento de pessoal


Fonte: Caldas (2000)

Quanto aos fatores que afetam as reações dos remanescentes, Caldas (2000)
propõe distingui-los em cognitivos/emocionais, organizacionais e individuais.
Nos fatores cognitivo-emocionais estão a percepção de justiça e moralidade
dos cortes, a percepção de futuro e os sentimentos advindos da experiência.
Os enxugamentos teriam efeito profundo nos remanescentes, uma vez que se
estaria violando dois preceitos humanos fundamentais: a necessidade de segurança
e a justiça. A forma de reação dos remanescentes se dará em função da maneira
como eles percebem a justiça no processo e quais sentimentos e emoções sobre tal
experiência ficaram com eles.
As pessoas certamente se perguntarão se o enxugamento era necessário, se
foram envolvidas no processo de decisão, se houve explicação clara das razões do
corte, se os critérios foram justos, se foram feitos desde o topo da hierarquia, se a
75

empresa efetuou a comunicação de maneira objetiva, se administrou os


desligamentos com respeito e dignidade e se deu serviços e indenizações
significativos para aliviar o impacto para os demitidos.
Ainda sob o aspecto cognitivo, os remanescentes lidarão melhor com a
realidade presente se tiverem uma ideia clara do futuro da empresa.
Nos fatores organizacionais se enquadram o nível de sobrecarga, a mudança
do clima ou ambiente de trabalho, o tipo de corte realizado (conjuntural ou
estrutural), o histórico da empresa e a cultura organizacional.
Nos fatores individuais estão diversas variáveis, como personalidade, auto-
estima, sistema de valores, reserva financeira, empregabilidade, nível de ligação
com o trabalho e com os ex-colegas etc.

2.4.7 Alternativas

Greenhalgh et al. (1988, apud Caldas, 2000) propõem, conforme


demonstrado na figura 9, um modelo de hierarquia de estratégias que podem ser
utilizadas na redução da força de trabalho, onde o corte de pessoal em massa é
apenas uma das alternativas. No modelo proposto, a bem-estar das pessoas seria
inversamente proporcional à economia de custos. Em um dos extremos, que Caldas
chama de “alternativas passivas”, estão as estratégias de reemprego. Num primeiro
nível está a redução vegetativa de pessoal, que seria a alternativa menos impositiva
e cujos efeitos seriam mínimos para a organização e para as pessoas. Nessa
estratégia, ao se limitar ou congelar a entrada de novos empregados, a força de
trabalho seria reduzida ao longo do tempo, por demissão espontânea, falecimento
ou aposentadoria. No degrau seguinte a organização estimula a redução voluntária
através do reemprego induzido, porém não intervém de forma direta. São táticas
menos estressantes aos empregados dos que os cortes em massa, porém
apresentam parcialmente seus efeitos. No terceiro nível está o reemprego
involuntário, que pressupõe alternativas de enxugamento que interferem diretamente
na vida das pessoas, pois reduz o controle que elas têm sobre seus empregos e sua
segurança econômica. São programas que promovem rápida redução de custos e
podem ser implementados sem demora, mas, por terem natureza compulsória,
76

podem produzir insegurança nos empregados e todas as consequências que daí


advém.
No outro extremo do modelo de Greenhalgh et al. estão as estratégias de
corte usadas pelas empresas quando outras alternativas de enxugamento não são
aplicáveis ou são insuficientes. Na realidade não são alternativas a enxugamentos e
sim modalidades de fazê-lo, na opinião de Caldas (2000).

Estratégias Táticas típicas


Estratégias de reemprego

Redução Congelamento seletivo de contratações


Natural ou Congelamento de entradas por transferências
P E
“Vegetativa” Congelamento total das contratações
r c
o o
Incentivo à saída por transferências
t n
Reemprego Incentivo à aposentadoria voluntária
e Induzido Incentivo à demissão voluntária com indenizações o
ç Eliminação de oportunidades de progressão m
ã Congelamento ou redução de salários i
o Programas voluntários de redução de jornada de a
trabalho, compartilhamento de emprego, ou
c licenças sem vencimentos. d
r e
e Transferência involuntária dentro da unidade
s Transferência involuntária para outra unidade c
c Rebaixamento
u
Reemprego Eliminação de oportunidades de progressão
e s
Involuntário Congelamento ou redução de salários
n Programas voluntários de redução de jornada de t
t trabalho, compartilhamento de emprego, ou o
e licenças sem vencimentos. s

d Estratégias de corte c
o r
Demissões coletivas Cortes em massa com: e
b com Suporte/Compensação Retreinamento s
e Serviços de outplacement c
m Indenizações acima do normal e
- Extensão da validade dos benefícios
n
Comunicação dos cortes com antecedência
e t
s Demissões coletivas Cortes com opção de contratação e
t sem Suporte/Compensação Cortes sem opção de contratação
a

Empregados Organização

Figura 9 – Hierarquia de estratégias alternativas para redução da força de trabalho.


Fonte: Adaptado de Greenhalgh et. Al. (1988, apud Caldas, 2000).
77

Caldas (2000) aponta que as alternativas propostas não atacam a raiz dos
problemas da empresa, pois reduzem o contingente de pessoas a curto, médio ou
longo prazos, mas não promovem mudanças fundamentais na organização e,
portanto, não evitam cortes futuros.
O autor entende que empresas
... com mentalidade mais socialmente responsável, e aquelas mais
preocupadas com o bem-estar a médio e longo prazos, tendem a
abandonar o simples “corte de cabeças” como estratégia de
mudança. Por um lado, esse tipo de empresa parece optar por um
processo de mudança organizacional mais abrangente, pensado e
responsável, em que cortes e despesas de pessoas e
desligamentos, quando realmente essenciais, não são um fim em si
mesmo, mas uma das possíveis consequências da revisão estrutural
de toda a empresa (CALDAS, 2000, p.151).

São mudanças que devem, de fato, promover uma reorganização na estrutura


da empresa, nos processos de trabalho e, por último, no quadro de pessoal.
Também a forma de administrar as pessoas deve ser repensada, buscando antever
e evitar inchamento de quadros bem como gerenciar esforços de redução de outros
custos, além dos associados com pessoas.
Trazendo o pensamento de Caldas para uma temática de transparência e
moralidade, Freitas (2006) afirma que na sociedade atual, que se diz cada vez mais
democrática e transparente é importante que organizações e instituições que lhe dão
apoio entendam que o social exerce sobre estas um certo controle e que delas será
exigido um comportamento que respeite o ser humano, tanto individual, quanto
coletivamente.
Para a autora, não existe moral nem ética de empresa; porém ética de
pessoas e são elas que podem alterar o dito comportamento organizacional, pois
está
claro que o comportamento não é um mero decalque do individual,
mas uma gestão exercida por pessoas que valorizam um
comportamento mais humano, mais responsável e mais honesto e
saudável. Tal comportamento tenderá a produzir decisões em que
os aspectos éticos serão considerados relevantes. (FREITAS, 2006,
p. 105)
78

2.4.8 A demissão e o Indivíduo

Enxugamentos representam, antes de qualquer outra coisa, pessoas que


perdem seu meio de sustento. Caldas (2000) conceitua a demissão como a perda de
emprego que representa um evento significativo na vida das pessoas, que as
remove de seu emprego remunerado, involuntariamente, contra sua vontade, sem
assumir o pressuposto de o foram por problemas de desempenho.
A pesquisa sobre as consequências da perda de emprego parece ser tão
antiga quanto o estudo associado ao trabalho, de forma geral. Entretanto, o
interesse pelo assunto se intensificou em duas épocas distintas ao longo do século
XX, quando houve grande volume de desemprego, nos anos 30, época da grande
depressão e a partir dos anos 80, com o incremento da globalização e do
crescimento vertiginoso da tecnologia.
Jahoda (1981, apud Caldas, 2000, p.198) defende a “hipótese da privação”,
onde sustenta que estar desempregado produz uma série de consequências,
algumas das quais são deliberadas, relacionadas à manutenção de meios de vida,
carreira etc. e outras são involuntárias, quais sejam, a imposição de uma estrutura
de tempo; experiência compartilhada além do ambiente familiar; ligação com
objetivos e propósitos que transcendem à própria pessoa; definição de aspectos de
status e identidade e imposição de atividade. Para a autora, essas consequências
seriam funções que atendem às necessidades humanas essenciais e, quando
alguém é demitido, se vê privado de tais funções, deixando de satisfazer tais
necessidades e isto tornaria a perda do emprego extremamente desastrosa na
sociedade moderna. Assim, se alguém desempregado consegue se manter
psicologicamente saudável, é possível que esteja obtendo suas necessidades
elementares de uma outra instituição social.
Já para Eisenberg e Lazarsfeld (1938, apud Caldas, 2000, p.202) os efeitos
da perda de emprego são produzidos em ciclos progressivos, levando as pessoas a
se tornarem cada vez mais emocionalmente instáveis e menos motivadas. Tais
fases, razoavelmente previsíveis, seriam o choque, o otimismo, o pessimismo e
culminariam com o fatalismo e o ajuste à situação vivida, na medida em que o tempo
passa e o desemprego persiste.
79

Atualmente, se aceita melhor que pessoas diferentes viverão de maneira


distinta os efeitos da perda de emprego, uma vez que as circunstâncias particulares
de cada pessoa, bem como cada um interage com as variáveis fora de seu controle
é que parecem mediar esses efeitos. Entretanto, embora possam existir variáveis
individuais que são moderadoras de tais efeitos, a perda do emprego possui forte
tendência de ser nociva às pessoas, em qualquer dimensão que se escolha estudar.
Caldas (2000) propõe um modelo de divisão dos efeitos da demissão no
indivíduo em oito grupos, incluindo variáveis emocionais, psicologias, físicas,
econômicas etc., descritos no quadro 8.

Dimensão Efeitos
Emocional • Dificuldades cognitivas
• Instabilidade emocional/vulnerabilidade
• Ansiedade/angústia
• Estresse/tensão
• Depressão/amargura/perda da esperança
• Distúrbios psiquiátricos
• Suicídio / tentativas de suicídio / auto-agressão
Psicológica • Insegurança
• Queda na auto-estima/auto-respeito
• Queda no nível de felicidade e de satisfação com a própria
vida
• Perda da noção de identidade
Física • Deterioração da saúde física/alteração nos sistemas
cardiovascular, imunológico, gastrintestinal e bioquímico
Comportamental • Problemas de estruturação do tempo
• Desorganização da vida diária
• Apatia / inércia / falta de estímulo
• Mudança nos hábitos alimentares, sexuais e de sono
• Abuso de álcool/drogas/demais substâncias
Familiar • Deterioração da vida familiar (divórcio / abandono do lar /
violência doméstica)
• Impacto nas crianças
Econômica • Queda de renda / privação econômica
Profissional • Dificuldade de recolocação
• Maior cinismo em futuros empregos
• Diminuição do envolvimento / comprometimento com o
emprego
• Queda na satisfação com a carreira / degradação da carreira
• Instabilidade em futuros empregos
• Menores salários no futuro
• Propensão a sabotagem / violência em relação à ex-
empregadores
Social • Deterioração das relações interpessoais / isolamento
• Aumento na propensão a anomalias sociais (internações em
hospitais e manicômios, criminalidade e perda do senso
comum de valores)
Quadro 8 – Efeitos da demissão no indivíduo
Elaborado a partir de Caldas (2000)
80

Na dimensão emocional, a despeito de reflexos menos graves tais como


dificuldades cognitivas e instabilidade emocional, a perda do emprego pode, para
algumas pessoas, ser emocionalmente violenta. O impacto emocional se justificaria
em função do estresse trazido pela experiência da demissão que, para alguns
indivíduos teria tanto impacto quanto a perda de um ente querido. Em situações
mais graves as pessoas podem ficar paralisadas pela depressão, diminuindo
sobremaneira o ritmo de procura por uma nova colocação. No limite das emoções
estaria o suicídio ou tentativas deste, encontradas em pesquisas sobre o assunto
que, de forma geral, mostram o desemprego como um fator significativo.
Nos efeitos psicológicos, a perda do emprego pode fazer com que algumas
pessoas se tornem inseguros em relação a si mesmos, em seus papéis familiares e
profissionais. A perda de identidade pode fazer com que as pessoas percam a
capacidade de entender eventos externos de forma objetiva, pode levar pessoas a
terem dúvidas sobre si, impedindo a reação quando as coisas começam a mudar.
A saúde física e mesmo a mental tende a declinar em casos de desemprego
prolongado. As pessoas passam a queixar-se mais de mal-estar e apresentam maior
número de doenças diagnosticadas. Caldas (2000) aponta que estudos clássicos
sobre estresse no organismo apontam que
... em uma primeira fase – chamada “fase de alarme” – ocorrem
aumentos nos níveis de colesterol, bem como nos ritmos de
respiração e do coração. Na fase seguinte – “resistência” -, só sobra
uma quantidade limitada de energia adaptativa no corpo, e o
indivíduo torna-se mais susceptível a doenças. E, na terceira e
última fase – “exaustão” -, o indivíduo torna-se mais vulnerável a
fadiga, doença, perda de habilidade, bem como a patologias fatais
(CALDAS, 2000, p. 204).

No terreno do comportamento, a perda de emprego pode provocar problemas


de estruturação do tempo e da organização da vida diária. Não sabendo quanto
tempo ficarão desempregadas, a pessoa fica desestimulada a se dedicar a uma
atividade, já que não sabendo quanto tempo possui para terminar uma tarefa, não se
interessa em iniciá-la. Em casos extremos, hábitos abusivos tais como abuso de
álcool e drogas, podem iniciar, retornar ou agravarem-se.
No campo familiar, desavenças matrimoniais, aumento da violência doméstica
e divórcios tendem a aumentar. Além de instabilidade conjugal e violência no lar, as
crianças poderão sofrer diretamente os efeitos, provocando dificuldades emocionais
81

e perda de rendimento escolar, deterioração de saúde física e psicológica ou, ainda,


apresentar comportamentos anti-sociais.
As consequências econômicas são óbvias, já que diminuem sobremaneira ou
privam os indivíduos de recursos financeiros. Um desemprego prolongado poderia
dificultar a atividade de recolocação, uma vez que a mesma é custosa e tenderia a
piorar a situação econômica familiar.
Em relação às carreiras, o desemprego prolongado poderá provocar um
aumento do cinismo e descrença, diminuindo o comprometimento das pessoas em
futuros empregos. Poderá provocar insegurança, que por sua vez, diminuirá ainda
mais seu envolvimento com o emprego, assim como a satisfação em relação à
evolução da própria carreira. A descontinuidade de emprego pode, eventualmente,
levar a menores salários e menor interesse e satisfação com a carreira.
No campo social, as relações interpessoais tendem a se deteriorar em razão
do isolamento das pessoas em relação a sua comunidade, aos amigos e até mesmo
à família, por conta da perda do status associado ao emprego, bem como a
vergonha e ao estigma de estar desempregado.
Assim como existem moderadores que podem atenuar os efeitos das
demissões nas organizações, existem fatores que podem atenuar ou agravar o
impacto do desemprego para os indivíduos. Caldas (2000) propõe dividi-los em oito
tipos de moderadores, entendendo que o efeito da perda do emprego no indivíduo
pode ser atenuado ou agravado pela conjugação de fatores inerentes ao próprio
indivíduo (pessoais, cognitivos, profissionais), ambientais (econômicos, sociais,
organizacionais), assim como por variáveis da superação e da transição, conforme
demonstrado no quadro 9.
82

Dimensão Moderadores Individuais


Pessoal • Personalidade
• Idade
• Sexo
• Etnia
• Reserva financeira / classe social
• Condição familiar pré-existente
• Nível de centralidade do emprego na vida do indivíduo
Cognitiva • Percepção de que a demissão foi ou não seletiva (isto
é, por deficiências pessoais)
• Percepção da reversibilidade do desemprego
• Percepção de tratamento justo / digno no desligamento
Profissional • Experiência anterior com perda de emprego
• Nível hierárquico / estágio na carreira
• Nível de ligação ao ex-emprego
• Amplitude de habilidades e aptidões (empregabilidade)
Econômica • Conjuntura econômica / nível de desemprego
Social / Ambiental • Apoio social e familiar
• Valor cultural e socialmente atribuído ao emprego ou à
sua perda
Organizacional / • Tipo de desligamento ou corte
da demissão • Aviso antecipado
• Informação das razões do desligamento / feedback
• Indenização / compensação / retreinamento /
outplacement
Da transição • Duração do desemprego
• Ocupação do tempo durante a transição
Da superação • Expressão / resolução de sentimentos e emoções
• Estratégias de superação (ativas / paliativas)
Quadro 9 – Moderadores dos efeitos da demissão no indivíduo
Elaborado a partir de Caldas (2000)

Os moderadores ditos individuais são características inatas ao indivíduo. No


caso da idade, os efeitos de desemprego tendem a atingir de forma mais intensa
indivíduos jovens, em início de carreira e indivíduos mais velhos, da chamada “meia-
idade”, que são mais atingidos, pois são ao mesmo tempo o ápice da carreira e o
momento mais susceptível a crises profissionais e pessoais, como a demissão e o
declínio. Em relação ao sexo, etnia e classe social os resultados estarão
intrinsecamente ligados a uma perspectiva cultural.
Os moderadores cognitivos estão ligados à maneira como a pessoa percebe
a perda do emprego. Ou seja, diversos fatores como a duração esperada do
desemprego, quantos foram os demitidos, se a perda do emprego faz parte de um
enxugamento ou é um desligamento individual etc. afetariam o nível de ameaça e de
incerteza, por conseguinte o nível de estresse em que vive a pessoa desempregada.
83

Os moderadores profissionais são relativos a particularidades da vida


profissional, tais como experiência anterior com perda de emprego. O senso comum
poderia indicar que indivíduos que já viveram tal situação poderiam ter adquirido
resistência, mas as pesquisas a respeito do assunto levam a crer que pessoas
demitidas mais de uma vez acabam por enfrentar maiores barreiras para se
reempregarem, em tese porque poderiam ter sua competência questionada. No nível
hierárquico, as pessoas de maior nível teriam maior probabilidade de sofrer de
patologias, já que um operário, em tese por estar na base da pirâmide, teria
potencialmente mais oportunidades do que um executivo. Por outro lado, executivos
tem que lidar com uma brutal perda da auto-estima quando perdem altos e
prestigiados postos que ocupavam.
A conjuntura econômica e o nível geral de desemprego são os fatores que
mais claramente agravam ou atenuam as incertezas e a gravidade da perda de
emprego nos indivíduos. Vários outros moderadores ganharão ou perderão
importância em face da conjuntura econômica ser mais ou menos favorável ao
indivíduo desempregado.
No campo dos moderadores sociais, o apoio de uma rede de amigos, colegas
e familiares com quem se possa compartilhar as tensões poderá aliviar a intensidade
dos sentimentos, porém isto depende do grau de isolamento que o indivíduo se
impõe em relação a essa rede e, muitas vezes, em função desse isolamento a
família simplesmente não sabe como agir. Na questão do valor cultural atribuído ao
emprego ou à sua perda é importante lembrar o caso do Japão, onde se sabe que a
perda do emprego tem um efeito social profundamente mais severo do que no
ocidente.
Os moderadores organizacionais estão ligados às circunstâncias que
envolveram a demissão em si e estão sob controle exclusivo da organização.
Medidas organizacionais que reduzam o estresse e a insegurança ou que aumentem
as chances de recolocação ou minimizem a dificuldade de adaptação tenderão a
diminuir o impacto da demissão.
Na transição, após o desligamento, o efeito da perda de emprego tende a
piorar em função da duração do desemprego. A forma como a pessoa preenche ou
ocupa seu tempo durante esse período também é determinante da moderação.
Embora se possa utilizar o tempo em atividades de lazer, muitas pessoas não o
fazem porque veem nisso uma distração – e não uma ocupação. Em algumas
84

situações, as pessoas irão buscar alternativas no mercado informal, uma vez que,
sob o ponto de vista psicológico, são alternativas funcionais ao desemprego.
Por último, o grupo de moderadores que diz respeito à superação do trauma
de perda do emprego, abrangendo as emoções fortes aí envolvidas e as estratégias
de superação propriamente ditas. A raiva e a amargura causadas pela perda do
emprego devem ser resolvidas antes de a pessoa buscar uma nova colocação, pois
existe uma tendência a se buscar emprego com condições quase idênticas às do
que acabou de perder.
Para Leana e Feldman, (1992, apud Caldas, 2000, p.223) existem dois tipos
de estratégias de superação ou de reação ao estresse causado pela demissão. Para
esses autores, os indivíduos com comportamento de reação ativa buscam enfrentar
a situação através de ações que sejam dirigidas especificamente a eliminação dos
fatores de estresse, através de uma procura concentrada de nova colocação. Já as
pessoas com comportamento de reação paliativa, poderão negar a realidade e se
distraírem de seus problemas, utilizando mecanismos de defesa – como a projeção
de seus fracassos em outra pessoa – até mudanças de ordem fisiológica, tais como
aumentar a quantidade de sono, consumo de comida ou bebida alcoólica. O modelo
propõe que fatores contextuais (tais como se o enxugamento é temporário ou
definitivo, o nível de desemprego e o nível de relação com o emprego), assim como
as percepções individuais desses fatores influenciarão a maneira como a pessoa irá
reagir, de forma ativa ou paliativa à demissão.

2.4.9 Ednei e os Efeitos da Demissão

A história reproduzida a seguir é relatada por Caldas (2000) em seu artigo


para a revista RAE – Revista de Administração de Empresas da Fundação Getulio
Vargas, no qual trata a pesquisa sobre os fatores moderadores de efeitos de
enxugamento na empresas. A história tem o intuito de ilustrar de maneira subjetiva
os efeitos de uma demissão e o que pode ser feito para tentar amenizá-los.

“Ednei era um sujeito simples, cabisbaixo, daqueles por quem a


gente passa e não nota. Apareceu por lá na hora marcada e se
85

apresentou ao entrevistador com aquele jeito inseguro e “olhar vazio”


de quem tem pouca esperança.
Ednei apareceu no horário marcado. Alguém ligou e falou para
ele estar a tal hora no Not, aquele lugar onde ele e a maioria dos
demitidos da Cimencom eram ajudados a se preparar para um novo
emprego. Era para uma entrevista, eles disseram. Uma tal de
“pesquisa”. “Acadêmica”, eles falaram, seja lá o que isso for. “Nada a
ver com emprego”, eles disseram.
Ednei ouviu atentamente as instruções do entrevistador, um
moço muito educado que, no fundo, disse a mesma coisa que eles
disseram quando ligaram.
“Pesquisa.” “Acadêmica.” E tudo o mais. A cada pergunta do tal
“roteiro”, uma mais esquisita que a outra, Ednei respondeu o que
dava, o que sabia: ele achou que o moço iria entender se ele errasse
alguma coisa. Respondeu quase com monossílabos, sem muitos
comentários.
Deu para entender que Ednei trabalhara na empresa por nove
anos, como operário. Deu para entender que Ednei até aquele
momento não tinha entendido o que acontecera ou por que
acontecera com ele. Deu para entender que Ednei fazia muita força
para parecer que estava tudo bem, que nada tinha acontecido, que os
oito últimos meses tinham sido normais, que ele não estava doente,
que ele era assim mesmo. Deu para entender que o golpe foi muito
duro.
Quando a entrevista acabou, Ednei se levantou meio
assustado, para ir embora. Quando já estava na porta, armou-se de
coragem, virou-se para o entrevistador e, sem muito jeito, perguntou:
– Moço, será que eu posso ter uma esperança de conseguir o
emprego?
Ednei foi um dos entrevistados nesta pesquisa. Até a
finalização do relatório, um ano após sua demissão, ele não tinha
conseguido emprego. E continuava sem entender direito tudo o que
tinha lhe acontecido.
É mais do que provável que, para o Ednei, tudo isso não
faça a mínima diferença prática. É possível até que ache que nossa
análise é muita conversa e que continue pensando que bom mesmo
seria se isso fosse uma entrevista de emprego ou se a coisa toda não
passasse de um sonho ruim.
No final das contas, o Ednei tem razão.
Mas esta pesquisa talvez tenha valido a pena se
cumprir duas condições. Primeiro, se nos ajudar a entender mesmo
por que o Ednei tem razão e de onde vem seu desespero, sem que
para isso precisemos todos passar pelo que ele passou. E, segundo,
se nos ajudar a responder até que ponto – ou, melhor ainda, de que
forma – pessoas e organizações conscientes e responsáveis podem
evitar, ou no mínimo atenuar, tudo aquilo que gente como o Ednei
enfrenta todos os dias.”
86

2.5 PREPARAÇÃO PARA A APOSENTADORIA

É significativo e bastante complexo o momento da vida de um trabalhador


prestes a se aposentar. Embora seja uma meta, um sonho para um grande número
de pessoas, é um marco importante e traz consigo uma constatação inevitável: o
envelhecimento e todas as consequências que afetam o profissional, sua família,
seu círculo social e até mesmo a empresa em que ele trabalha.
O homem se diferencia dos demais seres vivos na medida em que usa suas
forças e potencialidades para transformar a natureza em algo útil à sua vida, como
nos ensinou Marx (1985), para quem o trabalho
... é um processo entre o homem e natureza, um processo em que o
homem, por sua própria mão, media, regula e controla seu
metabolismo com a natureza. Ele mesmo se defronta com a matéria
natural como uma força natural. Ele põe em movimento as forças
naturais pertencentes à sua corporalidade, braços e pernas, cabeça
e mão, a fim de apropriar-se da matéria natural numa forma útil para
sua própria vida. Ao atuar, por meio desse movimento, sobre a
natureza externa a ele e ao modificá-la, ele modifica, ao mesmo
tempo, sua própria natureza ... No fim do processo de trabalho
obtém-se um resultado que já no início deste existiu na imaginação
do trabalhador, e, portanto idealmente. Ele não apenas efetua uma
transformação na forma da matéria natural; realiza, ao mesmo
tempo, na matéria natural seu objetivo, que ele sabe que determina,
como lei, a espécie e o modo de sua atividade e ao qual tem de
subordinar sua vontade (MARX, 1985, p.149).

Já Lessa (2002) afirma que


todo ato de trabalho resulta em consequências que não se limitam à
sua finalidade imediata. Ele também possibilita o desenvolvimento
das capacidades humanas, das forças produtivas, das relações
sociais, de modo que a sociedade se torna cada vez mais
desenvolvida e complexa. É este rico, contraditório e complexo
processo que, fundado pelo trabalho, termina dando origem à
relação entre os homens que não mais se limitam ao trabalho
enquanto tal, que é denominado de reprodução social (LESSA,
2002, pág. 25-26)

Há o tempo de trabalhar e o tempo de descansar, o tempo do “não trabalho”,


caracterizado por ser todo tempo útil dedicado ao gozo de outros valores, como
cultura, arte, lazer, convívio social e familiar, educação, e, por extensão, a
aposentadoria e o tempo livre.
De Masi (2000) indica que fazer bom uso do tempo livre significa
87

viagem, cultura, erotismo, estética, repouso, esporte, ginástica,


meditação e reflexão. Significa, antes de tudo, nos exercitarmos em
descobrir quantas coisas podemos fazer, desde hoje, no nosso
tempo disponível, sem gastar um tostão: passear sozinhos ou com
amigos, ir à praia, fazer amor com a pessoa amada, adivinhar os
pensamentos, os problemas e as paixões que estão por trás dos
rostos dos transeuntes, admirar os quadros expostos em cada
igreja, assistir a um festival na televisão, ler um livro, provocar uma
discussão com um motorista de táxi, jogar conversa fora com os
mendigos, admirar a sábia beleza de uma garrafa, de um ovo ou das
carruagens antigas que ainda passam nas ruas ... (DE MASI, 2000,
p.391-392)

Entretanto, para que seja mais que apenas um sonho o momento da


aposentadoria, é de crucial importância que trabalhadores, empregadores e poder
público conheçam melhor essa realidade e possam refletir e atuar sobre os direitos,
deveres e as alternativas e possibilidades a partir da aposentadoria, preparando de
maneira justa e sábia esse momento de transição.

2.5.1 Brasil, Jovem País de Velhos

Silva Filho (2008) conceitua o envelhecimento como


a soma de todas as alterações biológicas, psicológicas e sociais,
que, depois de alcançar a idade adulta e de desempenho máximo,
levam a uma redução gradual da capacidade de adaptação e de
desempenho psicofísico do indivíduo, aumentando a vulnerabilidade
à morte (SILVA FILHO, 2008, p.80).

Do ponto de vista individual, envelhecer é um processo inexorável, embora


não seja um processo linear já que depende da complexidade das interações entre
herança genética, estilo de vida, alimentação, pré-disposição a doenças, disposição
sócio-geográfica do local onde se vive e tantas outras. A legislação brasileira
considera idoso o indivíduo que tenha 65 anos ou mais.
Sob o ponto de vista de população, o envelhecimento é um processo que
combina uma baixa taxa de fecundidade (nascem menos pessoas) com uma maior
expectativa de vida ao nascer, expectativa essa que se renova a cada dia com os
avanços tecnológicos e da medicina.
No Brasil, a taxa de crescimento da população vem decrescendo desde os
anos de 1960 e se intensificou com as quedas no nível de fecundidade, em função
88

da introdução de métodos anticonceptivos orais. Na década de 1950 o ritmo de


crescimento da população era de aproximadamente 3%, tendo diminuído para cerca
de 1,08% em 2008 e, de acordo com as estatísticas elaboradas pelo Instituto
Nacional de Geografia e Estatística – IBGE poderá atingir o chamado “crescimento
zero” por volta de 2039, apresentando a partir daí crescimento negativo, acarretando
declínios absolutos no volume da população.
O IBGE aponta ainda que na década de 1940 a vida média do brasileiro
estava por volta de 45 anos. Os avanços da medicina e as melhorias nas condições
de vida da população elevaram a expectativa de vida ao nascer, levando o indicador
para cerca de quase 73 anos em 2008. As projeções indicam que o Brasil continuará
galgando anos na vida média da população, podendo alcançar, em 2050, um
patamar de 81 ou 82 anos.
De outro lado, como resultado de diversas políticas de saúde pública
implantadas desde meados da década de 1940, com o advento dos antibióticos e,
mais recentemente, com diversas ações como campanhas de vacinação em massa,
atenção ao pré-natal, aleitamento materno, agentes comunitários de saúde, dentre
outras, além da elevação dos domicílios com saneamento básico adequado, a
mortalidade infantil tem diminuído sensivelmente no Brasil. Basta comparamos os
dados de 1970, quando havia cerca de 100 mortes por mil nascidos vivos, com a
estimativa de 23,30 óbitos por cada mil nascidos vivos em 2008.
Combinando-se os efeitos da redução dos níveis de fecundidade e da
mortalidade no Brasil, o padrão etário da população do país tem se modificado,
sobretudo a partir de meados de 1980. O formato triangular da pirâmide
populacional, com uma base alargada indicando maioria de população jovem, está
cedendo lugar a uma pirâmide populacional com características de uma sociedade
em acelerado processo de envelhecimento. Em 2008, crianças de 0 a 14 anos de
idade correspondiam a 26,47% (cerca de 50,1 milhões) da população total, enquanto
o contingente com 65 anos ou mais de idade representava 6,53% (cerca de 12,3
milhões). Na projeção feita pelo IBGE, em 2050 o primeiro grupo corresponderá a
13,15% (cerca de 28,3 milhões) enquanto a população idosa poderá ultrapassar de
22,71% (cerca de 48,8 milhões) da população total.
O momento, entretanto, é favorável ao país. Os cálculos e estatísticas
demográficas apontam que o Brasil está passando por um momento de “janela
demográfica”, que é quando um país possui, proporcionalmente, um elevado
89

contingente de pessoas em idade ativa e uma razão de dependência (medida que


expressa o peso da população em idade potencialmente inativa sobre a população
em idade potencialmente ativa) relativamente baixa, o que se configura em um
“bônus demográfico” favorável ao crescimento econômico.
Esse momento, entretanto, não durará para sempre e continuará em ritmo
decrescente até por volta de 2020. De nada adiantará esse fenômeno, se as
políticas públicas para absorção de mão-de-obra não forem revistas, uma vez que
no momento, embora seja crescente a demanda por postos de trabalho, falta
capacidade da economia em gerar empregos para absorver o elevado contingente
de pessoas em idade de trabalhar, enquanto do outro lado existe um considerável
número, crescente a cada ano, de indivíduos que se aposentam.

2.5.2 O Estatuto do Idoso

O Estatuto do Idoso, assim determinado pela Lei 10.741/03, focado na


proteção das pessoas com idade mais avançada, instituiu por meio de disposições
de caráter privado e público, inclusive de natureza penal, um sistema bem mais
abrangente do que o previamente existente na Política Nacional do Idoso, de 1994.
A própria Constituição Federal de 1988, em seu artigo 230, já estabelece
ampla proteção ao idoso, nos termos seguintes:
Art. 230. A família, a sociedade e o Estado têm o dever de amparar
as pessoas idosas, assegurando sua participação na comunidade,
defendendo sua dignidade e bem-estar e garantindo-lhes o direito à
vida.
§ 1º Os programas de amparo aos idosos serão executados
preferencialmente em seus lares.
§ 2º Aos maiores de sessenta e cinco anos é garantida a gratuidade
dos transportes coletivos urbanos.

O Estatuto regulamentou determinações constitucionais, dispondo sobre


direitos fundamentais dos idosos (arts. 8º a 42), medidas de proteção (arts. 43 a 45),
política de atendimento ao idoso (arts. 46 a 68), acesso a justiça (arts. 69 a 92),
assim como definiu crimes específicos (arts. 93 a 108). Em seu art. 1º o Estatuto
define como idosa toda pessoa com idade igual ou superior a 60 anos, embora
90

alguns direitos previstos só abranjam pessoas com idade superior a 65 anos, em


consonância com o Art. 230, § 2º da Constituição Federal.
À família, à comunidade, à sociedade e ao Poder Público é atribuída a
obrigação de assegurar ao idoso, com absoluta prioridade, a efetivação do direito à
vida, à saúde, à alimentação, à educação, à cultura, ao esporte, ao lazer, ao
trabalho, à cidadania, à liberdade, à dignidade, ao respeito e à convivência familiar e
comunitária.
A garantia de prioridade compreende, dentre outros, atendimento preferencial
imediato e individualizado em órgãos públicos e privados prestadores de serviço
público, como por exemplo, bancos; preferência na preferência na formulação e na
execução de políticas sociais públicas específicas; garantia de acesso à rede de
serviços de saúde e de assistência social; priorização do atendimento do idoso por
sua própria família, em detrimento do atendimento asilar, exceto dos que não a
possuam ou careçam de condições de manutenção da própria sobrevivência;
viabilização de formas alternativas de participação, ocupação e convívio do idoso
com as demais gerações; estabelecimento de mecanismos que favoreçam a
divulgação de informações de caráter educativo sobre os aspectos biopsicossociais
de envelhecimento.
O Estatuto, tratando de proteção ao idoso, impõe como obrigação do Estado
a efetivação de políticas sociais públicas que permitam o envelhecimento saudável e
com dignidade, de forma a garantir ao idoso a proteção à vida e à saúde.
Em relação à expressão do direito à liberdade o Estatuto prevê, dentre outros:
a faculdade de ir, vir e estar nos logradouros públicos e espaços comunitários,
ressalvadas as restrições legais; opinião e expressão; crença e culto religioso;
prática de esportes e de diversões; participação na vida familiar e comunitária; assim
como a participação na vida política, na forma da lei. O direito ao respeito consiste
na inviolabilidade da integridade física, psíquica e moral, abrangendo a preservação
da imagem, da identidade, da autonomia, de valores, ideias e crenças, dos espaços
e dos objetos pessoais.
Preocupado com a própria dignidade do idoso, o Estatuto dispõe que é dever
de todos zelar pela dignidade do idoso, colocando-o a salvo de qualquer tratamento
desumano, violento, aterrorizante, vexatório ou constrangedor.
Com relação a direito a alimentos, o Estatuto dispõe que os mesmos serão
prestados ao idoso na forma da lei civil. O atual Código Civil brasileiro, datado de
91

2002, trata do assunto ao dispor que os alimentos podem ser solicitados aos
parentes, cônjuges ou companheiros, exigindo, entretanto, que aquele que pretende
receber alimentos não tenha bens suficientes ou não tenha condições de prover sua
própria alimentação.
No campo da saúde, o Estatuto assegura atenção integral à saúde do idoso,
por meio do SUS (Sistema Único de Saúde), com acesso universal e igualitário aos
serviços, em conjunto articulado e contínuo das ações e serviços, para a prevenção,
promoção, proteção e recuperação da saúde, incluindo a atenção especial às
doenças que afetam preferencialmente os idosos. Existe ainda a obrigação do Poder
Público em fornecer aos idosos, gratuitamente, medicamentos, especialmente os de
uso continuado, assim como próteses, órteses e outros recursos relativos ao
tratamento, habilitação ou reabilitação.
Uma regra que merece atenção é a do § 3º do art. 15 do Estatuto, que veda a
discriminação do idoso nos planos de saúde através da cobrança de valores
diferenciados em razão da idade.
Nas áreas da educação, cultura, esporte e lazer o Estatuto impôs como
obrigação do Estado a criação de oportunidades de acesso da pessoa idosa à
educação, mediante adequação de currículos, metodologia e material didático aos
programas educacionais a elas destinados. Um dos exemplos das previsões do
Estatuto foi a instalação, em diversas instituições de ensino superior, dos programas
denominados Universidades da Terceira Idade. Para atividades culturais e de lazer o
Estatuto garante o direito de participação do idoso mediante o desconto de, pelo
menos, 50% nos ingressos.
Tratando da proteção ao trabalho e profissão desenvolvidos pelo idoso, o
Estatuto prescreve que o a pessoa idosa tem direito ao exercício de atividade
profissional, com respeito a suas condições físicas, intelectuais e psíquicas. Na
admissão do idoso em qualquer trabalho ou emprego, é vedada a discriminação e a
fixação de limite máximo de idade, inclusive para concursos, ressalvados os casos
em que a natureza do cargo o exigir.
Tratando especificamente profissionalização e de programas de preparação
para a aposentadoria, o artigo 28 menciona:
Art. 28. O Poder Público criará e estimulará programas de:
I – profissionalização especializada para os idosos,
aproveitando seus potenciais e habilidades para atividades
regulares e remuneradas;
92

II – preparação dos trabalhadores para a aposentadoria, com


antecedência mínima de 1 (um) ano, por meio de estímulo a novos
projetos sociais, conforme seus interesses, e de esclarecimento
sobre os direitos sociais e de cidadania;
III – estímulo às empresas privadas para admissão de idosos
ao trabalho.

O Estatuto preocupou-se, no que se refere à Previdência Social, com a


garantia de que o valor dos benefícios a serem pagos aos segurados idosos, por
ocasião da concessão de aposentadoria ou de pensões, mantenha seu valor real,
através de reajuste na mesma data de reajuste do salário mínimo, de maneira a
assegurar a manutenção da qualidade de vida na inatividade.
O direito à moradia digna junto à família, ou desacompanhado, se assim o
idoso desejar, está assegurado pelo Estatuto que também prevê que, caso inexista
grupo familiar ou se constatar carência de recursos, se impõe ao Estão o dever de
prestar assistência integral através de entidades de longa permanência. Para tais
entidades são impostas várias regras, de modo a se manter um padrão de habitação
compatível com as necessidades do idoso, além de alimentação saudável, higiene e
condições sanitárias adequadas, sob pena de sanção. Há ainda a previsão de
prioridade na aquisição de imóvel para moradia em programas habitacionais
públicos, reservando 3% das unidades residenciais para atendimento aos idosos.
Na área do transporte são assegurados, nos transportes públicos urbanos e
semi-urbanos, a gratuidade para pessoas maiores de 65 anos, assim como a
reserva de 10% dos assentos, identificados com a placa de “reservado
preferencialmente para idosos”. Nos transportes coletivos interestaduais existe a
garantia de reserva de duas vagas gratuitas para idosos com renda igual ou inferior
a dois salários mínimos. Ainda no que se refere a transporte, o Estatuto assegura a
reserva de 5% nas vagas de estacionamento público e privado, que deverão ser
posicionadas de forma a garantir a melhor comodidade ao idoso.
Em relação ao acesso a Justiça, o Estatuto assegura a prioridade na
tramitação dos processos e procedimentos e na execução dos atos e diligências
judiciais em que figure como parte ou interveniente pessoa com idade igual ou
superior a 60 (sessenta) anos, em qualquer instância.
A prioridade se estende aos processos e procedimentos na Administração
Pública, empresas prestadoras de serviços públicos e instituições financeiras, que
93

deverão garantir ao idoso o fácil acesso aos assentos e caixas, identificados com a
destinação a idosos em local visível e caracteres legíveis.
O Estatuto do Idoso estabeleceu ampla proteção ao idoso, considerado esse
como a pessoa com idade igual ou superior a 60 anos, merecedora de atenção
especial por toda a sociedade, impondo-se que haja conscientização da
necessidade da efetiva implementação das previsões, viabilizando a cidadania e
cada vez mais a inserção do idoso no convívio social, através de participação ativa e
com dignidade.

2.5.3 Programa de Preparação Para a Aposentadoria – PPA

Historicamente, os primeiros registros sobre programas de preparação para a


aposentadoria – PPA – datam da década de 1950, nos Estados Unidos, segundo
Debetir e Monteiro (1999, apud Andujar, 2006, p. 67). Tais trabalhos tinham por foco
principal a prestação de informações sobre o sistema de aposentadorias e pensões.
Posteriormente, com o crescimento das empresas e o desenvolvimento da gestão
de pessoas, novos conteúdos foram agregados aos PPA, de maneira a atender
novas demandas e aspectos que envolvem o desligamento do trabalho pela
aposentadoria.
Netto (2009) cita que iniciativas experimentais e incipientes de programas de
preparação para aposentadoria ocorreram no Brasil entre o final dos anos 70 e início
dos anos 80, mas devido à instabilidade da economia do país e ao grande volume
de enxugamentos provocados pelas privatizações fusões dos anos 90 essas
iniciativas foram refreadas. Além disso, o ambiente de tensão entre empresários e
sindicatos dos trabalhadores registrado a partir dos anos 80, trazia um clima de
desconfiança aos programas, considerando que os mesmos tinham objetivos de
“expulsar” os trabalhadores mais velhos.
Também no Serviço Social do Comércio - SESC, em São Paulo, de acordo com
SANTOS (2007), se desenvolveram programas de PPA, compostos por dois
módulos de atividades teórico-práticas: no primeiro módulo se discutiam as questões
do envelhecimento e no segundo apresentavam-se recursos socioculturais e de
serviços da comunidade onde os futuros aposentados pudessem se integrar. À
94

época, as avaliações do modelo foram satisfatórias e os pré-aposentados se


engajavam em outras atividades, mesmo antes de estarem aposentados.
Netto (2009) aponta documento da Organização Internacional do Trabalho,
elaborado em 2002 por ocasião da “Oficina Internacional do Trabalho – a OIT e as
pessoas de idade avançada” que recomenda que os Estados-membros da
organização deveriam adotar medidas que facilitassem a continuidade do trabalho
para pessoas em situação de pré e pós-aposentadoria. O documento traz duas
recomendações que visam alcançar o objetivo de assegurar a continuidade dos
empregos de forma satisfatória, assim como proporcionar uma transição de vida
produtiva para quem se aposenta:

Condições de trabalho As organizações que possuírem idosos na sua força de trabalho


devem respeitar suas limitações físicas e psicológicas, acolhendo
seu ritmo de trabalho e suas principais necessidades. Deve-se
evitar situações em que a velocidade das tarefas, a busca por
resultados, a forma de remuneração e o ambiente antiergonômico
sejam nocivos à saúde e integridade dos trabalhadores idosos.
Sugere-se, ainda, que os trabalhadores possam usar seus
conhecimentos e experiência em prol do desenvolvimento das
empresas empregadoras e na busca de sua valorização
profissional.
Preparação para a Deve ser incentivada no âmbito das empresas públicas e privadas,
aposentadoria de maneira flexível, ações em que se permita ao empregado
prestes a se aposentar fazer uma transição paulatina entre sua
vida laboral e sua vida pós-aposentadoria. Incluem-se nestas
ações o desenvolvimento de novas atividades junto às
comunidades em que vivem, ligadas à prestação de informações,
educação, cultura, lazer, esportes, trabalhos manuais e filantropia,
entre outros.
Quadro 10 – Recomendações da OIT – 2002
Fonte: Adaptado de OIT – Organização Internacional do Trabalho

Com o advento do Estatuto do Idoso em 2003, o assunto toma vulto legal, já que
a norma prevê que o poder público estimule a preparação dos trabalhadores para a
aposentadoria, com antecedência mínima de um ano, por meio de estímulo a novos
projetos sociais, conforme seus interesses, e de esclarecimento sobre os direitos
sociais e de cidadania.
Fruto da XXV Reunião Ordinária do Conselho Nacional dos Direitos do Idoso –
CNDI em 2007, que revela a pouca preocupação governamental com o assunto até
então, a Resolução 04, de 09/02/2007, dispõe sobre a realização de estudos para
95

implementação de Programa Nacional de Preparação para Aposentadoria – PPA,


nos seguintes termos:
Considerando que a Política Nacional do Idoso, Lei nº 8.842, de 4
de janeiro de 1994 , o Estatuto do Idoso, Lei nº 10.741, de 1º de
outubro de 2003 e a I Conferência Nacional dos Direitos da Pessoa
Idosa que, deliberou dentre outras, pela implementação em todo
território nacional, de Programa de Preparação para Aposentadoria -
PPA;
Considerando a insipiência de estudos sobre a matéria e de
previsão orçamentária para a implantação de ações dessa natureza,
resolve:
Art. 1º Recomendar aos Ministérios do Trabalho e Emprego e da
Previdência Social a realização de estudos visando à criação de
Programa de Preparação para Aposentadoria - PPA, contemplando
os trabalhadores do setor público e da iniciativa privada, garantindo
apoio logístico para a sua consolidação;
Art. 2º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Por outro lado, Fraiman (2008) aponta de que a partir de 2003 já pode ser
identificado no Brasil um movimento consolidado e crescente de empresas de
grande porte que se preocupam com a educação e capacitação de seus
trabalhadores na preparação para a aposentadoria.
De acordo com Zanelli e Silva (1996), quanto mais estreitas as relações e
maior a satisfação de um indivíduo com seu grupo de convívio de trabalho, incluídos
também os laços com o trabalho e com projetos que se tenha, maior será a
dificuldade encontrada no momento do rompimento. Isto se aplica tanto no
desemprego quanto na aposentadoria. Esse rompimento de relações tem impacto
indiscutível, mesmo variando de pessoa para pessoa. A aposentadoria implica bem
mais que o término de uma carreira, já que interromper atividades praticadas
durante vários anos, romper vínculos e trocar hábitos cotidianos representam
imposições de mudança no mundo pessoal e social.
No entender do autor muitas pessoas ao se aproximarem do momento da
aposentadoria possuem pouca clareza de suas implicações. Agem de maneira
pueril, revelam falta de esclarecimento, resistências e ocultam fatos de si mesmas.
Outras exageram seus sonhos e idealizações, como tudo pudesse se dar em um
toque mágico. Outras ainda, prenunciam temores e inquietações, muitas vezes
ultrapassando o nível da realidade. Informar e clarificar as influências pelas quais a
pessoa passa ou irá passar terá implicações decisivas na adequação e ajuste
96

individual desse momento, assim como facilitar a concepção de atividades


alternativas e repensar projetos de vida.
Desta maneira, a preparação para a aposentadoria consiste, para Zanelli e
Silva (1996, p.32) “na busca de novas áreas de interesse para a pessoa,
incentivando a descoberta de potencialidades e prevenindo conflitos emergentes”.
França (2002, p.11), por sua vez, convida a refletir diante da realidade da
aposentadoria, onde “é preciso mais do que nunca semear ideias, estimular os
sonhos e trazer à tona a consciência da utilização do tempo do trabalho e do lazer e
do que é possível fazer para viver com mais qualidade”. Muitas pessoas gostam do
que fazem, gostam da empresa e das relações sociais que conquistaram no
ambiente de trabalho e não desejam se aposentar, enquanto outros querem se
aposentar, mas pretendem manter uma atividade profissional. Mesmo para os que
desejam se aposentar e tenham planos para o futuro, é comum surgir ansiedade ao
lidar com esse novo momento, porque sabem que a aposentadoria poderá provocar
uma série de mudanças.
Fraiman (2008) ao fazer um exercício de identificação de quem são os
aposentados, detecta os seguintes grupos: (a) os que se aposentam por falta de
saúde e forças para continuar e não querem nem mais ouvir falar em trabalhar e ter
obrigações; (b) os que querem diminuir o ritmo e continuar trabalhando com menos
estresse; (c) os que precisam continuar, querendo ou não, em função de filhos
menores dependentes, ainda estudando; (d) os que não admitem a ideia de parar,
porque não sabem fazer outra coisa ou porque gostam mesmo de trabalhar; (e) os
que agora, por escolha, vão se dedicar a algo através do que possam se realizar; (f)
os que precisam parar para cuidar da família, especialmente de pai ou mãe doentes;
e, finalmente, (g) outros, com maior grau de dificuldade de caracterização.
De acordo com Victorelli (1999, apud Netto, 2009) um PPA deve contribuir
para que as pessoas construam o seu próprio projeto de vida; reflitam e discutam
sobre as maneiras de usar o tempo livre após o desligamento; se informem sobre as
regras e as leis que regem o sistema previdenciário; melhorem sua qualidade de
vida e participem de atividades ligadas à saúde, ao lazer e à interação social.
Zanelli e Silva (1996) propõem que para a elaboração de uma PPA é
necessário, primeiramente, realizar um diagnóstico, a partir de um levantamento de
necessidades, com o intuito de conhecer os aspectos psicológicos e sociais do
público de pré-aposentados, identificando suas cognições a respeito do trabalho e
97

tudo o mais ligado às mudanças provocadas pela aposentadoria, tais como o


relacionamento familiar, conjugal, sexual e com amigos; relação com o trabalho,
ocupação do tempo e saúde. Este tipo de investigação irá orientar a formulação do
PPA, já que um dos propósitos do programa seria a ressocialização do aposentado,
com base no respeito ao ser humano e na consciência das profundas modificações
que ocorrer no modo de viver dessas pessoas, assim como a necessidade de
reelaborar os possíveis prejuízos que possam advir como consequência do brusco
rompimento com a rotina do trabalho.
França (2000) entende que o PPA deve se basear numa ampla discussão e
avaliação dos fatos, dos riscos e das expectativas que os empregados prestes a se
aposentar desejam alcançar no futuro. A preparação deve então ser concebida com
um projeto educativo, continuado e interligado a um planejamento de vida. A
empresa, as pessoas e suas diversidades, assim como a sociedade em que estão
inseridos, devem constituir o ambiente de um PPA.
Para a autora, a empresa necessita ter forte intenção política de viabilizar um
programa de PPA através de ações como a concessão de recursos humanos e
materiais, a realização de pesquisas preliminares para detecção das principais
necessidades do público alvo, a formação de uma equipe multidisciplinar de
profissionais para coordenação e implantação do programa, a participação de
aposentados que desenvolveram experiências positivas pós-aposentadoria e a
participação de familiares próximos no processo de transição do empregado que se
encontra próximo ao desligamento da empresa por aposentadoria.
França (2006) acrescenta ainda que um PPA deva incluir necessariamente a
participação dos cônjuges, pelo menos nas palestras iniciais ou seminários
informativos. Os conteúdos informativos e formativos desse programa devem ser
definidos através de diagnóstico com a clientela pré-aposentada. Os conteúdos
podem abranger desde a promoção da saúde, os aspectos psicossociais da
aposentadoria, a revisão dos hábitos alimentares, os relacionamentos afetivos,
familiares e sociais, as atividades de voluntariado, físicas e de lazer, um projeto
pessoal e até mesmo uma atividade de trabalho de meio período.
O programa deve prever espaço para a discussão e reflexão dos interesses,
possibilidades e investimentos necessários em todos os níveis, de forma que o pré-
aposentado possa construir seu planejamento para a segunda metade de sua vida.
98

Desta maneira, o apoio da organização é fundamental nessa fase, assim como a


avaliação e o acompanhamento dos já aposentados, de forma periódica.
Shibata (2006) alerta para a maneira de a empresa encarar o compromisso
com um programa como o PPA. O processo não pode ser encarado como um
simples treinamento onde não haja garantia de seu curso ou realização, uma vez
iniciado. Ou seja, não deve ser interrompido por falta de verbas ou de patrocínio,
mesmo em momentos de incerteza econômica; deve ser honrado o compromisso
estabelecido uma vez que se está lidando com a reorientação da vida das pessoas
em um momento de significativa transição do ciclo vital.
Destaca-se ainda em um PPA, de acordo com Rodrigues et al. (2005), a sua
importância para as organizações, já que é investimento na qualidade de vida do
indivíduo que muitas vezes preteriu sua vida pessoal e familiar para se dedicar
exclusivamente ao trabalho e que, em breve, será desligado da organização.
A criação de um PPA já é vista como parte das ações de responsabilidade
social das organizações. Para Netto (2009) a relação das organizações com todos
os públicos que as envolvem ou que são envolvidos por elas, os chamados
stakeholders, deve ser pautada pela ética e pela transparência. Para tanto, nada
mais objetivo do que a concepção e aplicação de indicadores de processos e de
resultados que possam avaliar e acompanhar as ações de responsabilidade social,
de modo que possam ter transparentes e estejam sujeitas a correções e ajustes ao
longo do tempo.
Na definição da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, responsabilidade
social é a
atuação que se define pela relação ética e transparente da
organização com todos os públicos com os quais se relaciona,
estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da
organização (FNQ, 2006, p.27).

Entidades que gerenciam atividades de responsabilidade social, como o


Instituto Ethos, calculam os indicadores por meio de questionários, classificados em
temas como valores, transparência e governança, público interno, meio ambiente,
consumidores e clientes, comunidade, governo e sociedade. Dentro do tema público
99

interno, subdividido em diálogo e participação, respeito ao indivíduo e trabalho


decente, já se encontra o indicador “preparação para a aposentadoria”.
Nesse indicador, a empresa deve verificar em que estágio se encontra ou se
ainda não aplica esse tipo de programa, conforme o quadro 11 a seguir.
Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4
Oferece informações Orienta e oferece Desenvolve Além de possuir
básicas quanto à assessoramento atividades programa
obtenção da regular quanto a sistemáticas de sistemático de
aposentadoria modificações na orientação (coletiva preparação interna,
legislação, e individual), oferece
alternativas e aconselhamento e oportunidades de
procedimentos preparação para a aproveitamento da
administrativos aposentadoria, capacidade de
necessários para a discutindo seus trabalho dos
obtenção da aspectos aposentados.
aposentadoria. psicológicos e de
planejamento
financeiro.
( ) Não vemos aplicação disso em nossa ( ) Não havíamos pensado antes nesse
empresa assunto
Quadro 11 - Estágio de responsabilidade social para o indicador PPA
Fonte: Adaptado de Ethos (2008)

Até mesmo no campo da ficção, a indústria cinematográfica nos


brindou com um filme que alerta para o despreparo para a aposentadoria. Em
Confissões de Schmidt (About Schmidt, 2002) o personagem interpretado pelo ator
Jack Nicholson é um executivo norte-americano da área de seguros que ao se
aposentar se vê completamente sem objetivos e desvalorizado. O filme mostra
também a dificuldade de se desligar de um mundo de poder e autoridade e que é
nesse momento que se evidenciam os conflitos pessoais e familiares de uma vida
inteira dedicada ao trabalho. E agora, quando mais precisa, a organização
simplesmente o abandonou.
Convivemos em uma sociedade que ainda não aprendeu a lidar com as
diferenças, que estigmatiza e provoca sentimento de exclusão e impotência ao
afastar as pessoas idosas do mundo produtivo, que já tanto produziram e ainda têm
muito a ensinar. É importante que todas as formas de preconceito estigma e
exclusão sejam desveladas, que os conhecimentos sobre envelhecimento e trabalho
sejam socializados e que possam ser construídas estratégias de intervenção que
incluam os mais diversos segmentos da sociedade envolvidos com essa questão tão
delicada.
100

3. METODOLOGIA

Considerando-se a natureza do problema focalizado que é a falta de


perspectiva no momento da ruptura final com o trabalho formal no momento da
aposentadoria, optou-se por trabalhar com a pesquisa social, numa abordagem
qualitativa e de nível descritivo.
Gil (1999, p.26) define método científico como o “conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”. O autor também
define pesquisa como o “processo formal e sistemático de desenvolvimento
científico”, sendo seu objetivo fundamental descobrir as respostas para os
problemas utilizando-se de procedimentos científicos.
Partindo desse conceito, Gil (1999, p.42) define a pesquisa social como “o
processo que, utilizando a metodologia científica, permite a obtenção de novos
conhecimentos no campo da realidade social”, que envolve todos os aspectos
relativos ao homem em seus relacionamentos com outros homens e instituições
sociais. A pesquisa social, portanto, é utilizada no âmbito das mais diversas ciências
sociais, incluídas aí a Sociologia, a Antropologia, a Ciência Política, a Psicologia, a
Economia etc.
O propósito da pesquisa realizada foi entender os como se sentem, como se
comportam e quais são as perspectivas das pessoas que são desligadas das
empresas por motivo de aposentadoria. Buscou-se saber, a partir da ausência da
rotina do trabalho, como seria o retorno ao lar, a convivência com a família, os
anseios e as dificuldades que permeiam esse momento de ruptura.
Na pesquisa social, enquanto a pesquisa pura busca o progresso da ciência
sem se preocupar diretamente com suas aplicações e consequências práticas, a
pesquisa aplicada tem como característica principal o interesse na aplicação,
utilização e consequências práticas do conhecimento, estando voltada para a
aplicação imediata de uma realidade circunstancial. É, segundo Gil (1999), o tipo de
pesquisa a que mais se dedicam psicólogos, sociólogos, economistas, assistentes
sociais e outros pesquisadores da área social.
Em função da própria qualidade do projeto, que visou o bem estar e o
autoconhecimento de uma população específica, ou seja, pessoas que deixam as
101

organizações por motivo de aposentadoria, efetuou-se uma abordagem qualitativa


na pesquisa realizada.
Para Goldenberg (2002), dados qualitativos são descrições detalhadas de
situações com objetivo de compreensão dos indivíduos em seus próprios termos.
Para a autora, são dados que não podem ser padronizados, contrariamente aos
dados quantitativos e, por essa razão, obrigam o pesquisador a ser flexível e criativo
no momento da coleta e análise. Segundo Goldenberg (idem, p. 53), como não
existem “regras precisas e passos a serem seguidos, o bom resultado da pesquisa
depende da sensibilidade, intuição e experiência do pesquisador”.
O propósito da pesquisa realizada foi entender como se sentem, como se
comportam e quais são as perspectivas das pessoas que são desligadas das
empresas por motivo de aposentadoria. Buscou-se saber, a partir da ausência da
rotina do trabalho, como seria o retorno ao lar, a convivência com a família, os
anseios e as dificuldades que permeiam esse momento de ruptura.
Gil (1999, p.44) afirma que as pesquisas descritivas possuem como “objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou o estabelecimento de relações entre variáveis”. Incluem-se nesse grupo
pesquisas que tem por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma
determinada população.
Realizadas as etapas de formulação de problema, construção de hipóteses e
identificação das relações entre variáveis, passos fundamentais no estabelecimento
do sistema conceitual da pesquisa, se torna necessário estabelecer, de acordo com
Gil (1999) o delineamento da pesquisa. O delineamento se preocupa com o
planejamento da pesquisa de forma ampla, envolvendo sua diagramação, análise e
interpretação de dados e se ocupa do contraste entre a teoria e os fatos, tornando-
se uma estratégia ou plano geral que determina as operações necessárias para
fazê-lo.
Dado o tema deste trabalho, realizou-se uma pesquisa com fontes
bibliográficas, através de livros, artigos científicos, teses de doutorado, dissertações
de mestrado e fontes na internet relacionadas à gestão de pessoas que; ao partir do
geral para o específico, trouxe à luz um conhecimento mais aprofundado sobre o
assunto abordado e que foi inteiramente descrito no capítulo sobre fundamentação
teórica.
102

A pesquisa bibliográfica tem como principal vantagem, de acordo com Gil


(1999), permitir ao investigador a cobertura ampla de fenômenos do que aquela que
poderia ser pesquisada diretamente e é desenvolvida através de material já
elaborado, principalmente livros e artigos científicos.
De início, estudou-se a evolução da gestão de pessoas através do tempo,
trazendo seus conceitos e seu desenvolvimento ao longo da história. Conceituou-se
a visão da empresa como um sistema aberto, na visão de Morgan (1996). Foi
apresentada também a história da gestão de pessoas no Brasil, desde o início do
século XX até os dias atuais, passando pelas fases pré-histórica, jurídico-trabalhista,
tecnicista, administrativa e estratégica, assim definidas por Marras (2005). Foi
também apresentado o contraste entre as visões mecanicista e sistêmica,
mostrando que a última aponta as interações entre as partes e o todo dentro de um
contexto organizacional.
Em seguida, buscou-se um modelo de gestão de Pessoas, conceituando-se,
desenhando-se e demonstrando as bases para a construção desse novo modelo
com base nas ideias de Dutra (2002). O estudo deste modelo procurou mostrar que
somente técnicas e instrumentos administrativos não são suficientes para construir
uma relação entre organização e pessoas que possam assegurar a coerência da
gestão e a consistência no tempo, pois para tanto é necessário, além das técnicas e
instrumentos, o estímulo e o apoio à iniciativa individual, criatividade e busca de
resultados para a organização.
Na sequência, foram estudados e demonstrados os processos de
movimentação das pessoas dentro de uma organização, desde sua admissão,
passando por promoções e transferências, até o momento de seu desligamento.
Procurou-se demonstrar que o nível atual de globalização tem pressionado as
organizações para processos de enxugamento que envolvem transformações
significativas das relações de trabalho e que afetaram a estabilidade do emprego na
economia capitalista, segundo Caldas (2000).
A seguir foram apresentados os efeitos dos processos de desligamento e
fatores que atuam como moderadores do impacto da demissão, uma vez que esta
afeta não somente o indivíduo demitido, mas também seus pares, a escala
hierárquica da empresa, o ambiente e as relações de trabalho, e, num espectro
maior, a própria sociedade.
103

Logo após, buscou-se informações demográficas da população brasileira,


com ênfase na projeção da população idosa do país até o ano de 2050 e as
consequências que poderão advir se não forem revistas várias políticas públicas
dedicadas à absorção de mão-de-obra.
Outro assunto abordado nessa parte da pesquisa foi o Estatuto do Idoso, que
trata da proteção das pessoas com idade mais avançada. Este estatuto instituiu por
meio de disposições de caráter privado e público, inclusive de natureza penal, um
sistema bem mais abrangente do que o previamente existente.
Por fim, focou-se na pesquisa dos Programas de Preparação para a
Aposentadoria – PPA, trazendo um pouco de sua história e o que representa para as
empresas e para as pessoas, segundo diversos autores.
Este trabalho também se utilizou do estudo de campo ao avaliar a realidade
de um grupo específico de pessoas em um momento particular de suas vidas,
quando deixam o trabalho formal e passam a enfrentar um novo ciclo, sem ter uma
noção clara do que os espera a partir daquele momento.
Conforme Gil, (2002, p.53) o estudo de campo “focaliza uma comunidade, que
não é necessariamente geográfica, já que pode ser uma comunidade de trabalho, de
estudo, de lazer ou voltada para qualquer outra atividade humana”. O estudo de
campo estuda um único grupo ou comunidade em termos de estrutura social, de
forma a ressaltar as interações de seus componentes e tende a utilizar muito mais
as técnicas de observação do que de interrogação.
A partir dos conhecimentos adquiridos, tornou-se possível criar um projeto de
implantação de um PPA, onde pudessem ser elaboradas propostas de construção
de projeto de vida, utilização de tempo livre, legislação, melhoria de qualidade de
vida, atividades ligadas à saúde, lazer, integração social e, principalmente, convívio
com a família, voltados ao público-alvo de pré-aposentados e aposentados ainda em
atividade.
Para a estruturação do projeto de implantação de um PPA foram utilizados as
áreas do conhecimento e os métodos propostos pelo PMBOK1 (2004) do PMI
(Project Management Institute, organização internacional que é responsável pela
consolidação, estruturação e normatização das melhores práticas em gerenciamento
de projetos) e o modelo de plano de projeto orientado pelo escopo proposto por

1
Guia PMBOK – Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, publicado pelo PMI –
Project Manager Institute.
104

Moura e Barbosa (2009). Este modelo propõe que se desenvolva o projeto através
da definição de uma situação geradora, tenha uma justificativa para sua realização,
defina seu objetivo geral e seus objetivos específicos, apresente os resultados
esperados e a abrangência, isto é, a área de atuação do projeto.
Utilizando-se dos ciclos de projeto (iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e finalização) bem como das nove áreas de conhecimento
descritas no PMBOK (2004), quais sejam, integração, escopo do projeto, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições e a técnica
de gerenciamento orientado pelo escopo, como proposto por Moura e Barbosa
(2009), foram estruturados o escopo, o plano de ação e o plano de controle e
avaliação do projeto.
O projeto foi idealizado com foco em uma mudança de cultura dentro da
organização e, por conseguinte, a internalização de novos conceitos e atitudes das
pessoas em relação à aposentadoria.
A primeira etapa do projeto foi desenhada para a identificação do público-
alvo, com levantamento do tempo de contribuição à previdência dos empregados em
fase de pré-aposentadoria que estivessem a menos de dois anos de iniciarem o
processo de aposentadoria, assim como a identificação de empregados já
aposentados que ainda permanecessem a serviço da organização.
Na sequência a previsão foi a distribuição para os profissionais previamente
escolhidos pela organização, de temas pré-definidos, para que fossem
desenvolvidos palestras, encontros e material de sensibilização sobre o assunto, de
acordo com a realidade e a cultura da empresa, a serem realizados dentro do
horário normal dos empregados, exceto o encontro relacionado à família.
Tais temas foram subdivididos em palestras de informação com duração
máxima de noventa minutos, nas quais seriam apresentados aspectos legais da
previdência e do código civil brasileiro em relação à sucessão; alterações no aspecto
financeiro a partir da aposentadoria; alternativas para continuidade de atividade
remunerada, tais como uma segunda carreira ou atividades de empreendedorismo
ou mesmo trabalho voluntário e aspectos biológicos e nutricionais a partir da
aposentadoria.
Além das palestras, o projeto previu os encontros de formação com duração
mínima de três horas, onde que abordassem aspectos socioculturais e psicológicos;
a utilização do tempo livre, prática de esportes, formação de redes sociais e
105

qualidade de vida; a dependência de drogas e por fim, a convivência em família, os


estigmas e os preconceitos que cercam as pessoas nesse momento de transição.
Para o encontro relativo à convivência em família foi prevista a realização fora
da jornada normal de trabalho, de preferência fora das dependências da empresa, já
que foi proposta a participação de esposa ou marido do (a) empregado (a)
participante do programa ou na ausência do cônjuge, pessoa de maior proximidade
com o empregado. Para esse encontro a ideia foi repassar em linhas gerais o
programa e em seguida a preparação para uma melhor convivência e aceitação,
através de jogos e dinâmicas de grupo, do aposentado que viria a passar a maior
parte de seu tempo com a família, alterando de forma definitiva uma rotina de
ausência consolidada ao longo de vários anos de trabalho.
Para cada palestra ou encontro foram previstos instrumentos de controle e
avaliação com vistas à melhoria do projeto durante seu andamento e em novas
turmas no futuro, assim como um relatório consolidado para ser apresentado à alta
administração da organização. Também foi previsto um instrumento de
acompanhamento por até dois anos dos empregados que, tendo passado pelo PPA,
viessem a se desligar da empresa, objetivando inclusive convidá-los a participar,
como depoentes, em novas turmas que virão a se formar.
Em seguida, foi prevista a sensibilização sobre a pauta do projeto, envolvendo
a apresentação para a alta direção da empresa, para os gestores em geral e o
material de divulgação e de inscrição no PPA destinado ao público-alvo.
Especificamente com os gestores foi prevista na campanha de sensibilização a
conscientização sobre a liberação dos inscritos para participação do programa e
formas de remanejamento de equipes e turnos, caso houvesse necessidade.
Por fim, após a realização das etapas anteriores e o fechamento e aprovação
do cronograma final, foi prevista a realização do PPA em dez encontros semanais,
sendo o primeiro de apresentação do programa, quatro subsequentes relativos à
informação, outros quatro direcionados à formação e um último encontro de
avaliação final do programa, com depoimentos e impressões gerais dos
participantes.
106

4. PROJETO

Este projeto trata da implementação de um programa de preparação para a


aposentadoria – PPA que trabalhará com empregados em fase de estabilidade pré-
aposentadoria, ou seja, que pelo levantamento de tempo de contribuição à
previdência efetuado, estejam há dois anos ou menos do prazo para dar andamento
ao processo de aposentadoria. Também farão parte do público-alvo deste projeto os
empregados já aposentados que ainda estão trabalhando na empresa.
O projeto será realizado em seis etapas, a saber:
a) elaboração, envolvendo o diagnóstico da empresa, o levantamento do público-
alvo e a preparação de palestras e encontros;
b) sensibilização, com apresentação do PPA à alta direção da empresa, aos
gestores e aos empregados em geral e a inscrição dos participantes do programa;
c) palestras de informação, apresentando informações ligadas à previdência social,
sugestões de uso racional de recursos financeiros, noções de empreendedorismo e
atividades de prevenção de doenças;
d) encontros de formação, envolvendo os aspectos de resistência à aposentadoria,
utilização do tempo livre, dependência de drogas, relacionamentos familiares e
projeto de vida a partir da aposentadoria;
e) avaliação do programa como um todo e;
f) acompanhamento, por dois anos, de empregados que passaram pelo programa e
serão desligados da empresa.

Para representar graficamente o PPA foi criada uma figura (Figura 10) de
forma circular com seis setas coloridas em sentido horário, indicando em cada uma o
nome de uma etapa do programa e, no centro do círculo, o nome do projeto. Cada
uma das etapas representadas pelas setas possui uma cor específica.
Assim, na etapa de elaboração a cor escolhida foi o vermelho, indicando
tratar-se de uma novidade que necessita ser conhecida e bem preparada pelos
integrantes do programa.
Na etapa de sensibilização, optou-se pelo sépia, prevendo um momento de
observação e entendimento do programa por toda a empresa.
107

Na etapa de informação, utilizou-se o amarelo, simbolizando o início do


programa para os participantes; um momento onde se começa a conhecer a parte
prática, legal e financeira do que virá após a aposentadoria.
Na etapa de formação, o verde indica que o participante conheceu o lado
psico-social do programa, entendeu e aceitou o novo ciclo de sua vida que se
iniciará.
Na etapa de avaliação o azul simboliza a aprovação do programa, tanto pelos
participantes, quanto pela empresa.
E, finalmente, na etapa de acompanhamento, o azul claro aponta para a
desvinculação gradativa dos participantes de tudo o que o ligava à organização.

Figura 10 – Fluxograma do projeto


Fonte: o autor
108

4.1 DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO

4.1.1 Descrição

O projeto envolverá a atualização e consolidação de dados de tempo de


contribuição à previdência social dos empregados, as palestras de informação sobre
aspectos biológicos, culturais, econômicos, legais, previdenciários e psicológicos,
assim como encontros de formação que promoverão reflexões sobre a condição de
vida atual e futura, as mudanças de hábito e a elaboração de um novo projeto de
vida para os empregados em fase de estabilidade pré-aposentadoria e os já
aposentados que ainda trabalham na empresa e também o acompanhamento
desses profissionais por pelo menos dois anos após seu desligamento da empresa.

4.1.2 Time do Projeto

O time do projeto deverá ser composto por um gerente de projeto e profissionais da


empresa ou contratados especificamente para o programa, que possam assumir o
encargo de realização de palestras e encontros, tais como advogado, médico ou
enfermeiro do trabalho, nutricionista, psicólogo, assistente social; assim como a
equipe de apoio formada pelos profissionais de RH que efetuarão a etapa de
mapeamento e os profissionais de tecnologia da informação para ajuste nos bancos
de dados de RH.

4.1.3 Objetivos

OBJETIVO GERAL
Propiciar a re-orientação da vida das pessoas em um momento de transição
do ciclo vital para empregados em fase pré-aposentadoria e empregados já
109

aposentados que continuam trabalhando na empresa que se desligarão em um


futuro breve.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Mapear o público-alvo que será convidado a participar do programa PPA.
2. Sensibilizar público-alvo, gestores e diretoria da empresa quanto aos
objetivos do programa e resultados esperados.
3. Formar a equipe do programa e preparar os agentes do PPA, entendendo-se
como agentes os profissionais (advogado, assistente social, economista,
gerontólogo, médico, psicólogo, profissionais do RH da empresa etc.) que
participam efetivamente da elaboração e desenvolvimento dos temas e
posterior aplicação do programa PPA.
4. Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais,
incluindo família e sucessão, visando facilitar a busca e organização de dados
e documentação pertinentes para o momento da aposentadoria.
5. Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e
poupança tendo em vista a manutenção do padrão de vida e o preparo
financeiro do futuro aposentado.
6. Apontar as alternativas para continuidade do trabalho em uma segunda
carreira através de negócio próprio ou ingresso em outro ramo de atividade,
estimular a retomada de antigos ou descoberta de novos projetos de vida,
sejam hobbies, atividades artísticas, criatividade, cursos, artesanato,
iniciativas de participação em atividades de trabalho voluntário (não
remunerado) etc.
7. Desenvolver atividades relacionadas ao uso do tempo livre e lazer, a
importância da qualidade de vida através de exercícios físicos e dieta
equilibrada, formas tradicionais e alternativas de prevenção à saúde física e
mental, a prática do lazer, uso de drogas lícitas e ilícitas etc.
8. Evidenciar a importância da qualidade dos vínculos familiares, como forma de
facilitar a transição na aposentadoria.
9. Oferecer oportunidades para reflexão sobre o significado do trabalho e
autorrealização, identificar e desmistificar os estereótipos, estigmas e
preconceitos que cercam as características do papel de aposentado.
110

10. Acompanhar por dois anos os empregados desligados da empresa que


passaram pelo PPA, visando o levantamento do nível de aproveitamento dos
assuntos tratados na vida real dos participantes.

4.1.4 Justificativa

Através da mudança de cultura na empresa e dos participantes do projeto,


com foco nos pontos que mais afetam o trabalhador em relação às incertezas no
momento da aposentadoria será possível melhorar a auto-estima dessa população.
Para a empresa será uma medida de responsabilidade social e de
manutenção ou mesmo melhoria de sua imagem, na medida em que o empregado,
ao se aposentar, assim como sua família, terão um futuro digno e certamente
manterão e divulgarão a imagem da empresa sempre no mais alto conceito.

4.1.5 Resultados Esperados

Com a implantação do PPA espera-se que:


1. A empresa possa dispor de informações confiáveis relativas a tempo de
contribuição à previdência social de seus empregados.
2. As informações passadas aos participantes a respeito de previdência social,
sucessão, noções de economia e utilização consciente de recursos
financeiros sejam relevantes e suficientes para orientar o futuro dos mesmos.
3. A apresentação de alternativas de segunda carreira, negócio próprio ou
mesmo serviço voluntário desperte nos participantes o desejo ou a
consciência de que podem continuar sendo úteis a partir da aposentadoria.
4. A família e o próprio participante percebam, compreendam, participem e
possam usufruir do novo ciclo de vida que se iniciará a partir do desligamento
da empresa.
5. A avaliação do programa, através dos indicadores de desempenho, comprove
a tese de que se deve cuidar dos empregados desde o momento da
admissão até o efetivo desligamento com o mesmo empenho e respeito.
111

4.1.6 Produto

Programa de preparação para aposentadoria – PPA a ser realizado nas


seguintes etapas:
a) Elaboração do programa e mapeamento do público alvo
b) Sensibilização da empresa
c) Palestras de informação
d) Encontros de formação
e) Avaliação do PPA
f) Acompanhamento dos participantes

4.1.7 Expectativa do Cliente

• Realização do PPA em conformidade com o apresentado no projeto


• Novos conceitos sobre aposentadoria inseridos na cultura da empresa

4.1.8 Fatores de Sucesso

• Levantamento de dados efetuado com sucesso na fase de mapeamento do


público-alvo.
• Tornar rotina administrativa o levantamento de dados de tempo de contribuição
previdenciária para todos os empregados.
• Aceitação dos conceitos e da metodologia do projeto na fase de sensibilização
• Previsão de inscrições voluntárias no PPA completa ou superada

4.1.9 Premissas

• As pessoas, se adequadamente estimuladas e preparadas, tendem a mudar seu


comportamento e conceitos sobre o assunto em pauta
• É necessário o apoio irrestrito da alta administração da empresa
112

• O trabalho de levantamento de dados é a base para a quantidade de inscritos no


programa.
• Os membros do time deverão ter dedicação ao projeto

4.1.10 Limites e Abrangência do Projeto

O projeto atuará com o público identificado na fase de levantamento de


dados, ou seja, com empregados em fase de pré-aposentadoria e que estejam, pelo
levantamento de tempo de contribuição à previdência social, a 2 (dois) ou menos
anos do prazo legal para requerer aposentadoria e com empregados já aposentados
que continuam na empresa.
O programa será realizado com os empregados que se interessarem e
aderirem de forma voluntária após a divulgação de material informativo e palestra de
sensibilização.
Os recursos a serem investidos implicam na formação da equipe do projeto
através de aquisição de material de leitura, visita a empresas ou instituições que já
desenvolvem programas semelhantes, eventual contratação de profissionais para
palestras específicas, material de divulgação e de conteúdo do programa a ser
elaborado e impresso, utilização de meios multimídia disponíveis ou contratação de
tais meios, utilização de local específico para realização do programa, custo das
horas-homem da equipe etc.

4.1.11 EAP Preliminar

PPA

Diagnostico Levant. de Elaboração Sensibiliza Palestras Encontros Resultados


dados palestras ção formação informação

Figura 11 – EAP Preliminar


Fonte: O autor
113

4.1.12 Principais Atividades e Estratégias

Diagnóstico
Serão adotadas as nove áreas do conhecimento do PMBOK (integração, escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisições) para
o desenvolvimento do escopo e etapas do projeto.
Prevê noções de gerenciamento de projetos a serem ministradas aos membros do
projeto

Levantamento de dados
Será realizado pela área de Recursos Humanos da empresa.
Buscará informações de tempo de contribuição previdenciária através das carteiras
de trabalho ou outros documentos disponíveis, relativos aos empregados com mais
de 45 anos, num primeiro momento.
Os dados serão consolidados em um documento único
Caso haja possibilidade, os dados levantados serão inseridos no banco de dados de
RH.

Preparação de palestras e encontros


Os temas das palestras e encontros deverão ser distribuídos a profissionais na
empresa que possuam familiaridade com o assunto.
Deverá haver apoio da área de treinamento para a padronização do material
produzido.
Deverá ser definido o número mínimo e máximo de participantes do programa, com
base no levantamento de dados efetuado anteriormente.
O material impresso ou divulgado deverá seguir os padrões de comunicação da
empresa
Estabelecer contatos e convênios com entidades como o SEBRAE2 para
encaminhamento de empregados que optarem por criar negócio próprio

2
SEBRAE – Serviço de Apio às Micro e Pequenas Empresas, com atividades e recursos colocados à disposição
do empreendedor e do pequeno empresário brasileiros.
114

Sensibilização
Apresentação do programa à alta administração da empresa
Sensibilização e treinamento dos gestores
Sensibilização da população
Inscrição de participantes no PPA

Palestras de informação
Abertura do programa, com apresentação geral do conteúdo e levantamento de
expectativas.
Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais, incluindo
família e sucessão.
Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e de
poupança.
Apresentar noções de empreendedorismo e de abertura de uma pequena empresa
Apresentar os procedimentos preventivos necessários à saúde e a eliminação de
maus hábitos físicos e alimentares.

Encontros de formação
Trabalhar os aspectos de resistência natural à aposentadoria, projetos de vida na
aposentadoria.
Mostrar a relação entre o tempo livre, esporte, lazer e redes sociais e sua influência
na melhoria da qualidade de vida do aposentado.
Mostrar que o despreparo para o momento de transição para a aposentadoria pode
ensejar em algum tipo de dependência.
Tratar os relacionamentos familiares e sociais frente ao momento da aposentadoria
e como ambos, aposentado e família devem se preparar para esse momento.
O encontro com o tema família deverá envolver membros da família do empregado
(cônjuge) e ser realizado fora do ambiente de trabalho. Nesse encontro será
demonstrado um resumo do programa e como a proposta pode auxiliar na transição
para a aposentadoria
O último encontro será utilizado para uma avaliação geral do programa pelos
participantes

Resultados
115

Consolidação dos dados de avaliação de cada palestra/encontro (vide modelo no


Anexo 1) e da avaliação geral efetuada pelos participantes (vide modelo no Anexo
2).
Apresentação das lições aprendidas e dos ajustes efetuados ao longo do programa
Acompanhamento dos participantes do programa por 2 anos a partir do
desligamento da empresa

4.1.13 Entregas do Projeto

Diagnóstico concluído
Material de divulgação e sensibilização concluído
Material de palestras e encontros concluídos
Palestras realizadas
Encontros realizados
Avaliação do programa efetuada
Avaliação do acompanhamento efetuada

4.1.14 Custo do Projeto

O custo total do projeto será definido após sua aprovação.


Os gastos prevêem a eventual contratação de palestrantes, impressão de folders e
manuais, material de apoio (filmes, vídeos etc.) e aluguel de espaço destinado ao
encontro com a família dos participantes.
As despesas com pessoas e recursos internos não serão consideradas dentro do
orçamento do projeto.

4.1.15 Cronograma do projeto

O início efetivo do projeto será definido após sua aprovação. Sua duração
aproximada, excetuando-se a etapa de acompanhamento dos participantes, será de
aproximadamente 7 meses.
116

Os detalhes do cronograma estão dispostos na seção 4.4 deste capítulo.

4.1.16 Riscos Iniciais do Projeto

• Falta de conhecimento da equipe na implantação do projeto


• Falta de aceitação do programa por parte dos empregados
• Falta de disponibilidade dos candidatos inscritos no PPA
117

4.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP

A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma decomposição hierárquica do


trabalho a ser executado, orientada para a entrega do trabalho e para atingir os
objetivos propostos. É uma estrutura que subdivide o projeto em partes menores e
de mais fácil gerenciamento e que representa o trabalho especificado na definição
do escopo do projeto.
A partir da EAP, serão desenvolvidos os pacotes de trabalho, descritos na
seção 4.3 do projeto. O pacote de trabalho, por ser o nível mais baixo de uma EAP,
é o ponto no qual o custo e cronograma podem ser estimados de maneira confiável.
A seguir, é demonstrada a EAP deste projeto.

1 – Diagnóstico da situação
1.1 – Reunião de início de projeto
1.2 – Criação do escopo dos trabalhos
1.2.1 – EAP – Estrutura Analítica do Projeto
1.2.2 – Cronograma
1.3 – Plano de comunicações
1.4 – Plano de resposta a riscos
1.5 – Plano de qualidade
1.5.1 – Avaliação de palestras/encontros
1.6 – Plano de controle
1.6.1 – Reuniões
1.6.2 – Relatórios de atividades
1.6.3 – Relatório de desempenho
1.6.4 – Lições aprendidas
1.7 – Aprovação do escopo
2 – Mapeamento do público-alvo
2.1 – Levantamento do tempo de contribuição à previdência
2.2 – Levantamento dos aposentados ainda em atividade
2.3 – Consolidação de dados e mapeamento
2.4 – Adoção de prática de solicitar informações na admissão

3 – Preparação das palestras/encontros


3.1 – Organização do programa, elaboração das palestras e encontros
3.1.1 – Proposição da temática das palestras e encontros
3.1.2 – Busca, na empresa ou no mercado, de pessoas com
formação específica para os temas propostos
3.1.3 – Apresentação da proposta do PPA para os agentes,
designação e desenvolvimento dos temas propostos
3.1.4 – Contato e convênios com entidades SESI e SEBRAE

3.2 – Preparação final do programa


3.2.1 – Montagem de apostilas ou manuais
3.2.2 – Preparação final das palestras e encontros
118

3.2.3 – Preparação do material de sensibilização


3.2.4 – Escolha dos meios de divulgação do programa
3.2.5 – Resumo do programa para apresentação à diretoria

4 – Conscientização e sensibilização (campanha)


4.1 – Divulgação do programa
4.2 – Inscrição de participantes

5 – Palestras de Informação
5.1 – Abertura do programa, com visão geral
5.2 – Aspectos legais e previdenciários
5.3 – Mudanças nos aspectos financeiros
5.4 – Organização de pequenos negócios e segunda carreira
5.5 – Aspectos biológicos e nutricionais

6 – Encontros de Formação
6.1 – Aspectos socioculturais e psicológicos
6.2 – Tempo livre, esporte, lazer, redes sociais e qualidade de vida
6.3 – Dependência de drogas
6.4 – Família, estigmas, preconceitos e a aposentadoria

7 – Avaliação e acompanhamento do programa


7.1 – Avaliação geral do programa
7.2 – Divulgação dos resultados do programa

8 – Acompanhamento
8.1 – Acompanhamento dos participantes por 2 anos após seu
desligamento da empresa

Quadro 12: EAP


Fonte: o autor
119

4.3 PACOTES DE TRABALHO DA EAP

Nas subseções seguintes serão detalhados os pacotes de trabalho do projeto,


contendo seu prazo estimado, as principais tarefas a serem executadas, os recursos
humanos previstos para tal execução e os riscos associados a cada pacote.
Também estão relacionadas, de acordo com a definição efetuada na EAP, as
atividades predecessoras e sucessoras de cada pacote.
Os riscos identificados nos pacotes serão tratados na seção 4.6, onde estarão
previstas as estratégias de resposta aos riscos.

4.3.1 Diagnóstico (Pacote 1)

Informações básicas
Prazo estimado: 15 dias

Principais tarefas a serem realizadas


• Realizar o encontro de início do projeto
• Criar o escopo dos trabalhos (EAP e Cronograma)
• Criar o plano de comunicações
• Criar o plano de resposta a riscos
• Criar o plano de qualidade
• Criar o plano de controle (reuniões, relatórios, indicadores)
• Aprovar o escopo dos trabalhos

Recursos Humanos previstos


Gerente de RH, gerente do projeto, consultor, representante de Tecnologia da
Informação.

Predecessores principais do pacote de trabalho


Nenhuma

Sucessores principais do pacote de trabalho


2. – Mapeamento do público-alvo
3.1 – Temática das palestras e encontros
120

4.1 – Divulgação do programa


4.2 – Inscrição de participantes

Riscos associados ao pacote


Falta de conhecimento do time sobre o projeto, podendo causar dependência
excessiva de consultoria ou literatura especializada durante o projeto.

4.3.2 Levantamento de Dados (Pacote 2)

Informações básicas
Prazo estimado: 30 dias

Principais tarefas a serem realizadas


• Identificação dos empregados acima de 45 anos ou menos, na eventualidade de
aposentadoria especial (15, 20 ou 25 anos de contribuição).
• Solicitação das Carteiras de Trabalho, levantamento e anotação do tempo total
de contribuição à previdência social.
• Identificação dos empregados já aposentados que ainda continuam trabalhando
na empresa.
• Solicitação das cartas de concessão de aposentadoria ou comprovante de
pagamento de benefício previdenciário para os que não possuírem tal documento
nos arquivos da empresa.
• Inserção dos dados no sistema de Recursos Humanos ou controle em planilhas
caso não seja possível a inclusão no sistema
• Consolidação dos dados de tempo de contribuição e empregados já
aposentados.
• Mapeamento do público-alvo.
• Instruir os responsáveis pela seleção e documentação de pessoal na empresa
para que solicitem todas as Carteiras de Trabalho dos futuros empregados para
anotação do tempo de contribuição previdenciária
• Ajustes no banco de dados de Recursos Humanos que permita a inserção do
tempo de contribuição previdenciária no sistema
121

Recursos Humanos previstos


Gerente de RH, equipe de RH, representante de Tec. Informação

Predecessores principais do pacote de trabalho


1. Diagnóstico

Sucessores principais do pacote de trabalho


4.1 – Divulgação do programa
4.2 – Inscrição de participantes

Riscos associados ao pacote


Empregados não possuírem os documentos necessários para o levantamento de
dados.
Empregados não concordarem em fornecer os documentos por não saberem o que
a empresa irá fazer com tal informação
Erros de digitação que possam comprometer o correto mapeamento
Impossibilidade de alteração do banco de dados

4.3.3 Desenvolvimento dos Temas de Palestras e Encontros (Pacote 3.1)

Informações básicas
Prazo estimado: 50 dias

Principais tarefas a serem realizadas


• Busca de profissionais com formação específica ou com familiaridade com os
temas de palestras e encontros propostos, seja na empresa ou no mercado.
• Apresentação da proposta aos palestrantes/agentes
• Designação e solicitação de desenvolvimento das palestras, manuais, encontros,
de acordo com o perfil dos empregados da empresa que irão participar do
programa e do plano de palestras/encontros.
• Definição de número mínimo e máximo de participantes do programa
• Contatos e possíveis convênios com entidades como o SEBRAE para
encaminhamento dos empregados que desejarem empreender
122

Temas propostos

Palestras de Informação

TEMA: Aspectos legais e previdenciários


Apresentar informações relacionadas a aspectos previdenciários e legais, incluindo
família e sucessão, visando facilitar a busca e organização de dados e
documentação pertinentes.
Assuntos a serem abordados:
• Noções sobre legislação previdenciária brasileira
• Fator previdenciário
• Noções de cálculo do tempo de contribuição
• Noções de cálculo do valor da aposentadoria
• Aposentadoria especial
• Tempo de trabalho rural
• Documentos necessários para solicitação de aposentadoria
• Agendamento nas agências do INSS3
• Noções sobre legislação sobre família e sucessão, código civil brasileiro,
testamento, inventário.

TEMA: Mudanças nos aspectos financeiros


Apresentar sugestões de uso racional de formas de aplicações financeiras e de
poupança tendo em vista a manutenção do padrão de vida e o preparo financeiro do
futuro aposentado.
Assuntos a serem abordados:
• Queda do padrão de rendimentos em função da aposentadoria
• Uso racional dos recursos financeiros
• Tipos de aplicação financeira e investimentos seguros
• Conhecendo os tipos de consumidor
• Noções sobre orçamento familiar e economia doméstica
• Complementação de renda através da previdência privada (se for o caso)

3
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social, órgão governamental responsável pela arrecadação de tributos e
distribuição de benefícios previdenciários.
123

TEMA: Organização de pequenos negócios e segunda carreira


Apresentar noções de empreendedorismo e de abertura de uma pequena empresa,
encaminhamento a entidades como o SEBRAE
Assuntos a serem abordados:
• Incentivo à busca de nova carreira
• Como transformar um hobbie em um negócio
• Utilizando a experiência (profissão, carreira) para montar um negócio
• Descobrindo o empreendedorismo
• Entidades voltadas ao empreendedorismo
• Encaminhamento e/ou cursos do SEBRAE
• Noções de abertura de uma pequena empresa, documentação, prazos,
burocracia.
• Impostos e taxas, microempresa, SIMPLES4.
Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empresário. Atividades e
recursos colocados à disposição do empreendedor e do pequeno empresário
brasileiros. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Simples Nacional. Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e
Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

TEMA: Aspectos biológicos e nutricionais


Apresentar os procedimentos preventivos necessários à saúde e a eliminação de
maus hábitos físicos e alimentares.
Assuntos a serem abordados:
• O envelhecimento físico e as doenças típicas
• O estresse
• A importância dos dentes
• Tratamento e acompanhamento médico
• Prática de exercícios
• Eliminação de maus hábitos alimentares
• Alimentos saudáveis

4
SIMPLES – Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.
124

Encontros de Formação

TEMA: Aspectos socioculturais e psicológicos.


Trabalhar os aspectos de resistência natural à aposentadoria, projetos de vida na
aposentadoria.
Assuntos a serem abordados:
• As mudanças num mundo globalizado
• Aposentadoria – nunca imaginei que esse dia iria chegar
• A importância do projeto de vida no pós-carreira
• Transformar dificuldades em oportunidades
• Porque as pessoas resistem a entender a aposentadoria como uma nova etapa
em suas vidas?
• Vencendo os desafios da mudança

TEMA: Tempo livre, esporte, lazer, redes sociais e qualidade de vida.


Mostrar a relação entre os temas propostos e sua influência na melhoria da
qualidade de vida do aposentado
Assuntos a serem abordados:
• O que fazer das horas livres
• A prática de esportes como indutor da saúde
• O lazer e os hobbies
• Rede social: você tem e mantém amigos fora do trabalho?
• Fatores contribuem para a melhoria da qualidade de vida

TEMA: Dependência de drogas.


Mostrar que o despreparo para o momento de transição para a aposentadoria pode
ensejar em algum tipo de dependência.
Assuntos a serem abordados:
• As drogas lícitas, tabagismo e alcoolismo
• A dependência de soníferos
• Outras dependências químicas
• Drogas ilícitas
125

TEMA: Família, estigmas preconceitos e a aposentadoria.


Tratar os relacionamentos familiares e sociais frente ao momento da aposentadoria
e como ambos, aposentado e família devem se preparar para esse momento.
Assuntos a serem abordados:
• Aposentar-se do trabalho também é se aposentar da vida?
• É possível viver sem relacionamentos?
• O que é mais importante no relacionamento, qualidade ou quantidade?
• Quanto tempo tenho reservado para filhos, cônjuge e família?
• Aspectos importantes para o sucesso no relacionamento do casal
• Sexualidade na terceira idade
• A importância de se preparar para o retorno ao lar
• Como a família deve se preparar para receber o aposentado
• Entender a si e ao outro e manter o equilíbrio

Recursos Humanos previstos


Time do projeto

Predecessores principais do pacote de trabalho


2. – Mapeamento do público-alvo

Sucessores principais do pacote de trabalho


4.1 – Divulgação do programa
4.2 – Inscrição de participantes

Riscos associados ao pacote


Conteúdo proposto para elaboração das palestras e encontros não estar de acordo
com a realidade da empresa.
Conteúdo proposto para elaboração das palestras e encontros ser muito genérico ou
muito específico, de difícil elaboração.
Dificuldade dos profissionais designados em desenvolver os temas das
palestras/encontros, assim como os manuais específicos.
126

4.3.4 Preparação Final do Programa (Pacote 3.2)

Informações básicas
Prazo estimado: 25 dias

Principais tarefas a serem realizadas


• Montagem final e impressão de apostilas e manuais
• Preparação final e sequenciamento das palestras e encontros
• Escolha dos meios de divulgação do programa
• Definição do calendário das palestras e encontros
• Preparação/ impressão do material de sensibilização e inscrição no programa
• Preparação de resumo do programa para apresentação à direção da empresa e
aos gestores

Recursos Humanos previstos


Gerente do projeto, equipe do projeto
Predecessores principais do pacote de trabalho
3.1. Organização do programa, elaboração das palestras e encontros

Sucessores principais do pacote de trabalho


4.1 – Divulgação do programa
4.2 – Inscrição de participantes

Riscos associados ao pacote


Atraso na montagem/impressão de apostilas, manuais e material de sensibilização.
Meios de divulgação escolhidos não estarem disponíveis ou terem custo excessivo.

4.3.5 Divulgação do Programa (Pacote 4.1)

Informações básicas
Prazo estimado: 30 dias

Principais tarefas a serem realizadas


127

• Apresentação do programa à direção da empresa, contendo todo o material de


divulgação e resumo das palestras e encontros.
• Apresentação do programa aos gestores de cada área da empresa, contendo o
resumo das palestras e encontros.
• Sensibilização dos gestores para liberação de funcionários inscritos no PPA.
• Divulgação maciça do programa a todos os empregados através dos meios de
comunicação escolhidos, conforme previsto no plano de comunicação.

Recursos Humanos previstos


Time do projeto

Predecessores principais do pacote de trabalho


3.2. Consolidação de palestras e encontros

Sucessores principais do pacote de trabalho


4.2 – Inscrição de participantes
Riscos associados ao pacote
Falta de interesse dos gestores em apoiar e divulgar o programa
Dificuldade de liberação dos empregados para participação no programa

4.3.6 Inscrição de Participantes (Pacote 4.2)

Informações básicas
Prazo estimado: 15 dias
Principais tarefas a serem realizadas
• Receber as inscrições e conferir se os postulantes são elegíveis ao programa
• Verificação e controle das vagas do programa

Recursos Humanos previstos


Time do projeto

Predecessores principais do pacote de trabalho


4.1 – Divulgação do programa.
128

Sucessores principais do pacote de trabalho


5. – Palestras de informação

Riscos associados ao pacote


Não atingir a quota mínima para realização do programa
Exceder a quota máxima para realização do programa e não dar satisfação
adequada aos excedentes

4.3.7 Palestras de Informação (Pacote 5)

Informações básicas
Prazo estimado: 35 dias (1 palestra por semana)
Tempo estimado de cada palestra: de entre 90 e 100 minutos

Principais tarefas a serem realizadas


• Palestra de abertura do programa, apresentando uma visão geral do programa e
suas intenções e colhendo as expectativas dos participantes.
• Palestra sobre aspectos legais da previdência social e do código civil brasileiro,
relativos à sucessão.
• Palestra sobre mudanças nos aspectos financeiros e economia doméstica.
• Palestra sobre alternativas de continuidade de atividades, seja remunerada, seja
como empreendedor ou como trabalho voluntário.
• Palestra apresentando aspectos biológicos e nutricionais.
• Aplicação de instrumento de avaliação a cada palestra.
Recursos Humanos previstos
Time do projeto

Predecessores principais do pacote de trabalho


4.2 – Inscrição no programa.
Sucessores principais do pacote de trabalho
6 – Encontros de formação
Riscos associados ao pacote
129

Falta de experiência da equipe do projeto para o tipo de treinamento a ser realizado.


Falta de interesse da turma, causando perda de produtividade durante as palestras.
Indisponibilidade dos participantes em todas as palestras, gerando baixo volume e
necessidade de repetição das palestras.

4.3.8 Encontros de Formação (Pacote 6)

Informações básicas
Prazo estimado: 35 dias (1 encontro por semana)
Tempo estimado de cada encontro: entre 180 e 240 minutos

Principais tarefas a serem realizadas


• Encontro que aborda aspectos socioculturais e psicológicos.
• Encontro sobre a utilização do tempo livre, a prática de esportes, a formação de
novas redes sociais e sobre qualidade de vida.
• Encontro que aborda a dependência de drogas lícitas ou ilícitas, tabagismo e
alcoolismo e como a ausência de rotina pode predispor o indivíduo a essa
dependência.
• Encontro relativo à convivência em família, realizado fora da jornada de trabalho
e das dependências da empresa, contando com membros da família
(preferencialmente cônjuge). Repassar em linhas gerais os temas do programa e
abordar, através de jogos e dinâmicas, a convivência em família, os estigmas e
preconceitos que cercam o aposentado e como lidar com o retorno do
aposentado para a rotina diária do lar.
• Aplicação de instrumento de avaliação a cada encontro.

Recursos Humanos previstos


Time do projeto

Predecessores principais do pacote de trabalho


5 – Palestras de informação
Sucessores principais do pacote de trabalho
7.1 – Avaliação do programa
Riscos associados ao pacote
130

Falta de experiência da equipe do projeto para o tipo de treinamento a ser realizado.


Falta de interesse da turma, causando perda de produtividade durante os encontros.
Indisponibilidade dos participantes em todos os encontros, gerando baixo volume e
necessidade de repetição dos encontros.

4.3.9 Avaliação Geral do Programa (Pacote 7)

Informações básicas
Prazo estimado: 15 dias

Principais tarefas a serem realizadas


• Entrevista de avaliação geral do programa visando colher a opinião sobre os
resultados do PPA para cada participante. Como se trata de entrevista com
perguntas abertas, deve-se pedir autorização para gravar as respostas, que
serão transcritas posteriormente.
• Consolidação dos dados dos formulários aplicados nas palestras e encontros e
das entrevistas de avaliação geral.
• Preparação de relatório e gráficos para apresentação à alta administração da
empresa

Recursos Humanos previstos


Time do projeto

Predecessores principais do pacote de trabalho


6. Encontros de formação.
Sucessores principais do pacote de trabalho
8. Acompanhamento dos participantes

Riscos associados ao pacote


Recusa dos participantes em ter gravadas as respostas na entrevista de avaliação
final.
131

4.3.10 Acompanhamento dos Participantes (Pacote 8)

Informações básicas
Prazo estimado: 2 anos

Principais tarefas a serem realizadas


• Acompanhamento dos participantes, com visitas ou por telefone.
• O acompanhamento será realizado a cada 3 meses e deverá gerar relatório de
situação/evolução do participante do programa.
• Convite aos participantes em acompanhamento para darem depoimentos na
palestra inicial das novas turmas

Recursos Humanos previstos


Time do projeto

Predecessores principais do pacote de trabalho


7. Avaliação do programa
Sucessores principais do pacote de trabalho
8. Acompanhamento dos participantes

Riscos associados ao pacote


Recusa dos participantes em serem acompanhados após seu desligamento da
empresa.
132

4.4 CRONOGRAMA

Figura 12 – Cronograma
Fonte : O autor
133

4.5 PLANO DE COMUNICAÇÕES

As comunicações do projeto serão realizadas através de processos de


comunicação formal, incluídos:
• e-mails
• Publicações web (intranet ou site da empresa)
• memorandos
• Documentos impressos (manuais, apostilas, comunicados, formulários,
relatórios, comprovantes de inscrição etc.).
• Reuniões com ata

Todas as reuniões serão realizadas às segundas-feiras, de maneira a


disponibilizar tempo livre nos dias subsequentes da semana.
Todas as informações do projeto devem ser atualizadas constantemente,
incluindo atualizações diárias de custos e prazos.
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:

1- Reunião de início do projeto


Objetivo Dar início ao projeto, apresentando as informações
relativas a seus objetivos e à sua importância para
a empresa, seus prazos, seus custos, seus
produtos e os resultados esperados com a
realização do projeto.
Recursos necessários Apresentação em auditório com utilização de
projetor, computadores e sistema de som.
Envolvidos Todos os envolvidos no time do projeto,
patrocinador e convidados (executivos da
empresa).
Data e horário, duração e local A serem definidos em função da implantação
efetiva do projeto
Outros Lista de presença requerida
134

2 – Divulgação da campanha de conscientização e sensibilização.


Objetivo Divulgar o PPA para a empresa, conscientizar e
sensibilizar empregados, gestores e diretoria a
respeito da importância da realização do
programa.
Recursos necessários Apresentação em auditório com utilização de
projetor, computadores e sistema de som.
Divulgação através cartazes a serem expostos em
pontos chave e folhetos (folders) a serem
distribuídos aos empregados.
Envolvidos Time do projeto e RH
Data e horário, duração e local A serem definidos em função da implantação
efetiva do projeto
Outros

3 - Reunião de monitoramento e avaliação de palestra/encontro.


Objetivo Avaliar, a cada palestra ou encontro, o resultado
obtido através do formulário de avaliação
respondido pelos participantes. Além do
formulário, colher opinião dos palestrantes e dos
membros da equipe do projeto.
Recursos necessários Resultados dos formulários devidamente tabulados

Envolvidos Time do projeto


Data e horário, duração e local A serem definidos em função da implantação
efetiva do projeto
Outros
135

4 – Reunião de encerramento de projeto.


Objetivo Avaliar o projeto como um todo, apontar as falhas,
as correções realizadas ao longo do projeto e as
lições aprendidas para as próximas edições do
PPA.
Recursos necessários Consolidação das tabulações de palestras e
encontros
Tabulação das entrevistas finais com os
participantes do PPA devidamente realizada
Apresentação em auditório com utilização de
projetor, computadores e sistema de som.
Envolvidos Todos os envolvidos no time do projeto,
patrocinador e convidados (executivos da
empresa).
Data e horário, duração e local A serem definidos em função da implantação
efetiva do projeto
Outros Lista de presença requerida

As reuniões deverão apresentar ata, contendo pelo menos os seguintes


dados:
• Lista de presença
• Pauta
• Decisões tomadas
• Pendências não solucionadas
136

4.6 RISCOS

Etapa Risco Resposta ao risco


Diagnostico Falta de conhecimento do time Munir a equipe com literatura
sobre o projeto, podendo causar básica e modelos de
dependência excessiva de construção de projetos. O
consultoria ou literatura gerente do projeto deverá
especializada durante o projeto. incentivar a leitura e discussão
sobre o assunto antes do início
das demais etapas.
Levantamento de Empregados não possuírem os Insistir para que encontrem os
dados
documentos necessários para o documentos, argumentar que
levantamento de dados necessitarão dos mesmos
quando forem se aposentar
Levantamento de Empregados não concordarem em Dar explicações claras e
dados
fornecer os documentos por não objetivas a respeito da
saberem o que a empresa irá fazer utilização das informações
com tal informação colhidas.
Levantamento de Erros de digitação que possam Revisar cada dado digitado
dados
comprometer o correto antes de seguir para o próximo
mapeamento
Levantamento de Impossibilidade de alteração do Criação de arquivo paralelo (de
dados
banco de dados preferência, planilha eletrônica)
Elaboração de Conteúdo proposto para Pesquisar a cultura da
palestras
elaboração das palestras e empresa e adequar o conteúdo
encontros não estar de acordo com à sua realidade
a realidade da empresa
Elaboração de Conteúdo proposto para Simplificar a elaboração, de
palestras
elaboração das palestras e modo que, embora seja
encontros ser muito genérico ou abrangente, possa ser
muito específico, de difícil facilmente compreendido e
elaboração. assimilado.
Elaboração de Dificuldade dos profissionais Fornecer ou indicar material de
palestras
designados em desenvolver os apoio, tais como livros, teses,
137

temas das palestras/encontros, visitas a outras empresas que


assim como os manuais já tenham elaborado
específicos programas semelhantes.
Elaboração de Atraso na montagem/impressão de Cumprir e fazer cumprir com
palestras
apostilas, manuais e material de rigor o prazo estabelecido,
sensibilização caso haja algum serviço
terceirizado.
Elaboração de Meios de divulgação escolhidos Verificar os meios já
palestras
não estarem disponíveis ou terem disponíveis na empresa e
custo excessivo propor outros, de baixo custo,
porém que possam ter impacto
na etapa de sensibilização.
Sensibilização Falta de interesse dos gestores em Alta gerencia deve apoiar a
apoiar e divulgar o programa equipe do projeto e exercer
influência positiva sobre os
gestores.
Sensibilização Dificuldade de liberação dos Gestores deverão ser
empregados para participação no orientados a liberar os
programa participantes e efetuar os
remanejamentos necessários
nos horários de empregados
durante a realização do
programa.
Sensibilização Não atingir a quota mínima para Acompanhar e comparar
realização do programa diariamente o número de
inscritos com o efetivo
levantado na etapa de
mapeamento, para eventual
ajuste na campanha de
sensibilização.
Sensibilização Exceder a quota máxima para Estabelecer critérios para as
realização do programa e não dar inscrições e comunicar os
satisfação adequada aos excedentes da próxima
138

excedentes realização do programa, dando


a eles a preferência no
processo de inscrição.
Palestras e Falta de experiência da equipe do Os membros da equipe que
encontros
projeto para o tipo de treinamento forem realizar palestras
a ser realizado deverão ter familiaridade com
apresentação em público.
Os membros da equipe que
forem realizar encontros
deverão ser profissionais
habituados a ministrar
treinamentos ou processos que
envolvam dinâmicas ou jogos.
Palestras e Falta de interesse da turma, Manter um membro da equipe
encontros
causando perda de produtividade como observador que possa
durante as palestras interagir em momentos
adequados para elevar o
interesse da turma.
Palestras e Indisponibilidade dos participantes Na etapa de sensibilização,
encontros
em todas as palestras, gerando deixar clara a necessidade de
baixo volume e necessidade de comparecimento para não
repetição das palestras comprometer o programa.
Avaliação Recusa dos participantes em ter Explicar a necessidade, a
gravadas as respostas na confidencialidade, como e para
entrevista de avaliação final que serão utilizados os dados
gravados.
Acompanhamento Recusa dos participantes em Mostrar a necessidade, a
serem acompanhados após seu confidencialidade, de que
desligamento da empresa maneira serão acompanhados
e os motivos do
acompanhamento.
139

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Grande parte das pessoas não se preocupa com sua aposentadoria. Iniciam
sua vida profissional e vão deixando que o trabalho e a ascensão em suas carreiras
as guie. Adquirem conhecimentos e habilidades, recebem treinamento, são
transferidas, premiadas, trocam de emprego, se aprimoram, são promovidas. Outras
preocupações ocupam seus pensamentos, tais como formação, idiomas, a própria
carreira, família, status. Não conseguem ou mesmo nunca pararam para pensar que
um dia, seja por vontade própria ou imposição das organizações, serão obrigadas a
encerrar a carreira. Ou sonham e se iludem com esse dia, escolhendo o que fazer
com o tempo livre, sem prioridades, sem responsabilidade, sem agenda. A
realidade, no entanto, jamais será assim tão idílica.
Muitos, seja pelos comportamentos impostos pela globalização, seja por
imposição de programas de redução de quadro ou de políticas internas de
movimentação dentro das empresas, se aposentam ainda jovens, tendo ainda muito
por fazer e por viver. Basta fazer uma conta muito simples. Alguém que inicie sua
carreira aos 18 anos, cumprindo 35 anos de contribuição à previdência social, estará
aposentado antes de completar 55 anos, tendo ainda sob sua responsabilidade o
sustento da família, filhos ainda adolescentes, dívidas etc.
A própria palavra aposentar, quando a olhamos no dicionário, remete a: por
de parte, de lado, abrigar-se, recolher-se aos aposentos. Dá a entender o fim de um
ciclo, alguma coisa que acabou e necessita ser descartada.
É o momento em que se iniciam as perdas. Perde-se a identidade
organizacional, cultivada e venerada por anos a fio. O convívio diário com o trabalho,
com a rotina, com os colegas e com chefia ou subordinados se esvai numa
assinatura em um simples comunicado de dispensa.
A renda mensal, à exceção de funcionários públicos que por força de
legislação específica as mantém, fatalmente despencará. Findaram-se horas extras,
prêmios e bônus, resta agora tão somente o minguado benefício mensal pago pela
previdência social. As despesas mensais, por outro lado, poderão aumentar. Não
existe mais o plano de saúde, o vale-refeição e o vale-alimentação pagos pela
empresa que, via de regra, complementavam a renda mensal.
140

Muitos descuidam da saúde física na ausência da rotina do trabalho e, por


não saber direito o que fazer com o enorme tempo livre que lhes é dado como
direito, entram em processos depressivos e se desestabilizam emocionalmente.
Outros se deixam levar por velhos ou novos vícios, entregam-se ao tabagismo,
alcoolismo, viciam-se em remédios.
A família, pega de surpresa por um roldão de acontecimentos e por alguém
que, de um momento para outro, tenta de alguma maneira imitar no seu lar, o
ambiente de trabalho, não entende o que está acontecendo e pode se desestruturar.
Iniciam-se desentendimentos, desavenças, crises.
Portanto, para quem se desvincula do trabalho sem o preparo devido, faltam
condições para criar novas oportunidades produtivas. Faltam informações para
compreender esse momento de transição, para encarar o envelhecimento e para
enfrentar um sem número de desafios que se delineiam à sua frente.
O processo de envelhecimento é um fenômeno mundial e atingirá com grande
força o Brasil nos próximos quarenta anos. Torna-se então indispensável começar a
repensar os conceitos que envolvem a aposentadoria. Dados do IBGE apontam para
o aumento do tempo de vida da população e mesmo algumas iniciativas
governamentais, tais como o Estatuto do Idoso, já abordam em seu texto a
preocupação com os programas de preparação para a aposentadoria.
Um programa de preparação para a aposentadoria se inicia quando a
empresa decide proporcionar para seus empregados uma oportunidade para que o
novo ciclo de suas vidas que em breve se iniciará seja mais sustentável. O objetivo
maior deste programa é poder transformar a aposentadoria em uma fase feliz,
produtiva, que realize quem nela se encontra.
Porém, um PPA não deve prender-se tão somente a despejar um caminhão
de informações ou incentivar comportamentos sobre quem está deixando a
empresa. É necessário que as organizações estejam realmente engajadas, que
acreditem e tenham convicção de que essa iniciativa de fato trará benefícios a todos,
seja para quem está por se despedir, para quem um dia irá sair e para os que estão
chegando, numa clara demonstração de aplicação de um modelo sistêmico de
gestão de pessoas e de responsabilidade social.
Para quem participa de um PPA, serão as informações sobre o processo legal
de aposentadoria, a melhor forma de lidar com a perda financeira, as dicas sobre
aplicações em investimentos seguros, a maneira de transformar ideias em
141

oportunidades, o desafio de encarar uma nova carreira, as opções de trabalho


voluntário e a manutenção da saúde e conservação de bons hábitos que estenderão
o tapete vermelho para o novo ciclo que se inicia.
Serão também a preparação social e psicológica, o enfrentamento da
resistência natural à aposentadoria, a formação de novas redes sociais, a
compreensão e repulsa às drogas lícitas ou ilícitas, bem como a iniciativa de criar
novos projetos de vida a partir da aposentadoria que entregarão as chaves para a
descoberta de um futuro mais promissor.
Mas, sobretudo, será na família e através de seu amparo, preparo e
participação que os temores se dissiparão e finalmente se abrirão as portas da
compreensão de que o momento que virá não é o fim, e sim a evolução para um
novo e impactante período de sua vida.
Torna-se, portanto, imprescindível que a organização, ao implementar um
modelo de PPA como o que foi proposto, analise seus impactos, identifique e ajuste
as estratégias de modo a atrair cada vez mais seus colaboradores para participação
no programa, redirecione esforços para mantê-lo vivo e permanente dentro de sua
política de recursos humanos e, finalmente, incorpore-o sua cultura organizacional.
142

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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147

ANEXO 1

Questionário de avaliação da palestra / encontro (SUGESTÃO)

Decida inicialmente se concorda ou discorda da afirmação. A seguir, defina a intensidade da


concordância ou discordância, marcando com um X a coluna mais apropriada.

Para efeito da avaliação deste evento é fundamental que todas as questões sejam
respondidas.
Discordo Concordo
QUESTÕES Total Muito Pouco Pouco Muito Total
Mente Mente
0 2 4 6 8 10
Quanto à avaliação do conteúdo
1 O tema desta palestra/encontro me
proporcionou novos conhecimentos
2 Tudo de que se falou tem aplicação prática no
dia a dia
3 Os temas deveriam ser apresentados com
maior profundidade
4 No meu entender todos na empresa deveriam
ter acesso a esse treinamento
Quanto ao facilitador/palestrante
5 Demonstra conhecimento profundo sobre os
assuntos apresentados
6 Foi monótono e cansativo provocando
desinteresse do grupo
7 Respondeu satisfatoriamente a todas as
perguntas feitas.
8 Tem bastante facilidade em apresentar o tema
Quanto ao local e ao material de apoio
9 Apostilas e outros materiais didáticos são
adequados e instrutivos
10 Vídeos, filmes ou apresentações foram claros e
objetivos
11 O material que recebi irá facilitar a consulta a
assuntos de meu interesse
12 O local de realização do evento é adequado
Quanto ao tempo do evento
13 Os assuntos foram bem distribuídos no tempo
da palestra/encontro
14 O evento foi longo e cansativo demais
15 O tempo utilizado para atividades práticas foi
adequado
16 Os assuntos apresentados prenderam minha
atenção do início ao fim
Contribuição para crescimento pessoal
17 Aprendi bastante sobre um assunto que sempre
me interessou
18 Foi possível trocar várias experiências e
conhecimentos entre os participantes
19 Tive oportunidade de reformular pontos de vista
que tinha a respeito do assunto
20 Vários pontos me levaram a refletir sobre
modificar meus planos de vida
Apuração do grau de concordância:
(Somatório de “X” em cada coluna multiplicado pelo valor de cada coluna) / 10
148

ANEXO 2

Entrevista de avaliação final do Programa de Preparação para a Aposentadoria


(SUGESTÃO)

1) De que maneira você encarava a aposentadoria no início do PPA e como você


avalia esse assunto agora?

2) O que você já esperava do programa?

3) O que o surpreendeu?

4) Dos temas apresentados, quais os que despertaram pouco ou nenhum interesse


para você?

5) Qual foi o que mais chamou sua atenção, que o fez refletir a respeito?

6) Que temas ou assuntos você acrescentaria ao programa?

7) Após toda essa carga de informações e conceitos abordados, o que você acha
que, na prática, vai realmente utilizar?

8) O que você diria a um amigo a respeito da experiência que vivenciou?

9) O que sua família achou sobre esse programa?

10) Você se sente constrangido sabendo que vai ser acompanhado por dois anos
após de desligar da empresa?

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