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o LADO HUMANO DO CICLO DA QUALIDADE

DURVAL MUNIZ DE CASTRO

FUNDAGAO CENTRO TECNOL6GICO PARA INFORMATICA

1. INTRODUGAO

Atualmente, a vida das pessoas e da sociedade humana como urn todo depende muito das diversas formas de organizaQ~es formais, sejam elas empresas privadas, como as industrias, lojas e bancos, ou 6rgaos publicos, como escolas, policia, administraQ~es municipais, federais, etc. Em consequencia disso, tornou-se muito importante a ciencia ou arte de cuidar dessas organizaQ5es, que ~ a administraQ!o ou gestao.

A gestao da qualidade surgiu a partir de questionamentos sobre 0 que se considera correto em administraQao. Quais sao as condiQ~es para os diversos setores de uma empresa operarem em colaboraQao, produzindo aquilo que os proprietarios, funcionarios, clientes e 0 publico em geral esperam dela? As varias disciplinas em que a administraQao se dividiu estao proporcionando soluQ5es integradas e eficazes para as necessidades das organizaq~es ou apenas racionalizando soluq~es arbitrarias? Por que organizaQ5es que possuem em seus quadros especialistas de tao notavel saber acabam cometendo erros que qualquer pessoa de born senso pode perceber?

2. AS DUAS GRANDES RUPTURAS DA EXISTENCIA HUMANA

Se perguntarmos a pessoas na rua quais os problemas mai.s serios da vida human a , elas provavelmente falarao em violencia, fome, doenQa, desonestidade, guerra, ignor8.ncia e outros mais. Como veremos a seguir, todos esses problemas podem ser atribuidos a duas rupturas ou conflitos basicos

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que caracterizam a condiGao humana: a ruptura que separa as coisas de seus modelos ideais e a ruptura que separa 0 eu do mundo exterior. As duas rupturas encontram-se representadas graficamente na Figura 1.

FIGURA 1 - AS DUAS RUPTURAS DA CONDIGAO HUMANA

MODELOS (FORMAS)

1

OBJETO (OS OUTROS)

SUJE1TO (EU, NOS)

1

COISAS (0 MUNDO)

A primeira ruptura basica consiste em que as coisas nunca sao exatamente como deveriam ser. As coisas do mundo humano nao sao perfeitas. Mesmo que 0 corpo humano seja uma maquina extremamente elaborada e engenhosamente concebida e que algumas pessoas consigam cuidar de seus corpos, mantendo-os em funcionamento e proporG5es harmoniosas ate idade avanGadal a maioria fica longe desse ideal de perfeiGao. Ate os mais privilegiados possuem algumas defici@ncias que lhes causam preocupa95es e nao estao fora dq alcance da doen9a, da velhice e da morte. Os demais objetos do mundo, sejam eles naturais ou feitos pelo homem, nao escapam a essa regra: telhados apresentam goteiras, paredes trincaml vales ferteis sao inundadosl causando grandes catastrofes.

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o fil6sofo grego Platao (2) procurou explicar esse estado de coisas atraves da existencia de dois mundos, 0 das ideias e o das coisas. 0 mundo das ideias ou formas e onde se encontram os modelos perfeitos e imutaveis de tudo 0 que existe ou poderia existir, tambem chamados de arquetipos. 0 mundo das coisas e aquele onde vivemos, povoado por replicas imperfeitas dos modelos ideais. A existencia do mundo das ideias e provada pelo fato de sermos capazes de reconhecer as imperfei90es das coisas. Antes de nascer neste mundo, as almas dos seres humanos tiveram a oportunidade de ver 0 mundo das ideias, donde provem a nossa capacidade de conhecer as ideias e as leis gerais que regem as coisas.

A discussao sobre qual dos mundos e real equal e aparente e urn tema que tern dominado as discussoes dos fi16sofos desde a antiguidade. E urn daqueles temas que sao mais importantes pelas questoes e processos de pensamento que suscitam do que pel as respostas que proporcionam.

A segunda grande ruptura da condi9aO humana resulta da separa9aO sujeito-objeto, isto e do fato de que eu me percebo separado do resto do mundo e das outras pessoas. Essa ruptura se manifesta sob a forma de conflitos que surgem tao frequentemente nas rela90es entre pessoas, individualmente ou em grupos. 0 conflito ocorre porque cada ser individual considera-se separado dos demais e julga que seu sucesso esta condicionado a imposi9aO de suas visoes ou metas pessoais aos outros. 0 mundo e visto como urn jogo no qual a existencia de ganhadores 9 condicionada a de perdedores, urn processo de sele9aO natural onde os mais capazes crescem e sobrevivem, enquanto os menos aptos sao destinados a extin9aO.

As duas grandes rupturas fundamentais da condi9aO humana, isto 9, coisas-ideias e sujeito-objeto, ja foram tratadas por estudos e doutrinas das principais correntes filos6ficas e religiosas da humanidade. Encontramos um excelente exemplo

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no cristianismo, cujo mandamento fundamental e "Amar a Deus sobre todas as coisas e ao pr6ximo como a si mesmo". A ideia de Deus representa 0 arquetipo supremo, 0 bem, a verdade e a beleza por excelencia. 0 amor ao pr6ximo constitui uma ponte sobre a ruptura entre 0 eu e os outros. 0 mandamento fundamental do cristianismo e uma regra de aqao dirigida diretamente aos problemas fundamentais do ser humano. Seu simbolo e a cruz, que representa ao mesmo tempo as duas rupturas fundamentais da condiqao humana e 0 esforqo para supera-las. E uma pena que tantas pessoas que se dizem cristas nao entendam nem pratiquem esse mandamento, pois ele transformaria a vida human a num verdadeiro paraiso.

3. AS QUATRO ORlENTACOES FUNDAMENTAlS

Duas das maiores obras literarias de todos os tempos, que ilustram os problemas fundamentais da condiqao humana, sao os poemas epicos de Homero . a Iliada e a Odisseia - e 0 D. Quixote de Cervantes.

o conflito entre ideal e realidade e representado por D. Quixote e Sancho panqa, personagens centrais do romance de Cervantes (3). D. Quixote representa 0 homem fascinado pelo ideal. Ele ve em tudo os seus sonhos: prostitutas tornam-se donzelas, camponesas tornam-se princesas, estalajadeiros transformam-se em reis, moinhos de vento transformam-se em gigantes malvados e ameaqadores.

o fascfnio pela imaginaqao e uma caracteristica dos visionarios, que tanto podem ser loucos como grandes cientistas e inventores. Todas as grandes criaqoes na Ciencia, nas Artes e na pr6pria tecnologia, passaram por uma fase inicial de incredulidade. Se seus criadores nao tivessem a capacidade visionaria de urn D. Quixote, nao conseguiriam jamais resistir as criticas nem teriam forqas para levar adiante suas ideias. Sem isso, n6s provavelmente

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estariamos morando ainda nas cavernas, comendo carnes e ral.zes cruas.

Sancho Panqa representa 0 hom em totalmente ligado a realidade, preocupado em encher 0 estomago, descansar 0 corpo das fadigas e con tar os tostBes da bolsa, sem desprezar urn gole do born vinho. Para ele tudo a sempre muito claro: rnoinhos sao moinhos, camponesas nao sao damas, vagabundos nao tern nada a ver com magos. Apesar de parecer tolo, po r ter 0 .espirito simples, nao a facil engana-Io, como ele demonstrou muito bern. ao ser feito governador de uma ilha.

Sem Sancho Pan9a, D. Quixote nao poderia sair pelo mundo em busca de aventuras, como fica evidente no comeqo da est6ria, quando 0 her6i tenta aventurar-se sozinho pelo mundo. Sem D. Quixote, Sancho panqa jamais sairia de sua vila, de sua casa, de sua criaqao de porcos e galinhas. Apesar de serem muito diferentes, os dois se complementam, sao indispensaveis urn ao outro.

Urn dos grandes dilemas da natureza humana pode ser caracterizado pelo fato de termos dentro de cada urn de n6s urn D. Quixote e urn Sancho Panqa, em disputa permanente. 0 curiosa e que, paradoxalmente, nossa sanidade mental depende desse conflito, pois D. Quixote sozinho e um fanatico e Sancho Panqa, deixado por sua pr6pria conta, a conformista e acomodado.

Ulisses, rei da ilha de itaca e esposo de Penelope, a 0 personagem central dos grandes pemas apicos da Gracia antiga, a IIl.ada e a Odisseia de Homero (4,5,6). Ulisses representa a pessoa orientada para 0 mundo exterior, para os outros, enquanto sua esposa Penalope constitui 0 modelo da pessoa voltada para a intimidade, para a vida interior.

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Ulisses foi 0 grande articulador dos her6is gregos que combateram na guerra de Tr6ia. Ele foi 0 idealizador do celebre estratagema do cavalo de Tr6ia, com 0 qual conseguiu por fim a luta que ja durava por muitos anos. Os gregos construiram urn grande cavalo de madeira, dentro do qual esconderam-se os mais valentes de seus lideres. Em seguida, o exercito fingiu retirar-se, desistindo de tomar a cidade. Os troianos, pensando que tinham vencido a guerra, levaram 0 cavalo para dentro dos muros da cidade. A noite, quando cairam adormecidos depois de se embriagarem comemorando sua suposta vit6ria, os gregos sairam do cava10, abriram os porteles da cidade, deram 0 sinal combinado para que seu exercito retornasse e deram logo inlcio a matan<;a que arrasou a popula<;ao de Tr6ia.

Por causa de suas ideias engenhosas, U1isses ficou conhecido como 0 mais esperto dos homens. Apesar disso, seus ardis ofenderam os deuses e ele foi condenado a passar por uma 10nga serie de perigos e sofrimentos antes de regressar a seu reino, em ftaca.

Ulisses representa 0 homem de ao:;ao, 0 llder, 0 negociador, 0 ernpreendedor. Ele tern a capacidade de reunir pessoas e recursos em torno das ideias que defende. Gra<;as a sua.s habilidades, ele consegue superar as maiores dificuldades e realizar feitos aparentemente impossiveis.

Quando Ulisses desposou Penelope, ela quis ir morar em itaca, onde Ulisses era rei, em vez de ficar em Esparta, sua cidade natal, como permitiam os costumes da epoca. Mais tarde, durante a guerra de Tr6ia, ela manteve sua fidelidade ao esposo, enquanto outras mulheres de her6is nao resistiram a 10nga separao:;ao e acabaram traindo seuS maridos. Depois do fim da guerra, quando os outros comandantes gregos ja haviam retornado, os pretendentes a sua mao comeo:;aram a assedia-la ainda mais, pretendendo assumir 0 trono de ftaca. Laerte, 0 pai de Ulisses, nao suportou a tristeza e fa1eceu, para

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grande tristeza de Penelope, que assumiu a tarefa de tecer sua mortalha com suas pr6prias maos. Nessa tarefa encontrou ela urn pretexto para escapar do assedio de seus pretendentes, pois dizia que s6 pensaria em casar-se ap6s terminar 0 serviqo e durante a noite, quando ninguem a observava, desmanchava 0 serviqo que havia feito durante 0 dia. Esse fazer e desfazer simboliza os pIanos que a imaginaqao humana est! sempre a fazer e desfazer, num trabalho sem fim.

Quando Ulisses finalmente chegou, envelhecido pelos anos e pelo sofrimento da longa viagem, disfarqado de mendigo para surpreender seus inimigos, Penelope nao 0 reconheceu imediatamente mas exigiu que ele passasse por varios testes antes de aceita-lo como sendo realmente seu esposo.

Penelope representa a esposa e a mae, cuidando da casa e da familia, educando os filhos segundo as tradiqoes dos antepassados, fortalecendo-os na virtude e preparando-os para viver com dignidade. Ela representa a vida interior, 0 nivel superior de consci~ncia a partir do qual questionamos crenqas e habitos e podemos reestruturar nossas personalidades.

Do mesmo modo que D. Quixote e Sancho PanG-a, Ulisses e Penelope constituem aspectos opostos mas essenciais de n6s mesmos. 0 lado Ulisses, isoladamente, transforma as pessoas em oportunistas irresponsaveis, que armam negociatas sem preocupaqoes eticas. 0 lade Penelope pode levar os individuos ao isolamento, ao descaso pelo mundo e pelas outras pessoas, acabando em uma vida empobrecida, sem alegria e sem sentido.

Resumindo 0 que expusemos ate aqui, podemos dizer que a condiqao human a nos impoe duas contradiqoes: entre as coisas do mundo e seus modelos ideais e entre n6s e os outros. Para superar esses conflitos, precisamos conciliar posturas

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basicas que podem ser associadas aos personagens D. Quixote, Sancho Panqa, Ulisses e Penelope. Essa situaqao e representada pelo, diagrama da Figura 2.

ULiSSES (EMPREENDER)

FIGURA 2 . OS QUATRO TIPOS FUNDAMENTAlS

D. QUIXOTE (IDEALIZAR)

PENELOPE (ZELAR)

1

1

SANCHO PAN9A (EXECUTAR)

o conhecimento que obtivemos sobre a natureza dos problemas impostos pela condiqao humana pode ser aplicado as situaqOes do dia a dia, nas organizaqOes onde trabalhamos e em nossas vidas particulares. Para colocarrnos isso em pratica, vamos usar dois instrumentos: 0 primeiro deles e 0 conceito da Qualidade, que serve para entender os problemas, e 0 segundo e 0 cicIo da qualidade, que mostra como lidar com eles.

4. AS DUAS DIMENSOES DA QUALIDADE

As definiqOes de qualidade encontradas na literatura sao varias. Juran (7) celebrizou a adequaqao ao uso, Ishikawa (8) fala na satisfaqao de todos, Crosby (9) enfatiza a conformidade a requisitos, Feigenbaum (10) exige 0 envolvimento de todos os setores da empresa.

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Uma defini9aO moderna, que procura sintetizar as varias visOes tradicionais e a da ISO (ll):

"Qualidade e a totalidade das caracteristicas de uma entidade, que determinam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas e implicitas."

Nessa defini9ao, entidade pode ser urn produto, serviqo, atividade, processo, organizaqao ou mesmo uma pessoa. A ad09ao de urn conoeito abrangente de qualidade sinaliza que 0 movimento de gestao da qualidade, iniciado dentro das fabricas, ampliou-se para os demais setores da vida humana, atingindo todas as especies de organizaqOes, publicas ou privadas, voltadas a produqao, a comercializaQao ou a prestaqao de serviqos, atingindo a educaqao, a saude e os pr6prios governos.

Em todas as definiqOes de qualidade podemos identificar dois componentes basioos que, no nosso entender constituem a chave para a estruturaqao de uma verdadeira teoria da gestao da qualidade. Vamos chamar esses dois componentes de "dimensao vertical da qualidade" e "dimensao horizontal da qualidade", conforme podemos observar na Figura 3.

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FORNECEDOR

(EMPRESA) -- .....

CLiENTE (MERCADO)

FIGURA 3 - AS DUAS DIMENSOES DA QUALIDADE

MODELO (PADRAO)

1

1

ENTIDADE (PRODUTO)

A dimensao vertical da qualidade corresponde ao grau de conformidade entre uma entidade e seu modelo ideal, representado p~r requisitos, especifica<;:oes, padroes fisicos ou imaginarios. Na primeira metade do seculo, quando surgiu a gestao da qualidade, essa era a dimensao predominante, que se presta muito bem para orientar engenheiros, projetistas e pessoal de produ<;:ao, isto e, profissionais que nao ficam em contato pr6ximo com usuarios e clientes. Re16gios sui<;:os e computadores americanos de grande porte sao exemplos de produtos que atingiram um grau elevado desse tipo de qualidade. Apesar disso. nas ultimas decadas, esses produtos come<;:aram a perder mercado, demonstrando que a dimensao vertical da qualidade e insuficiente para as empresas se aproximarem de seus clientes. Observar de perto os desejos do cliente e imperativo nos mercados onde a oferta de produtos e maior que a demanda, isto 6, on de existe uma concorr~ncia de verdade.

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A dimensao horizontal da qualidade corresponde a satisfaqao mutua que 0 produto ou serviqo proporciona ao cliente e ao fornecedor. Cliente e fornecedor sao vistos como entidades dotadas de identidades separadas, eventualmente possuidoras de interesses conflitantes. A qualidade do produto ou serviqo e 0 fator capaz de superar essa separaqao, transformando cliente e fornecedor em entidades unidas num processo cooperativo. Na visao da gestao da qualidade, 0 cliente e a razao de ser de uma organizaqao e a satisfaqao dele proporciona os meios de subsist~ncia dela. E: importante enfatizar que a dimensao horizontal da qualidade nao e auto~ suficiente. 0 cliente de urn medico incornpetente pode estar rnuito satisfeito com 0 tratamento que recebe mas nao se po de negar que a qualidade do atendimento e determinada pela competencia tecnica e nao apenas pela empatia com 0 profissional.

A visao da qualidade em suas duas dimens5es - conformidade de entidades a padr5es e satisfaqao mutua de cliente e fornecedor - proporciona urn criterio abrangente e que esta de acordo com as conclus5es das maiores autoridades no assunto. Podemos considerar que esse e urn born ponto de partida para uma compreensao sist~mica do que significa a gestao da qualidade.

Percebemos tambem que as duas dimens5es da qualidade correspondem as duas quest5es fundamentais da condiqao humana, conforme tivemos oportunidade de expor no item anterior. Chegamos a conclusao de que a qualidade contribui para superar aquelas duas divisoes ou dilemas fundamentais, que estao na raiz dos grandes problemas de nossas exist~ncias. Infelizmente, fica claro tambem que nao existe qualidade perfeita nem soluqao definitiva para qualquer problema. A busca da qualidade exige grande tenacidade, pois e urn processo interminavel ou, em outras palavras, uma melhoria continua.

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5. 0 CICLO DA QUALIDADE

A maneira de lidarmos com os problemas de qualidade, ~ ilustrada na Figura 4, que mostra 0 cicio da qualidade ou cicio V-I-D-A.

FIGURA 4 - 0 CICLO DA QUALIDADE OU CICLO V-I-D-A

AJUSTE ajestruturacao b) educacao

VISAO

a) meta b) caminho

o primeiro quadrante ~ 0 superior direito, correspondente a conciliaQao dos ideais com 0 ambiente externo. Essa e a fase da Visao (V), na qual procuramos elaborar imagens nitidas daquilo que pretendemos realizar. A visao compreende duas

a) observacao b) sintese

~IMPLEMENTA9AO a) preparacao b) execucao

o ciclo da qualidade leva em consideraQao que e muito dificil fazer a uniao dos opostos no diagrama. Assim, 0 que nos resta e fazer a uniao das transversais para, num processo interativo ou ciclico, chegarmos, nao a uma uniao perfeita, mas ao menos a uma aproximaGao gradativa entre os opostos. Cada urn dos quatro quadrantes do diagrama define entao uma fase desse processo ciclico de resoluGao dos problemas.

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imagens: a primeira indica onde queremos chegar e a segunda como vamos chegar. Para termos sucesso em uma miss~o, a primeira condiQao e sabermos muito bern qual e a nossa meta. Para isso nao basta uma ordem ou uma descriQao em palavras do lugar para onde vamos. Precisamos perceber a meta como uma coisa real, isto e, ter uma visao clara e precisa, com todos os sentimentos e emoQoes que isso pressupoe. A segunda condiQao de sucesso e que vejamos a n6s mesmos como capazes de atingir a meta, isto e, vermos claramente 0 caminho para chegarmos la. A construQao dessas duas visoes deve envolver a vontade, 0 sentimento e a razao. As visoes devem ser cristalizadas sob a forma de pIanos, compreendendo objetivos, metas e meios de execuQao.

o segundo quadrante e 0 inferior direito, que corresponde A conciliaQao entre 0 ambiente externo e 0 mundo real. Essa e a fase da ImplementaQao (I), isto e, de fazer que nossa visao se torne realidade, atuando de modo real sobre 0 ambiente da organizaQao. Para produzirmos os efeitos desejados, geralmente precisamos da ajuda de mais pessoas e de recursos de varios tipos (materiais, financeiros, conhecimentos, habilidades, etc.). A implementaQao deve comeQar, portanto, com a comunicaQao adequada do que deve ser feito e com a preparaQao dos recursos necessarios para a execuQao. Nessa preparaQao, deve ser dada atenQao especial as pessoas e, em especial, ao treinamento, para que todos possam cumprir adequadamente seus papeis. A implementaQao exige que os resultados sejam conformes ao planejado, isto e, requer controle sobre a execuQao. Deve-se pensar ainda que nao basta fazer mas e precise saber 0 que se esta fazendo, cuidando da coleta e registro de informaQoes durante a execuQao do trabalho.

o terceiro quadrante e 0 inferior esquerdo, combinando 0 mundo real com 0 aspecto interior do individuo. Essa e a fase do Discernimento (D), isto e de desenvolver uma

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compreensao clara e distinta das coisas como elas realmente sao. Isso exige que olhemos para os fatos com urn certo distanciamento, evitando tomar partido e fazer juizos apressados. Uma das tecnicas usadas para conseguir esse efeito e a ~nfase em fatos objetivos, em dados observados empiricamente. Outro metoda mais abrangente e considerar de modo livre mas organizado os varios aspectos da situa~ao, incluindo sentimentos, emo~oes e intui~oes para, ao final, procurar uma sintese dos varios enfoques.

o quarto quadrante e 0 superior esquerdo, no qual ocorre a associaqao entre 0 mundo interior (das pessoas ou organiza~oes) e os ideais. Esta e a fase do Ajuste (A), na qual a organiza~ao vai procurar modificar suas pr6prias estruturas de modo a aumentar suas possibilidades de sucesso em suas interaqoes com 0 meio ambiente. A nivel das organiza~oes, isso envolve 0 desenvolvimento organizacional, enquanto a nivel das pessoas, isso exige urn processo de educa~ao. Mudar exige desprendimento e tenacidade, qualidades que se fundamentam na estrutura moral dos individuos. Essa e uma grande dificuldade ern nossos dias, quando observamos os valores eticos sendo esquecidos e substituidos p~r formalismos superficiais, pelo mercantilismo e pela idolatria do lucro.

Para lembrarmos as quatro etapas do cicIo da qualidade - Visao, Implementaqao, Discernimento e Ajuste - basta reparar que suas iniciais formam a palavra VIDA. Essa palavra tambem e importante pois ela indica 0 verdadeiro sentido da qualidade e a razao de ser da administraqao e dos neg6cios.

o cicIo VIDA, como acabamos de expor, e uma interpretaqao livre do cicIo PDCA (em ingl~s, Plan, Do, Check, Act), que foi consagrado pelos grandes mestres da gestao da qualidade, como Deming (1) e Ishikawa (8), existindo ampla literatura a respeito do assunto. Apesar disso, acreditamos que a

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abordagem aqui apresentada da algumas contribuiQOes interessantes para facilitar sua compreensao e aplicaQao.

6. 0 CICLO DA QUALIDADE COMO MODELO DE APRENDIZAGEM

A aprendizagem e uma das funQoes essenciais para a sobreviv~ncia das organizaQoes dos novos tempos (12). No passado. umaorganizaQao podia sobreviver mais de um seculo fazendo a mesma coisa. A mudan9a organizacional era uma coisa tao rara e esporadica. que ficava p~r conta das exce90es. Naquela epoca. as pessoas passavam p~r um periodo de aprendizagem no qual aprendiam 0 suficiente para fazer seus trabalhos durante 0 res to de suas vidas. Depois disso era muito raro e excepcional que precisassem passar novamente por periodos de aprendizagem. A missao dos antigos administradores era conservar as coisas do jeito que estavam. A iniciativa das mudanQas nas organiza90es ficava p~r conta de urn pequeno grupo de pessoas. vistas como "iluminados", "inteligE3ncias privilegiadas" ou "especialistas".

Atualmente, os mercados e a tecnologia estao em constante mudan9a, obrigando as instituiQoes a urn processo de ajustamento ininterrupto. A mudan9a precisa ser embutida na rotina das organiza90es, a aprendizagem precisa atingir todos os seus colaboradores. 0 desenvolvimento organizacional, a eduCa9aO e 0 treinamento deixaram de ser atividades esporadicas e localizadas. espalhando-se pel a empresa como um todo. Todas as pessoas estao envolvidas num processo de aperfeiQoamento constante. As inova90es de que a empresa precisa para acompanhar as necessidades da sociedade s6 podem ser feitas atraves da criatividade e do conhecimento de todos. Isso significa que a aprendizagem tornou-se uma atividade fundamental e constante da organizaQao, tao importante como a geraQao de valor econ6mico.

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o processo de aprendizagem deve ser uma ocupaqao fundamental dos novos gerentes, que precisam incorporar a suas funGOes 0 papel de instrutores ou, melhor dizendo, facilitadores de aprendizagem. Para desempenharem essa missao, eles precisam de instrumentos eficazes, cujo ponto fundamental e uma compreensao clara de como a aprendizagem ocorre. Esse modelo a proporcionado pelo pr6prio cicIo da qualidade, conforme veremos a seguir.

Os antigos modelos de aprendizagem baseavam~se na relaGao diadica estimulo-resposta S-R (13). Esse modelos foram muito criticados p~r tratarem isoladamente os fatores causais do comportamento dos organismos. Rece.ntemente, da-se prefer~ncia aos modelos triadicos esti.mulo-organismo~ resposta S-O~R. Nesse tipo de modele a pessoa, isto a, 0 sujeito da aprendizagem, constitui 0 elemento central e mais importante. Os estimulos, isto a, as impress5es recebidas do ambiente atraves dos sentidos. nao atuam diretamente sobre a consci~ncia e 0 comportamento, mas mediante a associaqao a uma estrutura integrada de percepq5es sensoriais, conteudos de consci~ncia e comportamentos. que constituem a pr6pria identidade psicol6gica.

Quando a pessoa consegue associar a percepqao a um esquema existente, ela assume que a situaqao real coincide integralmente com 0 esquema, isto e, ela projeta 0 esquema sobre a situaGao real e comeqa a interagir com base nele. Na psicologia de aprendizagem de piaget (14), essa etapa do processo e denominada assimilaGao, numa analogia com 0 processo biol6gico de assimilaqao dos alimentos. Quando, per exemplo, urn coelho come uma cenoura, 0 coelho nao se transforma em cenoura mas e a ceneura que e transformada em substancias que farao parte do animal, isto 8, a cenoura se transforma em coelho. Da mesma forma, 0 sujeito da percepqao projeta suas pr6prias estruturas sobre a situaqao percebida atraves dos sentidos, em vez de ser transformado porelas.

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Quando a associaGao entre as sensaGOes e os esquemas disponiveis nao dA certo ou quando os resultados da interaGao nao correspondern aos previstos no esquema, a pessoa entra nurn estado de instabilidade, que causa desconforto. Inicia-se entao urn processo de formaGao de novos esquemas a partir dos previamente existentes, que se encerra quando finalmente e encontrado urn modelo adaptado a situaGao. Piaget estudou a formaGao de novos esquemas atraves de operaGoes cognitivas, que tornam-se mais complexas a medida que a pessoa se desenvolve. 0 processo de formaGao de novos esquemas e denominado acornodaGao, em analogia ao processo pelo qual os organismos se modificam para adaptar-se a mudanGas no meio ambiente.

As etapas da aprendizagem, segundo 0 modelo S-O-R podem ser associadas ao cicIo da qualidade, conforme mostra a Figura 5. A percepGao e projeGao do esquema existente sobre a situaGao real corresponde a visao, a interaGao com 0 ambiente corresponde a irnplernentaGao, a constataGao do desequilibrio constitui 0 discernimento e a formaGao de novos esquemas corresponde ao ajuste do sistema para melhoria de desempenho.

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lNTERA<;AO

FIGURA 5 - 0 CICLO DA APRENDIZAGEM

NOVOS ESQUEMAS

PERCEP<;AO

DESQUILiBRIO

7. 0 CICLO DA QUALIDADE COMO MODELO DE SISTEMAS ABERTOS

o modelo de pensamento adotado pela ci@ncia do seculo XIX baseava-se no materialismo e no mecanicismo, isto e, pensava-se que 0 universe poderia ser descrito como urn conjunto de particulas de materia em movimento. Esse modelo foi adotado ate mesmo na nova ci~ncia da administra~ao, que come~ou com Taylor, que estudou os ambientes industriais, e Fayol, que voltou-se para os ambientes burocraticos. 0 modele mecanicista considera que a evolu~ao dos organismos e sociedades e urn fruto do acaso e da sele9ao natural.

o novo modelo de pensamento adotado pela ci@ncia do seculo XX baseia-se na Teoria dos Sistemas e adota como modelo os organismos vivos (15). Esse modelo baseia-se na ideia de sistema aberto, que e capaz de preservar sua integridade, de adaptar-se a mudan~as do ambiente e aumentar sua complexidade, evoluindo para formas mais elaboradas. Segundo

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esse novo modelo, os sistemas abertos apresentam as seguintes propriedades:

a) Importa9ao de energia, que serve para compensar as perdas geradas pelo funcionamento do organismo, recompondo-o;

b) Transforma9ao (ou processo), mediante 0 qual oorganismo transforma os insumos de modo a poder utiliza-los no desempenho de suas fun90es;

c) Saida, atraves da qual 0 organismo age sobre 0 meio ambiente, de modo a conseguir repostas favoraveis a sua preserva9aOi

d) Ciclos de eventos, cujas particularidades constituem a identidade do sistema, a qual nao e dada pela materia que se encontra dentro do sistema, uma vez que esta flui constantemente;

e) Entropia negativa (ou adi9ao de valor), atraves do qual 0 sistema compensa 0 aumento de entropia caracteristico dos sistemas fechados (segunda lei da termodinamica);

f) Entrada de Informa9ao, atraves da qual 0 sistema procura antecipar solicita90es futuras do ambiente, procurando antecipar suas trocas de energia;

g) Estabiliza9aO, que compreende a homeostase simples (regulagem de urn parametro em urn ponto fix~), homeostase dinamica (ajuste do pr6prio ponto de regulagem para compensar diferentes situa90es ambientais), previsao (considera9aO de tend~ncias de mudan9a ambiental ou comportamento pr6-ativo) e margem de seguranqa (acumulando reservas de energia para fazer face a variabilidade do ambiente);

h) Diferencia9aO, atraves da qual 0 organismo aumenta sua complexidade para responder a novas situa90es apresentadas

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pelo ambiente, 0 que geralment.e toma a forma de mecanizac;ao, ou conjunto de regras fixas de comportamento;

i) Equifinalidade, segundo a qual 0 ponto de equilibrio estavel de urn organismo independe de seu estado inicial, de modo que, mesmo quando ele e submetido a uma perturbac;ao ou urn de seus comportamentos usuais e bloqueado, ele desenvolve uma adaptaq!.o que assegura 0 mesmo resultado final.

Podemos associar as caracteristicas dos sistemas abertos ao cicIo da qualidade, como ilustra a Figura 6. A visao e associada ao processo de estabilizac;ao (incorporando a previsao, 0 comportamento pr6-ativo e a formaqao de margens de seguranqa), a implementaqao e associada ao processo (com entradas, saidas, adiC;ao de valor e homeostase simples), 0 discernimento e ligado as entradas de informaqao e 0 ajuste e associado ao processo de diferenciac;ao.

DIFERENCIAQAO

ESTABILlZAQAO

• prevlsao

• margens

• pro-atlvo

FIGURA 6 - 0 CICLO DOS SISTEMAS ABERTOS

ENTRADA DE INFORMAQAO

PROCESSO • entradas • saidas

• adicao de valor • reativo

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A Teoria dos Sistemas Abertos esta sendo adotada como modelo para as novas teorias da administraq~o. Isso quer dizer que o ciclo da qualidade constitui uma base para urn trabalho gerencial inovador tambem sob esse aspecto.

8. 0 CICLO DA QUALIDADE DAS PESSOAS

o ciclo da qualidade po de ser usado como mode10 do comportamento das pessoas e de sua evolu9~O com a experiencia. Nesse sentido. cada pessoa possui seu pr6prio ciclo, que caracteriza as peculiaridades de seu comportamento.

o ciclo da qualidade individual e a chave para entendermos a motivaq~o das pessoas. 0 problema da motivaq~o e urn dos assuntos mais debatidos pelos pSic6logos organizacionais, sendo classica a teoria formulada p~r Maslow (16), de que a motivaqi!o e determinada por fatores negativos ou positivos. Os fatores negativos s~o carencias, que podem ser de natureza fisio16gica, de seguranqa, de relacionamento social ou de auto estima. Os fatores positivos s~o relacionados a realizaqao de si-mesmo, isto e, a atualizaQi!o dos valores fundamentais do ser humano (bern, verdade, beleza), cuja plenitude se realiza no amor.

Podemos estabelecer urn paralelo entre 0 ciclo da qualidade e o modelo de motivaQ~o de Maslow. As quatro carencias fundamentais podem ser associadas a forQas centrifugas na direQ~o dos quatro tipos basicos. Dessa forma, Sancho panQa representa a carencia das necessidades fisio16gicas, Pene.lope representa a de seguranQa, Ulisses representa a social e D. Quixote a de auto-estima. A realizaQi!o de s1- mesmo deve ser entendida como uma forQa centripeta, no sentido da uniao dos quatro tipos basicos, 0 que representa a superaQ~o dos dilemas fundamentais da natureza humana, a saber, a uniao entre 0 mundo das coisas e 0 mundo das 1deias atraves da sabedoria e a unii!o entre 0 eu e 0 mundo exterior

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atrav~s do amor. Essa analogia pode ser representada pelo diagrama da Figura 7.

FIGURA 7 - 0 CICLO DA QUALIDADE PESSOAL

y

ISOLAMENTO

AMOR PR6PRIO

~PENELOPE~

~ ULiSSES~

MANIPULA(:AO

LlDERANQA

E muito comum que os gerentes procurem motivar seus funcionarios apenas pelo lade D. Quixote, isto ~, com bonitas ideias, ou apenas pelo lado Sancho PanQa, isto e, p~r recompensas materiais. Esses dois enfoques nao funcionam porque a motivaQao depende do ciclo da qualidade como um todo. Um programa de motivaQao precisa apelar para os quatro lados do ser humano:

a) 0 lado idealista (D. Quixote) deve ser acionado atrav~s de valores,

b) 0 lado de aQao (Ulisses) deve ser acionado atrav~s da administraQ~o participativa,

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c) 0 lado materialista (Sancho Panqa) deve ser cuidado atrav6s do provimento das car§ncias bAsicas,

d) 0 aspecto interior (Pen610pe) deve ser cuidado atraves do cuidado e respeito pelas pessoas e peia educaq~o continuada.

9. 0 CICLO DA QUALIDADE NA ADMINISTRAG~O

o cicIo da qualidade constitui a base de diversas tecnicas utilizadas na gestao da qualidade total, que v~m sendo aplicadas com grande sucesso p~r organizaqoes de naturezas e portes os mais diversos possiveis (17).

Em primeiro lugar, 0 cicIo da qualidade pode ser aplicado a cada atividade de uma organizaqao, produzindo uma evolu<;~o constante em seu desempenho, bern como 0 aprimoramento do conhecimento e da capacita<;ao de todas as pessoas que participam dela. Esse e 0 processo denominado melhoramento continuo.

Acontece que, as vezes, 0 cicio de melhoramento continuo nao pode atuar na velocidade necessAria para responder a mudanqas abruptas no ambiente ou a redirecionamentos estrat6gicos da organiza<;ao. Nesses casos, e necessArio criar uma atividade paralela, cujo objetivo e mudar os metodos de trabalho. Esta atividade e entregue a urn grupo com uma miss~o especifica, cuja metodologia de trabalho e tambem baseada no cicIo V-I-D-A, con forme ilustrado na Figura 8.

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FIGURA 8 - CICLO DE MELHORAMENTO CONTiNUO E CICLO DE MUDANGA DO SISTEMA

PROJETO

ROTINA

MUDANCfA DO SISTEMA

MELHORAMENTO CONTINUO

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o grupo de melhoria pode receber varios papeis diferentes e nomes correspondentes, p~r exemplo:

a) Circulos de Controle da Qualidade, que s~o formados p~r iniciativa dos pr6prio funcionarios, visando a melhoria de desempenho e a aprendizagem em grupo, recebendo apoio e reconhecimento por parte da organizaqaoi

b) Times da Qualidade, que sao grupos formados sob orientaqao da ger~ncia e que rebem 0 apoio necessario para estudar e promover mudanqas;

c) Desdobramento de Politica, que e 0 processo atraves do qual cada setor de uma organizaqao efetua a adequaqao de seu pr6prio desempenho a estrategia da organizaqao como urn todo e sincroniza seu funcionamento com as demais unidades da mesma organizaqao.

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Em qualquer desses casos, 0 trabalho e desenvolvido com base numa metodologia para solU9aO de problemas baseada no aprendizado atraves do cicIo da qualidade, como 0 famoso QCStory, que consiste em identificar 0 problema; observar e coletar dados; analisar e descobrir causaSi atuar para eliminar as causas; verificar a eficacia e efici~ncia da solu9ao; padronizar a solu9~O comprovada; concluir 0 processo com revis~o geral e propostas para 0 futuro.

10. CONCLUSAO: MAQUINAS E PESSOAS

A administraG~o moderna exige uma revis~o dos conceitos tradicionais (18). As pessoas s~o 0 patrim6nio mais importante das empresas e 0 conhecimento e 0 recurso mais importante. A organizaG~o e seu ambiente precisam ser pensados de forma sist~mica, como organismos vivos. AS pessoas possuem urn enorme potencial de criatividade e inova9aO, que e muito pouco aproveitado. A aprendizagem e uma das atividades fundamentais da empresa e todos os funcionarios devem participar dela, de modo ativo, contribuindo com sua inteligencia e sua experi~ncia. Uma administra9~o competente precisa de uma postura filos6fica diante dos problemas fundamentais da natureza human a e seu compromisso fundamental deve incluir nao apenas a sobrevivencia e a prosperidade a longo prazo do neg6cio mas tambem a responsabilidade perante a comunidade, 0 ambiente e os valores eticos.

A aplica9ao do cicIo da qualidade a administra9~o n~o deve ser limitada aos gerentes. Ela exige que cada colaborador da organizaGao, independentemente de seu nivel hierarquico, cuide de seu pr6prio cicIo da qualidade, contribuindo para 0 seu pr6prio desenvolvimento e para 0 grupo do qual participa.

o cicIo V-I-D-A mostra todo 0 seu potencial na medida em que aderimos ao novo paradigma da administra9ao, segundo 0 qual

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o poder e a iniciativa das mudan<;as nao devem ser concentrados no tope da hierarquia mas distribufdos p~r todos os nfveis, de acordo com as necessidades e compet@ncias da organiza<;a.o. Isso faz de cada funcionario urn parceiro e co-responsavel pelo sucesso do grupo como urn todo.

Pelo que foi exposto anteriormente neste trabalho, podemos concluir que gerenciar pelo cicIo da qualidade contribui para atender as .exig~ncias da nova era da administrac;ao, pois significa:

aJ introduzir na administrac;ao uma considera<;ao pela natureza humana e seus problemasi

b) gerenciar 0 processo de aprendizagem da organizaC;aOi

c) considerar a organiza<;ao como urn organismo vivo, urn sistema aberto, capaz de auto-preservar-se e evoluir criativamente;

d) envolver todas as pessoas no processo de inovaC;ao;

e) gerenciar atraves da solu<;ao de problemas pela eliminac;ao das causas e nao apenas dos sintomas;

f) gerenciar participativamente, de modo responsavel, democratico e organizado.

A nova administrac;ao trata os empregados como pessoas e nao como maquinas. As caracteristicas das maquinas sao previsibilidade de seu funcionamento e dependencia de alguem que as construa, ajuste e mantenha. As caracterfsticas das pessoas sao criatividade e autonomia para superarem obstaculos imprevistos, para contribufrem com ideias, visOes e conhecimentos num trabalho coletivo, que leva ao crescimento de cada urn como individuo e do grupo como urn todo.

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BIBLIOGRAFIA

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(14) Kesselring, T., Jean Piaget, Vozes, 1993.

(15) Katz, D. e Kahn, R.L., Psicologia Social das OrganizaQoes, Atlas, 1970.

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(16) Maslow, A.H., Toward a psychology of Being, Van Nostrand Reinhold, 1968.

(17) Campos, V.F., TQC Controle da Qualidade Total, Funda9~o Christiano Ottoni, 1992.

(18) Garland, R., AdministraG~o e Gerenciamento para a Nova Era, Saraiva, 1992.