REFORMASI PBK AUSTRALIA – garis

besar langkah-langkah yang telah diambil

selama beberapa tahun

Disajikan oleh Pat McMahon

Penasehat Anggaran,

Departemen Keuangan dan Deregulasi Australia

Tujuan dari dua sesi berikutnya:

• Memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai

langkah-langkah yang telah diambil Australia pada
Reformasi PBKnya (Sesi I);
• Melihat beberapa contoh-contoh praktis mengenai
bagaimana PBK bisa diaplikasikan di Indonesia (Sesi
II); dan
• Siang ini kita akan membahas KPJM dan kemudian
mulai membahas kepraktisan yang terkait dalam
perpindahan ke KPJM dan PBK yang lebih matang
 Bagan mengenai lima langkah yang telah diambil dalam
mengimplementasikan dan mengembangkan Penganggaran
berbasis Kinerja di Australia
1985 1990 1995 2000 2005
1. Anggaran Program Anggaran Keluaran berbasis Akrual

3. Fleksibilitas Biaya Operasional

4. Rencana Evaluasi Program

4. Inisiatif
2. Program Pengembangan Manajemen Keuangan
Review

5. UU Manajemen Keuangan danStrategis

Audit Baru

5. UU Pernyataan Kejujuran Anggaran

(Charter of Budget Honesty Act)
Tahap 1 & 2: Mengimplementasikan konsep dan
Pelatihan Manajemen Keuangan (sejak
pertengahan 1980-an)
Tahap 1: Implementasi awal dari kerangka.

– Spesifikasi program, tujuan dan indikator kinerja; dan

– Pelaporan, perkiraan anggaran dan appropriasi yang disajikan
pada program ( basis “non-running cost” dan “running cost”)

Tahap 2: Pelatihan manajemen keuangan untuk

Kementerian/Lembaga.
– Pendidikan dan pelatihan manajemen keuangan untuk
Kementerian/Lembaga (dilaksanakan oleh Departemen
Keuangan).
Tahap 3: Memperkenalkan fleksibilitas biaya operasional –
“reformasi running cost” (sejak akhir 1980-an)
• Fleksibilitas biaya operasional yang lebih besar bagi pimpinan eksekutif
telah menjadi bagian yang paling penting dari reformasi PBK.
– Dimulai dari yang kecil, perlahan-lahan meluas “Anggaran running cost”
& UU baru untuk menyediakan fleksibilitas yang lebih besar, yaitu:
▪ Memasukkan pengeluaran “Operasional Properti”, “Perbaikan dan
Pemeliharaan”, “Hukum” dan “Aset minor baru” ke dalam “Anggaran
Running Cost” (awal 1990-an);
▪ Amandemen UU: UU Manajemen keuangan dan audit baru untuk
memberi kewenangan lebih bagi Pimpinan Departemen (pertengahan
1990-an);
▪ Menggantikan “Running Costs” dengan “Departmental” (akhir 1990-
an sejak pengenalan penganggaran akrual).
Tahap 3. Pemisahan Appropriasi atas “running
costs” & “non-running costs” sejak 1988-1989
Tahap 3. Fleksibilitas lebih dengan memperluas Anggaran
running cost: memasukkan Perbaikan dan Pemeliharaan
1988-89 Budget: Repairs and Maintenance appropriations to Dept of Administrative Services

By 1994-95 Budget: Repairs and Maintenance costs were reallocated to line ministries and

appropriated within their “Running Costs” appropriation. Same for some other costs rolled into

running costs (i.e. legal, property expenses, capital).

Tahap 3. Fleksibilitas lainnya dan
keuntungannya
– Memperbolehkan membawa running cost selain gaji yang belum
terpakai ke tahun berikutnya & membawa rencana pengeluaran
(cth. sampai 2%)
– Mengharapkan instansi untuk melakukan efisiensi dan
menghasilkan dividen efisiensi untuk Pemerintah (cth. 1 %
setahun).
Tahap 3. Evolusi terakhir - ke “Departmental”
and “Administered/Diatur”
Tahap 4. Kerangka yang selalu berubah
berdasarkan review dan evaluasi
Fase pertama – Rencana Evaluasi Portofolio
• Evaluasi pada 1995 setelah 7-8 tahun menunjukkan beberapa masalah:
– Banyak tujuan program salah didefinisikan – sering menyatakan proses yang
dikerjakan bukan hasil yang ingin dicapai Pemerintah
– Rencana Evaluasi Portofolio semakin menjadi proses yang tidak relevan
karena diterima oleh instansi tapi tidak digunakan oleh instansi atau Kabinet

Fase kedua– Kerangka Hasil dan Keluaran dari akhir 1990-an

• Fokus yang lebih baik pada hasil
• Fokus yang lebih baik terhadap relevansi bagi manajemen instansi

Fase ketiga – Review Strategis yang disusun Kabinet sejak pertengahan 2000-
an
Tahap 5. Persyaratan untuk akuntabilitas dan
kinerja dinaikkan
Persyaratan untuk kinerja dan akuntabilitas telah
dinaikkan sepanjang periode sejak pertengahan 1980-an
termasuk:
– UU baru meningkatkan akuntabilitas pimpinan eksekutif
intansi untuk penggunaan sumber daya yang efisien, efektif
dan etis
– UU Pernyataan Kejujuran Anggaran (Charter of Budget
Honesty Act) meningkatkan akuntabilitas Pemerintah
– Komite Audit didirikan pada tiap instansi
Tahap 5. Siapa yang sekarang menggunakan
informasi dan evaluasi kinerja? 1.Manajemen
Dari Pernyataan Portofolio Jasa Bea Cukai Australia
• Kinerja adalah subjek bagi audit internal dan eksternal, audit kinerja
oleh Auditor Jeneral dan review informasi kinerja manajemen secara
berkala

• Bea Cukai juga mengumpulkan keluhan dan pujian dari pengguna jasa
mereka untuk menilai kesesuaian dengan kesepakatan dengan pengguna
jasa mereka.

• Bea Cukai juga berpartisipasi pada program benchmarking informal

internasional dari waktu ke waktu
Tahap 5. Siapa yang sekarang menggunakan
informasi kinerja dan hasil evaluasi? 2. Parlemen
Tahap 5. Pernyataan Panduan Pengguna untuk
Pernyataan Portofolio Anggaran untuk
Parlemen
“The purpose of the 2008-09 Portfolio Budget Statements (PB Statements) is to
inform Senators and Members of Parliament of the proposed allocation of resources
to Government outcomes by agencies within the portfolio. Agencies receive
resources from the annual appropriations acts, special appropriations (including
standing appropriations and special accounts), and revenue from other sources.
A key role of the PB Statements is to facilitate the understanding of proposed annual
appropriations in Appropriation Bills No. 1 and No. 2 2008-09 (or Appropriation Bill
[Parliamentary Departments] No. 1 2008-09 for the parliamentary departments). In
this sense the PB Statements are Budget related papers and are declared by the
Appropriation Acts to be ‘relevant documents’ to the interpretation of the Acts
according to section 15AB of the Acts Interpretation Act 1901.
The PB Statements provide information, explanation and justification to enable
Parliament to understand the purpose of each outcome proposed in the Bills.”
Siapa yang sekarang menggunakan informasi dan
evaluasi kinerja? 3. Review Strategis oleh Kabinet
Dibawah Sistem Kabinet di Australia, Kabinet
bukanlah pengguna utama dari informasi kinerja
• Penggunaan informasi dan evaluasi kinerja oleh Kabinet
dalam Proses Penganggaran dibatasi untuk masalah-masalah
strategis.
• Kabinet dapat, dan memang, bertanya untuk review strategis
• Departemen Keuangan akan menggunakan informasi kinerja untuk
mendukung rencana pengurangan/penghematan pada Proses
Penganggaran apabila terbukti bahwa kinerja program buruk
Peranan Departemen Keuangan Australia –
Pemimpin Reformasi Manajemen Keuangan
Inovasi dan reformasi dalam manajemen didukung dengan kuat
• Pengenalan KPJM & PBK – Diikuti dengan pengembangan dan
insentif untuk berkinerja:
– Bersiap untuk menerima hasil antara perannya dipertanyakan
“dipertanyakan”dan “membiarkan manajer untuk mengelola” – Hal
ini tidaklah untuk Departemen Keuangan tapi adalah hal yang
diperlukan untuk memperoleh kinerja.
– Memperbolehkan membawa dana administrasi selain gaji yang
belum terpakai ke tahun berikutnya & membawa serta ke depan
pengeluaran (cth. sampai 2%)
– Mengharapkan instansi untuk melakukan efisiensi dan
menghasilkan dividen efisiensi untuk Pemerintah (cth. 1 %
setahun).
Apa yang berjalan dengan baik di Australia dan
mengapa?
Apa yang berjalan dengan baik?
1. KPJM melibatkan prakiraan maju/biaya berjalan dan pelimpahan tanggung
jawab yang kuat
– Diikuti dengan pelaporan akrual & kemudian penganggaran akrual
Mengapa berjalan dengan baik?
1. Adopsi prakiraan maju yang kuat yang dihubungkan dengan penganggaran
adalah sumber kemampuan peramalan yang lebih baik untuk Pemerintah dan
pimpinan instansi /line manager
– Memberikan kapasitas yang lebih baik untuk merencanakan dan mengelola
– Kemampuan untuk memperkirakan menciptakan iklim dan harapan untuk
kinerja
2. Keuangan memberikan kepemimpinan: Menjalankan reformasi sejak
pertengahan 1980-an.
Tiga area yang memungkinkan bagi
Kementerian Keuangan untuk fokus
Langkah 1: adopsi sistem penganggaran dengan prakiraan maju tahun berikunya yang
kuat/tegas yang terbagi atas program yang telah didefinisikan dengan jelas dan
pemisahan lebih lanjut atas
– “running costs”, dengan indikator efisiensi dan efektivitas yang telah didefisikan
dengan baik dan
– “non running costs” dengan indikator efektivitas yang telah didefinisikan dengan baik

Langkah 2: menyediakan pelatihan manajemen keuangan dan kinerja bagi

kementerian/lembaga

Langkah 3: menyediakan insentif bagi manajer untuk mengelola

Langkah 4: menciptakan sistem untuk mengukur evalauasi kinerja