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BRASÍLIA - DF
Junho/2008
Universidade de Brasília
BRASÍLIA - DF
Junho/2008
Santos, Jeferson Zeferino dos.
Instrumentos de Gestão de Pessoas na Operacionalização da
Estratégia na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.
________________________________________________________________
JEFERSON ZEFERINO DOS SANTOS
COMITÊ DE AVALIAÇÃO:
________________________________________________________________
JORGE FERNANDO VALENTE DE PINHO
(ORIENTADOR)
________________________________________________________________
VANDERLEI LOPES DA FONSECA
(SUPERVISOR TÉCNICO)
________________________________________________________________
ELIANA PESSOA
(COORDENADOR DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO)
DEDICATÓRIA
Acima de tudo, agradeço a Deus, por ter me dado forças pra concluir essa fase de
minha vida. Também a meus pais pelo apoio e carinho, a Eliana Pessoa e a Jorge
Pinho, professores sem os quais eu não teria concluído este trabalho.
EPÍGRAFE
This research was done with the objectives of identifying which instruments of
personnel management could be used to operationalize the strategy in an
organization, and of verifying how these practices were developed in the Brazilian
Post. The first objective was cleared with a bibliographic review about these themes,
thus identifying two management models which promised to do this task:
Management by Competencies and Management by Values. To verify its usage in
the Brazilian Post, the research was focused in the competencies model, and it was
done in two steps, the first being a documental research and the second being a non-
structured interview with the personnel involved in the process of implementing the
new model of Management by Competencies at the organization. It concludes that
even though the work is very recent, the current competencies model was well built,
though some considerations were done, and a detailed study about Management by
Values practices in this or another organization was suggested.
AC - Administração Central
DCT - Departamento de Correios e Telégrafos
DEATE - Departamento de Planejamento e Atendimento de Gestão de
Pessoas
DEGEP - Departamento de Serviços de Gestão de Pessoas
DESEN - Departamento de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas
DICOM - Diretoria Comercial
DIEFI - Diretoria Econômico-Financeira
DIGEP - Diretoria de Gestão de Pessoas
DIOPE - Diretoria de Operações
DIRAD - Diretoria de Administração
DITEC - Diretoria de Tecnologia e Infra-Estrutura
DPLAN - Departamento de Planejamento Estratégico
DR - Diretoria Regional
ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
GCRWEB - Sistema Web de Gestão de COmpetências e Resultados
GEDC - Gerência Corporativa de Gestão de Desempenho e Carreiras
GPC - Gestão por Competências
GPV - Gestão por Valores
MKT - Marketing
SUPEX - Superintendente Executivo
UNICO - Universidade Corporativa dos Correios
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
RESUMO........................................................................................................... VI
ABSTRACT...................................................................................................... VII
LISTA DE ABREVIATURAS........................................................................... VIII
LISTA DE QUADROS ....................................................................................... IX
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... IX
LISTA DE GRÁFICOS ...................................................................................... IX
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 11
1.1. Contextualização................................................................................. 11
1.2. Problema de Pesquisa ........................................................................ 14
1.3. Delimitação do Estudo ........................................................................ 15
1.4. Objetivos ............................................................................................. 15
1.5. Justificativa/Relevância ....................................................................... 15
1.6. Estrutura da Monografia...................................................................... 16
5. CONCLUSÃO ........................................................................................... 47
1.1 Contextualização
Para o melhor entendimento dos objetivos deste trabalho, será feito um breve
histórico da teoria da administração até a gestão estratégica, que servirá de base
para esta pesquisa.
A teoria da administração começou com os estudos de Taylor e Fayol,
conhecidos como “Administração Científica” e “Teoria Clássica”. De acordo com
Gareth Morgan (2002), esses modelos de gestão enxergavam as organizações
como uma máquina, e a seus colaboradores como engrenagens – peças facilmente
substituíveis, que deviam funcionar bem para que a máquina funcionasse. A
principal diferença entre Taylor e Fayol é que os trabalhos deste focavam a estrutura
organizacional, enquanto os daquele focavam no trabalho e a eficiência, mas ambos
só enxergavam a organização, sem contemplar o meio em que ela está inserida.
A partir dos estudos de Hawthorne, liderados por Elton Mayo, as relações
entre pessoas e o trabalho passaram a ganhar importância, a partir da percepção de
que as diversas necessidades do ser humano não são deixadas de lado quando ele
está trabalhando, e o que as empresas ofereciam somente satisfazia às
necessidades de hierarquia mais baixa, ou seja, não eram capazes de fazer com
que os seus funcionários exercessem todo o seu potencial no trabalho.
Mesmo sem se voltar ao ambiente externo às organizações, essa evolução no
pensamento levou à percepção de que tanto pessoas quanto organizações tinham
necessidades específicas, e que para que as organizações pudessem atingir seu
objetivo, deviam ser capazes de satisfazer às necessidades de seus colaboradores.
Nas palavras de Morgan (2002, p.57):
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Fica claro que não basta que as pessoas estejam satisfeitas, mas que elas
também precisavam converter essa satisfação em produção. Na época desses
estudos, surgia a percepção de que empresas eram sistemas que funcionavam
como organismos, onde o funcionamento do todo (a organização) depende da
perfeita interação entre as partes (pessoas, estrutura e tarefas). Esses princípios
hoje são parte da conhecida “Teoria Sistêmica”.
A teoria contingencial surgiu da evolução da teoria sistêmica (MORGAN,
2002), que enxerga a organização como um sistema aberto, ou seja, que interage
com o ambiente em que está inserida, recebendo estímulos e fornecendo respostas
a estes estímulos, importando energia do sistema para evitar a entropia – o estado
de decaimento ao qual sistemas fechados estão fadados.
A teoria contingencial procura estudar relações entre empresas e o ambiente
em que elas estavam inseridas, e a partir de dados sobre seus modelos de gestão
(divididos entre estratégico, tecnológico, humano/cultural, estrutural e gerencial)
analisar motivos que levavam à eficiência das organizações. Foi a partir dessa teoria
que o ambiente externo às organizações passou a ser considerado um fator
importante na estratégia empresarial.
Essa teoria evidencia a diferença de desempenho das organizações dentro de
um mesmo ambiente pela diferença de congruência entre o modelo de gestão
adotado pela empresa. Uma organização inserida num ambiente estável deve adotar
uma estratégia de defender sua posição de mercado, e as demais dimensões do
modelo de gestão devem dar apoio a isso, já uma empresa inserida num ambiente
turbulento deve privilegiar a flexibilidade e agilidade de resposta para ser eficiente.
Portanto, uma empresa que não possuísse esse alinhamento era considerada
ineficiente.
Essa teoria formava bases para a gestão estratégica, que segundo Carbone,
Brandão, Leite e Villena (2006), é o estudo dos motivos que levam certas
organizações a superarem outras no mercado. Este estudo é dividido em várias
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1.4 Objetivos
2.1 Estratégia
Neste momento, deve-se ressaltar o trabalho humano como questão central num
contexto em que as pessoas são percebidas como atores críticos dos processos de
criação do conhecimento, aqueles agentes ativos que vão dar à empresa sua
identidade própria, na medida em que permitem à organização o estabelecimento
de inúmeras combinações de competências.
Woodwart (apud Fleury et al., 2003) afirma que cada empresa possui em
diferentes proporções competências relacionadas a três funções: operações
(produção e logística), desenvolvimento de produto e comercialização (makerting e
vendas). Essa autora ressalta que o tipo de produto ou mercado influencia na
importância que cada uma dessas funções tem ao fazer com que uma delas tenha
mais valor que as demais. Desse modo, essa função crítica será apoiada pelas
demais, que ela coordenará.
Fleury e Fleury (2003) desenvolvem fazendo uma analogia entre essas
funções e as competências associadas a elas, colocando a competência essencial
da empresa como a mais importante para a realização de sua estratégia, e dando às
demais competências as tarefas de apoiá-la. Eles dizem o seguinte:
Não queremos com isso afirmar que a empresa deve se concentrar em apenas
uma das três competências e abandonar as outras duas. O ponto que queremos
destacar é que não é interessante para qualquer empresa assumir que é, ou
deveria ser, igualmente competente em todas as funções. Para o desempenho
competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais relevante que as
outras. A competitividade será maximizada quando houver alinhamento correto
entre competência essencial e estratégia competitiva. [sic]
Desse modo, a empresa que desejar ser competitiva deve alinhar suas
competências essenciais com sua estratégia, e desenvolver suas competências
priorizando as essenciais e desenvolvendo as demais de modo que estas dêem
suporte àquelas.
Fleury e Fleury (2003) sugerem assim, que o primeiro passo para uma
empresa se tornar competitiva é escolher a sua estratégia dentre as três funções
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Estratégia Função
competitiva Operações Desenvolvimento Vendas/MKT
Convencer o
Manufatura classe mercado de que a
Excelência relação
mundial / produção Inovações
qualidade/preço
Operacional incrementais
enxuta dos
produtos/serviços
oferecidos é ótima
Preparar o
mercado e educar
Inovação em
Scale up e Inovações radicais os clientes
Produto produção primária (breakthrough) potenciais para a
adoção da
inovação
Desenvolver
Desenvolvimento relações com
Orientada para de clientes
Manufatura ágil sistemas específicos para
Cliente
(produtos/serviços) compreender
específicos necessidades e
vender soluções
Quadro 1 – Relação entre Estratégia Competitiva e Funções Críticas
Fonte: Fleury e Fleury (2003), com adaptações.
Recomenda-se ainda que seja feita utilizando verbos que expressem ações
concretas e descrevam comportamentos que possam ser observados; que as
descrições devem ser submetidas às pessoas-chave da organização, visando
identificar inconsistências e inadequações e realizar validação semântica das
competências descritas, para que todos os colaboradores da empresa entendam o
comportamento descrito da mesma maneira.
Eles também ressaltam a importância de se rever e atualizar periodicamente
esse mapeamento, pois com o dinamismo do ambiente empresarial atual, e com
alterações na estratégia da empresa, cada vez são requeridas novas competências
para garantir a competitividade da organização.
É ainda frisado pelos autores (ibid) que após identificadas as competências
essenciais, e a lacuna entre estas e as competências disponíveis na organização, a
organização precisa adotar medidas para reduzir essa lacuna, tanto de captação
quando de desenvolvimento.
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Muitos são os autores que definem valores, e muitos são os estudos feitos
sobre o tema. Para Lewin (apud DEMO, 2005), valores influenciam o comportamento
de um indivíduo, mas não são metas que ele tenta alcançar. Kluckohn (apud DEMO,
2005, p.14) entende valores como “um conceito, explícito ou implícito, distintivo de
uma pessoa ou característico de um grupo, do desejado, que influencia a seleção de
modelos disponíveis, significados e ações”.
Hofstede (apud DEMO, 2005) define valores como uma ampla tendência a
preferir certas situações a outras, já Feather (apud DEMO, 2005) os dispõe como
crenças sobre maneiras desejáveis e indesejáveis de comportamentos e metas
específicas.
A definição mais utilizada em gestão por valores é a de Rockeach (apud
DOLAN e GARCIA, 2006, p.32):
Para este mesmo autor (apud DEMO, 2005), valores compõem um sistema
de crenças que se estruturam em três componentes: cognitivos (manifestações do
conhecimento sobre as maneiras corretas de se comportar), afetivos (sentimentos
em relação à crença) e comportamentais (que influenciam a ação).
No entendimento desse autor, valores também se dividem entre valores
instrumentais, que são aqueles que remetem a meios desejáveis de conduta e visam
um fim (por exemplo: ser responsável, ser pontual), e valores finais ou terminais,
relacionados a estados de existência desejáveis a serem alcançados (por exemplo:
prestígio, reconhecimento profissional). Os valores instrumentais orientam o
comportamento do indivíduo no sentido do alcance desses estados de existência.
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Para a coleta de dados, foi realizada uma entrevista em grupo com os três
componentes do grupo de trabalho já mencionado no dia 20 de maio de 2008,
visando obter através de suas respostas as informações desejadas para a pesquisa.
Barros et al. (2000, p.92) caracterizam a entrevista de grupo como uma
entrevista onde:
Neste item será feita uma breve caracterização da empresa onde a pesquisa
foi realizada, visando contextualizar o leitor sobre as peculiaridades da organização
pesquisada e esclarecer eventuais dúvidas relacionadas à estrutura ou
funcionamento desta.
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) é uma empresa pública
vinculada ao Ministério das Comunicações, tendo sido assim constituída pela lei
número 509 de 20 de março de 1969 a partir do antigo Departamento de Correios e
Telégrafos (DCT). Como empresa pública seu único sócio é a União, sendo esta
detentora de todo seu capital social. Ela é composta por uma Administração Central
(AC), sediada em Brasília, e por vinte e oito Diretorias Regionais (DRs), distribuídas
nos estados brasileiros e Distrito Federal.
A empresa é dirigida pelo presidente e por seis diretores de áreas. As
diretorias de área são: DIOPE (Diretoria de Operações), DIRAD (Diretoria de
Administração), DIEFI (Diretoria Econômico-Financeira), DICOM (Diretoria
Comercial), DIGEP (Diretoria de Gestão de Pessoas) e DITEC (Diretoria de
Tecnologia e Infra-Estrutura). Acima destes está a Diretoria Colegiada, órgão
máximo deliberativo da empresa, composto pelo presidente e pelos seis diretores de
área, que se reúne semanalmente para tratar de assuntos estratégicos. Na figura 1
pode ser contemplado o organograma da Administração Central da empresa.
A missão da ECT é assim declarada: “Facilitar as relações pessoais e
empresariais mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade,
lucratividade e responsabilidade social”. Sua visão de futuro é “Ser reconhecida pela
excelência e inovação na prestação de serviços de correios”, e seus valores são: a
satisfação dos clientes, o respeito aos empregados, a ética nos relacionamentos, a
competência profissional, o compromisso com as diretrizes governamentais, a
responsabilidade social e a excelência empresarial.
A estratégia da empresa é concebida pela Diretoria Colegiada. O plano
estratégico da empresa é concebido com horizonte temporal de dez anos, sendo
revisado anualmente. Este modelo de 10 anos estava sendo adotado, e a empresa
estava passando por uma fase de transição entre o modelo antigo de planejamento
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Figura 1 – Organograma da AC
Fonte: Intranet ECT
digna de ser registrada para fins de avaliação de desempenho, tendo assim acesso
a esses “fatos excepcionais” no momento da avaliação.
Ao acessar o sistema, o gestor tem acesso à sua equipe, e pode escolher por
qual funcionário começar as avaliações. Ao escolher o funcionário, o gestor visualiza
uma a uma a descrição das competências que o funcionário deve apresentar.
Junto às descrições das competências, são apresentadas opções de
descrição de comportamento, das quais ele deve escolher a que parece mais
próxima ao apresentado pelo funcionário. A avaliação separa “conhecimentos e
habilidades” de “atitudes”. Ao serem questionados sobre o motivo para essa
separação, os entrevistados não souberam responder. Abaixo segue um exemplo de
avaliação retirado do módulo de capacitação:
Aplica os conhecimentos necessários para a obtenção dos resultados, sua experiência e interesse
garantem que sejam atendidos os padrões de qualidade. O empregado demonstrou plena
qualificação profissional nesta competência.
Demonstra iniciativa e interesse; precisa aprimorar seus conhecimentos e adquirir maior experiência
na prática requerida para esta competência.
Demonstra pouca experiência e necessita aprimorar conhecimentos e adotar uma atitude mais
proativa de forma a garantir a prática desta competência.
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz;
VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
DOLAN, Simon L.; GARCIA, Salvador. Gestão por Valores: um guia corporativo
para viver, manter-se vivo e ganhar a vida no século XXI. Tradução de Gustavo
Laranja e Celso Roberto Paschoa. 1ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
OLIVEIRA, Ângela Maria; NOVAIS, Eunice Silva; SILVA, Ivani da; BERTHOLINO,
Maria Luiza Fernandes. Mapeamento de competências em bibliotecas universitárias.
Perspectivas em Ciência da Informação, vol.11, no.3, p.360-382, Setembro a
Dezembro de 2006.
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