UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA

DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - ADM

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO

MONOGRAFIA

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA

OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NA EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS

JEFERSON ZEFERINO DOS SANTOS

BRASÍLIA - DF
Junho/2008
Universidade de Brasília

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA

OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NA EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS

JEFERSON ZEFERINO DOS SANTOS

Monografia submetida ao Departamento de Administração

da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e
Ciência da informação e Documentação da Universidade
de Brasília, como parte dos requisitos necessários para
obtenção do grau de bacharel em Administração.

BRASÍLIA - DF
Junho/2008
Santos, Jeferson Zeferino dos.
Instrumentos de Gestão de Pessoas na Operacionalização da
Estratégia na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.

Monografia – Curso de Administração Postal.

Brasília: UnB, 2008.

Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos

Orientador: Prof. Jorge Fernando Valente de Pinho, Mestre

1. Estratégia 2. Gestão por Competências 3. Gestão por Valores

 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA
DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO - FACE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - ADM

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA

OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA NA EMPRESA
BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS

________________________________________________________________
JEFERSON ZEFERINO DOS SANTOS

Monografia apresentada em cumprimento às exigências acadêmicas

parciais da disciplina Estágio Supervisionado III, como parte dos
requisitos necessários para obtenção do grau de bacharel.

DATA DA APROVAÇÃO: ____/____/_________.

COMITÊ DE AVALIAÇÃO:

________________________________________________________________
JORGE FERNANDO VALENTE DE PINHO
(ORIENTADOR)

________________________________________________________________
VANDERLEI LOPES DA FONSECA
(SUPERVISOR TÉCNICO)

________________________________________________________________
ELIANA PESSOA
(COORDENADOR DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO)
DEDICATÓRIA

A meus pais, por terem me apoiado e

incentivado durante toda essa fase de minha
vida, em especial à minha mãe, por ter ouvido
meus desabafos e reclamações durante esses
anos.
 AGRADECIMENTOS

Acima de tudo, agradeço a Deus, por ter me dado forças pra concluir essa fase de
minha vida. Também a meus pais pelo apoio e carinho, a Eliana Pessoa e a Jorge
Pinho, professores sem os quais eu não teria concluído este trabalho.
EPÍGRAFE

“É melhor uma estratégia razoável, bem

implementada, do que uma estratégia
excelente, mal implementada.” (Annibal Affonso
Neto)
 RESUMO

O presente trabalho objetivou identificar quais instrumentos de Gestão de Pessoas

podem ser utilizados para a operacionalização da estratégia de uma empresa, isto é,
alinhar seu corpo funcional à sua estratégia, e verificar como essas práticas eram
realizadas na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Para isso, foi feito um
levantamento bibliográfico sobre os temas, onde foram identificados dois modelos de
gestão que se propunham a isso: Gestão por Competências e Gestão por Valores.
Para verificar a sua utilização na ECT, o trabalho enfocou a Gestão por
Competências. Foram realizadas uma pesquisa documental e uma entrevista não-
estruturada com funcionários envolvidos no processo de implantação do modelo
atual de Gestão por Competências na empresa. Pode-se concluir que, apesar do
trabalho ser muito recente, o modelo de competências atual da empresa foi bem
fundamentado. Sugere-se um estudo sobre práticas de Gestão por Valores.

Palavras-chave: Competências, Estratégia, Gestão de Pessoas, Operacionalização,

Valores
 ABSTRACT

This research was done with the objectives of identifying which instruments of
personnel management could be used to operationalize the strategy in an
organization, and of verifying how these practices were developed in the Brazilian
Post. The first objective was cleared with a bibliographic review about these themes,
thus identifying two management models which promised to do this task:
Management by Competencies and Management by Values. To verify its usage in
the Brazilian Post, the research was focused in the competencies model, and it was
done in two steps, the first being a documental research and the second being a non-
structured interview with the personnel involved in the process of implementing the
new model of Management by Competencies at the organization. It concludes that
even though the work is very recent, the current competencies model was well built,
though some considerations were done, and a detailed study about Management by
Values practices in this or another organization was suggested.

Keys-words: Competencies, Strategy, Personnel Management, Values

 LISTA DE ABREVIATURAS

AC - Administração Central
DCT - Departamento de Correios e Telégrafos
DEATE - Departamento de Planejamento e Atendimento de Gestão de
Pessoas
DEGEP - Departamento de Serviços de Gestão de Pessoas
DESEN - Departamento de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas
DICOM - Diretoria Comercial
DIEFI - Diretoria Econômico-Financeira
DIGEP - Diretoria de Gestão de Pessoas
DIOPE - Diretoria de Operações
DIRAD - Diretoria de Administração
DITEC - Diretoria de Tecnologia e Infra-Estrutura
DPLAN - Departamento de Planejamento Estratégico
DR - Diretoria Regional
ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
GCRWEB - Sistema Web de Gestão de COmpetências e Resultados
GEDC - Gerência Corporativa de Gestão de Desempenho e Carreiras
GPC - Gestão por Competências
GPV - Gestão por Valores
MKT - Marketing
SUPEX - Superintendente Executivo
UNICO - Universidade Corporativa dos Correios
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1. Relação entre Estratégia Competitiva e Funções Críticas .... 25

QUADRO 2. Exemplo de descrição de competências ............................... 27
QUADRO 3. Resultados descritivos de cada competência........................ 46
QUADRO 4. Descrições das Classificações de Desempenho ................... 47

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Organograma da AC ............................................................... 38

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Idade dos Entrevistados ............................................................ 40

Gráfico 2. Escolaridade dos Entrevistados ................................................ 40
Gráfico 3. Tempo de Trabalho na ECT ...................................................... 41
 SUMÁRIO

RESUMO........................................................................................................... VI
ABSTRACT...................................................................................................... VII
LISTA DE ABREVIATURAS........................................................................... VIII
LISTA DE QUADROS ....................................................................................... IX
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... IX
LISTA DE GRÁFICOS ...................................................................................... IX

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 11
1.1. Contextualização................................................................................. 11
1.2. Problema de Pesquisa ........................................................................ 14
1.3. Delimitação do Estudo ........................................................................ 15
1.4. Objetivos ............................................................................................. 15
1.5. Justificativa/Relevância ....................................................................... 15
1.6. Estrutura da Monografia...................................................................... 16

2. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................... 17

2.1. Estratégia ............................................................................................ 17
2.2. Gestão por Competências .................................................................. 18
2.3. Gestão por Valores ............................................................................. 28

3. METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 33

3.1. Método da Pesquisa ........................................................................... 33
3.2. Critérios para Seleção dos Participantes da Pesquisa........................ 34
3.3. Técnicas e Instrumentos para Coleta de Dados ................................. 35
3.4. Caracterização da Empresa ................................................................ 36
3.5. Caracterização dos Participantes........................................................ 38
3.6. Critérios Adotados para Análise .......................................................... 40
3.7. Limitações da Pesquisa ...................................................................... 41

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................. 42

5. CONCLUSÃO ........................................................................................... 47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 50

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

Para o melhor entendimento dos objetivos deste trabalho, será feito um breve
histórico da teoria da administração até a gestão estratégica, que servirá de base
para esta pesquisa.
A teoria da administração começou com os estudos de Taylor e Fayol,
conhecidos como “Administração Científica” e “Teoria Clássica”. De acordo com
Gareth Morgan (2002), esses modelos de gestão enxergavam as organizações
como uma máquina, e a seus colaboradores como engrenagens – peças facilmente
substituíveis, que deviam funcionar bem para que a máquina funcionasse. A
principal diferença entre Taylor e Fayol é que os trabalhos deste focavam a estrutura
organizacional, enquanto os daquele focavam no trabalho e a eficiência, mas ambos
só enxergavam a organização, sem contemplar o meio em que ela está inserida.
A partir dos estudos de Hawthorne, liderados por Elton Mayo, as relações
entre pessoas e o trabalho passaram a ganhar importância, a partir da percepção de
que as diversas necessidades do ser humano não são deixadas de lado quando ele
está trabalhando, e o que as empresas ofereciam somente satisfazia às
necessidades de hierarquia mais baixa, ou seja, não eram capazes de fazer com
que os seus funcionários exercessem todo o seu potencial no trabalho.
Mesmo sem se voltar ao ambiente externo às organizações, essa evolução no
pensamento levou à percepção de que tanto pessoas quanto organizações tinham
necessidades específicas, e que para que as organizações pudessem atingir seu
objetivo, deviam ser capazes de satisfazer às necessidades de seus colaboradores.
Nas palavras de Morgan (2002, p.57):
 12

Desde a década de 60, os pesquisadores em administração e organização têm

dado muita atenção à adequação do ambiente de trabalho para aumentar a
produtividade e a satisfação no trabalho [...] A administração de recursos humanos
tornou-se um dos principais focos de atenção e a necessidade de integrar os
aspectos humanos e técnicos do trabalho tornou-se um princípio importante.

Fica claro que não basta que as pessoas estejam satisfeitas, mas que elas
também precisavam converter essa satisfação em produção. Na época desses
estudos, surgia a percepção de que empresas eram sistemas que funcionavam
como organismos, onde o funcionamento do todo (a organização) depende da
perfeita interação entre as partes (pessoas, estrutura e tarefas). Esses princípios
hoje são parte da conhecida “Teoria Sistêmica”.
A teoria contingencial surgiu da evolução da teoria sistêmica (MORGAN,
2002), que enxerga a organização como um sistema aberto, ou seja, que interage
com o ambiente em que está inserida, recebendo estímulos e fornecendo respostas
a estes estímulos, importando energia do sistema para evitar a entropia – o estado
de decaimento ao qual sistemas fechados estão fadados.
A teoria contingencial procura estudar relações entre empresas e o ambiente
em que elas estavam inseridas, e a partir de dados sobre seus modelos de gestão
(divididos entre estratégico, tecnológico, humano/cultural, estrutural e gerencial)
analisar motivos que levavam à eficiência das organizações. Foi a partir dessa teoria
que o ambiente externo às organizações passou a ser considerado um fator
importante na estratégia empresarial.
Essa teoria evidencia a diferença de desempenho das organizações dentro de
um mesmo ambiente pela diferença de congruência entre o modelo de gestão
adotado pela empresa. Uma organização inserida num ambiente estável deve adotar
uma estratégia de defender sua posição de mercado, e as demais dimensões do
modelo de gestão devem dar apoio a isso, já uma empresa inserida num ambiente
turbulento deve privilegiar a flexibilidade e agilidade de resposta para ser eficiente.
Portanto, uma empresa que não possuísse esse alinhamento era considerada
ineficiente.
Essa teoria formava bases para a gestão estratégica, que segundo Carbone,
Brandão, Leite e Villena (2006), é o estudo dos motivos que levam certas
organizações a superarem outras no mercado. Este estudo é dividido em várias
 13

escolas que propõem modelos para explicar este fenômeno, sendo as

predominantes até hoje a escola do posicionamento e a teoria baseada em recursos.
Baseando-se na idéia da teoria contingencial, surge escola estratégica do
posicionamento, tendo como principal autor Michael Porter. Porter foca seu modelo
no ambiente externo à organização, fundamentando que as organizações devem
adaptar suas estratégias ao ambiente externo buscando proteger-se de possíveis
ameaças, criando uma situação parecida com a de monopólio. (PORTER apud
CARBONE et al., 2006)
Por essa lógica, a capacidade de uma empresa conseguir conquistar vantagem
competitiva, isto é, de conseguir alcançar um desempenho acima da média das
empresas do setor, depende exclusivamente da capacidade de se proteger de
possíveis ameaças do ambiente externo.
A teoria baseada em recursos, por sua vez, foca o ambiente interno às
empresas, seus processos internos e recursos, representados principalmente pelas
competências das pessoas que trabalham na organização. (BARNEY e
HERSTERLY; HEENE e SANCHEZ apud Carbone et al., 2006)
Essa teoria parte de dois pressupostos para explicar a diferença de
desempenho entre empresas de um mesmo setor: o primeiro, chamado de
“heterogeneidade da firma” (BARNEY apud CARBONE et al., 2006) afirma que no
âmbito das firmas, os recursos e as competências podem variar de maneira
significativa; o segundo chamado “imobilidade dos recursos” (ibid) afirma que essas
diferenças podem ser estáveis.
Pode-se notar que na perspectiva da teoria baseada em recursos, a diferença
de desempenho entre empresas baseia-se na diferença de seus recursos, na
conquista de vantagem competitiva baseada no controle de recursos e competências
da empresa, de difícil transferência, imitação e substituição.
Estratégia, por sua vez, é a definição de como recursos serão alocados para se
atingir determinado objetivo. O uso desta palavra originou-se na área militar, mas
atualmente ela é bastante usada na área de negócios. A palavra vem do grego
antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo
significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, na
época da democracia ateniense (NETO, 2007).
 14

A simples formulação de uma estratégia não implica na sua correta execução,

nem na sua assimilação por parte do corpo operacional da empresa. Nesta
monografia, “operacionalização da estratégia” significa o alinhamento do corpo
funcional de uma organização com a estratégia formulada por seus gestores.
Nesta monografia serão apresentados dois modelos de gestão que buscam
realizar o alinhamento mencionado: a Gestão por Competências (GPC) e a Gestão
por Valores (GPV). O primeiro parte da teoria baseada em recursos já mencionada e
de trabalhos de Prahalad, Hammel e outros autores, baseando-se na busca da
vantagem competitiva por meio da aquisição e desenvolvimento de competências
por parte da organização.
O modelo de Gestão por Valores parte do pressuposto de que a conjectura
atual do mundo empresarial, transfere aos colaboradores da empresa, desde a alta
direção até seu corpo operacional, a responsabilidade de estarem igualmente
preparados para mudanças de forma rápida e eficiente para que possam sobreviver.
(DOLAN e GARCIA, 2006)
A capacidade de gerir mudança das organizações está ligada à lacuna
entre os valores organizacionais desejáveis e os praticados na organização.
Segundo Dolan e Garcia (2006), uma das propostas da GPV é alinhar o
comportamento dos colaboradores de uma empresa com o pensamento estratégico
de seus gestores por meio de valores essenciais que devem ser compartilhados por
todo o corpo funcional da empresa, através de instrumentos de gestão de pessoas.

1.2 Problema de Pesquisa

De que maneira, instrumentos de gestão de pessoas são utilizados na

operacionalização da estratégia na Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos?
 15

1.3 Delimitação do Estudo

Este estudo se limitará a estudar as práticas de GPC da ECT no momento

de sua realização. Apesar de GPV ser abordada no referencial teórico, não
serão investigadas as práticas da empresa ligada a esse modelo de gestão.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo geral

Investigar a forma de utilização de instrumentos de gestão de pessoas

por competências na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.

1.4.2 Objetivos específicos

- Levantar o Estado da Arte sobre o assunto.

- Verificar as práticas atuais de Avaliação de Desempenho da ECT.
- Identificar se as competências essenciais da empresa estão mapeadas e
alinhadas com seus objetivos estratégicos.

1.5 Justificativa e Relevância

Atualmente nas empresas, busca-se a elaboração de uma boa estratégia, por

acreditar que isso é suficiente para o sucesso da organização. Souza (2006)
ressalta, porém, que o sucesso de uma estratégia não se resume à sua formulação,
mas depende de sua implementação, e essa por sua vez depende de todos os
participantes da organização, pois são eles que a executam.
Se a estratégia não for bem executada, não importa quão bem elaborada ela
seja, não irá passar de um documento bem redigido. Fazer com que os
colaboradores compartilhem do pensamento dos gestores de níveis mais alto das
 16

organizações é um dos grandes desafios empresariais. Por isso é importante a

utilização de métodos que ajudem a alinhar a motivação e as competências dos
colaboradores com o pensamento estratégico dos gestores, para que a estratégia
seja plenamente executada, e proporcione os resultados esperados.
Sendo assim, este trabalho é de grande relevância para a ECT, por investigar
suas práticas atuais de gestão de pessoas, permitindo que a empresa possa ajustá-
las caso seja necessário, conduzindo seus colaboradores ao perfil desejado pelo
nível estratégico desta.
O trabalho é relevante para o pesquisador não só por enriquecê-lo em
conhecimento, mas também porque poderá servir de base para sua vida profissional
após a conclusão do curso, pois todos os gerentes são gestores de pessoas, e a
empresa se beneficiará de possuir mais um gestor com competências nesta área.

1.6 Estrutura da Monografia

O primeiro capítulo traz uma contextualização sobre a história da gestão

estratégica em meio à das teorias da administração e apresenta os objetivos da
pesquisa e a relevância do estudo.
O segundo capítulo contém a pesquisa bibliográfica, onde foram reunidos
conceitos e características de estratégia, gestão por competências e gestão por
valores – os assuntos que serão abordados neste trabalho.
O terceiro capítulo discorre sobre a metodologia escolhida, expondo os
motivos que levaram a essa escolha, uma breve caracterização da empresa em que
o estudo foi realizado, os instrumentos para a coleta de dados, os critérios para
escolha dos participantes e da análise dos dados e as limitações da pesquisa.
O quarto capítulo apresenta os resultados obtidos e a análise dos dados.
O quinto capítulo apresenta as conclusões principais deste estudo, bem como
sugestões de melhorias e recomendações para estudos posteriores.
 17

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA

Nesta seção são abordados os conceitos levantados pela pesquisa

bibliográfica, constituindo um referencial teórico que servirá de base para o trabalho.
Ela se subdivide em três seções: Estratégia, Gestão por Competências e Gestão por
Valores.

2.1 Estratégia

Estratégia é um conceito que se possui intuitivamente, mas cuja definição e

explanação são complexas. Vários autores definem estratégia, mas ao analisar suas
definições pode-se constatar que todas elas são limitadas por um conjunto de
fatores. Isabel Nicolau (apud SOUZA, 2006) apresenta um quadro com definições de
diversos autores. Algumas delas serão apresentadas.
Para Chandler (apud SOUZA, 2006, p.14), estratégia é “a determinação dos
objetivos de longo prazo de uma empresa e a adoção de ações adequadas e
aferição de recursos para atingir esses objetivos”.
Ansoff (apud SOUZA, 2006, p.14) define estratégia como “um conjunto de
regras de tomada de decisão, em condição de desconhecimento parcial”. Esse
mesmo autor também ressalta que as decisões estratégicas dizem respeito à
relação da empresa com seu ecossistema.
Katz (apud SOUZA, 2006) define estratégia como a relação da empresa com
o meio que a envolve, e diz que esta relação se dá tanto na situação atual quanto na
futura.
Steiner e Miner (apud SOUZA, 2006, p.14) dizem que estratégia é o
“estabelecimento de objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de
políticas específicas e estratégias para atingir objetivos e assegurar a adequada
implantação de forma a que os fins e objetivos sejam atingidos”.
Porter (apud SOUZA, 2006) associa estratégia competitiva às ações
ofensivas e defensivas que se toma para criar uma posição que possa ser defendida
numa indústria, vencendo as forças competitivas.
 18

Prahalad e Hammel (apud SOUZA, 2006, p.14) defendem que “estratégia é a

criação de uma visão atraente das oportunidades do futuro. Adotar uma atitude
preemptiva de modo a garantir o futuro”.
Para Hoffer e Schandler (apud SOUZA, 2006, p.14) “estratégia é o
estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os objetivos, sujeito a um
conjunto de restrições do meio envolvente”.
Bethlem (2004) discorre sobre estratégia dizendo que há uma enorme
dificuldade semântica nesta área, justamente por esta variedade de definições e
conceitos.
Diversos outros autores definem estratégia, mas de maneira muito
semelhante aos já citados. A partir das definições levantadas, pode-se reunir os
conceitos comuns e afirmar que estratégia é o estabelecimento de objetivos e a
escolha de meios para atingi-los, considerando o ambiente externo e o interno à
organização na situação presente, visando alcançar uma situação futura desejável.

2.2 Gestão por Competências

Segundo Carbone et al. (2006), o termo “competência”, até o fim da idade

média, era utilizado apenas na linguagem jurídica, dizendo respeito “à faculdade
atribuída a alguém ou a alguma instituição para apreciar e julgar certas questões” (p.
42), vindo mais tarde a ser usada para designar o reconhecimento sobre a
capacidade de alguém executar uma determinada atividade, e por fim designando
alguém capaz de realizar certo trabalho.
Diversos autores discorrem sobre competências. Para Zarifian (apud
OLIVEIRA et al., 2006, p.361), competência significa “assumir responsabilidades
frente a situações de trabalho complexas [aliado] [...] ao exercício sistemático de
uma reflexibilidade no trabalho”, considerando trabalho como um conceito que vai
além de um conjunto de tarefas pré-definidas.
Durand (apud OLIVEIRA et al., 2006) baseia o seu conceito de competência
em três dimensões interdependentes: conhecimentos, habilidades e atitudes,
englobando questões técnicas, cognição e atitudes relacionadas ao trabalho.
Carbone et al (2006, p. 43) afirmam que “é possível perceber a existência de
duas grandes correntes” que definem competências. A primeira que as entende
 19

como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que

credencia alguém a realizar determinado trabalho, e a segunda que associa
competências a realizações de uma pessoa em determinado contexto, ou seja,
“àquilo que ela produz ou realiza no trabalho” (DUTRA apud CARBONE et al, 2006,
p.43).
Carbone et al. (2006, p.43) baseiam-se nisso para definir competências da
seguinte maneira:

A competência, então, é aqui entendida não apenas como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada
atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em
determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da
mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Dessa forma, [...] entendem-se competências humanas como combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizações.

Bloom et al. (apud CARBONE et al., 2006) definem conhecimentos como

informações que, causam impacto sobre o julgamento ou comportamento de um
indivíduo quando são reconhecidas em sua memória, conhecimento é o saber que
uma pessoa acumula ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de
conceitos, idéias ou fenômenos.
Habilidade é entendida como a capacidade de alguém utilizar, aplicar
conhecimentos que estão em sua memória em situações práticas reais. (CARBONE
et al., 2006). Gagné et al. (ibid) classificam habilidades como intelectuais (quando
abrangem principalmente processos mentais de organização e reorganização da
informação) e motoras (quando envolvem processos de coordenação
neuromuscular).
Por fim, atitudes referem-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao
trabalho, sentimentos e predisposições que determinam a conduta de um indivíduo
ao se defrontar com determinada situação (DURAND apud CARBONE et al., 2006).
A aplicação sinérgica desses três elementos interdependentes –
conhecimentos, habilidades e atitudes – gera o desempenho profissional de um
indivíduo, desempenho este que é expresso pelo comportamento manifestado pela
pessoa no trabalho, em termos de realizações e resultados. (CARBONE et al., 2006)
 20

Prahalad e Hamel (apud CARBONE et al, 2006, p.34) apresentam o conceito

de competências essenciais como “o aprendizado coletivo na organização,
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as
múltiplas correntes de tecnologias”. Sugerindo assim que não só as pessoas
desenvolvem competências, mas também as organizações, através do aprendizado
coletivo de seus membros.
Além disso, Carbone et al ressaltam que a partir do conceito de competências
essenciais, vários aspectos da administração estratégica que antes eram tratados
separadamente, passaram a ser integrados, e que isso levou as empresas a
desempenharem a evolução de suas indústrias a partir da construção e da
alavancagem de suas competências. Ou seja, “o conhecimento gerencial e a
capacidade de aprendizagem nas organizações passam a ser considerados os
motores da mudança estratégica” (CARBONE et al, 2006, p.34).
Estes autores concluem que “no longo prazo, a sustentação da vantagem
competitiva depende de uma capacidade superior para identificar, construir e
alavancar novas competências” (CARBONE et al, 2006, p.34), dando à capacidade
de aprender de uma organização o status de variável estratégica crítica para seu
sucesso.
Também afirmam que as competências são dinâmicas, pois para a
alavancagem e construção de novas competências, é necessário que pessoas e
grupos interajam. Essa interação não deve se dar apenas entre grupos da
organização, mas também com fornecedores, clientes e concorrentes (CARBONE et
al, 2006).
Carbone et al (2006, p. 35) também qualificam as competências como
sistêmicas, da seguinte forma:

As competências também são sistêmicas, já que as empresas funcionam como

sistemas abertos que visam a alcançar objetivos definidos, cujos ativos tangíveis e
intangíveis são organizados sob uma lógica estratégica de realização de
resultados, por meio do uso de vários processos gerenciais, incluindo a
alavancagem e a construção de novas competências.

Como já dito, a vantagem competitiva é caracterizada pelo desempenho

superior de uma empresa em relação às suas concorrentes. Essa vantagem pode
ser obtida por vários meios, dentre eles a proteção a ameaças do ambiente externo
 21

através da criação de uma situação parecida com a de monopólio temporário. A

partir daí surge um desafio para as organizações: manter essa situação de
superioridade temporária ao longo do tempo.
A partir desta idéia, Carbone et al (2006) mencionam a inovação como um
caminho para a conquista e manutenção desta vantagem competitiva. Segundo eles,
a inovação “dá à empresa algum tipo de controle sobre a incerteza, ao mesmo
tempo em que aumenta a incerteza das outras empresas que não possuem esse
tipo de monopólio” (ibid, p. 37).
Eles ressaltam que esse controle “viabiliza a realização de intercâmbios entre
a empresa e o ambiente, a um custo inferior ao enfrentado pela concorrência” (ibid,
p. 37), sendo assim um fator de vantagem competitiva por excelência.
Na busca pela inovação, o conhecimento humano é visto como um recurso
que, ao invés de se desgastar, se potencializa com o uso. Este conhecimento
aplicado à resolução de problemas do contexto empresarial se torna uma fonte
inesgotável e dinâmica de inovação, por isso as competências são percebidas como
fator crítico para obtenção de vantagem competitiva.
A potencialização supra mencionada é assim comentada por Carbone et al
(2006, p.38):

Neste momento, deve-se ressaltar o trabalho humano como questão central num
contexto em que as pessoas são percebidas como atores críticos dos processos de
criação do conhecimento, aqueles agentes ativos que vão dar à empresa sua
identidade própria, na medida em que permitem à organização o estabelecimento
de inúmeras combinações de competências.

Concluindo, os mesmos autores (ibid) afirmam que o conhecimento não existe

dissociado do conhecedor. E que é este conhecedor, através de interações sociais
que ocorrem no mundo do trabalho, que constrói, reconstrói, inventa e renova o
conhecimento como soluções para problemas incertos. “O conhecimento é um
processo constante de movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida em
que influencia a tomada de decisão e implica ação de significado relevante”
(CARBONE et al, 2006, p.38-39).
A partir dessas idéias, pode-se afirmar que as competências humanas se
revelam através do comportamento das pessoas quando essas se deparam com
situações de trabalho (ZARIFIAN apud CARBONE et al., 2006), e que essas servem
 22

como ligações entre as condutas individuais de cada membro da organização, e a

estratégia desta, agregando com isso valor aos indivíduos e organizações, tanto no
aspecto social quanto no econômico.
Voltando à idéia de competências essenciais, Prahalad e Hamel (apud Fleury
et al., 2003, p.133) reforçam essas idéias ao afirmar:

Competências essenciais são recursos intangíveis que (a) em relação aos

concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em relação a mercados e clientes são
os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços
diferenciados e (c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria
empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração
de diferentes mercados.

Woodwart (apud Fleury et al., 2003) afirma que cada empresa possui em
diferentes proporções competências relacionadas a três funções: operações
(produção e logística), desenvolvimento de produto e comercialização (makerting e
vendas). Essa autora ressalta que o tipo de produto ou mercado influencia na
importância que cada uma dessas funções tem ao fazer com que uma delas tenha
mais valor que as demais. Desse modo, essa função crítica será apoiada pelas
demais, que ela coordenará.
Fleury e Fleury (2003) desenvolvem fazendo uma analogia entre essas
funções e as competências associadas a elas, colocando a competência essencial
da empresa como a mais importante para a realização de sua estratégia, e dando às
demais competências as tarefas de apoiá-la. Eles dizem o seguinte:

Não queremos com isso afirmar que a empresa deve se concentrar em apenas
uma das três competências e abandonar as outras duas. O ponto que queremos
destacar é que não é interessante para qualquer empresa assumir que é, ou
deveria ser, igualmente competente em todas as funções. Para o desempenho
competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais relevante que as
outras. A competitividade será maximizada quando houver alinhamento correto
entre competência essencial e estratégia competitiva. [sic]

Desse modo, a empresa que desejar ser competitiva deve alinhar suas
competências essenciais com sua estratégia, e desenvolver suas competências
priorizando as essenciais e desenvolvendo as demais de modo que estas dêem
suporte àquelas.
Fleury e Fleury (2003) sugerem assim, que o primeiro passo para uma
empresa se tornar competitiva é escolher a sua estratégia dentre as três funções
 23

descritas por Woodwart, e em seguida alinhar a competência essencial da empresa

a essa estratégia.
Esses autores (ibid) detalham as três funções da seguinte forma: excelência
operacional é aplicada em mercados em que o principal determinante de vantagem
competitiva é a relação qualidade/preço, sendo assim, as estratégias da empresa
devem se voltar para oferecer aos clientes produtos e serviços que otimizem essa
relação. Eles ressaltam que:

A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o ciclo

logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a
competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja
competitiva. (ibid, p.134)

Nesse tipo de companhia, as funções Desenvolvimento de Produtos e Vendas

e Marketing devem trabalhar voltando-se para aumentar o ganho em operações.
Esses autores ressaltam que a função de desenvolvimento deve buscar mais
alterações incrementais do que inovações em produtos e serviços, pois estas podem
ter um impacto ainda maior na competitividade da empresa. Também afirmam que a
função vendas e marketing deve focar-se em convencer os clientes e adaptá-los ao
modo operacionalmente excelente da empresa fazer negócios.
Sobre as empresas excelentes em inovações em produtos, normalmente
atuando em mercados em que a mudança rápida é uma característica de
sobrevivência, como TI, telecomunicações, ciências da saúde entre outros, os
autores (ibid) afirmam que o sucesso econômico da organização é atingido através
da alta lucratividade que estas obtém nos períodos em que são pioneiras em seus
produtos e serviços, alcançando assim monopólio de seu mercado.
Nesse tipo de empresa, ressaltam os autores (ibid), a função crítica é a de
Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. A função vendas e marketing deve se
voltar a negociar com clientes potenciais o lançamento de novos produtos, antes que
investimentos mais substanciais sejam feitos.
As empresas cuja estratégia é baseada em vendas e marketing são
classificadas como “orientadas para o cliente” (ibid, p.135), tendo como
características serem voltadas para clientes específicos e se especializarem no
desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que visem atender às demandas
 24

atuais e futuras destes clientes de maneira ótima. O quadro 1 mostra as

competências essenciais para cada tipo de estratégia.

Estratégia Função
competitiva Operações Desenvolvimento Vendas/MKT
Convencer o
Manufatura classe mercado de que a
Excelência relação
mundial / produção Inovações
qualidade/preço
Operacional incrementais
enxuta dos
produtos/serviços
oferecidos é ótima
Preparar o
mercado e educar
Inovação em
Scale up e Inovações radicais os clientes
Produto produção primária (breakthrough) potenciais para a
adoção da
inovação
Desenvolver
Desenvolvimento relações com
Orientada para de clientes
Manufatura ágil sistemas específicos para
Cliente
(produtos/serviços) compreender
específicos necessidades e
vender soluções
Quadro 1 – Relação entre Estratégia Competitiva e Funções Críticas
Fonte: Fleury e Fleury (2003), com adaptações.

Como já foi mencionado, competências não são atributos somente de

pessoas, mas também de organizações. A este respeito, Le Boterf (apud CARBONE
et al, 2006) sustenta que as competências coletivas se manifestam através das
relações sociais e da sinergia entre as competências de cada membro de uma
determinada equipe de trabalho, que representa mais do que a simples soma das
competências individuais.
Carbone et al. (2006) afirmam então que as competências podem ser
classificadas entre humanas e organizacionais. Brandão e Guimarães (apud
CARBONE et al., 2006) ressaltam que são as competências humanas que dão
origem e sustentação às competências organizacionais, quando aliadas a outros
recursos e processos.
 25

Carbone et al. (2006) afirmam que no momento do planejamento estratégico,

ao se definirem missão, visão, valores, objetivos, estratégias, indicadores e metas, é
possível mapear também quais as competências organizacionais essenciais à
consecução desses objetivos. Os mesmos autores desenvolvem discorrendo que a
partir desse mapeamento, prossegue-se ao diagnóstico das competências
organizacionais e humanas, visando identificar a lacuna entre as competências
disponíveis na organização, e as necessárias à execução de suas estratégias.
Esse mapeamento, ressaltam os autores (ibid), pode ser subsidiado por
questões sobre quais competências os profissionais devem possuir para que cada
objetivo específico da estratégia seja atingido, sobre o quanto o desempenho deles
expressa o domínio das dadas competências e sobre a discrepância entre as
competências necessárias e as existentes na organização.
Carbone et al. (2006) descrevem a seguinte seqüência de ações para a
realização do mapeamento:
1. Realiza-se um estudo documental analisando-se o conteúdo da
missão, visão de futuro, objetivos e outros documento relacionados à
estratégia da organização.
2. Realiza-se coleta de dados com especialistas ou pessoas-chave dentro
da organização (geralmente membros da diretoria) visando confrontar
tais dados com a análise documental.
3. Se conveniente, pode ser realizado estudo com outras técnicas de
pesquisa social, como observação, grupos focais e questionários
estruturados.
Eles também destacam (ibid) que essas competências sejam descritas
através de comportamentos que possam ser observados no local de trabalho, e
recomendam que associados a esses comportamentos, estejam também
referenciais de desempenho desejáveis, pois como já foi posto, “o desempenho
representa uma expressão, uma manifestação da competência” (ibid, p.56).
Ainda recomendam que esses comportamentos sejam descritos com verbos e
objetos de ação, acrescidos de uma condição e um critério de referência sempre que
conveniente. O quadro 2 exemplifica esse mapeamento.
Carbone et al. (2006, p.58) ainda recomendam as seguintes práticas para
uma boa descrição de competências. Deve-se evitar a construção de descrições
 26

muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a compreensão das

pessoas; ambigüidades; irrelevâncias e obviedades; duplicidades de termos;
abstração; utilização de verbos que não descrevam uma ação concreta, passível de
ser observada.

Comportamento (verbo Critério Condição

+ objeto de ação)
Edita textos Sem erros de digitação Utilizando o aplicativo
Word
Comunica-se com os De forma clara e objetiva Utilizando diferentes
clientes veículos de comunicação
(telefone, fax, internet)
Realiza análises Com acurácia Utilizando modelos de
financeiras mensuração de riscos de
empresas e projetos
Quadro 2 – Exemplo de descrição de competências
Fonte: Carbone et al., 2006, p.57

Recomenda-se ainda que seja feita utilizando verbos que expressem ações
concretas e descrevam comportamentos que possam ser observados; que as
descrições devem ser submetidas às pessoas-chave da organização, visando
identificar inconsistências e inadequações e realizar validação semântica das
competências descritas, para que todos os colaboradores da empresa entendam o
comportamento descrito da mesma maneira.
Eles também ressaltam a importância de se rever e atualizar periodicamente
esse mapeamento, pois com o dinamismo do ambiente empresarial atual, e com
alterações na estratégia da empresa, cada vez são requeridas novas competências
para garantir a competitividade da organização.
É ainda frisado pelos autores (ibid) que após identificadas as competências
essenciais, e a lacuna entre estas e as competências disponíveis na organização, a
organização precisa adotar medidas para reduzir essa lacuna, tanto de captação
quando de desenvolvimento.
 27

Estes autores também mencionam o fato da lacuna tender a crescer caso a

organização não tome tais medidas, pois a complexidade do ambiente em que as
organizações estão inseridas faz com que cada vez novas competências sejam
necessárias para que a organização se mantenha competitiva.
Por captação entende-se a aquisição de novas competências do meio
externo, seja através de processos de recrutamento e seleção de pessoas que já
possuam tais competências, ou através de alianças estratégicas ou joint-ventures,
visando adicionar à organização competências já desenvolvidas em outras
empresas.
Por desenvolvimento entende-se o aprimoramento das competências internas
disponíveis, por meios de ações de educação e aprendizagem no nível individual, e
por meio de investimentos pesquisa, no nível organizacional (BRANDÃO E
GUIMARÃES apud CARBONE et al., 2006).
As ações, tanto de desenvolvimento quanto de captação, devem ser todas
direcionadas para a aquisição das competências mapeadas, visando a aquisição de
competências necessárias que a empresa ainda não possui.
Os autores concluem afirmando que a área de gestão de pessoas da
empresa possui um papel fundamental no processo de minimizar as lacunas entre
as competências essenciais mapeadas e as disponíveis, pois fazer isso significa
antes de tudo, estimular os profissionais a eliminarem essas discrepâncias entre o
que eles são capazes de fazer e o que a organização espera que eles façam.
Também frisam que os subsistemas de gestão de pessoas (identificação e
alocação de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho,
remuneração e benefícios, plano de carreira, entre outros) são os responsáveis por
promover ou induzir o desenvolvimento dos profissionais da organização no sentido
de eliminar essas lacunas de competências.
Sendo assim, a área de gestão de pessoas deve basear-se na estratégia da
organização e “orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os
seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais” (CARBONE et al., 2006, p.70).
Conclui-se então que a gestão por competências é um modelo que
essencialmente depende de instrumentos de gestão de pessoas para viabilizar e
integrar a estratégia da organização e seus colaboradores.
 28

2.3 Gestão por Valores

Muitos são os autores que definem valores, e muitos são os estudos feitos
sobre o tema. Para Lewin (apud DEMO, 2005), valores influenciam o comportamento
de um indivíduo, mas não são metas que ele tenta alcançar. Kluckohn (apud DEMO,
2005, p.14) entende valores como “um conceito, explícito ou implícito, distintivo de
uma pessoa ou característico de um grupo, do desejado, que influencia a seleção de
modelos disponíveis, significados e ações”.
Hofstede (apud DEMO, 2005) define valores como uma ampla tendência a
preferir certas situações a outras, já Feather (apud DEMO, 2005) os dispõe como
crenças sobre maneiras desejáveis e indesejáveis de comportamentos e metas
específicas.
A definição mais utilizada em gestão por valores é a de Rockeach (apud
DOLAN e GARCIA, 2006, p.32):

Um valor é uma crença duradoura de que um modo específico de conduta ou um

estado final de existência é pessoal ou socialmente preferível a um modo de
conduta ou estado final de existência oposto ou contrário. Um sistema de valores é
uma duradoura organização de crenças referentes a modos preferenciais de
conduta ou estados de existência considerados com base em uma escala de
importância relativa.

Para este mesmo autor (apud DEMO, 2005), valores compõem um sistema
de crenças que se estruturam em três componentes: cognitivos (manifestações do
conhecimento sobre as maneiras corretas de se comportar), afetivos (sentimentos
em relação à crença) e comportamentais (que influenciam a ação).
No entendimento desse autor, valores também se dividem entre valores
instrumentais, que são aqueles que remetem a meios desejáveis de conduta e visam
um fim (por exemplo: ser responsável, ser pontual), e valores finais ou terminais,
relacionados a estados de existência desejáveis a serem alcançados (por exemplo:
prestígio, reconhecimento profissional). Os valores instrumentais orientam o
comportamento do indivíduo no sentido do alcance desses estados de existência.
 29

Dolan e Garcia (2006, p.32-33) concluem:

Os valores são lições estratégicas aprendidas e mantidas relativamente estáveis ao

longo do tempo. Essas lições nos ensinam que uma forma de agir é melhor que
sua oposta para atingir o resultado que desejamos. O que significa que nossos
valores e nosso sistema de valores orientam nosso comportamento na direção
daquilo que dará bons resultados com base nessas crenças.

Os mesmos autores (ibid) ainda fazem distinção entre valores vividos –

aqueles que, além de serem declarados, são observáveis constantemente nas
práticas do indivíduo, e valores desposados (ou casados) – aqueles que são
declarados escrita ou oralmente, mas constantemente não são coerentes com as
práticas do indivíduo. Eles citam como exemplo alguém que declara firmemente que
saúde é seu principal valor, mas fuma, usa drogas e nunca se exercita.
Ainda na concepção de Dolan e Garcia (2006), valores podem ser divididos
em três dimensões: ético-social, econômico-pragmática e emocionais e de
desenvolvimento. A dimensão ético-social reúne os valores relacionados ao
comportamento e conduta de um indivíduo. São relacionados às preferências de um
tipo de conduta em relação a outro, e são influenciadas pela aceitação dessas
condutas pelo meio em que se está inserido (moral).
A dimensão econômico-pragmática enxerga valor como a medida da
significação ou importância de pessoas, objetos, idéias, ações, sentimentos ou fatos
em relação a seu mérito, adequação, escassez, preço ou interesse (ZANDER apud
DOLAN e GARCIA, 2006). Está relacionada à importância relativa que damos às
coisas, e à nossa preferência a uma coisa em detrimento de outra, e englobam
padrões de eficiência e disciplina. Os autores exemplificam dizendo (ibid, p.34):

Por exemplo, alguém pode falar do valor da confiança mútua, ou do valor da

criatividade no trabalho, ou do valor que um processo específico adiciona ao
produto que o consumidor compra. Evidentemente que alguém também pode falar
do valor do dinheiro, do valor de uma máquina ou do valor de um especialista em
particular trabalhando para a empresa.

Por fim, a dimensão emocional e de desenvolvimento é aquela que

compreende os valores relacionados à confiança, liberdade e realização pessoal de
um indivíduo. Que levam à concepção de felicidade da pessoa em questão.
Os mesmos autores (ibid, p.5) ressaltam a importância de se gerir por valores
dizendo:
 30

A GPV também é uma estrutura flexível para a renovação constante da cultura

corporativa, essencial para motivar o compromisso coletivo com a criatividade, da
qual nasce a inovação. Por exemplo, se a prioridade de uma empresa em termos
de desempenho é qualidade profissional, então fatores qualitativos (ou valores)
como confiança, criatividade ou honestidade, são tão ou mais importantes do que
índices econômicos, como eficiência ou retorno sobre o investimento.

Dolan e Garcia ressaltam que assim como pessoas, organizações também

possuem valores. Esses valores são valores vividos quando os funcionários os
conhecem e compartilham deles, passando a agir no trabalho de acordo com esses
valores. Os valores também podem ser desposados, quando constam numa
declaração de valores, mas não são de fato compartilhados por gestores e
funcionários.
Da mesma forma que as competências essenciais, no momento da
concepção da estratégia, os gestores devem pensar em quais valores seriam úteis
para que a estratégia da empresa seja executada, mapear tais valores e declará-los.
Ainda segundo esses autores, o primeiro passo é publicar essa declaração na
missão e na visão de futuro da empresa, sendo os valores instrumentais da empresa
declarados em sua missão, e os valores finais em sua visão.
Sobre a visão do futuro, eles afirmam o seguinte (DOLAN e GARCIA, 2006,
p.188, grifo nosso):

A direção do esforço de mudança é a direção da visão do futuro. Sem dúvida, a

preparação e a consolidação de uma visão clara e atrativa para onde a empresa
está indo constitui um elemento essencial de vincular o nível estratégico de
negócios com a psicologia do indivíduo [...] As organizações sem uma visão
coletiva e explicitamente formulada do futuro são organizações debilitadas com
falta de uma autêntica liderança.

Os autores prosseguem afirmando que uma boa declaração de visão deve

inspirar toda a organização a respeito do que esta quer se tornar no médio e longo
prazo, incluindo: o tipo de empresas que os membros desejam criar e o tipo de
negócio; o tipo de função que a empresa deseja desempenhar em seu mercado; a
escala da operação pretendida ou o tamanho que a organização quer atingir; os
mercados de que ela quer participar; o nível de risco que é aceitável para as suas
atividades; a imagem e o tipo de relacionamento que a empresa deseja ter com seus
clientes, fornecedores, comunidade local, etc. e por fim as habilidades
 31

profissionais e qualidades pessoais que os membros devem ser estimulados a

desenvolver.
Sobre a missão, Dolan e Garcia afirmam que ela é a razão de ser da
empresa, e que possui dois componentes: um financeiro e um social, sendo que o
social depende do financeiro. Eles afirmam que “o êxito em termos da missão
financeira possibilita as razões sociais para a existência [da organização]” (DOLAN e
GARCIA, 2006, p.191).
O componente econômico se refere à rentabilidade do capital investido na
empresa, e à eficácia no uso de seus recursos, então, os valores relacionados a
esses fatores devem ser expressos nessa parte da missão. Sobre os valores sociais,
eles dizem:

Organizações de todos os tipos podem compartilhar alguns valores da missão

social, tais como a criação de certas modalidades de empregos, a utilização efetiva
de melhor tecnologia [...] enquanto outros valores da missão podem ser específicos
de setores de atividade, tais como entreter e informar, proteger a saúde e combater
doenças [...] A elaboração e explícita comunicação da missão é importante para a
construção de um sentimento coletivo de orgulho em pertencer, por conferir sentido
ao esforço de se fazer um trabalho bem feito e por dar confiança aos clientes [...]
Com toda a certeza, as empresas bem-sucedidas no futuro serão aquelas que
conseguirem expressar e transmitir mais incisivamente como suas existências e
atividades contribuem para a qualidade de vida das pessoas. (DOLAN e GARCIA,
2006, p.192)

Segundo os autores, não basta a declaração de missão e visão conterem os

valores; se não forem tomadas ações para que os colaboradores da empresa
compartilhem deles, é certo que eles se tornarão valores desposados. Eles afirmam
que o próximo passo é preparar a liderança através de ações de capacitação para
que eles compartilhem desses valores. Somente uma liderança que
verdadeiramente compartilha dos valores organizacionais, e os pratica no trabalho,
pode inspirar os demais colaboradores no sentido destes também compartilharem
esses valores.
O próximo passo consiste em designar ações em nível organizacional que
afetem a percepção dos colaboradores quanto à prática dos valores. Por exemplo,
se a criatividade é um valor da empresa, a organização deve proporcionar aos seus
colaboradores um ambiente que estimule a atividade criativa, e pode realizar outras
atividades que gerem envolvimento nos funcionários, como premiações para os
funcionários mais criativos, no exemplo citado.
 32

Eles prosseguem dizendo ações de capacitação também devem promover

tais valores, não desenvolver apenas os conhecimentos e habilidades dos
funcionários, mas promover aprendizado no nível afetivo, alinhando suas atitudes no
trabalho com os valores da organização.
Concluindo os autores afirmam que quanto mais esses valores forem
compartilhados pelos membros da organização, mais alinhadas estarão as suas
motivações com a estratégia da empresa.
 33

CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste capítulo será exposta a metodologia utilizada no desenvolvimento deste

trabalho, os instrumentos e critérios de seleção das pessoas que foram
entrevistadas, junto com as fundamentações para essa escolha.
Num segundo momento, será caracterizada a instituição em que este trabalho
foi realizado assim como os participantes da pesquisa.
Ao final, são apresentadas as limitações encontradas no desenvolvimento da
pesquisa.

3.1. Método da Pesquisa

O estudo foi realizado visando analisar quais instrumentos de GPC eram

utilizados na ECT no momento da pesquisa. Para este fim, foi realizada uma
pesquisa do tipo qualitativa-descritiva, em virtude deste tipo de pesquisa apresentar
características que melhor atende ao objetivo acima proposto.
Richardson (1999) caracteriza a pesquisa qualitativa como uma tentativa de
compreensão detalhada dos significados e características situacionais, não se
importando em produzir medidas quantitativas de características.
Barros e Lehfeld definem a pesquisa descritiva como um tipo de pesquisa em
que não há interferência do pesquisador, cabendo a este apenas descrever o objeto
pesquisado.
O método escolhido foi o do Estudo de Caso. Chizotti (1991, apud BARROS
et al., 2000, p.95) caracteriza o estudo de caso como “uma modalidade de estudo
nas Ciências Sociais, que se volta à coleta e ao registro de informações sobre um ou
vários casos particularizados”.
Já YIN (2001, p.32) o define como “uma investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
 34

Desta forma, o estudo de caso mostra-se um método adequado, pois a

pesquisa visa obter e registrar informações sobre uma realidade contemporânea na
ECT.

3.2. Critérios para Seleção dos Participantes da Pesquisa

Num primeiro momento, tentou-se realizar uma pesquisa documental,

buscando informações sobre essas práticas em manuais e outros documentos
reconhecidos na empresa.
No entanto, ao tentar fazê-lo, descobriu-se que não há informações
disponíveis sobre tais práticas em manuais ou em documentos oficiais, devido a uma
recente reformulação de toda a política de competências da empresa.
A maioria dos documentos existentes constitui-se de manuais sobre uso do
sistema GCRWEB, o novo instrumento de avaliação de desempenho por
competências da ECT. O único documento que possui tais informações é um módulo
de treinamento online na intranet da empresa, que foi considerado insuficiente, por
não possuir todas as informações desejadas e pela forma como as informações
foram apresentadas.
Por estes motivos, optou-se por procurar informações diretamente com quem
a possuía: os funcionários que estavam participando desta reformulação. Por motivo
de conveniência, escolheu-se pesquisar apenas um dos diversos grupos de trabalho
envolvidos com este processo: o grupo de trabalho do GCRWEB.
Os critérios para a escolha específica deste grupo de trabalho foram: o
trabalho mais avançado na área de GPC realizado na empresa, está diretamente
envolvido com um dos objetivos específicos da pesquisa, e a avaliação de
desempenho baseada em competências é o instrumento utilizado para subsidiar
quaisquer outras políticas de GP baseadas em competências nas organizações.
Os funcionários pesquisados estão lotados no DESEN – Departamento de
Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas da DIGEP – Diretoria de Gestão de
Pessoas da Administração Central (AC) da empresa.
 35

3.3. Técnicas e Instrumentos para Coleta de Dados

A coleta de dados foi realizada em dois momentos: o primeiro através da

leitura e análise do módulo de capacitação chamado “Conceitos do GCRWEB”, e
como foi julgada insuficiente para se obter os dados desejados, foi realizada uma
entrevista não-estruturada num segundo momento.
Sobre este tipo de entrevista, Barros et al. (2000, p.91) afirmam que “o
pesquisador busca conseguir, através da conversação, dados que possam ser
utilizados em análise qualitativa, ou seja, os aspectos considerados mais relevantes
de um problema de pesquisa”.
Os mesmos autores (2000, p.93) destacam as seguintes vantagens da
entrevista:
• Maior flexibilidade para o pesquisador. A entrevista pode ser aplicada em
qualquer segmento da população, isto é, o entrevistador pode formular e
reformular as questões para melhor entendimento do entrevistado.
• O entrevistador tem a oportunidade de observar as atitudes, reações e
condutas durante a entrevista.
• Há oportunidade de se obter dados relevantes e mais precisos sobre o
objeto de estudo.

Para a coleta de dados, foi realizada uma entrevista em grupo com os três
componentes do grupo de trabalho já mencionado no dia 20 de maio de 2008,
visando obter através de suas respostas as informações desejadas para a pesquisa.
Barros et al. (2000, p.92) caracterizam a entrevista de grupo como uma
entrevista onde:

Os entrevistados se compõem em grupos e respondem ou narram as questões e

temáticas colocadas de forma diretiva ou não-diretiva, observando, porém, a
temática da pesquisa. A análise e a interpretação dos depoimentos e das
respostas exigem dos pesquisadores uma posterior argumentação de conteúdo.

A entrevista foi realizada em dois momentos. No primeiro momento, foi

solicitado aos participantes que preenchessem um formulário contendo informações
sobre dados pessoais, como: sexo, idade, tempo de empresa, escolaridade, cargo,
tempo no cargo, função e tempo na função. Para o registro da entrevista, foi utilizado
gravador, com a devida autorização dos participantes.
 36

3.4. Caracterização da Empresa

Neste item será feita uma breve caracterização da empresa onde a pesquisa
foi realizada, visando contextualizar o leitor sobre as peculiaridades da organização
pesquisada e esclarecer eventuais dúvidas relacionadas à estrutura ou
funcionamento desta.
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) é uma empresa pública
vinculada ao Ministério das Comunicações, tendo sido assim constituída pela lei
número 509 de 20 de março de 1969 a partir do antigo Departamento de Correios e
Telégrafos (DCT). Como empresa pública seu único sócio é a União, sendo esta
detentora de todo seu capital social. Ela é composta por uma Administração Central
(AC), sediada em Brasília, e por vinte e oito Diretorias Regionais (DRs), distribuídas
nos estados brasileiros e Distrito Federal.
A empresa é dirigida pelo presidente e por seis diretores de áreas. As
diretorias de área são: DIOPE (Diretoria de Operações), DIRAD (Diretoria de
Administração), DIEFI (Diretoria Econômico-Financeira), DICOM (Diretoria
Comercial), DIGEP (Diretoria de Gestão de Pessoas) e DITEC (Diretoria de
Tecnologia e Infra-Estrutura). Acima destes está a Diretoria Colegiada, órgão
máximo deliberativo da empresa, composto pelo presidente e pelos seis diretores de
área, que se reúne semanalmente para tratar de assuntos estratégicos. Na figura 1
pode ser contemplado o organograma da Administração Central da empresa.
A missão da ECT é assim declarada: “Facilitar as relações pessoais e
empresariais mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade,
lucratividade e responsabilidade social”. Sua visão de futuro é “Ser reconhecida pela
excelência e inovação na prestação de serviços de correios”, e seus valores são: a
satisfação dos clientes, o respeito aos empregados, a ética nos relacionamentos, a
competência profissional, o compromisso com as diretrizes governamentais, a
responsabilidade social e a excelência empresarial.
A estratégia da empresa é concebida pela Diretoria Colegiada. O plano
estratégico da empresa é concebido com horizonte temporal de dez anos, sendo
revisado anualmente. Este modelo de 10 anos estava sendo adotado, e a empresa
estava passando por uma fase de transição entre o modelo antigo de planejamento
 37

plurianual, que contemplava 4 anos, se ajustando às políticas do governo federal

vigente, revisado anualmente, sendo o ano de realização deste trabalho um ano em
que o plano estratégico não estava disponível para todos os funcionários, pois o
plano de dez anos ainda estava sendo elaborado.

Figura 1 – Organograma da AC
Fonte: Intranet ECT

O órgão que coordena o processo de planejamento estratégico da empresa é

o DPLAN – Departamento de Planejamento Estratégico, estando este subordinado
ao SUPEX (Superintendente Executivo) da presidência da empresa. Esse órgão é
responsável por elaborar as pautas das reuniões de planejamento estratégico, assim
como pela elaboração de cenários e composição dos mapas estratégicos da
empresa.
 38

O órgão responsável pela gestão de pessoas é a DIGEP, sendo esta

composta por quatro departamentos: DEGEP (Departamento de Serviços de Gestão
de Pessoas), UNICO (Universidade Corporativa dos Correios), DESEN
(Departamento de Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas) e DEATE
(Departamento de Planejamento e Atendimento de Gestão de Pessoas). A função
de cada um destes departamentos será exposta a seguir.

DEGEP: Prestar serviços de suporte à gestão de pessoas tratando dos processos

de provimento, manutenção e movimentação de pessoal. Coordenar e acompanhar
a prestação de serviços de gestão de pessoas, por meio de indicadores e suporte às
áreas.

UNICO: Construir o conhecimento organizacional com base nas competências

requeridas para a sustentabilidade dos negócios da ECT.

DESEN: Promover um ambiente de trabalho com pessoas comprometidas,

saudáveis e valorizadas.

DEATE: Disponibilizar instrumentos de apoio às decisões relativas à Gestão de

Pessoas, com vistas à melhoria da competitividade da Empresa.

3.5. Caracterização dos Participantes

Os participantes da pesquisa fazem parte do grupo de trabalho do GCRWEB.

São lotados na GEDC (Gerência Corporativa de Gestão de Desempenho e
Carreiras) e responsáveis pela gestão da ferramenta já citada, o que inclui promover
atualizações feitas no instrumento com base nas competências mapeadas, analisar
os resultados da implantação, manualizar o instrumento, dentre outras atribuições.
Dos três entrevistados, dois pertencem ao sexo feminino, e um ao masculino.
Dois possuem entre 40 e 50 anos, e um possui mais de 50 anos, conforme exposto
no gráfico 1.
Quanto à escolaridade, dois afirmam ter pós-graduação, enquanto um deles
tem o nível médio, conforme exposto no gráfico 2.
 39

Quanto ao tempo de empresa, cargo e função ocupados, e tempo no cargo ou

função: um possui entre 10 e 20 anos de empresa, e dois entre 20 e 30 anos. Dois
ocupam o cargo de técnico administrativo e um ocupa o cargo de psicólogo. Um
deles ocupa o cargo há menos de 10 anos, outro entre 10 e 20 anos e outro entre 20
e 30 anos. Dois exercem a função de analista, um dois quais há 3 anos, e outro há 6
meses, ao passo que um dos entrevistados não exerce função. O tempo de empresa
é exibido no gráfico 3.

Gráfico 1 – Idade dos Entrevistados

Fonte: Dados da pesquisa

Gráfico 2 – Escolaridade dos Entrevistados

Fonte: Dados da pesquisa
 40

Gráfico 3 – Tempo de Trabalho na ECT

Fonte: Dados da pesquisa

3.6. Critérios Adotados para Análise

Os dados obtidos foram analisados qualitativamente, partindo-se para a

interpretação dos dados após a sua coleta. Segundo Barros et al. (2000, p.95), “a
interpretação é uma atividade que leva o pesquisador a dar um significado mais
amplo às respostas”, valendo-se para isso de ilações permitidas e aconselhadas
pela lógica, realizando comparações e generalizações tendo os dados colhidos
como base e valendo-se de princípios e critérios pré-determinados. (RUDIO apud
BARROS et al., 2000)
Lakatos (apud BARROS et al., 2000) discorre sobre a importância de se
construir tipos, isto é, construir tipos, modelos, esquemas a partir das variáveis
quantificadas, comparando-as com conceitos teóricos, e de se realizar ligações com
a teoria, através de definições metodológicas e teóricas do pesquisador que o levam
a selecionar entre as alternativas disponíveis de interpretação da realidade.
Baseado nisso, a análise dos dados baseia-se na teoria já exposta neste
trabalho, objetivando levantar as práticas de GPC praticadas na empresa, seu
estado de implantação, o alinhamento entre competências essenciais e profissionais,
bem como a forma com que competências pessoais são tratadas na avaliação de
desempenho de seus funcionários, e o que essa avaliação subsidia ou subsidiar.
 41

3.7. Limitações da Pesquisa

As principais limitações à pesquisa foram a falta de acesso a documentos que

a subsidiassem, e a inexistência de manuais que tratassem das práticas de GPC na
empresa. Além desta, são dignas de nota a dificuldade de acesso ao plano
estratégico para verificar o alinhamento entre os objetivos estratégicos e estratégias
da empresa e as competências mapeadas, devido ao fato deste estar em
elaboração no novo modelo que contempla um horizonte de dez anos, e a grande
extensão do mapeamento de competências profissionais para as diversas áreas da
empresa, o que inviabilizou uma análise mais detalhada.
 42

CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os resultados aqui apresentados são o produto da interpretação dos dados

obtidos através da entrevista não-estruturada. Os dados obtidos são apresentados e
comparados com as práticas apresentadas no referencial teórico deste trabalho.
Como foi visto no capítulo de revisão da literatura deste trabalho, as
competências essenciais são concebidas com base na estratégia da empresa, e
devem servir de base para elaboração das competências profissionais. Na ECT, as
competências essenciais são chamadas de “Competências Críticas”, e a sua
definição baseia-se na definição de Prahalad e Hamel já apresentada.
As competências chamadas críticas são definidas por uma equipe constituída
da diretoria colegiada, dos chefes de departamento e do DPLAN, partindo do plano
estratégico da empresa.
Não foi possível observar a relação das competências com o plano
estratégico, pois não foi possível analisar o plano estratégico, por motivos já
expostos nas limitações do trabalho.
Essas competências críticas se desdobram nas chamadas “Competências de
Área”, que nada mais são do que um desdobramento detalhado das competências
essenciais da empresa aplicados a cada uma das áreas (Operações, Comercial,
Financeira, Tecnologia, Gestão de Pessoas e Administrativa).
Assim chega-se às competências profissionais, que se dividem em três tipos:
gerais, de gestão e técnicas. As competências gerais e de gestão são baseadas nas
competências críticas, e são, respectivamente, as que se pretende que todos os
funcionários apresentem, e as que se pretende que os gestores apresentem.
As competências técnicas são divididas por grupos de atividades, com
mapeamento baseado nas competências das áreas, e associadas a grupos de
cargos que exerçam atividades semelhantes.
Como se pode notar, o mapeamento de competências parte do planejamento
estratégico da empresa, e se desdobra até chegar às competências de cada grupo
de cargos.
 43

Como apresentado no referencial teórico deste trabalho, uma boa descrição

de competências é feita descrevendo um comportamento em trabalho, um
resultado, com verbo de ação e objeto, incluindo sempre que conveniente uma
condição e um critério. Ainda recomenda-se que não sejam descritas de maneira
longa ou com termos técnicos ou de difícil compreensão.
Segundo os entrevistados, as competências são compostas com verbo de
ação, incluindo critérios esperados. Os mapeamentos de competências mostrados
pelos entrevistados comprovaram isso, porém, os mesmos afirmaram que esse
mapeamento não será manualizado, devido à grande quantidade de informações e
ao fato de que as competências podem ser alteradas a partir de alguma mudança de
estratégia da empresa.
Abaixo seguem exemplos de descrição de competências para grupos de
atividades diferentes, retirados do módulo de capacitação já mencionado (ECT, 2008
p.11), seguidas do seu grupo de atividades entre parênteses.

• Distribui e/ou coleta todos os objetos do dia, garantindo a satisfação do

cliente e evitando indenizações. (Atividades internas/externas)
• Desenvolve sistemas para uso na intranet. (Demanda por sistemas intranet)
• Executa as atividades financeiras incluídas no processo de atendimento no
guichê. (Atendimento ao cliente varejo)
• Executa as etapas requeridas ao processo de contratação que estão sob
sua responsabilidade. (Contratação)

Quanto às práticas de avaliação de desempenho, como foi ressaltado no

referencial teórico, deve ser atrelado um referencial de desempenho desejável aos
comportamentos, e a avaliação de desempenho deve servir de instrumento para
identificar as lacunas entre as competências desejadas e as que a organização
possui, subsidiando assim decisões sobre como adquirir as competências
necessárias que ainda não se possui.
De acordo com os entrevistados e o módulo de capacitação analisado, a
avaliação é sempre realizada pelo gestor, sendo a sua análise a única fonte de
informação com a qual a empresa conta sobre o desempenho dos funcionários,
apesar de se determinar que o funcionário avaliado esteja presente quando for
avaliado, e possa expressar a sua opinião sobre a avaliação dada pelo seu chefe.
O sistema GCRWEB conta com um recurso em que os gestores podem tomar
nota para referência futura de qualquer ação de cada funcionário que ele considere
 44

digna de ser registrada para fins de avaliação de desempenho, tendo assim acesso
a esses “fatos excepcionais” no momento da avaliação.
Ao acessar o sistema, o gestor tem acesso à sua equipe, e pode escolher por
qual funcionário começar as avaliações. Ao escolher o funcionário, o gestor visualiza
uma a uma a descrição das competências que o funcionário deve apresentar.
Junto às descrições das competências, são apresentadas opções de
descrição de comportamento, das quais ele deve escolher a que parece mais
próxima ao apresentado pelo funcionário. A avaliação separa “conhecimentos e
habilidades” de “atitudes”. Ao serem questionados sobre o motivo para essa
separação, os entrevistados não souberam responder. Abaixo segue um exemplo de
avaliação retirado do módulo de capacitação:

Na prática desta competência que nível de conhecimento e experiência o

empregado demonstrou?
( ) demonstrou a aplicação de conhecimentos avançados e grande experiência;
pode ser considerado um especialista/exemplo, nesta competência.
( ) demonstrou a aplicação de conhecimentos adequados e a experiência
necessária para a obtenção dos resultados esperados nesta competência.
( ) demonstrou a aplicação de conhecimentos; necessita de direcionamento do
gestor e de maior experiência para atingir os resultados esperados nesta
competência.
( ) demonstrou necessidade de aperfeiçoamento de seus conhecimentos, de
direcionamento do gestor e de maior experiência para a obtenção de resultados
nesta competência.

Na prática desta competência qual a atitude demonstrada pelo empregado?

( ) demonstrou iniciativa e comprometimento para desenvolver seu trabalho e
obteve resultados acima do esperado na prática desta competência.
( ) demonstrou interesse e responsabilidade e obteve um resultado de qualidade
na prática desta competência.
( ) demonstrou interesse para desenvolver seu trabalho; necessita de
acompanhamento e orientação para apresentar mais iniciativa e proatividade, e
garantir os resultados esperados nesta competência.
( ) demonstrou necessidade de acompanhamento e orientação freqüentes do
gestor para a conclusão dos trabalhos; precisa desenvolver ou direcionar a
iniciativa e foco no resultado, na prática desta competência.
(ECT, 2008, p.13-14)

A cada competência é associado um resultado descritivo, como exposto no

quadro 3.
Após a conclusão da avaliação e confirmação do gestor, o sistema retorna
uma única resposta descritiva do desempenho do funcionário baseado nos
resultados de todas as competências avaliadas. Para fins de avaliação, cada
competência possui um peso que varia entre 1 e 5, sendo este igual ao da meta a
 45

ela atrelada. O quadro 4 apresenta as de descrições das classificações de

desempenho que são exibidas ao fim da avaliação.

Aplica conhecimentos de nível avançado, utilizando informações atualizadas e refinadas. Sua

experiência e comprometimento garantem resultados acima do esperado. A alta qualidade de seu
trabalho o qualificam como referência nesta competência.

Aplica os conhecimentos necessários para a obtenção dos resultados, sua experiência e interesse
garantem que sejam atendidos os padrões de qualidade. O empregado demonstrou plena
qualificação profissional nesta competência.

Demonstra a experiência e os conhecimentos necessários; precisa aprimorar sua

iniciativa/proatividade para atingir os resultados esperados na prática desta competência.

Demonstra iniciativa e interesse; precisa aprimorar seus conhecimentos e adquirir maior experiência
na prática requerida para esta competência.

Demonstra experiência e conhecimentos; necessita de acompanhamento e orientação freqüentes

para desenvolver sua iniciativa na prática desta competência.

Demonstra pouca experiência e necessita aprimorar conhecimentos e adotar uma atitude mais
proativa de forma a garantir a prática desta competência.

Demonstra conhecimento e experiência insatisfatórios; necessita acompanhamento e orientação

freqüentes para desenvolver uma atitude direcionada para a prática desta competência.

Quadro 3 – Resultados descritivos de cada competência

Fonte: ECT, 2008, p.14-15

De acordo com os entrevistados, o conteúdo da coluna da esquerda do

quadro não é exibida pelo sistema, sendo apenas uma expressão que resume o
resultado para servir de referência ao gestor.
Com relação a preenchimento de lacunas de competências identificadas, os
entrevistados afirmaram que o sistema GCRWEB foi realizado para subsidiar todas
as políticas de gestão de pessoas da empresa, o que inclui a elaboração de
programas de capacitação e treinamento de acordo com as lacunas identificadas.
Eles também afirmaram que os funcionários que atingirem os resultados “Tende à
Qualificação” e “Não Alinhado” podem ser encaminhados ao treinamento.

Apresenta resultados de excelência no seu trabalho, decorrentes de seu estágio

Referencial de evolução em conhecimento técnico, experiência e comprometimento. É uma
referência na sua Área de atuação.
 46

Apresenta resultados que superam as expectativas de seu Plano de Trabalho.

Altamente
Demonstra alto nível de comprometimento, conhecimento técnico e experiência.
Qualificado É altamente qualificado para o desempenho de suas atividades.

Apresenta os resultados previstos em seu Plano de Trabalho. Contribui com

Desempenho conhecimento técnico e/ou experiência e empenho profissional para que as
Qualificado metas de sua Área de atuação sejam atingidas. Demonstra desempenho
qualificado na realização de suas atividades.

Apresenta resultados esperados em determinados indicadores de seu Plano de

Tende à Trabalho. Necessita aprimorar seu desempenho para uma contribuição mais
Qualificação efetiva em sua Área de atuação. Seu desempenho tende a ser considerado
qualificado.

Apresenta resultados que não atendem ao previsto em seu Plano de Trabalho.

Pode apresentar necessidade de conhecimento técnico, de experiência prática
Não Alinhado ou de maior interesse pelas atividades desenvolvidas. Desempenho não
alinhado aos resultados definidos para sua Área de Atuação

Quadro 4 – Descrições das Classificações de Desempenho

Fonte: ECT, 2008, p.18

Como visto no referencial teórico deste trabalho, Carbone et al. (2006)

afirmam que a área de gestão de pessoas deve orientar suas políticas, planos e
ações integrando seus subsistemas em torno da aquisição de competências
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
A esse respeito, os entrevistados abordaram o fato do trabalho de GPC ter
sido reformado recentemente na empresa, tendo seu início com o auxílio de um
trabalho de consultoria em 2006, envolvendo a diretoria colegiada, o DPLAN e os
chefes de departamento.
Assim, todas as competências foram redefinidas, bem como as políticas e
práticas de gestão de pessoas na empresa, sendo que o GCRWEB é o único
trabalho já implantado nesse sentido, pois subsidia os demais trabalhos.
Outros trabalhos que estão em desenvolvimento são o novo Plano de
Carreiras, Cargos e Salários, que, segundo os entrevistados, usará os dados obtidos
pelo GCRWEB, os planos de treinamento, a área de captação, recrutamento e
seleção internos e a política de benefícios, dos quais eles destacaram a Participação
de Lucros e Resultados da empresa, e a aquisição de bolsas de estudo.
 47

CAPÍTULO V – CONCLUSÃO

O objetivo desta monografia foi investigar a forma de utilização de

instrumentos de gestão de pessoas por competências na Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos. Teve como objetivos específicos levantar o estado da arte
sobre o assunto, verificar as práticas atuais da avaliação de desempenho da ECT e
identificar se as competências essenciais da empresa estão mapeadas e alinhadas
com seus objetivos estratégicos.
O referencial teórico foi feito através da análise de livros e artigos científicos
que tratavam o assunto proposto. A pesquisa buscou conceitos de estratégia em
autores como Agrícola Bethlem, visando identificar conceitos de estratégia
empresarial, sua implementação e instrumentos úteis a isso.
Alguns autores de temas relacionados à Gestão de Pessoas (GP) foram
consultados, como Gisela Demo, mas houve uma dificuldade em achar literatura que
se mostrasse adequada para o tema do trabalho.
Indo especificamente em modelos de gestão que se valiam de instrumentos
de GP, chegou-se a Pedro Paulo Carbone e colaboradores, que fazem um
apanhado geral sobre Gestão por Competências, com toda a fundamentação sobre
o alinhamento entre as competências pessoais e a estratégia da organização.
De posse desse tema, foram procurados diversos artigos e trabalhos
científicos a respeito, e os que mostraram maior afinidade com o tema foram
escolhidos para compor o referencial teórico.
A parte de competências foi tratada de uma maneira geral, pois essa
abordagem pareceu a mais adequada para se atingir os objetivos da pesquisa. Uma
abordagem mais detalhada poderia ter sido feita, abordando pormenores de
desenvolvimento de planos de carreiras por competências, treinamento e
desenvolvimento por competências, mais detalhamentos de aquisição de
competências através de alianças estratégicas e recrutamento e seleção por
competências.
 48

Chegou-se ao tema Gestão por Valores ao procurar formas de alinhar as

motivações dos colaboradores com a estratégia da organização, mas a limitação de
tempo e a dificuldade em se encontrar trabalhos científicos sobre esse tema tornou
conveniente manter a pesquisa sobre GPV apenas num nível bibliográfico,
mostrando como e por que esse modelo de gestão realiza o alinhamento entre a
estratégia de uma organização e as motivações e competências de seus
colaboradores.
Como o assunto é de grande importância e pouco explorado, cabe aqui
sugerir novos estudos focados em práticas de Gestão por Valores em empresas e
organizações brasileiras.
A verificação das práticas de avaliação de desempenho da ECT se realizou
através de análise documental e de entrevista com pessoas que participam do grupo
de trabalho do GCRWEB.
A partir das informações obtidas, foi possível concluir que apesar do trabalho
de implantação de um novo modelo de GPC na empresa ser recente, seu
mapeamento se dá com base no planejamento estratégico, as competências
essenciais se desdobram até as profissionais através de grupos de atividades ao
invés de cargos, permitindo assim descobrir em profissionais da empresa,
competências condizentes com sua área de atuação mesmo que não sejam
necessárias para o perfeito exercício de seu cargo, facilitando o reaproveitamento de
diversos profissionais em atividades que o levem a produzir mais resultado para a
empresa.
Além disso, o sistema de avaliação de desempenho tem como objetivo não
apenas medir a produtividade de cada colaborador, mas também subsidiar diversas
políticas e práticas de GP da empresa, como captação, educação, benefícios e
carreiras, evidenciando uma preocupação da organização de incentivar o
desenvolvimento das competências profissionais desejadas em seus colaboradores.
Sugere-se que a avaliação de competências seja modificada no sentido de
torná-la um sistema de avaliação 360º, em que além de seu gestor, o colaborador
possa ser avaliado por si mesmo, pelos colegas e pelos clientes a que atende,
obtendo-se assim informações mais precisas sobre o desempenho de cada
colaborador.
 49

No entanto, sugere-se que essa mudança seja gradual, visando reduzir

impactos causados por essa mudança, já que a cultura de que apenas o gestor pode
avaliar os colaboradores já está difusa na empresa desde antes desse trabalho de
competências. Um exemplo de mudança gradual seria, primeiro adiciona-se auto-
avaliação ao processo, em seguida avaliação por parte dos colegas, etc.
Um ponto que requer estudos pela empresa diz respeito a uma possível
incoerência entre a definição de competência adotada pela ECT como “um saber
agir de forma a transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados
para a organização” (FLEURY apud Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos -
ECT, 2008. p.8), e a avaliação de desempenho de cada competência ser dividida em
duas etapas – uma para conhecimentos e habilidades, outra para atitudes.
Conforme pesquisadores do tema, as competências devem ser descritas
como comportamentos, então, a avaliação também deveria descrever um
comportamento, que contemplasse conhecimentos, habilidades e atitudes que mais
se aproximasse do resultado esperado.
Quanto ao alinhamento entre competências essenciais e objetivos
estratégicos, não pôde ser identificado devido às limitações de acesso ao plano
estratégico, tendo em vista que ainda está em elaboração. Por outro lado, percebeu-
se que o mapeamento das competências teve como base o planejamento
estratégico, bem como a participação da alta direção da empresa.
Faz-se importante reforçar a necessidade das descrições de competências
serem de acordo com as estratégias adotadas pela organização, e que o sucesso da
implantação de qualquer trabalho de GPC consiste na revisão constante dessas
competências, na identificação constante da lacuna entre competências existentes e
desejadas, e em um trabalho contínuo de aquisição das competências que faltam na
organização, visando reduzir esta lacuna, o que envolve não só a capacitação, mas
também a oferta de incentivos para que os colaboradores da organização queiram
desenvolver essas competências e a aquisição das mesmas através da captação de
novos profissionais.
 50

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