SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DA ESCOLA

CLAUDETE SILVA DOS SANTOS

VALMIR ROGÉRIO E SILVA
VÂNIA DE OLIVEIRA SÁTIRO

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESCOLAR

SEGUNDO OS PRESSUPOSTOS DA TEORIA DA
LIDERANÇA SITUACIONAL

2007
 CLAUDETE SILVA DOS SANTOS
VALMIR ROGÉRIO E SILVA
VÂNIA DE OLIVEIRA SÁTIRO

LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESCOLAR

SEGUNDO OS PRESSUPOSTOS DA TEORIA DA
LIDERANÇA SITUACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, como
requisito para a obtenção do título de especialista em
Gestão e Organização da Escola.

Maceió
2007
DEDICATÓRIA

[Dedicamos este trabalho aos nossos familiares,

por todo carinho e apoio].

 AGRADECIMENTOS

Somos infinitamente gratos a Deus por sua presença constante em nossas vidas;

Aos colegas de turma por firmarmos uma amizade que com certeza será vindoura;

A todos que colaboraram para a realização desse trabalho.

"O líder que exercita o poder com honra
trabalhará de dentro para fora, começando por
si próprio."

Blaine Lee
SANTOS, Claudete Silva dos; SILVA, Valmir Rogério e; SÁTIRO, Vânia de Oliveira.
Liderança e motivação na gestão escolar segundo os pressupostos da teoria
da liderança situacional. 2007. 29 folhas. Monografia (Gestão e Organização da
Escola) - Sistema de Ensino Presencial Conectado. Universidade Norte do Paraná,
Maceió, 2007.

RESUMO

A transformação vivenciada atualmente nas escolas com a gestão democrática,

centra-se no compartilhamento de tarefas para obtenção de objetivos comuns ao
grupo. Para tanto, o papel do gestor, antes voltado simplesmente para a execução
das tarefas, passa a exigir competências que estimulem o auto-gerenciamento e, por
conseguinte, tornem as equipes autônomas e empreendedoras. É importante que as
organizações educacionais busquem uma mudança que permita a prática dessas
competências, pois é preciso que haja um ambiente favorável para que o Líder
possa conduzir as pessoas, desenvolvendo suas ações. O modelo da liderança
situacional baseado na inter-relação entre a quantidade de orientação e direção, de
apoio sócio-emocional dado pelo líder e do nível de maturidade dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, oferece ao gestor uma oportunidade de melhorar a
eficácia do grupo. O presente trabalho busca através de um estudo de campo,
desenvolver um estudo relacionado à teoria da liderança situacional, apresentando
conceitos de liderança, poder, maturidade, motivação, qual o papel e a
responsabilidade do líder, quais suas competências. Apresenta os conceitos de
liderança situacional, junto às suas abordagens.

Palavras-chave: liderança, motivação, gestão escolar, educação, liderança

situacional.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO

Desde os tempos mais remotos, nas primeiras tentativas do ser

humano de conviver em grupo, já existia a figura do líder. Além disso, desde o
nascimento o homem já está habituado a obedecer aos mais velhos, pais, avós e
aos professores até o término de sua vida escolar. Por este motivo, nem todos os
indivíduos estão preparados para uma real autonomia, sentindo constantemente
grande dificuldade quando necessitam tomar uma decisão importante, por estarem
acostumados a serem dirigidos.
As constantes mudanças ocorridas neste final de século,
possibilitaram ao homem uma profunda reflexão sobre o trabalho em grupo, o
pensar coletivo e a resolução de problemas de modo participativo, principalmente no
seio escolar.
Tratamos aqui de assuntos relacionados à liderança fornecendo
reflexões sobre sua natureza, o modo como se tem sentido a liderança educacional
e as relações com a conquista da autonomia. Refletiremos também sobre a
importância das relações humanas numa gestão escolar que conta com a presença
de um gestor líder.
Liderar é preciso. Mas no processo educacional é complexo porque
há uma heterogeneidade de personalidades, de várias dimensões humanas,
políticas e sociais. Educador e educando diferem quanto à motivação, interesses e
expectativas, necessidades, conteúdos experienciais, variáveis e difíceis, mas, não
impossíveis de trabalhar.
O objetivo deste trabalho é avaliar a influência da liderança na
gestão escolar com base nos pressupostos da teoria da liderança situacional de
BLANCHARD & HERSEY (1986). Foi adotada a metodologia de pesquisa de campo,
que tomará por base a realidade apresentada numa escola da rede pública estadual
e outra da rede privada, ambas situadas no município de Rio Largo-AL.
A justificativa maior para este trabalho é o fato reconhecido que a
relação entre família, escola e sociedade requer a real participação de cada uma das
partes envolvidas. Para que isto ocorra é preciso que sejamos capazes de construir
coletivamente uma relação de diálogo, onde cada um dos envolvidos tenha o seu
momento de fala, onde exista uma efetiva troca de saberes. A construção dessa
relação implica na necessidade de termos um gestor escolar que tenha a
capacidade de liderar eficazmente, que possa influenciar pessoas fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos comuns ao grupo, que possua o desejo
de escutar o que está sendo expresso, bem como a flexibilidade para aceitar idéias
que podem ser diferentes das suas.
Partimos para uma análise envolvendo comunidade, pais, alunos
professores, corpo técnico e os funcionários da escola, acompanhada de pesquisas
bibliográficas. Ao analisarmos as questões que envolvem a liderança, observamos
que nenhuma liderança pode ser imposta. O verdadeiro líder, o verdadeiro gestor é
aquele que, através de seus próprios méritos, conquista a liderança, organizando as
ações da escola, cumprindo a missão moral, inspirando confiança e transmitindo
segurança aos seus subordinados. Deve ainda ter um comportamento voltado à
orientação, e acompanhar os trabalhos junto ao grupo, participando do processo de
forma que venha subsidiar, orientar, e trabalhar a maturidade dentro do grupo,
motivando assim os participantes do processo na busca de objetivos comuns. A
participação do líder junto às atividades, discussões, análises e reflexão para a
construção dos trabalhos prioritariamente deve contemplar o acompanhamento de
forma sistemática, desenvolvendo no grupo segurança e confiança pelos liderados.
Um outro aspecto relativo à liderança é que quanto mais
comprometido for o líder, mais aumenta a sua responsabilidade. A auto-realização
profissional também é uma conquista da liderança. Ser gestor-líder é ser alguém que
sugere, não ordena como chefe. É respeitar a capacidade e a iniciativa do pessoal
que compõe o quadro humano da instituição de ensino. Evidentemente que as
escolas cujos diretores praticam um estilo de gestão consultivo e que buscam as
opiniões do coletivo criam um ambiente muito mais eficaz. Implicitamente, nas
atitudes de um bom gestor, está um código de valores. Valores como o
comprometimento, a capacitação, as informações e o planejamento. Exercer a
liderança, nesse sentido, é instaurar a ação coletiva, o espírito de equipe no interior
da escola.
Resumindo, registramos que para a gestão escolar eficaz, é ponto
crucial a comunicação. Saber ouvir é uma arte, e colocar em prática o que ouvimos,
sabendo selecionar idéias criativas e participativas, pode ajudar muito no
desenvolvimento profissional. Um líder inteligente utiliza sua maturidade emocional
para construir uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e
produzir.
 Este trabalho está dividido em três capítulos e uma conclusão. O
primeiro capítulo traz os pressupostos teóricos que norteiam essa pesquisa, dando
enfoque para a conceituação de liderança e motivação na gestão escolar, dentro da
linha teórica adotada. No segundo capítulo, foram abordados os procedimentos
metodológicos empregados nesta pesquisa. O terceiro capítulo apresenta a análise
dos dados obtidos, para tanto, foram utilizados métodos de observação direta e
questionário para sondagem de características do líder. Nas considerações finais foi
feita uma síntese dos resultados obtidos em nossa pesquisa, avaliando o perfil dos
lideres nas instituições analisadas, segundo a teoria da liderança situacional.
OBJETIVOS

Objetivo Geral:

 Avaliar a influência da liderança e motivação do gestor escolar para um

melhor rendimento da escola como um todo e sua interação com a família e
sociedade.

Objetivos específicos:

 Avaliar a relação entre os gestores analisados e os pressupostos da teoria da

liderança situacional;

 Avaliar se a relação entre os segmentos família, escola e sociedade

encontrado nas escolas analisadas propicia o cumprimento do objetivo maior
da educação de fornecer aos alunos saberes para que se tornem cidadãos
críticos e reflexivos;
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O estudo da liderança e motivação procura responder a complexas

questões sobre a natureza humana. Reconhecendo a importância do elemento
humano para uma gestão e organização escolar eficaz, tentaremos, neste capítulo,
desenvolver um referencial teórico que poderá auxiliar os gestores escolares e
administradores em geral a entender as motivações que geram determinados
comportamentos por parte dos seus funcionários como também, na medida do
possível, através das técnicas de liderança, prever e modificar comportamentos
futuros, visando obter resultados positivos dentro dos objetivos traçados no seu
plano de gestão.

1.1. LIDERANÇA

Em toda parte há uma constante procura por pessoas que tenham a

capacidade necessária para liderar eficazmente. Essa falta de liderança não se
restringe a área educacional, mas ocorre igualmente no governo, nas empresas, nas
fundações, nas igrejas e em todas as outras formas de organização humana.
Quando lamentamos a falta de líderes em nossa sociedade, não estamos falando da
falta de pessoas para preencher cargos administrativos. Falamos sobre a falta de
pessoas que queiram assumir funções significativas de liderança em nossa
sociedade e sejam capazes de exercê-las com competência.
Administrar é, sem dúvida, uma dimensão essencial da liderança.
Envolve gerenciar recursos financeiros; programar, acompanhar e avaliar planos;
organizar, prover, facilitar; criar condições favoráveis ao aproveitamento dos alunos.
Porém isso não basta para fazer com que uma escola se aperfeiçoe e mude.
Administradores intervêm apenas de maneira indireta no trabalho dos professores.
Para que transformações na qualidade do ensino ocorram, é preciso que o diretor vá
além, que atue como líder e influencie diretamente o comportamento profissional dos
educadores.
Diante de tantas discussões, vemos no nosso dia-a-dia certa
dificuldade dos indivíduos envolvidos de descrever com clareza o que é a liderança
e motivação. Alegações de que a liderança é um dom dado por Deus para algumas
pessoas são muito comuns, o que faz essas pessoas predestinadas a liderar. Um
dos pontos principais da teoria situacional é o fato da liderança não ser considerada
como um dom, mas como uma habilidade que pode ser desenvolvida e exercitada a
cada dia. Para BLANCHARD & HERSEY (1986) liderança é o processo de
influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um
objetivo numa dada situação. Desta definição podemos depreender que o processo
de liderança é uma função do líder, dos liderados e de variáveis situacionais.
Adotamos nesse trabalho o conceito de liderança descrito em
RUFINO (2006) por estar em harmonia com os referenciais teóricos dessa pesquisa
e por descrever a liderança de maneira mais ampla:

[...] um processo de ressonância entre dois seres

que lhes permitem alcançarem o desenvolvimento a
partir da atitude de um deles, o líder. Leia-se por
atitude qualquer estímulo; seja exemplos, valores,
conceitos ou o próprio ato em si. O ato de
influenciar e servir são meios utilizados para o
objetivo máximo da liderança que é o
desenvolvimento do ser (RUFINO, 2006. On line).

Observamos que essa definição não faz menção a qualquer tipo

particular de organização. Em toda situação em que alguém procura influenciar o
comportamento de outro indivíduo ou grupo, há liderança. Assim, em um ou outro
momento da vida, todos tentam exercer liderança, quer suas atividades se refiram a
uma organização política ou à familia. Cumpre lembrar que, quando esta definição
mensiona líder ou liderado, não devemos supor que somente uma pessoa procura
influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o
liderado potencial, não importando se esta última é o chefe, um colega, subalterno,
amigo ou parente.

1.2. MOTIVAÇÃO

As pessoas apresentam diferenças entre si não só pela sua

capacidade, mas também por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação.
A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos
podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos vindos do indivíduo e
dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes. Os motivos
são os porquês do comportamento. Provocam e mantêm as atividades e determinam
a orientação geral do comportamento das pessoas. Resumindo, os motivos ou
necessidades são as molas propulsoras da ação. Nosso comportamento geralmente
é motivado pelo desejo de alcançar algum objetivo. Nem sempre as pessoas têm
consciência dos seus objetivos. Todos nós por vezes nos perguntamos: Por que fiz
isso? Nossa mente nem sempre vê conscientemente a razão das nossas ações.
Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa:
andando, conversando, comendo, dormindo, trabalhando etc. em muitos casos
realizamos mais de uma atividade simultaneamente. A qualquer momento podemos
decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso levanta
algumas questões importantes. Por que as pessoas se envolvem em certas
atividades, e não em outras? Por que mudam de atividades? Como poderá um
gestor entender, prever e até controlar as atividades de seus funcionários em dado
momento? Para isso, cabe ao gestor saber que motivos ou necessidades das
pessoas originam determinada ação em dado momento.
Por exemplo, quando um professor se irrita facilmente com os
alunos sem motivo aparente, compete ao gestor conhecer os motivos que geraram
tal comportamento, como stress, cansaço físico ou mental, problemas familiares e, a
partir desse diagnóstico prévio, influenciá-lo de maneira positiva para naquele
momento resolver a situação.

1.3. A LIDERANÇA SITUACIONAL

Durante muito tempo a visão mais comum no estudo da liderança

concentrou-se predominantemente nos traços de liderança, na suposição de que
havia certas características, como a força física ou a amabilidade, que eram
essenciais para uma liderança eficaz. Julgava-se que as qualidades pessoais
inerentes ao indivíduo, como a inteligência, eram transferíveis de uma situação para
outra. Como nem todas as pessoas possuem essas qualidades, somente aquelas
que as tinham eram consideradas líderes potenciais. Consequentemente, essa visão
das coisas parecia questionar a validade do treinamento de pessoas para assumir
posições de liderança. Se fossemos capazes de identificar e medir essas qualidades
de liderança, teríamos condições de distinguir os “predestinados” líderes dos
liderados.
O enfoque da teoria situacional é o comportamento tal como é
observado, e não alguma hipotética habilidade ou potencialidade inata ou adquirida
de liderança. A ênfase recai sobre o comportamento dos líderes e dos membros dos
seus grupos e as diferentes situações. Com essa ênfase no comportamento e no
ambiente, há mais estímulo para a possibilidade de treinar as pessoas a adaptar os
estilos de comportamento dos líderes às mais diversas situações. Acredita-se que a
maioria das pessoas pode aumentar sua eficácia em funções de liderança através
da educação, do treinamento e do desenvolvimento.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e
a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional, o líder que se
comporta de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu
grupo e de outro quando se dirigir a este como um todo, dependendo do nível de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. Num contexto geral, ela
pode ser aplicada em qualquer tipo de organização, quer se trate de uma
organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na
vida familiar.

1.4. ESTILOS DE LIDERANÇA

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança:

determinar, persuadir, compartilhar e delegar. Estes estilos formam uma combinação
de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e
definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.
Observe o quadro a seguir:
Quadro 1 – Estilos de liderança
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de
assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo
Determinar
caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as
pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e
sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as
Persuadir
habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo
ainda é dada pelo líder.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas
Compartilh não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si
ar mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o
papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir
Delegar responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma
comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.
Fonte: MEDEIROS, Alexandre Rodrigues et al. Liderança. Monografia (Curso de Organização,
Sistemas e Métodos) – Faculdades Integradas Campos Salles, São Paulo, 2000. Disponível em:
http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm. Acesso em 25 mar. 2007.

Tendo em vista que o estilo de liderança a ser adotado por

determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo
deseja influenciar, devemos mensurar o que é maturidade numa abordagem
situacional. A maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de trabalho e
maturidade psicológica.
A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de
fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As
pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o
conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem certas
tarefas sem direção da parte de outros.
A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para
fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As
pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é
importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu
trabalho.
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve
ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam
dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o
comportamento de liderança. Independente do nível de maturidade do indivíduo ou
grupo, podem ocorrer algumas mudanças.
1.5. PODER

Antes de tudo, o gestor precisa entender que com a abertura da

escola para uma atuação maior da comunidade e com a concepção de uma escola
pautada na gestão democrática, consequentemente o gestor escolar de hoje tem
apenas uma quantidade limitada de poder. Seu poder é finito e transitório, pois se
estiver nas mãos dele, um outro profissional, muito provavelmente um dos seus
subordinados, em breve o terá. O poder que dispõe pode, ainda, ser retirado por
força de lei ou negociação. De acordo com a linha da pesquisa, assim se dá a
relação entre liderança e poder:

[...] a liderança se define como o processo de influenciar

as atividades de um indivíduo ou grupo para a
consecução de um objetivo numa dada situação.
Portanto, liderança é simplesmente qualquer tentativa de
influenciar, enquanto o poder do líder é o seu potencial
de influência, isto é, o poder é o recurso que permite um
líder influenciar os outros ou conseguir a sua submissão.
(BLANCHARD & HERSEY, 1986. p.218)

Segundo a teoria situacional existem sete bases de poder,

identificadas como possíveis meios para influenciar com sucesso o comportamento
de outros indivíduos, essas bases são definidas conforme abaixo:
Poder de coerção: baseia-se no temor. Um líder com alto poder
coercitivo induz ao cumprimento de suas ordens, porque a desobediência poderá
acarretar punições, tais como execução de tarefas desagradáveis, repreensão ou
até a demissão.
Poder de legitimidade: baseia-se na posição ocupada pelo líder.
Normalmente quanto mais elevada for a posição, tanto maior será o poder de
legitimidade. Um líder com alto poder de legitimidade induz ao cumprimento de suas
ordens ou influencia o comportamento dos outros porque esses percebem que ele,
em virtude do cargo que ocupa na organização, tem o direito de esperar que seus
desejos sejam realizados.
Poder de competência: baseia-se na experiência, habilidade e
conhecimento que o líder possui e que através de respeito influencia os outros. Um
líder com alto poder de competência facilita o comportamento de trabalho dos
demais. Esse respeito induz ao cumprimento dos desejos do líder.
 Poder de recompensa: baseia-se no poder do líder de
recompensar os outros, que acreditam que o cumprimento das suas ordens lhes
trará incentivos em termos de salário, de promoção ou de reconhecimento.
Poder de referência: baseia-se nas características pessoais do
líder. Um líder com alto poder de referência geralmente é estimado e admirado pelos
outros por causa da sua personalidade. Essa estima, admiração e identificação com
o líder influencia os outros.
Poder de informação: baseia-se na posse ou acesso, por parte do
líder a informações consideradas importantes pelos outros. Esta base de poder
influencia as pessoas porque estas necessitam de tais informações e desejam estar
a par das coisas.
Poder de conexão: baseia-se nas conexões do líder com pessoas
importantes ou influentes dentro ou fora da organização. Um líder com alto poder de
conexão induz outras pessoas a cumprir os seus desejos, porque querem obter
favores ou evitar as ameaças da conexão influente.
CAPÍTULO 2. METODOLOGIA

2.1. LOCAL

A escola pertencente à rede pública estadual está situada na zona

rural, no Loteamento Santa Maria, bairro Mata do Rolo, no município de Rio Largo,
cidade localizada a 30 km de distância de Maceió, capital do Estado de Alagoas. A
referida instituição é de pequeno porte e faz parte dum conjunto de quatro escolas
estaduais que assistem aos munícipes ofertando ensino fundamental de 1ª a 4ª
série, atendendo apenas no período diurno, tendo como unidade mantenedora a
Secretaria Executiva de Educação do Estado. No aspecto estrutural, a escola revela
um quadro crítico, funciona com salas de aula que comportam muito bem vinte e
cinco alunos em média, no entanto, é comum observarmos turmas com quantidade
superior a quarenta crianças, com o agravante das salas não possuírem ventilação
adequada. O quadro de professores que compõe a escola apresenta-se da seguinte
forma: dois professores estão cursando nível superior, um terço deles está tentando
ingressar na universidade, e apenas um possui nível superior já concluído. Há,
ainda, a atuação de um monitor na instituição.
A Escola da rede privada de ensino está situada à Avenida
Fernando Afonso Collor de Melo, próximo ao Aeroporto Internacional Zumbi dos
Palmares, na cidade de Rio Largo, Estado de Alagoas. A clientela que a freqüenta é
de classe média. A escola funciona no período diurno, tem um espaço físico
privilegiado, com salas amplas e quadra poli-esportiva. Os alunos têm à sua
disposição vários tipos de atividades extra curriculares como balé, ginástica rítmica,
vôlei, futebol de salão, judô, karatê. O corpo docente da escola é todo composto por
profissionais com nível superior, sendo a graduação critério obrigatório para
admissão. Tratando-se de uma escola particular as regras comumente são
acatadas, tanto pelos alunos, como por pais, professores e demais funcionários. Os
alunos são responsabilizados caso cheguem atrasados, ficando registrado em sua
agenda pessoal, o mesmo acontece se comparecerem a escola sem uniforme.
2.2. SUJEITOS

Partindo do enfoque da liderança e motivação na gestão escolar

segundo os pressupostos da teoria da liderança situacional, os critérios de escolha
dos sujeitos da pesquisa foram: um gestor escolar da rede pública estadual e um
gestor escolar da rede privada, ambos de nível superior, formados em pedagogia, e
que exerçam o cargo de gestor escolar no município de Rio Largo, Estado de
Alagoas, no ano dessa pesquisa.
O primeiro informante tem faixa etária de 43 anos, é branco, do sexo
feminino, maceioense, e reside na cidade de Rio Largo há mais de 15 anos. Está
exercendo o cargo de diretor pela segunda vez, numa escola pública da rede
estadual de ensino e assumiu a função por meio de eleição direta entre funcionários,
alunos, pais e comunidade escolar. Antes de dirigir a escola o referido informante
exercia o cargo de professor na mesma instituição de ensino, onde trabalha há 24
anos.
O segundo informante, gestor da escola da rede privada, tem faixa
etária de 40 anos, é branco, do sexo feminino, rio-larguense, residente no bairro do
Tabuleiro do Pinto. Atua na educação há 22 anos, não só na rede privada, como
também na rede pública estadual, além de fazer parte da equipe pedagógica da 12ª
Coordenadoria Regional de Educação do Estado de Alagoas.

2.3. PROCEDIMENTOS

A metodologia apresentada nesta monografia constitui-se através de

dados que foram coletados em pesquisa de campo, entre duas escolas, sendo uma
da rede pública estadual que está situada na zona rural do município de Rio Largo, e
outra da rede privada, esta última situada na área urbana da cidade.
Observamos critérios que foram previamente definidos, segundo os
preceitos da teoria da liderança situacional, como: comportamento do gestor em
relação aos docentes, comportamento do gestor em relação aos discentes,
comportamento do gestor em relação ao pessoal que compõe o quadro
administrativo, comportamento do gestor em relação aos pais, comportamento do
gestor em relação à comunidade onde as escolas estão inseridas. Os estudos foram
realizados de forma sistemática e, principalmente, pautados na observação. Cabe
ressaltar ainda que as observações foram feitas de forma discreta e sem
intervenções, utilizando as técnicas de coleta de dados descritas em TARALLO
(1990), minimizando os entraves do chamado paradoxo do observador.
Para garantir a representatividade das amostras que compõem o
corpus desta pesquisa, elaboramos, ainda, a coleta de dados realizada através de
um questionário (ver apêndices) em que os gestores educacionais responderam por
escrito. O referido questionário foi composto de dez perguntas abertas com o
objetivo de averiguar a concepção de liderança e motivação e como isso é
desenvolvido em sua prática.
CAPÍTULO 3. ANÁLISE DOS DADOS

O Resultado obtido na análise dos dados desse Trabalho de

Conclusão de Curso vem de uma observação realizada in loco em duas escolas,
uma da rede pública estadual e outra da rede privada, bem como de questionários
feitos com os gestores escolares existentes nas referidas escolas.
Líder indica o dirigente, a pessoa-vetor, a pessoa que controla as
operações. É o centro operativo de várias relações e funções. Centro operativo não
significa que é um indivíduo que se coloca sobre os outros e comanda, essa é uma
projeção infantil. Ele é o homem que dá impulso de progresso. Observa-se, portanto
que o líder é sem dúvida um estimulador que visa o sucesso do grupo. É
substancialmente um estimulador. O líder é alguém que constrói a função, a repara
quando necessário e a aperfeiçoa. Nos valores de um líder deve emanar a
consciência da compreensão, porque os problemas são com freqüência os efeitos
colaterais de nossos êxitos.
Ficou claro em nossa análise que a escola encontra-se numa
perspectiva de mudança que ainda não conseguiu dar subsídios para a implantação
de uma política de liderança. Achava-se que os antigos problemas do âmbito
educacional tinham sido extintos, mas observa-se que muitos desses problemas
persistem até hoje, como as grandes taxas de analfabetismo, reprovação e evasão
escolar, a desqualificação crescente dos profissionais da educação, o sucateamento
da rede física, além de tratamento das questões educacionais com base em
relações clientelistas que, sabe-se, se caracterizam como relações de desprezo pelo
bem público e falta de autonomia. Todos esses fatores dificultam ainda mais a
atuação do gestor-líder na escola.
Contudo, a manutenção de uma sociedade capitalista não impede
aos sujeitos se oporem a interesses hegemônicos, pois, embora a escola
institucionalmente esteja comprometida com a reprodução do capital no seu modo
atual de desenvolvimento, as contradições da sociedade sempre afloram nos
interesses antagônicos de classe, e os grupos sociais inevitavelmente expressam
seus conflitos em torno de questões específicas, projetos de sociedade e idéias.
Portanto, o enfrentamento das diversas manifestações ideológicas torna-se
imperativo na construção coletiva da função social da escola.
3.1. ESCOLA PÚBLICA

A Escola da rede pública de ensino, segundo as observações,

apesar de já estar introduzida na gestão democrática, que garante a liberdade de
expressão, de pensamento, de criação e de organização coletiva na escola, ainda
assim está arraigada a conceitos errôneos que dificultam o processo de influência e
mudança desenvolvimento na equipe escolar por parte do gestor.
Segundo PAGLIUSO & BEZERRA (2007), assim deve proceder o
líder em relação ao processo de mudança na educação:

Os líderes devem entender o processo de mudança e

atuar como facilitadores e catalisadores ou seja, como
agentes dessa mudança; devem ser os primeiros a
aceitar e implementar as mudanças, para que possam
ajudar seus colaboradores, nesse aspecto; devem ser
pacientes e entender que as mudanças não ocorrem da
noite para o dia e que as pessoas passam por um ciclo
de mudança que compreende negação, resistência
inicial, exploração, aceitação e implementação
(PAGLIUSO & BEZERRA, 2007. p.20).

Em relação ao tipo de poder, o gestor apresentou traços mais

predominantes do poder de legitimidade, o que é natural na relação entre o gestor
da escola pública e seus subordinados, pois estes últimos já estão habituados com o
sistema de mudança da direção escolar em ciclos bianuais, implantado no Estado de
Alagoas. Assim sendo, aquele eleito como gestor terá seu poder legitimado diante
dos demais funcionários da escola.
Foi apresentado, também, traços do poder de recompensa,
claramente observado durante nossa estadia na instituição de ensino. O gestor
influenciava os funcionários de apoio a realizar determinadas tarefas, geralmente
não relacionadas às suas atribuições, dando-lhes em troca alguns dias de folga ou
valores em dinheiro.
Em menor monta, também foi observado o poder de referência entre
as características do gestor. Os professores da escola eram levados a atender suas
ordens devido à experiência do gestor, pelo bom trabalho exercido pelo gestor
quando na condição de professor.
Quanto ao estilo de liderança, quando se tratava da relação entre os
funcionários de suporte administrativo, o gestor se valia do estilo de liderança
determinar, mesmo havendo funcionários que se mostraram com alto grau de
maturidade psicológica e de trabalho. Já com a equipe pedagógica, o estilo
predominante era o compartilhar, pois havia maior afinidade entre professores e
gestão escolar, facilitando a tomada de decisão conjunta.

3.2. ESCOLA PRIVADA

A escola da rede privada de ensino mostrou-se pautada numa visão

autoritária, onde as decisões partem prioritariamente através dos donos da
instituição, cabendo aos professores, funcionários e alunos acatar a decisão dos
mesmos. Trata-se de um projeto tradicional, que visa primordialmente aprovação e
lucros.
As relações de poder apresentadas na escola particular se
mostraram bastante peculiares, pois o gestor ao mesmo tempo em que exerce o
poder, também sobre influencia do poder exercido pelos proprietários do
estabelecimento de ensino. Tal situação dificulta a tomada de posição do gestor e o
exercício de sua liderança, pois segundo PAGLIUSO & BEZERRA (2007):

O exercício da liderança pressupõe que a Direção

sirva de exemplo para todos, a partir de seu
comportamento ético e transparente, de suas
habilidades de planejamento, comunicação e
análise. Isso é que estimula as pessoas a buscarem
a excelência. A organização voltada para a
excelência busca o engajamento de todos os
líderes, para que eles possam sensibilizar todos os
demais colaboradores da organização (PAGLIUSO &
BEZERRA, 2007. p.05).

A presença do poder de coerção é notável entre todos os

funcionários, inclusive o próprio gestor sofre tal influência, tanto que em algumas
situações os proprietários devem ser consultados para depois haver um
posicionamento por parte da gestão escolar.
Oriundo desse temor gerado pelo poder de coerção dos proprietários
da escola, o poder do líder sedimenta-se no chamado poder de conexão, tendo em
vista que o contato direto com os proprietários induz ao cumprimento de suas ordens
por parte dos demais funcionários, pois estes pensam que com isso podem evitar
problemas ou obter algum favor.
Os poderes de informação e competência também se mostraram
presentes nas nossas observações na escola da rede privada. Tais poderes são
fruto do cargo exercido pelo gestor junto à equipe pedagógica da 12ª Coordenadoria
Regional de Educação e de sua vasta experiência como professor e coordenador
pedagógico, o que facilita que suas determinações sejam acatadas.

3.3. LIDERANÇA E EDUCAÇÃO

As observações apontam que, nas escolas do município de Rio

Largo, a gestão democrática, enquanto espaço plural de negociação de acordos e
conflitos, ainda não amadureceu na prática social das referidas escolas. O
fortalecimento dela, através de um espaço de vivência democrática, com a
descentralização de poderes, está apenas no plano das intenções. Os mecanismos
democráticos constituídos para essa vivência, tais como o Conselho Escolar e as
eleições de diretores, vêm assumindo um fim em si mesmo, sem visibilidade quanto
à função política, que é voltada para um projeto coletivo de escola.
O que poderia estar sendo consubstanciado através do exercício da
cidadania, voltado para a construção do sujeito coletivo, portanto crítico, mobilizado
e capaz de lutar por seus direitos, tem se mostrado, na prática, concentrado no
minimalismo da democracia liberal, exaltando o cidadão individualista, competitivo,
provocando a nítida separação entre representação e participação política, o que,
por conseguinte, tem distanciado a escola de uma prática ampliada de democracia.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nosso objetivo inicial nesse Trabalho de Conclusão de Curso era

avaliar a influência da liderança e motivação do gestor escolar para um melhor
rendimento da escola como um todo e sua interação com a família e sociedade,
tendo como referencial teórico a Teoria da Liderança Situacional.
Quase sem distinção, os sujeitos pesquisados em ambas as
escolas, ao tratarem do compartilhamento do poder de decisão, contraditoriamente,
alegam que todos devem se envolver, porém, alegam também, a falta de preparo
cultural para, de fato, participarem das decisões escolares. Assim, tendem a repetir
o discurso dominante sobre a incapacidade de tomar decisões por grande parte dos
brasileiros. Neste sentido, desconhecem que a participação conjunta nas tomadas
de decisão é uma aprendizagem que, para tanto, requer o efetivo exercício da
mesma, e que compete à escola desenvolver essa aprendizagem cívico-cultural, por
meio de sua função social, capaz de possibilitar condições para a formação e o
exercício crítico da participação política, assumindo erros, acertos, atropelos e
riscos.
Não podemos desconhecer que a cultura de liderança e motivação é
ainda muito incipiente na sociedade brasileira, o que se manifesta nas instituições
escolares. Desse modo, um redirecionamento das medidas de políticas pautadas
pelo gerencialismo eficaz ainda se mostra difícil de acontecer, muito embora a
existência, neste quadro, de instrumentos democratizantes abre perspectivas para
que um processo de democratização substantiva possa vir a se instalar. Mas, para
que isto ocorra, como já mencionamos, seria necessário também, que as escolas
estivessem atentas à sua função social de formação para a cidadania e para a
solidariedade, funções que se atritam com os princípios da gestão gerencial,
conforme procuramos demonstrar ao longo dessa pesquisa.
A liderança e motivação na gestão escolar é uma dimensão, um
enfoque de atuação, um meio e não um fim em si mesmo, uma vez que o objetivo
final da gestão é a aprendizagem efetiva e significativa dos alunos, de modo que, no
cotidiano que vivenciam na escola, desenvolvam as competências que a sociedade
demanda, dentre as quais se evidenciam: pensar criativamente; analisar
informações e proposições diversas, de forma contextualizada: expressar idéias com
clareza, tanto oralmente, como por escrito; empregar a aritmética e a estatística para
resolver problemas; ser capaz de tomar decisões fundamentadas e resolver
conflitos, dentre muitas outras competências necessárias para a prática da cidadania
responsável. Portanto, o processo de gestão escolar deve estar voltado para garantir
que os alunos aprendam sobre o seu mundo e sobre si mesmos em relação a esse
mundo, adquiram conhecimentos úteis e aprendam a trabalhar com informações de
complexidades gradativas e contraditórias da realidade social, econômica, política e
científica, como condição para o exercício da cidadania responsável.
Com esta demanda, o sentido de educação e de escola se torna
mais complexo e requer cuidados especiais. O aluno não aprende apenas na sala
de aula, mas na escola como um todo: pela maneira como a mesma é organizada e
como funciona; pelas ações globais que promove; pelo modo como as pessoas nela
se relacionam e como a escola se relaciona com a comunidade, pela atitude
expressa em relação às pessoas, aos problemas educacionais e sociais, pelo modo
como nela se trabalha, dentre outros aspectos.
Em síntese, esperamos ter evidenciado que, para se compreender
os fatores impeditivos da construção de um modelo de gestão escolar de caráter
democrático, não é suficiente entendermos apenas os seus aspectos administrativos
e burocráticos. É necessário entendermos, também, o caráter educativo desse
modelo de gestão, o sentido e o significado de suas instancias democratizantes e, a
partir desse entendimento, a relação desse modelo com a função central da escola,
que é o trabalho pedagógico.
Por isso, a escola ainda é uma instituição sobre a qual se precisa
escrever, pensar e debater incansavelmente. Empecilhos da estrutura social,
políticas educacionais e realidade cultural travam seu amadurecimento e
fortalecimento, não obstante a riqueza das diversas teorias elaboradas no campo da
educação. Esperamos que nosso trabalho possa trazer alguns esclarecimentos
sobre o quanto é substancial a presença do gestor-líder, seu poder de liderança e
motivação, para o desenvolvimento educacional.
REFERÊNCIAS

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em: http://www.catho.com.br/gestao/index.phtml?combo_ed=95&secao=200. Acesso
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Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

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TARALLO, Fernando. A pesquisa sociolingüística. 3ª. ed. São Paulo: Ática, 1990.
APÊNDICES

Questionário aplicado nas entrevistas aos gestores escolares

1. Se você estiver com problemas de ordem pessoal, quando chega ao seu local
de trabalho como se comporta?

2. A Secretaria de Educação pede para você comunicar um fato aos professores

que você sabe que irá desagradá-los. Como você resolve essa questão?

3. Suponha que existam duas professoras que não conseguem se quer

conviver, o que faz para envolvê-las num projeto da escola?

4. Você observa que o coordenador pedagógico está desatento em relação as

suas atribuições dentro da escola. Como você interviria nessa situação?

5. Você vê, dentro da escola, que o quadro administrativo anda um tanto

descuidado, o que você faz para mudar esse quadro?

6. O vigia ultimamente anda insatisfeito e não trata as crianças como deveria, o

que você faz para melhorar essa situação?

7. Que tipo de posicionamento você toma, se um pai se exceder dentro da

escola?

8. O que você entender por motivação?

9. Para você, o que é a liderança?

10. O gestor, sozinho, pode iniciar um processo de mudança na escola?