Roteiro para análise e

dimensionamento de mercado
Sumário

Apresentação.....................................................................................................................4
Mercado..............................................................................................................................6
Análise de mercado..........................................................................................................8
Conceitos iniciais.............................................................................................................9
Análise macroambiental.................................................................................................14
Análise do ambiente competitivo...................................................................................17
Cinco forças Competitivas.........................................................................................17
Conhecimento específico a respeito dos clientes.......................................................21
Conhecimento específico a respeito dos concorrentes...............................................23
Conhecimento específico a respeito dos fornecedores..............................................25
Ciclo de vida dos produtos e/ou do setor.......................................................................27
Inovação.........................................................................................................................29
Dimensionamento de mercado.....................................................................................32
Definir o mercado:.........................................................................................................34
Definir e segmentar público alvo:..................................................................................34
Observar os não clientes................................................................................................36
Quantificar o mercado - Métodos para dimensionamento de mercado.........................37
Apêndice - Ferramentas auxiliares...............................................................................43
Pesquisa de mercado......................................................................................................43
Questionário...................................................................................................................46
Bibliografia........................................................................................................................49
Apresentação

Quantas bolinhas de pingue-pongue cabem na sala onde você está?

Esta era uma pergunta feita aos candidatos a consultores da de uma das cinco
grandes consultorias de atuação mundial nos anos 90. O objetivo não era
transformar a sala em depósito de bolinhas de pingue-pongue, mas observar a
linha de raciocínio utilizada pelo candidato na elaboração da resposta.
Estimativas não embasadas (chutes) não eram bem-vindos. Os consultores
desta empresa passam uma boa parte de seu tempo estimando mercados, e
para isso é necessário embasar a estimativa em dados de diversas fontes e
cruzá-los a fim de se obter informações coerentes e que façam sentido. Desta
maneira, se identificarmos quantos centímetros cúbicos tem uma bolinha de
pingue-pongue e quantos metros cúbicos tem a sala em questão, temos como
chegar a uma estimativa, a uma faixa de valores possíveis que fazem sentido e
que nos dão uma idéia bastante razoável para a pergunta em questão.

Outra pergunta era “quantos pneus existem no Brasil?”. Essa fica para você...

Se você está iniciando um negócio, ou pretende iniciá-lo, é fundamental que

conheça o mercado em que vai atuar. E esta tarefa não é das mais simples. Em
segmentos tradicionais, é possível comprar análises setoriais de diversas
instituições, como Valor Econômico, Gazeta Mercantil (até maio 2009, quando
deixou de circular) e outras – a um determinado custo (na maioria das vezes
bastante alto, principalmente para uma empresa pequena e com recursos
limitados). Mas em mercados novos, ou sem uma demanda que justifique o
investimento de pesquisa e análise por parte destas instituições, tais estudos
não existem. Mas a necessidade persiste.

Alguns autores explicitam esta necessidade:

Roberto Sbragia e Érica Cristiane

Ozório Pereira, em sua tese
“Determinantes de êxito de
empresas tecnológicas de base
universitária: um estudo de casos
múltiplos no âmbito do
CIETEC/USP” , conclui que entre os
aspectos facilitadores de origem
interna que mais têm contribuído
para o êxito dessas empresas, pode-
se citar “a necessidade de
elaboração de planos de negócio,
 contento estimativas de demanda,
orçamentos e metas futuras de
crescimento”.

Philip Kotler, em seu clássico

“Marketing”, menciona que nenhuma
empresa pode conduzir com êxito
seus negócios sem tentar medir o
tamanho real dos mercados,
presentes e futuros.

Marcos Cobra, em seu “Consultoria

em Marketing: Manual do Consultor”
observa que, sem a existência de
um mercado comprador para seus
produtos e serviços, nenhuma
empresa sobrevive. Independente
da natureza destes produtos ou
serviços, toda organização, em
algum momento de sua existência,
defronta-se com o dilema da
identificação de mercados e com a
conseqüente busca de sua
quantificação.

Para que seja possível estimar, medir, identificar e quantificar mercados, é

preciso, antes de mais nada, conhecê-los em profundidade.

Este roteiro visa orientar àqueles que irão empreender alguma atividade
econômica no sentido de formar uma visão consistente a respeito do mercado
no qual se estabelecerão, e está dividido em duas partes:

b. análise de mercado, que sugere ferramentas para o conhecimento geral

do mercado, e

c. dimensionamento de mercado, que sugere ferramentas para quantificá-lo.

Além disso, no Apêndice, são disponibilizadas duas ferramentas auxiliares com

noções básicas de pesquisa de mercado e questionário, bastante úteis no acaso
(seria no caso, ou na hipótese) de necessidade de obtenção de dados primários.

Mas, inicialmente, é necessário conceituar mercado.

Mercado

Conforme Paulo Sandroni, em seu Novíssimo Dicionário de Economia, mercado

pode ser entendido como o local, teórico ou não, do encontro regular entre
compradores e vendedores de uma determinada economia, e é formado pelo
conjunto de instituições em que são realizadas transações comerciais.

Já Kotler define mercado como o conjunto de todos os compradores, efetivos e

potenciais, de uma oferta.

Duas variáveis particularmente importantes em relação ao comportamento de

um mercado dizem respeito ao equilíbrio entre compradores e vendedores e ao
dinamismo do mesmo.

Conforme Idalberto Chiavenato, em seu Administração de Vendas: Uma

Abordagem Introdutória, tais variáveis podem ser classificadas da seguinte
maneira:

Em se tratando de oferta e procura (ou demanda):

d. Mercado vendedor, ou situação de oferta: ocorre quando a oferta é

maior do que a procura. Nesta situação, os preços tendem a baixar,
devido à competição entre os vendedores, pois a oferta de bens e
serviços é maior do que a procura por eles;

e. Mercado equilibrado: ocorre quando a oferta é igual a procura. Nesta

situação, os preços tendem a se estabilizar;

f. Mercado comprador, ou situação de demanda, ou situação de procura:

ocorre quando a procura é maior do que a oferta. Nesta situação os
preços tendem a subir, devido à competição entre os compradores, pois a
procura de bens ou serviços é maior do que a oferta existente.

Em se tratando de dinamismo, o mercado pode ser classificado em mercado

estável ou instável:
 g. Mercado estável: é o mercado que sofre poucas variações ao longo do
tempo. É um mercado conservador e tranqüilo, que mantém o status quo,
e no qual as empresas quase não modificam os seus produtos ou
serviços, os consumidores quase não mudam suas necessidades e seus
hábitos de compra, e dificilmente os concorrentes alteram os seus
produtos e estratégias. É um mercado que permite previsões no longo
prazo e os produtos e serviços possuem ciclos de vida duradouros;

h. Mercado instável: é o mercado que sofre grandes variações no tempo. É

um mercado mutável, agitado e turbulento, no qual as empresas precisam
constantemente modificar seus produtos ou serviços, pois os
consumidores mudam rapidamente suas necessidades e seus hábitos de
compra, enquanto os concorrentes alteram seus produtos e serviços e
suas estratégias a cada momento. Como essas mudanças ocorrem
rapidamente, sem que se saiba exatamente o que está acontecendo,
torna-se um mercado mutável e imprevisível, sujeito a modificações
bruscas, rápidas e radicais, Os bens e serviços ofertados têm um ciclo
de vida extremamente curto e rápido. A mudança e a inovação são
imprescindíveis para se atuar neste tipo de mercado.

Hoje em dia os mercados são cada vez mais instáveis, principalmente

mercados inovadores...

Vamos então à análise ampla destes mercados.

Análise de mercado
Conceitos iniciais

O diagrama ao lado (vai ficar ao lado?) representa as variáveis relacionadas a

um negócio, destacando as que se referem à análise e dimensionamento de
mercado.

Analisar um mercado é coletar dados e informações a respeito (acerca de )de

um determinado mercado, parte ou segmento deste mercado com o intuito de
embasar decisões que devam ser tomadas (não poderia ser ponto aqui, achei
muito a respeito) a respeito dos mesmos.

Para isso, é necessário identificar as pessoas e organizações que constituem

este mercado e obter informações a seu respeito. Este passo é importante para
que o empresário se familiarize com o mercado que vai dimensionar. É preciso
levantar o maior número de informações possível para depois filtrá-las e
condensar o que é importante.

Tais informações poderão ser obtidas reunindo-se dados já publicados, ou

disponibilizados por revistas, empresas e publicações, os chamados dados
secundários. Cabe ressaltar algumas observações em relação aos dados
secundários:
i. Não são específicos para as nossas necessidades
j. Os critérios utilizados não são conhecidos
k. Não temos controle sobre o grau de precisão dos dados
l. Geralmente encontram-se dispersos
 m. Apresentam algum grau de desatualização

Outra maneira possível é obter dados e informações diretamente junto ao

público alvo do empreendimento(vírgula) através de pesquisa de mercado,
pesquisa direta ou por observação, os chamados dados primários. A pesquisa
de mercado é um evento específico com um determinado objetivo de coletar
dados e informações específicas sobre um determinado segmento – é feita sob
medida para cada situação. Integra a análise de mercado e embasa decisões.

A figura 1 relaciona possíveis fontes de consulta para obtenção de informações

em uma análise de mercado.
Fontes de informação Tipo de abordagem Obtenção da informação se dá por meio

Quantitativa

Qualitativa

Relatórios anuais de desempenho

Sites da Internet
Dentro da empresa
Divulgações promocionais
Informações oficiais
Estudos diversos
•1 Livros
•2 Laudos de avaliação de empresas
•3 Relatórios de analistas de investimentos e corretoras
•4 Pesquisas de mercado publicadas
•5 Estudos de escolas de administração
•6 Estudos de empresas de consultoria
•7 Estudos setoriais de instituições especializadas
•8 Associações de comércio
•9 Associações de classe
•10 Sindicatos
•11 Organizações não-governamentais
•12 Bancos de investimento

Imprensa de negócios
Fora da empresa •1 Publicações gerais (revistas e jornais não especializados)
•2 Publicações especializadas (jornais de cunho econômico – Valor econômico, Jorna
•3 Anuários (500 maiores – Exame, Amanhã)
•4 Bancos de dados (Bloomberg)

Governo
•1 Censos estatísticos
•2 Banco central
•3 Ministérios
•4 Regulamentações

Outros
•1 Conferências
•2 Fóruns
•3 Feiras
•4 Internet, blogs

Figura 1 – fonte: adaptado de

A análise de mercado reúne e estrutura informações relacionadas aos
seguintes aspectos:
falta o nº 1?

n. Macroambiente: ambiente externo à empresa, formado por variáveis

incontroláveis, ou seja, sem reação às ações da empresa, como fatores
políticos, econômicos, legais, tecnológicos e sociais e que exercem
influência em seu desempenho;

o. Ambiente competitivo: ambiente externo à empresa, mas que apresenta

possíveis reações às ações da empresa. Os principais elementos deste
ambiente são:

o cinco forças competitivas: conceito formado por Michael Porter em

seu livro Estratégia Competitiva, que identifica cinco forças que
influenciam o potencial de lucro num determinado segmento;

o conhecimento a respeito dos clientes: deve-se conhecer muito bem

os clientes existentes no mercado em que se pretende atuar, sob
risco de não se conseguir atendê-los;

o conhecimento a respeito dos não clientes: principalmente em

termos de produtos inovadores, a identificação de um público que
não consome ou que não esteja satisfeito com as soluções
oferecidas pode revelar novos mercados;

o conhecimento a respeito dos concorrentes: já diz o velho ditado:

“um olho no cliente e outro no concorrente”. O conhecimento dos
concorrentes pode identificar possíveis ações que necessitam ser
neutralizadas ou outras que podem ser boas idéias;

o conhecimento a respeito dos fornecedores: conhecer os

fornecedores também é fundamental para decisões estratégicas
em relação à (sem crase) ampliações de mercado,
desenvolvimento de parceiras e capacidade produtiva.

p. Ciclo de vida dos segmentos e produtos: principalmente em segmentos

onde a tecnologia é fator importante, o ciclo de vida é um fator que deve
ser analisado de perto, com a identificação da fase em que se encontra o
produto ou a tecnologia que suporta o produto – introdução, crescimento,
maturidade e declínio.

q. Grau de inovação: produtos muito inovadores tendem a ser absorvidos

pelo mercado numa velocidade diferente de produtos não inovadores, e
isto influenciará a estimativa de demanda.
Estas informações permitirão que sejam identificadas oportunidades e ameaças,
que se quantifique o mercado a ser abordado, que se desenvolvam estratégias
de marketing, finanças e operações (ponto)
Análise macroambiental

O macroambiente é composto de variáveis externas que impactam a atuação

da empresa, mas não são impactadas por ela, ou seja, nada do que a empresa
faça ou deixe de fazer influenciará nestas variáveis. Como exemplo, podemos
citar as taxas de juros ou de câmbio: não há nada que a empresa possa fazer
para modificá-las.
A análise macroambiental deverá identificar, entre as variáveis do
macroambiente onde a empresa está inserida, aspectos RELEVANTES ao
negócio, ou seja, que terão impacto significativo no mesmo, devendo portanto,
serem considerados pelo empresário em suas decisões.
Como exemplo, podemos citar variáveis econômicas, políticas, culturais e
sociais, demográficas, legais e tecnológicas. Esta classificação é apenas uma
sugestão para que possamos identificar melhor os aspetos relevantes ao
negócio, gerando informação a respeito do ambiente no qual vamos nos inserir.
Algumas destas variáveis terão um impacto positivo sobre a organização,
gerando OPORTUNIDADES, sendo que outras terão um impacto negativo,
gerando AMEAÇAS. É importante que tais oportunidades e ameaças sejam
muito bem descritas e priorizadas em relação ao seu impacto no negócio: as
mais impactantes relacionadas em primeiro lugar, e as menos impactantes após.
Alguns exemplos estão relacionados na tabela a seguir.
Econômicas Políticas Culturais e sociais Demográficas Legais
Perspectivas de crescimento Planos governamentais e
econômico
Conjuntura econômica
nacional e setorial
Política fiscal do governo:
incentivos fiscais e de crédito Política habitacional
Existência ou não de
financiamentos, tendências
Taxas de juros internas,
tendências
Taxas de câmbio
Balança comercial,
tendências
Inflação
Tendências salariais do
mercado
Exportações importações
globais e setoriais
Conjuntura econômica
mundial
Comércio internacional,
blocos econômicos
Distribuição de renda, renda
percapita, tendências
Variações do pib (atividade
primária, secundária.
Serviços)
Exposição da economia à
concorrência internacional
Fluxo de recursos externos,
tendências
Dívida externa, déficit público
Liquidez do mercado interno,
tendências
Tabela x – Variáveis Macroambientais
setoriais
Política salarial do governo
Conjuntura política nacional,
partidos políticos
Política de privatização
Política de
desregulamentação
Política de descentralização
Reformas constitucionais
Política de reforma agrária
Política de
exportação/importação (grau
de abertura da economia)
Políticas industriais e
setoriais (micro, pequena e
média empresas)
Políticas regionais
Políticas de associações de
classe empresariais
Política sindical
Nível de emprego Crescimento demográfico Legislação tributária
Poupança, consumo, Expectativa de vida da Legislação trabalhis
tendências população sindical
Poder aquisitivo da Nível de urbanização Legislação ambient
população Distribuição da população por Legislação referente
Relações sindicais e idade marcas e patentes
trabalhistas Migrações Legislação referente
Mudanças de hábitos (roupas e pequenas empres
Taxa de crescimento da
leves, esportes) população
Novos valores (direitos dos
consumidores, associações
de bairros)
Novas atitudes
(independência individual,
novo estilo de
relacionamento)
Imagens da empresa e
empresários
Elevação da consciência de
cidadania (direito à escola,
saúde e de participar)
Aspectos éticos (reações à
elevações de preços,
corrupção)
Massificação na
comunicação social
Órgãos formadores de
opinião
Disponibilidade de mão de
obra especializada
Preservação do meio
ambiente
Alterações
climáticas/sazonais

O resultado desta análise sera (acento) uma relação inicial (que será (repetitivo-
a ser)complementada pela análise do ambiente competitivo) das principais
OPORTUNIDADES e AMEAÇAS relevantes ao negócio e priorizadas conforme
seu grau de impacto na organização. Estas oportunidades e ameaças servirão
de base para definir ações e objetivos. Mas atenção: ainda não é hora de definir
nada, estamos apenas analisando o ambiente. Se você tiver uma ação ou
objetivo pré-definido, relacione-o em separado. Depois da análise completa, veja
se ele se encaixa no contexto ou se era um pré-julgamento sem base concreta.
Análise do ambiente competitivo

O ambiente competitivo já apresenta um certo grau de inter-relacionamento,

maior ou menor, entre seus atores, que são os clientes, os não clientes, os
concorrentes e os fornecedores. Já pode haver uma reação por parte dos
clientes caso haja uma alteração nos preços dos produtos, por exemplo.
(Exemplificando: se houver aleração nos preços dos produtos, pode ocorrer um
a reação por parte dos clientes)
A análise do ambiente competitivo também gera OPORTUNIDADES, ou seja,
aspectos externos à empresa que podem favorecer seu desempenho, e
AMEAÇAS, aspectos externos à empresa que podem prejudicar seu
desempenho.

Cinco forças Competitivas

As cinco forças competitivas foram conceituadas por Michael Porter,

pesquisador que analisa empresas e seu desempenho. Em seu livro Estratégia
Competitiva, ele identifica, a partir de suas pesquisas e análises de centenas de
indústrias, a existência de cinco forças que atuam no ambiente competitivo de
uma indústria (o termo, neste caso, refere-se a setor) e que influenciam a
rentabilidades das empresas que atuam nesta indústria. Quanto mais fortes
forem estas forças, menor será a rentabilidade do setor, e é importante que o
empresário saiba disso ao ingressar neste segmento. A análise das cinco forças
visa identificar a intensidade de cada uma delas e o impacto das mesmas na
empresa, se positivo ou negativo, caracterizando, respectivamente,
oportunidades e ameaças.

As forças identificadas por Porter são as seguintes:

r. nível de rivalidade dos concorrentes;

s. poder de negociação dos compradores;
t. poder de negociação dos fornecedores;
u. facilidade para entrada de novos concorrentes;
v. propensão de troca por produtos substitutos.

Nível de rivalidade entre os concorrentes: quanto maior competitividade e

disputa por um mesmo mercado, maiores as concessões e benefícios dados aos
clientes pelos vendedores, reduzindo margens. Pode ser identificado através da
análise dos seguintes pontos:
w. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando as empresas são
muitas, muitas ações são realizadas por estas empresas em busca do
mercado, e quando são equilibradas há uma tendência a uma forte
disputa por este mercado;
x. Crescimento lento da indústria: quando o mercado cresce pouco, a
alternativa é avançar no mercado do concorrente, ao passo que se o
mercado cresce muito, pode haver mercado para todos;

y. Custos fixos ou de armazenagem altos: a pressão pela cobertura destes

custos pode reduzir preços para que se atinja uma venda mínima
necessária a esta cobertura;

z. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: se o cliente não tem

percepção de diferença entre as marcas, há uma tendência a
concorrência intensa em preços;

aa. Capacidade aumentada em grandes incrementos: se o incremento de

capacidade tiver que ser maior do que a demanda dos períodos
imediatos a este incremento, haverá excesso de oferta, pressionando os
preços para baixo – determinadas indústrias tem essa característica,
como petroquímica e fertilizantes;

bb. Concorrentes divergentes: interesses diferentes em relação a

determinados mercados podem gerar preços baixos por parte de
determinados concorrentes – pequenos empresários que preferem
 margens mais baixas mas mantêm o controle da empresa, por exemplo;

cc. Grandes interesses estratégicos: determinados concorrentes podem ser

mais agressivos em determinados mercados que sejam foco de suas
estratégias maiores, sacrificando suas margens em mercados não
prioritários em função destas estratégias;

dd. Barreiras de saída elevadas: fazem com que as empresas permaneçam

em determinados mercados apesar da falta de interesse neste mercado:

ativos especializados: podem ter baixo valor de venda por não

serem versáteis;

custos fixos de saída: custos trabalhistas, por exemplo, podem

dificultar a saída de empresas de seu segmento;

barreiras emocionais: orgulho, relutância da administração,

receio pela saída;

restrições governamentais e sociais: negativa ou

desencorajamento por parte do governo, em função de
desemprego ou efeitos econômicos.

Poder de negociação dos compradores: quanto maior for a pressão dos

compradores sobre os vendedores, menores serão os ganhos dos vendedores.
Os pontos a serem analisados são:
ee. concentração ou compra em grandes volumes: se o comprador adquire
grandes volumes, pressionará por preços menores;
ff. produtos comprados têm parcela significativa em suas compras ou
custos: as empresas monitoram e controlam com maior rigor seus
principais custos;
gg. produtos comprados são padronizados ou não diferenciados: facilidade
de encontrar fornecedores por parte dos compradores confere-lhes maior
poder;
hh. baixos custos de mudança: mais poder tem o comprador se não se
defrontar com custos para mudar de fornecedor;
ii. têm lucros baixos: pressionam por redução de custos de compras;
jj. apresentam possibilidade de integração para trás: possibilidade de atuar
no nível da cadeia do fornecedor, reduzindo compras ou deixando de
comprar;
kk. produto não é importante para a qualidade dos produtos do comprador:
modificações de produto ou fornecedor não afetam o produto do
comprador;
ll. comprador tem total informação sobre demanda, preços e custos da
cadeia: conhecendo os custos do processo e do produto, pode pressionar
mais por reduções ou negociar melhor eventuais aumentos de preço.
O poder de negociação dos fornecedores: quanto maior for a pressão dos
fornecedores sobre os vendedores, menores serão os ganhos dos vendedores.
Os pontos a serem analisados são:
mm.poucas empresas ou mais concentrado do que a indústria para a qual
vende: fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados
tem maior poder de negociação;
nn. não está suscetível a produtos substitutos: sem ameaça de outros
produtos, fornecedores tem maior poder;
oo. a indústria para a qual vende não é um segmento importante para o
vendedor: caso haja pressão por parte dos compradores, o fornecedor
pode deixar de vender para o segmento sem maiores danos;
pp. o produto é um insumo importante para o comprador: maior poder de
negociação ao fornecedor quando o produto agrega valor ao produto do
comprador;
qq. os produtos são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança: maior poder tem o fornecedor caso seja confrontado com uma
situação de negociação;
rr. apresentam possibilidade de integração para a frente: caso haja
possibilidade de o fornecedor atuar no segmento do comprador, isto pode
ser utilizado como trunfo em negociações.

A facilidade de entrada no setor de novos concorrentes: quanto mais fácil for

entrar num determinado segmento, mais concorrentes haverá, gerando margens
menores. Os pontos a serem analisados são:
ss. barreiras de entrada
o economias de escala: declínio dos custos unitários na
medida em que aumenta o volume por período. Caso seja
necessário um alto volume, pode ser mais difícil para novos
atores entrarem num determinado setor;

diferenciação de produto: marcas identificadas e/ou lealdade

por parte dos consumidores podem dificultar a entrada num
determinado setor;

necessidades de capital: necessidade de altos valores de

investimento em equipamentos, pesquisa e
desenvolvimento, estoques ou mesmo crédito ao
consumidor podem restringir a entrada de novos
competidores;

custos de mudança: se os consumidores tiverem custos altos

para mudar de fornecedor, isto pode influenciar na decisão
do comprador, mesmo que os preços do nove competidor
sejam mais baixos;
 acesso aos canais de distribuição: se os canais de distribuição
já estiverem sendo atendidos pelos competidores
tradicionais, pode haver a necessidade de descontos para
utilizar os mesmos canais por parte dos novos entrantes –
gôndolas de supermercados, por exemplo;

desvantagens de custo independentes de escala:

tecnologia patenteada: competidores tradicionais do

setor detem a patente ou segredo industrial;

acesso favorável às matérias-primas: mineração ou

água, por exemplo;

localizações favoráveis: os competidores tradicionais

ocuparam localizações favoráveis antes de o mercado
marcar o preço desta localização;

subsídios oficiais: podem dar vantagens duradouras

durante sua vigência;

curva de aprendizagem ou de experiência: pode reduzir

custos ao longo do tempo em que esta experiência é
adquirida, o que confere desvantagem a quem ainda
precisa adquiri-la;

políticas governamentais: exigências legais em setores como a

saúde podem impor tempos de espera que aumentam os
custos para entrada no segmento como tornam públicos os
planos dos novos entrantes;
tt. retaliações previstas: setores em que há tradicionalmente retaliações,
setores em que as empresas estabelecidas tem excedente de caixa,
capacidade de produção suficiente para demandas futuras, ativos
específicos para aquele segmento e crescimento lento da indústria são
mais propensos a desencadear retaliações fortes por parte dos
competidores já estabelecidos no setor.

A propensão de troca por produtos substitutos: definida pelos seguintes

aspectos:
uu. Desempenho de seu preço relativo: quanto menores forem os preços dos
produtos substitutos com desempenho equivalente, maior será a
possibilidade de troca;
vv. Custos de mudança: baixos custos de mudança geram maior pressão por
parte de substitutos;
ww.Produzidos por indústrias com lucros altos: capacidade de reduzir preço
 por parte da indústria produtora.

Conhecimento específico a respeito dos clientes

O conhecimento a respeito dos clientes é fundamental para que se estruture e

identifique estratégias de atuação no sentido de dimensioná-los e atingi-los. A
análise dos clientes é um dos pontos vitais, pois só o profundo conhecimento do
cliente e suas motivações permite que uma empresa tenha sucesso na
quantificação e penetração do mercado escolhido.
Entre as informações necessárias sobre os clientes estão: que uso dão ao
produto (e quais suas expectativas), onde usam, quando usam, por que usam,
quanto usam, quem usa (perfil sócio-econômico e demográfico), como usam,
quais os critérios de escolha do produto, quais necessidades são atendidas e
quais não são.

Outro aspecto importante é a segmentação. Ela pode facilitar o

dimensionamento de mercado, direcionar a comunicação e auxiliar na definição
dos canais de distribuição, além de balizar as estratégias de marketing para
atender aos segmentos que a empresa pretende atingir.
Segundo David Aaker, em seu Administração Estratégica de Mercado, em um
contexto estratégico, segmentação significa a identificação de grupos de clientes
que respondem diferentemente de outros às ofertas competitivas. A necessidade
de segmentar é poder conversar com um grupo de clientes como se estivesse
falando com cada um. A partir do momento em que se identifica características
relevantes em comum entre um grupo de consumidores, se pode, a partir dessa
unidade, atender melhor, se comunicar melhor e, mais importante, traçar uma
estratégia única para atender ao segmento. Importante lembrar que a
segmentação só deve ser feita se busca o que os clientes tem em comum, e não
o que tem de diferente. Muitas vezes, em uma visão equivocada, as empresas
segmentam em função das diferenças e ao invés de poder atender ao segmento
de maneira única, criam vários grupos diferentes e dispersam esforços para
atendê-los.

A segmentação é estruturada a partir da análise dos consumidores segundo

diferentes variáveis, buscando os elementos em comum. Centenas de variáveis
podem ser analisadas e muitas vezes inúmeras delas podem ser usadas com
sucesso. As variáveis podem ser não relacionadas ao produto (variáveis
demográficas, geográficas, psicográficas, segmento de empresa, porte de
empresa, tipo de empresa, regulamentação de setores das empresas,
normatizações do setor, etc) ou relacionadas ao produto (benefícios, tipo de uso
ou aplicação, fidelidade à marca, sensibilidade ao preço).

Os fatores que deverão ser considerados para se reunir informações relevantes

sobre clientes são:
 xx. Segmentação de mercado (detalhes na página 34 – capítulo
Dimensionamento de mercado)
yy. Potencial de crescimento do segmento
zz. Regulamentações governamentais e tendências futuras,
aaa.Sensibilidade a preço
bbb.Hábitos de compras
ccc.Adaptação à novas tecnologias
ddd.Necessidade de inovação freqüente
eee.Capacidade e disposição para atuar no segmento da empresa que o
atende
fff. Fidelidade às marcas
ggg.Exigências de tratamento diferenciado / personalizado
hhh.Receptividade à produtos substitutos / resistência à inovações
iii. Valor que dá à qualidade e ao desempenho dos produtos
jjj. Poder de associações de classe
kkk.Capacidade financeira
lll. Flexibilidade na administração de pedidos / contratos
mmm.Localização e concentração
nnn.Perfil dos clientes mais importantes responsáveis pela maior parte do
faturamento
ooo.O que valorizam nos produtos em relação à suas necessidades
ppp.Planos futuros
qqq.Opiniões quanto aos fornecedores finais ou intermediários
rrr. Os porquês dos não clientes
sss.Quais os tomadores de decisão

Importante que nem sempre é possível obter todas as informações

mencionadas. O que não pode ocorrer é que a decisão de atuar num
determinado mercado seja tomada com base em informações superficiais de
mercado.

Não clientes

Interessante também identificar e analisar os não-clientes. Quanto mais inovador

for o segmento no qual a empresa trabalha, maior o universo de não-clientes. É
interessante perceber que o não-cliente muitas vezes não sabe que é um cliente
em potencial, e não é capaz de identificar suas possibilidades de uso sozinho.
Exemplo disso é o clássico caso do walkman, que em pesquisa de pré-
lançamento foi rechaçado pelos clientes, que responderam que não comprariam
aquele produto.

Uma forma de análise dos não clientes é localizar diferentes motivações e

necessidades não atendidas assim como possibilidades de uso de um
determinado produto. A partir daí, identificar os grupos de consumidores em
potencial, verificando os pontos em comum valorizados pelos não clientes.
Outra questão, conforme Carlos Bizzotto menciona em seu livro Plano de
Negócios para Empreendimentos Inovadores, é que devemos ter claro que os
não clientes valorizam características diferentes daquelas valorizadas pelos
clientes. Não podemos esquecer que expectativas de qualidade do produto,
sofisticação e grau de aperfeiçoamento devem ser revistos, pois não clientes
podem, e provavelmente terão, expectativas e necessidades diferentes dos
clientes (muitas vezes aceitando e esperando um produto de qualidade inferior
por estar em um estágio diferente de evolução como consumidor daquele tipo de
produto).

Mais detalhes a respeito de não clientes na página 35, capítulo

Dimensionamento de mercado.

Conhecimento específico a respeito dos concorrentes

A análise dos concorrentes se dá através do conhecimento profundo de cada um

deles e de como se posicionam no mercado. A forma como o mercado se
organiza, com poucos e grandes concorrentes, ou com muitos e pequenos são
informações importantes. Devemos fazer um completo levantamento dos
principais concorrentes – aqueles que somados representam uma parcela
significativa do mercado - levando em consideração não apenas seus produtos e
serviços como também a empresa em si, sua cultura e sua forma de
organização.

Precisamos levar em consideração que concorrentes não são apenas aqueles

que oferecem produtos similares aos nossos, mas também os que ofertam
produtos substitutos e os concorrentes potenciais. Produtos substitutos são
aqueles que, ao serem utilizados, substituem o que ofertamos, embora não
sejam iguais (cinema e teatro são um exemplo). Já os concorrentes potenciais
são aqueles que embora neste momento não atuem em nosso mercado, têm
possibilidade de vir a atuar.

Segundo David Aaker, algumas possibilidades de movimentos de empresas

concorrentes que podem vir a influenciar em nosso mercado são: expansão de
mercado (geográfica – quando empresas que operam em outras regiões ou
países passam a atuar também na nossa), expansão de produto (empresas que
operam em outros produtos da mesma cadeia e ampliam sua linha – exemplo:
fabricante de pranchas de surf que passe a licenciar roupas de surf), integração
para trás (clientes com uma grande demanda por determinado produto que
acabam produzindo-o – exemplo: fabricante de móveis com grande volume de
frete que substitui a contratação de transportadora e compra seus próprios
caminhões, assumindo o serviço), integração para a frente (fornecedores que,
em busca de maiores margens, desenvolvem novos negócios – exemplo:
grandes fabricantes de eletrodomésticos que abrem lojas de varejo), exportação
de ativos e competências (pequenos concorrentes com pontos fracos críticos
que, por possuir alguma expertise, são comprados por multinacionais ou
empresas de outros segmentos com capacidade de resolver estes pontos
fracos), retaliação ou estratégia defensiva (quando empresas que se sintam
ameaçadas em seus mercados podem entrar em novos mercados com o
objetivo de limitar o acesso de concorrentes ao seu mercado principal).

David Aaker sugere ainda, em Administração Estratégica de Mercado, que se

identifique a concorrência com base em grupos estratégicos. Segundo o autor,
um grupo estratégico é um conjunto de empresas que:
ttt. Com o tempo adota estratégias competitivas similares (canais de
distribuição, estratégias ou canais de comunicação, posição de
preço/qualidade)
uuu.Tem características similares (tamanho, agressividade, etc)
vvv.Tem atrativos e competências similares (associações de marca,
capacidade logística, presença global, pesquisa e desenvolvimento, etc)

Esta forma de classificação facilita muito a análise de mercados com grande

número de concorrentes.

Como em todas as análises de mercado, na análise da concorrência, o objetivo

é entender o mais profundamente possível os concorrentes, a ponto de saber
não só suas estratégias, grau de agressividade e seu comportamento no
mercado, mas até prever seu comportamento futuro. Políticas da empresa nos
diversos setores, objetivos e comprometimento, cultura da organização,
estratégias, perspectivas, pontos fracos e fortes, cadeia de decisão dentro da
empresa, perfil de decisão, políticas de pesquisa e desenvolvimento e produção,
alianças nacionais e internacionais, imagem junto aos concorrentes,
fornecedores e clientes, posicionamento de mercado, lucratividade, tamanho e
crescimento, barreiras de saída, carteira de produtos, ritmo de desenvolvimento
de novos produtos, características de produtos, políticas de preço, comunicação
e promoção, cadeia de distribuição e, no caso de empresas de biotecnologia,
acesso e domínio da tecnologia e matérias primas. O conhecimento dos
concorrentes, com atualização constante das características mais relevantes
deve fazer com que possamos identificar por que as empresas são bem ou mal
sucedidas, de que maneira atraem e mantém seus clientes e de que maneira
podemos ampliar nossas vantagens competitivas neste mercado.

Os fatores que deverão ser considerados para se reunir informações relevantes

sobre os concorrentes são:

www.Quem são
xxx.Quantos são
yyy.Ranking dos concorrentes
zzz.Imagem no mercado junto a clientes
 aaaa.Participação no mercado por produto
bbbb.Produtos, linhas de produtos, qualidade dos produtos
cccc.Faturamento, margens praticadas, lucratividade;
dddd.Previsões de faturamento e resultados
eeee.Estrutura de capital
ffff. Política de marketing / publicidade
gggg.Métodos de distribuição
hhhh.Localização (inclusive de filiais)
iiii. Nível, qualidade e organização da mão-de-obra
jjjj. Capacidade gerencial
kkkk.Prazos praticados
llll. Capacidade de inovação
mmmm.Política de atendimento ao cliente
nnnn.Valor agregado / agregação de valor ao cliente
oooo.Política de preços, crédito ao consumidor / distribuidor
pppp.Tecnologias utilizadas
qqqq.Investimento em p&d
rrrr.Poder de barganha dos concorrentes
ssss.Reações da concorrência (rápida, predatória)
tttt. Pós venda
uuuu.Assistência técnica
vvvv.Mercados alvo

Conhecimento específico a respeito dos fornecedores

A análise dos fornecedores é importante para o dimensionamento do mercado

na medida em que a oferta de matéria-prima pode limitar o fornecimento e a
produção. Conhecer a disponibilidade e capacidade dos fornecedores é
fundamental no planejamento do negócio.
Alguns itens devem ser particularmente observados:

wwww.Quem são / quantos são

xxxx.Importância do volume para o fornecedor
yyyy.Disponibilidade de produção
zzzz.Preços / crédito
aaaaa.Perfil/capacidade de negociação
bbbbb.Localização
ccccc.Política de qualidade
ddddd.Preocupação e adaptação de novas tecnologias
eeeee.Adaptabilidade a inovações/modificações
fffff.Atendimento ao cliente
ggggg.Transporte / prazo
hhhhh.Atuação de associações de classe
Ciclo de vida dos produtos e/ou do setor

Bizzotto, Carlos Eduardo

Negrão – Plano de Negócios para Empreendimentos Inovadores

Existem produtos que mantém suas características básicas ao longo de um

determinado tempo, outros não, seja por sofrerem alterações significativas, seja
por não mais encontrarem espaço no mercado. O vídeo cassete, por exemplo,
esteve presente no mercado do final da década de 70 até meados dos anos
2000. Já o DVD, surgido no início dos anos 2000, está com os dias contados: o
blue-ray já está avançando sobre o seu mercado. O blue-ray, por sua vez, talvez
já esteja condenado, com o surgimento do disco holográfico. Como a tecnologia
vem avançando a passos largos, é provável que a vida dos produtos desta área
tenham ciclos cada vez menores.
A identificação da etapa do ciclo de vida dos produtos ou serviços a serem
produzidos ou prestados por um empresário, e do setor em que vai atuar é
importante para a estimativa da demanda do mercado,
A concepção de ciclo de vida define quatro etapas que toda indústria ou produto
passa, desde seu início de vida até o seu final: introdução, crescimento,
maturidade e declínio.

Bruno Rocha Fernandes, em seu Administração Estratégica: da Competência

Empreendedora à Avaliação de Desempenho, comenta as características das
etapas:

Introdução: mercado pequeno, poucos concorrentes, necessidade de difundir o

uso do produto. Exigência de cuidados com a qualidade e necessidade de altos
custos em marketing, pois os compradores devem ser convencidos a testar o
produto e, de maneira geral, são de alta renda. São os chamados
“desenvolvedores“. A exigência de cuidados com a qualidade pode não se
traduzir em qualidade efetivamente, podendo haver falta de padronização e
variações no produto. O projeto do produto é chave para o desenvolvimento. Os
custos de produção são altos, com pequenos lotes. Há supercapacidade. Pode
haver necessidade de se criar canais especializados. Alto conteúdo de mão de
obra especializada.

Crescimento: mercado em desenvolvimento e também a concorrência, sendo

importante crescer mais do que a mesma. Há a ampliação do grupo de
compradores, que poderão aceitar a qualidade irregular, mas confiabilidade é
básica em produtos complexos. Aprimoramento competitivo do produto. Custos
em marketing com publicidade continuam altos. Demanda maior do que a oferta
(capacidade menor do que a demanda). Mudança para produção em massa.
Foco na participação de mercado, aumento de escala e criação de barreiras de
entrada aos novos entrantes.

Maturidade: mercado de massa, podendo ocorrer saturação, com repetição de

compra. Preços e margens menores. Muitas marcas. A qualidade já é superior,
com menor diferenciação técnica e de desempenho. Aperfeiçoamento
competitivo do produto. Boa qualidade. Esforços para ampliar o ciclo de vida são
realizados. A capacidade de produção está entre ótima e saturada (demanda
igual a oferta). Processo de fabricação estável,com grandes lotes de fabricação
e técnicas estáveis e com mão-de-obra menos especializada. Foco na redução
de custos e no incremento de serviços. Canais de distribuição reduzem linhas
para melhorar margens.

Declínio: mercado saturado, com evidentes sinais de diminuição de demanda.

Foco na identificação de clientes e canais de distribuição específicos. Gastos em
marketing/publicidade mais baixos. Há supercapacidade e produção em massa,
porém em queda.

A duração de cada etapa depende, fundamentalmente da tecnologia existente e

do perfil do consumidor. Quanto menor a tecnologia e mais conservador o perfil
do consumidor, mais duradoura tende a ser a curva. É importante lembrar que
todos os fatores que interferem na existência de um produto interferem no seu
ciclo de vida. Normas governamentais e exigências sanitárias podem acelerar
fortemente qualquer uma das fases de um produto.

Ao contrário das pessoas, que não têm alternativa em relação à última etapa, as
empresas e/ou produtos podem transformar a etapa de declínio em nova etapa
de introdução, pela reinvenção de si próprias ou de seus produtos.

Inovação
 Bizzotto, Carlos Eduardo Negrão – Plano de Negócios para Empreendimentos Inovadores

Importante atentar, quando tratamos de produtos inovadores, para a velocidade

de absorção do produto pelo mercado. Conforme menciona Bizzoto (2008),
Everett Rogers (1995) propõe que a evolução no número de pessoas que
adotam uma dada inovação tende a seguir uma curva normal, como
demonstrado acima.
Costa, Plonsky e Sbragia citam em seu artigo A Influência da Cultura no
Consumo de Serviços Automatizados o modelo de Geoffrey Moore que
descreve:
Inovadores: são os primeiros clientes em tudo o que é novo. Comprometidos
com a tecnologia, sentem prazer em dominar suas complexidades pelo simples
fato de explorá-las. São aquelas pessoas que, em casa ou no trabalho, são
assediadas quando é preciso fazer algum novo equipamento funcionar. Querem
ter acesso à última palavra em inovação. Não costumam ter dinheiro, mas são
extremamente influenciadores de opiniões.
Adeptos Iniciais: são revolucionários dispostos a usar a descontinuidade de
qualquer inovação com expectativas de obterem vantagem competitiva assim.
Formam um grupo bastante importante para a alta tecnologia, por ser o primeiro
grupo capaz de trazer dinheiro para a empresa fornecedora desta tecnologia. A
diferença básica entre os inovadores e os adeptos iniciais é que aqueles querem
explorar enquanto os últimos querem aproveitar a inovação.
Maioria Inicial: não amam a tecnologia em si, como os inovadores e os adeptos
iniciais, procurando adotar inovações somente quando comprovada a utilidade
da mesma, referenciada por pessoas em que confiam. Preferem evolução à
revolução em termos de novos produtos. O risco é algo negativo, não sendo
visto como oportunidade e entusiasmo como pelos primeiros dois grupos
adotantes.
Maioria tardia: só investem em tecnologia quando são obrigados pelas
circunstâncias, quando a alternativa é serem deixados muito para trás. Céticos e
exigentes, são muito sensíveis a preços. Não estão dispostos a pagar por
serviços extras. São contra inovações descontínuas, têm um pouco de medo da
tecnologia, investem somente no final do ciclo de vida tecnológico do produto.
Gostam de comprar “pacotes”; querem que os produtos sejam como
refrigeradores (plug and play)
Retardatários: combatem a alta tecnologia e os entusiastas de novos produtos
e serviços. Só consomem um produto diferente (não é o caso de falar em novo
produto aqui) quando não há mais outra alternativa.

A velocidade de adesão a um novo produto é vital para a análise de mercado,

pois afeta total e completamente as previsões de inserção do produto em
questão no mercado. Quando fazemos avaliações e previsões de ocupação de
mercado potencial, precisamos levar a velocidade de adesão em conta, para
trabalhar em bases factíveis. Em outras palavras: mesmo que nossas ações de
marketing e vendas sejam altamente adequadas e bem sucedidas, há um tempo
necessário para que o consumidor absorva a idéia e experimente. Este tempo é
variável e vem diminuído nas últimas décadas, especialmente entre os 3
primeiros grupos: inovadores, adeptos iniciais e maioria inicial. Com a cada vez
maior presença de novidades na vida das pessoas, este tempo de adesão deve
continuar a diminuir.

Ainda de acordo com Bizzotto (citando Geoffrey Moore em Crossing the Chasm:
Marketing and Selling High-tech Products to Mainstream Costumers), o grande
desafio é conquistar a maioria inicial e tardia, a maior fatia do mercado de
produtos inovadores.

Bizzotto também cita uma das estratégia para vencer o abismo e conquistar a
maioria inicial: definir um nicho bem específico e partir da sua conquista para
outros nichos próximos.

Para trabalharmos a conquista dos diferentes grupos e segmentos, devemos ter

sempre em mente o ciclo de duração de uma tecnologia. Há uma necessidade
de aprimoração tecnológica constante dos atributos dos produtos e dos serviços
para manter clientes e conquistar novos. Na figura abaixo temos a “Curva S”,
que mostra que o desempenho de uma mesma tecnologia tende a se estagnar
com o tempo. Só a apresentação ao mercado de inovações periódicas pode
iniciar um novo ciclo de crescimento. È importante levar em consideração que
cada segmento e tecnologia tem seu ciclo, que deve ser entendido para que se
possa atingir o melhor desempenho em relação aos esforços de
desenvolvimento e marketing capazes de lançar as novas tecnologias, iniciando
novo ciclo de crescimento.
Bizzotto, Carlos Eduardo Negrão – Plano de Negócios para Empreendimentos Inovadores
Dimensionamento de mercado

Dimensionar o mercado é estabelecer a dimensão, ou o tamanho, do mercado

em que se vai atuar. É estimar uma faixa de demanda para o mercado. É formar
uma idéia, embasada em dados e com procedimentos lógicos, do potencial de
consumo dos produtos e serviços que se vai oferecer ao mercado.

Objetivos do dimensionamento de mercado:

qqqqq.identificar o tamanho do mercado e seu potencial
rrrrr.determinar uma previsão de vendas embasada em dados de mercado
sssss.dimensionar capacidade produtiva
ttttt.dimensionar rede de distribuição
uuuuu.definir os recursos necessários para ações de marketing
 vvvvv.estimar a posição da empresa em relação aos concorrentes

Segundo Kotler, “Potencial total de mercado é a quantia máxima de vendas em

unidades ou valor monetário que pode ser estimada ou avaliada para todas as
empresas de um setor de atividade durante certo período de tempo sob um
dado nível de esforço de marketing do setor e em dadas condições
ambientais”.

Demanda de mercado para um determinado produto é o volume total que seria

comprado por um grupo definido de consumidores numa área geográfica
definida num período de tempo definido num ambiente de marketing definido
sob um programa de marketing definido.

O potencial de mercado é o limite a que tende a demanda de mercado, na

medida em que o esforço de marketing da indústria tende ao infinito, para
determinado ambiente. Ou seja, apenas no infinito a curva de demanda
resultante do esforço de marketing será igual ao potencial de consumo de
mercado. Por mais abrangente e bem sucedido que seja o esforço de marketing,
ele não será suficiente para convencer todas as pessoas do mercado a
consumirem todas as marcas de uma dada categoria de produto.

Como os dois conceitos são bastante parecidos, causando uma certa confusão,
deve-se observar que o objetivo do dimensionamento de mercado é o de
identificar a demanda potencial do mercado, pois a preocupação se dá em
relação ao potencial de compra, ou seja, de demanda.

Podemos resumir os conceitos da seguinte maneira:

wwwww.Mercado Potencial: Conjunto de consumidores que apresentam um

suficiente nível de interesse por uma oferta de mercado
xxxxx.Mercado Disponível: Conjunto de consumidores que têm interesse,
renda e acesso a uma oferta específica de mercado
yyyyy.Mercado Pretendido: Parcela do mercado disponível em que a empresa
decide se qualificar

No sentido de identificarmos o mercado disponível, que é o que nos interessa,

deveremos:

zzzzz.definir o mercado a ser dimensionado;

aaaaaa.definir e segmentar o público alvo, ou seja, identificar um
comportamento semelhante para o público que será analisado;
bbbbbb.observar os não-clientes, ou seja, aqueles que não são clientes mas
apresentam necessidade não atendida;
cccccc.quantificar o mercado a partir dos métodos apresentados no item
“Métodos para dimensionamento de mercado”.
Analisando mais detalhadamente cada um dos processos:

Definir o mercado:

A primeira relação que fazemos ao definir um mercado é com produtos

relacionados ao mesmo, ou com o produto que vamos produzir ou comercializar.
Mas devemos também levar em consideração os benefícios esperados pelo
cliente, a utilização dos produtos pelos clientes, os produtos substitutos e os
produtos concorrentes. Esta análise poderá identificar que o mercado a ser
dimensionado é mais amplo do que o mercado formado apenas pelos
consumidores do produto em si.

Além disso, é interessante levar em consideração as características de

homogeneidade dos mercados.

Kotler descreve os mercados conforme sua homogeneidade em:

1. Mercados homogêneos: em que os compradores têm comportamentos

semelhantes em relação às suas necessidades de compra e interesses.
Gera oferta de produtos bastante semelhantes entre si;

2. Mercados heterogêneos: em que os compradores têm comportamentos

diferentes em relação às suas necessidades de compra e interesses,
formando grupos, os segmentos de mercado.
Gera ofertas de três tipos:
dddddd.apenas um produto, na esperança de que o maior número
de consumidores o adquira,
eeeeee.um produto específico para as características de um
segmento específico,
ffffff.diversas versões de produtos, cada uma específica para um
determinado segmento.

Definir e segmentar público alvo:

A segmentação de mercado consiste na subdivisão de um mercado em
subconjuntos distintos de clientes conforme suas necessidades ou desejos
ou atitudes e predisposições em relação às ofertas de mercado, com o
objetivo de compreender melhor o público alvo e trabalhá-lo de modo
diferente e personalizado. Implica na identificação e classificação de grupos
distintos de compradores que apresentem comportamentos de compra
relativamente semelhantes.

As principais variáveis de segmentação para produtos de consumo são:

Geográfica:
gggggg.região: sul, norte, centro-oeste, montanhosa, praia, serra
 hhhhhh.município: por tamanho do município, por número de habitantes,
tipo de colonização
iiiiii.densidade: urbana, rural
jjjjjj.clima: seco, úmido, quente, frio

Demográfica:
kkkkkk.idade: faixas etárias
llllll.sexo: masculino, feminino
mmmmmm.tamanho da família: por número de participantes
nnnnnn.renda: por faixas de renda
oooooo.profissão: por tipos de profissão – economista, biólogo,
veterinário
pppppp.instrução: por nível de instrução – fundamental, médio, superior,
pós-graduação
qqqqqq.religião: católica, protestante, judaica, muçulmana
rrrrrr.raça: branca, negra, oriental, parda, mestiço,
ssssss.nacionalidade: país de nascimento

Psicográfica
tttttt.estilo de vida: por características que definam suas atitudes e
preferências em relação ao estilo de vida – esportista, surfista,
sedentários, conservador,
uuuuuu.personalidade: impulsivo, compulsivo, sociável, introspectivo
vvvvvv.benefícios procurados: economia, conveniência, prestígio
wwwwww.status de usuário: não-usuário, ex-usuário, principiante,
usuário potencial, usuário regular, esporádico
xxxxxx.intensidade de uso: usuário pequeno, médio, grande
yyyyyy.status de lealdade: nenhuma, média, forte
zzzzzz.estágio de propensão: informado, alheio, interessado, intenção
de comprar
aaaaaaa.sensibilidade ao fator de marketing: qualidade, preço, serviço,
propaganda

As principais variáveis de segmentação para produtos industriais são:

Demográficos
bbbbbbb.Setor de atividades industriais: metal-mecânico, coureiro-
calçadista, bebidas, massas e pães
ccccccc.Tamanho da empresa: porte definido por faturamento, número
de funcionários
ddddddd.Localização: região de localização, central, sul, norte, serra

Operacionais
eeeeeee.Tecnologia utilizada: tipo de tecnologia – GSM, CDMA,
contínua, batelada, lotes
fffffff.Status do comprador ou usuário: usuário potencial, usuário regular,
 esporádico
ggggggg.Capacidade de compra ou de uso: alta, baixa ou média
capacidade de compra ou de utilização

Compra
• Organização das compras na empresa: compras centralizadas
(poucos clientes) ou descentralizadas (muitos
clientes)
• Estrutura de poder: como se dá a decisão de compra, níveis
decisórios
• Natureza dos relacionamentos: duradouros, esporádicos, eventuais
• Política geral de compras: licitação, convite, propostas
• Critérios de compras: em função de preço, qualidade, durabilidade

Situacionais
• Urgência pra o uso: de uso urgente, ou não
• Aplicação: única, várias utilizações
• Tamanho do pedido: pequeno, médio, grande

Vários dos critérios mencionados poderão ser utilizados para segmentar o

público-alvo. Exemplo: o foco de uma determinada empresa pode ser empresas
do setor metal-mecânico, localizadas na serra gaúcha, de faturamento acima de
10 milhões/ano, que utiliza tecnologia de produção em batelada, utilização
regular tendo como requisito principal a qualidade, e não o preço.

Observar os não clientes

Interessante o enfoque dado por Bizzotto (2008) em relação aos não-clientes, no

sentido de se observar também o público que não está consumindo ou que não
está satisfeito com as soluções oferecidas atualmente, mas que apresenta uma
relação com as necessidades que serão atendidas pelo negócio.
Bizzotto (2008) menciona que Kim e Mauborgne classificam os não clientes em
três níveis.
Os de primeiro nível, denominados “quase-convertidos” são aqueles que usam
os produtos, mas buscam uma solução melhor por não estarem totalmente
satisfeitos.
Os não clientes de segundo nível são aqueles que não querem ou não podem
consumir os produtos e serviços atuais, sendo suas necessidades atendidas por
uma solução alternativa ou não atendidas.
Os não clientes de terceiro nível são os “inexplorados”, aqueles que não foram
considerados nem almejados por qualquer participante do mercado.
A validade da proposta está na consideração, principalmente, dos não-clientes
de segundo e terceiro nível, uma vez que os de primeiro nível são considerados
clientes.
A inclusão dos não-clientes amplia o foco de abrangência do negócio e do
mercado.

Quantificar o mercado - Métodos para dimensionamento de mercado

Após a segmentação de mercado e a observação dos aspectos relacionados

aos não-clientes, é possível se iniciar a quantificação do mercado.

Kotler (1988) menciona alguns métodos para isso:

Para identificação do Potencial total de mercado:

Método das séries em cadeia: partindo-se da população total,

aplica-se os percentuais de segmentação (vide próximo tópico
Segmentação) como renda, classe social, grau de escolaridade, e
percentuais de consumo e de despesas com o bem ou serviço em
questão até que se tenha uma estimativa de demanda para o
produto ou serviço.

Exemplo 1 – Kotler (1988):

Demanda por nova cerveja dietética = população x renda pessoal
per capita x porcentagem média da renda gasta com alimentação x
porcentagem média das despesas de alimentação feitas com
bebidas x porcentagem média das despesas com bebidas feitas
com bebidas alcoólicas x porcentagem média das despesas com
bebidas alcoólicas feitas com cerveja x porcentagem média das
despesas com cerveja que se estima ser empregada em cerveja
dietética.

Exemplo 2 – Cobra (2003):

Demanda por assinatura de jornal = número de habitantes da
região x percentual de alfabetizados x percentual com poder de
compra x valor da assinatura anual x quantidade de assinaturas
por pessoa = 10.000.000 x 0,7 x 0,5 x 100 X 1 = R$ 350.000.000

Exemplo 3 – IECBiot:
Potencial de mercado brasileiro para células competentes, material
utilizado em transformações genéticas:
hhhhhhh.identificação de pesquisadores que realizem
transformações genéticas. Pesquisa junto à plataforma Lattes
de currículos que mencionam as palavras-chave “clonagem” e
“molecular” = 1836
iiiiiii.destes, 185, ou aproximadamente 10%, foram analisados
quanto à efetiva realização de transformações genéticas,
sendo que 141 realmente efetuam tais transformações, o que
significa 76% da população (141/185). Esta proporção foi
 aplicada ao número de pesquisadores identificados,afinando o
número de pesquisadores que realizam transformações
genéticas: 1836 x 0,76 = 1395
jjjjjjj.considerou-se que, em média, são realizadas 6
transformações por ano, por pesquisador: 1395 x 6 = 8.370
kkkkkkk.considerou-se que são necessárias 3 tentativas de
transformação para cada sucesso, em média: 8.370 x 3 =
25.110 transformações genéticas que utilizam células
competentes no Brasil.

Para identificação de Potencial de mercados regionais:

Método da construção de mercado: Adequado ao mercado de

bens industriais, em que os compradores são passíveis de
identificação. Consiste na identificação de todos os compradores
potenciais e do potencial de compra de cada um deles. Listagens
de associações e entidades de classe e de outras instituições que
reúnam informações sobre empresas compradoras devem ser
utilizados. A estimativa de consumo poderá ser realizada a partir
de alguma característica que indique o grau de demanda, como
faturamento, número de funcionários, número de filiais e número
de peças produzidas.

Exemplo 1 (Kotler): fabricante de tornos industriais médios para

madeira. Identificação dos estabelecimentos que trabalham com
madeira de uma determinada região, através de catálogo telefônico
ou de entidades de classe. Estabelecimento de uma relação entre
o número de empregados ou o faturamento e o número de tornos
que uma empresa deste porte necessita

Exemplo 2 IECBiot:
Potencial de mercado para remediador biológico. Uma das
aplicações do remediador biológico é no tratamento de efluentes
de empresas de alimentos, sendo um dos principais segmentos o
dos frigoríficos. A metodologia utilizada para identificação do
potencial de mercado foi identificar, num primeiro momento, os
frigoríficos localizados no Rio Grande do Sul, através do cadastro
da Fiergs – Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do
Sul. Para estimar a demanda por remediador biológico de cada um
deles, em função da inexistência de outros dados que pudessem
auxiliar nesta definição, foi utilizado o número de funcionários,
como indicador do porte da empresa. A partir do número de
empresas com determinado número de funcionários, estimou-se
um volume de dejetos e, a partir daí estimou-se o volume de
demanda pelo produto para cada empresa.
 Método de índices direto: adequado às indústrias de bens de
consumo. Consiste em fazer uma relação direta entre um
determinado fator e o potencial de mercado. Exemplo: (1) consumo
de medicamentos como função direta da população e (2) consumo
de ração para frangos como função direta da população de frangos
do Brasil.

Método de índices de fatores múltiplos: também adequado às

indústrias de bens de consumo. Caso a relação direta entre
apenas um fator não seja a adequada, pode ser utilizado um
conjunto de fatores ponderados. Exemplo: consumo de
medicamentos como função da renda, vendas à varejo e
população.

Além destes métodos matemáticos, Kotler (1988) menciona outras maneiras de

se estimar a demanda de mercado, voltadas, principalmente, para demanda
futura:

Levantamento de intenção dos compradores a partir de

pesquisa direta: identificação de uma amostragem de
compradores, seja de consumidores industriais, seja de
consumidores de bens de consumo, que responderão a um
questionário para que se identifique o interesse dos mesmos em
relação aos produtos. É preciso filtrar muito bem esta informação,
principalmente no caso de produtos e serviços inovadores, pois
muitas coisas que não existem não são identificadas pelos
consumidores, ou seja, os consumidores não sabem que podem
querer – vide o caso do walkman, da Sony e os telefones celulares.

Estimativa da força de vendas da empresa: reunião da equipe

de vendas da empresa para elaboração da estimativa de demanda.
É preciso cuidado também nesta análise, pois a equipe de vendas
pode ser tendenciosa ou descuidada em suas projeções. As
opiniões deverão ser embasadas.

Opinião de especialistas: reunião de especialistas externos

através dos seguintes métodos:

Discussão em grupo: reunião de especialistas com o

intuito de formar uma opinião do grupo.

Combinação de estimativas individuais: as opiniões são

emitidas individualmente e um responsável pelo projeto as
compila e analisa.

Técnica Delphi: as opiniões de um grupo selecionado de

 especialistas, que não sabem quem forma o grupo, são
emitidas individualmente, revisadas pelo responsável pelo
projeto e distribuídas novamente aos especialistas para que
tenham a oportunidade de rever suas opiniões, iniciando um
novo ciclo. Pode ser reapresentado até seis vezes aos
especialistas.

Método do teste de mercado: realização de testes antes de se

colocar o produto à venda em seus canais previamente definidos,
utilizando-se de mercados teste para avaliação prévia do
comportamento do consumidor. Implica haver disponibilidade dos
produtos em condições mínimas de comercialização.

Kotler (1988) ainda sugere outras duas maneiras, mais sofisticadas e de difícil
aplicação por empresas nascentes ou de pequeno porte, mas que são utilizadas,
principalmente por grandes empresas. São mencionadas aqui apenas a título de
conhecimento:

Análise de séries cronológicas: utilizado nos mercados em que

os fatores de demanda permanecem estáveis com o tempo.
Análise da demanda passada em função de seu comportamento
através do tempo, através de quatro grandes componentes
temporais: tendência – análise de consistência que visa identificar
tendências de desempenho de vendas com o cuidado de observar
se tais tendências não se configuram como fruto do acaso; ciclo –
observação de existência de ciclos de demanda ao longo do
tempo; sazonalidade – análise das vendas com o intuito de
observação da influência das estações do ano no desempenho das
vendas; acontecimentos erráticos – identificação da influência de
fatores imprevisíveis no comportamento das vendas de
determinado produto. Neste caso existem procedimentos
estatísticos de decomposição de séries históricas separando-se as
forças sistemáticas subjacentes das erráticas, mas isto não será
comentado aqui. Deve-se observar o cuidado de não realizar uma
extrapolação mecânica das séries, observando-se cuidadosamente
os aspectos citados. O comportamento das vendas passadas pode
ser uma fonte de consulta, mas não se deve embasar uma
projeção de vendas unicamente em séries históricas.

Análise estatística de demanda: utilizado em mercados em que

os fatores de demanda não permanecem estáveis com o tempo.
Visa identificar, estatisticamente, uma relação direta entre fatores
de demanda e vendas. Os fatores mais comumente analisados são
preço, renda, população e propaganda. O procedimento consiste
em expressar as vendas como uma variável dependente e tentar
explicar as variações de vendas como um resultado da variação
 em um número de variáveis independentes da demanda. Neste
caso, assim como no anterior, existem procedimentos estatísticos
que não serão abordados aqui.

Em se tratando de indústrias e/ou empresas nascentes, na prática, o que ocorre

é uma combinação de todos os métodos apresentados. Usualmente, em
empresas com poucos recursos, métodos mais complexos e caros não são
utilizados, como o método do teste de mercado, análise de séries cronológicas e
análise estatística de demanda.

Mesmo em indústrias já estabelecidas em muitos casos a dificuldade no

dimensionamento do mercado é grande. Um exemplo a ser considerado é o do
mercado privado de vacinas no Brasil, realizado pelo ministro José Gomes
Temporão em artigo publicado no Cadernos de Saúde Pública
(http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-311X2003000500011).

“A caracterização desse universo, ainda que de modo aproximado, só foi

possível por meio das entrevistas realizadas com o principal distribuidor de
vacinas do país e com um dos maiores fabricantes mundiais. A entrevista
realizada com aquela que é considerada a maior distribuidora de vacinas do
país, a Express, detentora de 60% do mercado de distribuição, permitiu uma
primeira aproximação a esse universo.

Consulta ao seu cadastro de pontos de venda permitiu sua delimitação

aproximada. A empresa possui cerca de 3.800 pontos de venda ativos, assim
distribuídos: 380 clínicas de vacinação, 1.900 consultórios médicos, 380
hospitais e 1.140 empresas (W. Grasso, entrevista).

A projeção desses dados para o universo de unidades envolvidas no mercado

leva à estimativa de um total de 600 clínicas, 3 mil consultórios, 600 hospitais e
cerca de 2 mil empresas que realizam rotineiramente atividades de imunização
em seus funcionários. Ou seja, cerca de 6.200 pontos de vendas.”

Outro exemplo a ser considerado é o da demanda de remediador biológico para

cama de aviários (em kg) para matrizes destinadas à produção de ovos no
Brasil. Trata-se de um produto biológico que compete com bactérias patogênicas
reduzindo sua população na cama de aviário e reduzindo as doenças das aves,
fazendo com que tenham melhores condições de vida e, portanto, de produção
de ovos.Em publicações especializadas, identificou-se que existem 80 milhões
de matrizes para ovos em 2008 no Brasil. Cada 10 aves dispõem,
aproximadamente, de uma área de 10 m2. são necessários 0,001 litro por m2
em 2 aplicações mensais para uma ação satisfatória do produto. Desta maneira,
o mercado potencial anual do produto é de 192.000 quilos por ano (80.000.000 /
10 x 0,001 x 24). Considerando-se que não são todos os criadores que se
dispõem a utilizar novas metodologias, é necessário se estimar uma redução
neste mercado potencial para identificarmos o mercado disponível.
Outros exemplos:
- mercado de insumos para laboratório. Foi realizada pesquisa
entre os clientes no sentido de identificar ....
- detergentes enzimáticos para ordenhadeiras
- remediador biológico em efluentes domésticos

Estabelecer estimativas iniciais, ainda que sejam estimativas e

iniciais, ainda é uma alternativa muito superior a não se ter idéia
alguma a respeito de seu mercado de atuação.
Apêndice - Ferramentas auxiliares

Pesquisa de mercado

Muitas vezes as empresas necessitam obter informações de maneira direta,

conforme vimos no início deste trabalho – as chamadas fontes primárias.
Uma pesquisa de mercado é a elaboração, coleta análise e edição de relatórios
de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica enfrentada
por uma empresa. Visa obter informação objetiva sobre o processo de
comercialização de um produto/serviço, através de entrevistas com empresários,
executivos, técnicos do setor e fornecedores ou levantamentos junto aos clientes
(amostra), a fim de que a empresa possa tomar decisões com um menor grau de
incerteza.Visa descrever a realidade, através de hipóteses a serem testadas, e
podem ser qualitativas ou quantitativas.

lllllll.qualitativas: fornecem informações descritivas, explicativas e não

numéricas. São realizadas através de entrevistas em profundidade,
exploratórias ou de discussões em grupo. Os principais tipos são:

a. estudos motivacionais: explica o que motiva a compra dos

produtos/serviços visando entender os mecanismos psicológicos
que levam o consumidor a optar por determinados
produtos/serviços e o que estes devem ter para serem escolhidos;

b. estudos de imagem: visa identificar a impressão que as pessoas

têm de um produto/serviço, de uma marca ou de uma empresa,
como positiva ou negativa.

mmmmmmm.quantitativas: fornecem resultados numéricos e quantitativos,

na forma de quantidades, proporções. percentagens. São realizadas
através de entrevistas pessoais, telefônicas, por correio ou auto-
preenchíveis através de um questionário a ser preenchido objetivamente.
Os principais tipos são:

c. pesquisa de vendas: utilizada para verificar a comercialização de

produtos e identificar problemas de distribuição, calcular estoques,
fazer ajustes à produção;

d. pesquisa de consumidor: serve para analisar e conhecer as

características, atitudes, reações e preferências do consumidor
quanto à produtos e serviços, com o intuito de desenvolver e
adequar o produto/serviço às necessidades e expectativas do
consumidor.

e. pesquisa de produto/serviço: serve par analisar como o

produto/serviço está sendo aceito no mercado quanto às suas
 características, embalagem, qualidade, necessidades de
adequações e desenvolvimento;

f. pesquisa de propaganda: permite verificar o efeito da propaganda

e auxiliar no seu direcionamento, sendo utilizada para controlar a
influência da propaganda sobre o consumidor e sua eficácia em
relação aos objetivos propostos;

g. pesquisa de concorrência: serve para verificar os produtos/serviços

oferecidos pela concorrência em relação à qualidade, preço,
vendas, aceitação pelo consumidor.

Obedece aos seguintes passos:

nnnnnnn.definição do problema

ooooooo.desenvolvimento do plano de pesquisa

ppppppp.implementação do plano de pesquisa

a. coleta das informações

b. análise das informações

qqqqqqq.tabulação e apresentação dos resultados

Amostragem

Amostras probabilísticas: utilização dos conceitos de estatística, com igual (e

diferente de zero) probabilidade de serem escolhidos para a amostra
rrrrrrr.simples: escolha aleatória dos elementos que farão parte da
amostra
sssssss.estratificada: quando há necessidade de subdividir a população
em estratos homogêneos, como por exemplo classe social, sexo, etc.
Determinados os estratos, os elementos da amostra são selecionados
pela técnica probabilística simples;
ttttttt.sistemática: quando há necessidade de se excluir a influência que
elementos próximos exercem uns sobre os outros, como vizinhos, por
exemplo. A amostra é definida aleatoriamente com intervalo definido
entre os elementos
uuuuuuu.por conglomerado: exige a utilização de mapas detalhados de
regiões e estados para a seleção da amostra, com a subdivisão da
área a ser pesquisada por bairros, quarteirões e domicílios, que serão
sorteados para composição dos elementos da amostra, e a pesquisa
 será realizada de forma sistemática, para que não haja interferência
nas informações.

Amostras não probabilísticas: selecionadas por critérios subjetivos do

pesquisador, conforme sua experiência e objetivos do estudo, não utilizando
conceitos estatísticos. Não permitem a generalização dos resultados para a
população, pois não garantem a representatividade da população.
Podem ser compostas por:
a. pessoas que estão ao alcance do pesquisador;
b. pessoas selecionadas conforme um critério de julgamento que
tem por base o que se acredita que o elemento selecionado
posa fornecer ao estudo, como por exemplo usuários e não
usuários do produto;
c. pessoas que se identifiquem em alguns aspectos com o
universo, como faixa etária, sexo ou renda, ou uma combinação
específica de todos estes fatores.

Tamanho da amostra

Premissas:
vvvvvvv.distribuição normal de freqüência (curva de Gauss) das populações
e amostras;
wwwwwww.simetria das freqüências;
xxxxxxx.presença das principais medidas de tendência central (média,
mediana e moda) no mesmo ponto;
yyyyyyy.presença de desvio padrão significativo para qualquer curva normal.

Nível de confiança: expressa a idéia da representatividade da amostra em

relação à população, em percentual. Estatisticamente, o intervalo de média +/- 2
desvios padrão, contém aproximadamente 95% das observações amostrais.
Este nível de segurança é geralmente utilizado em pesquisas.

Erro amostral: proporção dos elementos da amostra que estará fora dos
resultados previstos. Variação, para mais ou para menos, nos resultados
obtidos.

Split: nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade

(semelhança) da população. Quanto mais heterogênea for a amostra, maior
deverá ser o número de componentes da pesquisa.

Tamanho da amostra para nível de confiança de 95%

Erro amostral +/- 3% Erro amostral +/- 5% Erro amostral +/- 10%
Split 50/50 Split 80/20 Split 50/50 Split 80/20 Split 50/50 Split 80/20
100 92 87 80 71 49 38
250 203 183 152 124 70 49
500 341 289 217 165 81 55
 750 441 358 254 185 85 57
1.000 516 406 278 198 88 58
2.500 748 537 333 224 93 60
5.000 880 601 357 234 94 61
10.000 964 639 370 240 95 61
25.000 1.023 665 378 243 96 61
50.000 1.045 674 381 245 96 61
100.000 1.056 678 383 245 96 61
1.000.000 1.066 682 384 246 96 61
100.000.000 1.067 683 384 246 96 61
Fonte: Iniciando um Pequeno Grande Negócio – IGPN: Sebrae

Questionário

Não á um modelo ideal de questionário em relação ao conteúdo ou número de

perguntas. Cada projeto exige criatividade e formas adequadas na formulação
de perguntas cujas respostas atendam todos os objetivos propostos.

Um questionário geralmente é composto por:

b. dados demográficos servem para avaliar se o entrevistado

realmente pertence ao grupo que você pretende entrevistar (sexo,
escolaridade, renda, etc.);
c. dados objetivos: compostos por informações relevantes ao projeto;
d. dados de checagem: servem para identificar o entrevistado caso
seja necessário.

Um questionário, pode ser:

zzzzzzz.quanto à sua forma:

estruturado: quando é formado por uma seqüência lógica de
perguntas que não podem ser modificadas nem conter
inserções do entrevistador, mais utilizado em pesquisas
quantitativas,
não estruturado – aí denominado roteiro – em que pode haver
inserção de perguntas por parte do entrevistador, conforme o
andamento da entrevista ou do interesse no tópico em questão,
sendo utilizado em pesquisas qualitativas.

a. quanto ao seu conteúdo:

não disfarçado: quando os objetivos da pesquisa estão
explícitos no questionário;
disfarçado: quando, por motivos estratégicos, os objetivos não
ficam claros para o entrevistado.
 c. quanto às perguntas:
fechadas: são fornecidas as respostas ao entrevistado,
podendo ser escolha simples ou múltipla;
abertas: o entrevistado responde livremente o que pensa;

d. quanto às escalas:
nominal: atribuem nomes ou números às variáveis
pesquisadas.
Ex. ( ) de 10 a 20 ( ) de 21 a 30
ordinal: atribuem um sentido de ordem às variáveis
pesquisadas.
Ex. ( ) muito ( ) regular ( ) pouco
de intervalo ou de razão: atribuem valores numéricos às
variáveis, permitindo fazer uma medição das respostas dos
entrevistados.
Ex. ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

Alguns pontos devem ser observados na estruturação de um questionário:

aaaaaaaa.listar todos os aspectos importantes do projeto e verificar se as
perguntas formuladas estão voltadas aos objetivos do mesmo
bbbbbbbb.observar a linguagem dos entrevistados
cccccccc.simular as possíveis respostas para cada pergunta a fim de verificar
se não há ambigüidades ou falta de alternativas e se as respostas são
realmente úteis ao projeto
dddddddd.não fazer perguntas embaraçosas
eeeeeeee.não exigir cálculos
ffffffff.não invocar passado distante
gggggggg.não incluir perguntas que já contenham respostas
hhhhhhhh.não incluir mais de um assunto na mesma pergunta – separe em
duas
iiiiiiii.utilizar palavras simples para evitar problemas de compreensão
jjjjjjjj.definir perguntas curtas. Caso sejam muito longas, separar em duas
kkkkkkkk.não fazer questionários muito longos
llllllll.não permitr que perguntas anteriores influenciem perguntas posteriores
mmmmmmmm.o entrevistador deve ser educado e paciente.

Avaliação dos resultados

A avaliação dos resultados visa responder ás questões formuladas na etapa 1.
definição do problema, que originou a necessidade da pesquisa. Consiste em
duas etapas:
nnnnnnnn.tabulação dos resultados e observação da freqüência com
que cada resposta aparece, identificando-se assim a freqüência
relativa da resposta.
oooooooo.análise dos dados tabulados, em forma de texto ou tópicos,
com as conclusões a respeito da freqüência dos mesmos.
A análise dos dados fornecerá elementos para decisões conscientes com base
em informações de mercado, e não meramente intuitivas.
Bibliografia

Siqueira, Antonio Carlos Barroso de: Marketing Industrial: Fundamentos para a

ação Business to Business – São Paulo: Atlas, 1992

Kotler, Philip: Marketing, Ed. Compacta: São Paulo: Atlas, 1988

Marcial, Elaine Coutinho: Cenários prospectivos: como construir um futuro

melhor – Rio de Janeiro: FGV, 2002

Sandroni, Paulo: Novíssimo dicionário de economia – São Paulo: Best Seller,

2001

Chiavenato, Idalberto: Administração de vendas; uma abordagem introdutória –

Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

Cobra, Marcos: Consultoria em Marketing São Paulo: Cobra, 2003

Fernandes, Bruno Henrique Rocha: Administração estratégica: da competência

empreendedora à avaliação de desempenho – São Paulo: Saraiva, 2005

Iniciando um Pequeno Grande Negócio – IGPN: Sebrae

Samara, Beatriz Santos: Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia – 4.

ed.: São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007

Martins, Gilberto de Andrade: Estatística geral e aplicada – 2a. ed: São Paulo:
Atlas, 2002

Bizzoto, Carlos Eduardo Negrão: plano de Negócios para empreendimentos

inovadores – São Paulo: Atlas, 2008