UM INSTRUMENTO PARA MEDIÇÃO DOS

FATORES CRÍTICOS DO GERENCIAMENTO

DA QUALIDADE TOTAL.
Hugo Giacco Ramos
João Batista Turrioni
Luiz Gonzaga Mariano Souza
Escola Federal de Engenharia de Itajubá
Departamento de Produção –
Itajubá – MG Av. BPS, 1303 –
CEP 37500-000 –
Fax: (035) 629-1118 –
e-mail – turrioni@iem.efei.br

ABSTRACT
The quality literature contains many case studies of successful organizations, quality
concepts and quality improvement. There has been non systematic attempt to organize
and sinthesize the various prescriptions offered, no have measures of organizational
quality management. While many organizations collect quality data as: defect rates, error
rates, scrap-cost, there are not measures of organization-wide quality management. This
paper provides a synthesis of quality literature by identifying eight critical factors of
quality management and the operational measures of these factors. Such measures could
be used by decision makers in an organization to acess the status of quality management
in order to direct improvement.
KEYWORDS: Measuring, Critical, Factors.
RESUMO
A literatura da qualidade contém muitos estudos de caso de companhias de sucesso e descrições de
conceitos da qualidade e de programas de melhoria da qualidade. Até agora, contudo, não tem
havido uma tentativa sistemática de organizar e sintetizar as várias prescrições oferecidas, nem têm
sido propostas medidas de gerenciamento da qualidade organizacional para áreas tais como liderança
da alta administração, treinamento, envolvimento dos empregados, e gerenciamento de
fornecedores. Enquanto muitas organizações coletam dados da qualidade como taxas de defeitos,
taxas de erros, custo do retrabalho, e custo da sucata, estas não são medidas de gerenciamento da
qualidade de toda a organização. Este trabalho fornece uma síntese da literatura da qualidade
identificando oito fatores críticos de gerenciamento da qualidade em uma unidade de negócios.
Medidas operacionais destes fatores são desenvolvidas e podem ser usadas individualmente ou em
conjunto para produzir um perfil das práticas da qualidade em toda a organização.
1. INTRODUÇÃO.
Devido a globalização e a abertura de mercado a competitividade tornou-se mais acirrada, muitas
firmas responderam ao desafio abraçando uma visão ampla da qualidade. Muitas enfatizam o
gerenciamento da qualidade em todas as fases e aspectos de seus negócios. Da preocupação
renovada do marketing com a percepção do consumidor da qualidade, do projeto do produto ao uso
estratégico da qualidade pela alta administração, o gerenciamento da qualidade tornou-se uma alta
prioridade em muitas organizações [21].

Muito tem sido escrito sobre como a qualidade deve ser gerenciada em uma organização. A
literatura da qualidade está repleta de estudos de caso de companhias de sucesso e descrições de
conceitos da qualidade e de programas de melhoria da qualidade. Juran [15] discutiu três processos
básicos de gerenciamento da qualidade: planejamento da qualidade, melhoria da qualidade, e
controle da qualidade. Deming [2],[9] recomendou 14 princípios para gerenciar efetivamente a
qualidade em uma organização. Crosby [22] prescreveu um programa de melhoria da qualidade de
14 passos e defeito zero para a organização. Em suas prescrições para o gerenciamento da
qualidade, estes e outros autores repetidamente discutiram a importância de tais fatores críticos
como liderança da alta administração para a qualidade, gerenciamento da qualidade dos
fornecedores, gerenciamento de processos, planejamento e controle de processos, treinamento de
empregados, e envolvimento dos empregados na qualidade. A literatura sugere que enquanto
aqueles que tomam as decisões em uma organização focalizarem um melhor gerenciamento de tais
fatores críticos, ocorrerão melhorias no desempenho da qualidade, que resultarão em melhoria do
desempenho financeiro da organização [18].

Até agora não tem havido uma tentativa sistemática na literatura de organizar e sintetizar os vários
conjuntos de fatores críticos identificados por diferentes autores nem têm sido propostos qualquer
fator crítico individual ou medidas de gerenciamento da qualidade global da organização. Mesmo
para fatores críticos comumente reconhecidos como liderança da administração para a qualidade e
envolvimento dos empregados na qualidade, não há medidas operacionais disponíveis. Apesar de
muitas organizações coletarem dados da qualidade como taxas de defeitos, taxas de erros, custo do
retrabalho, e custo da sucata, estas são usualmente medidas de desempenho da qualidade e não
medidas de gerenciamento da qualidade de toda a organização.

Medidas operacionais de gerenciamento da qualidade em termos de certos fatores críticos seriam

úteis para aqueles que tomam as decisões e para os pesquisadores. Os primeiros devem conhecer o
status dos controláveis organizacionais neste caso, as alavancas do gerenciamento da qualidade que
eles podem manipular para fazer melhorias em toda a organização no desempenho da qualidade.
Pesquisadores podem usar tais medidas para: entender melhor a prática do gerenciamento da
qualidade e para construir teorias e modelos que relatem os fatores críticos do gerenciamento da
qualidade em uma organização.

Baseado em uma completa revisão e síntese da literatura da qualidade, [2],[3],[4],[5],[6],[7],[10],

[12],[13],[16],[17],[18],[20],[22],[23], este documento identifica oito áreas críticas de planejamento
e ação do gerenciamento que devem ser praticadas para conseguir um gerenciamento da qualidade
efetivo em uma unidade de negócios. Daqui em diante, estas oito áreas serão referidas como fatores
críticos. São desenvolvidas medidas operacionais dos fatores críticos que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para produzir um perfil do gerenciamento da qualidade em toda a
organização.

A próxima seção revisa brevemente a literatura do gerenciamento da qualidade e identifica os fatores

críticos do gerenciamento da qualidade que emergem dessa literatura. O processo de
desenvolvimento do instrumento de medição é então descrito. Finalmente, as propriedades
psicométricas das medidas são examinadas e são dadas recomendações para futura pesquisa.

2. FATORES CRÍTICOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE.

Nesta seção, propomos um conjunto abrangente de oito fatores críticos do gerenciamento da
qualidade. Os fatores foram derivados através de um processo que envolveu identificação e síntese
daqueles requerimentos críticos para o gerenciamento da qualidade que foram prescritos por
acadêmicos e profissionais eminentes da qualidade. O processo incluiu uma revisão da literatura ,
que é realçada a seguir.

A revisão da literatura focalizou artigos, livros, estudos que endereçam o gerenciamento da

qualidade de um ponto de vista de toda a organização e administrativo. Estes escritos são
representativos da literatura rapidamente crescente sobre a prática de gerenciamento da qualidade.
Os requerimentos críticos discutidos por estes autores são resumidos e descritos brevemente abaixo.

Deming [2],[3],[9], aborda o problema do gerenciamento da qualidade de uma perspectiva

estatística. Seu trabalho inicial focalizava primariamente na melhoria da qualidade na produção
através do uso de técnicas de controle estatístico da qualidade. Recentemente, contudo, ele ampliou
e amplificou sua abordagem através de seus 14 princípios do gerenciamento da qualidade. Estes
princípios buscam a criação de um ambiente organizacional no qual métodos estatísticos sejam
efetivos. Neles, ele prescreve forte comprometimento da administração com a qualidade,
planejamento do processo e controle através de ferramentas estatísticas, busca contínua da melhoria
da qualidade através da correção dos problemas de qualidade, e uma política de compras que
enfatize a qualidade ao invés do custo. Além disso, ele prescreve a remoção de todas as barreiras à
participação dos empregados e trabalho de equipe. Ele reforça a comunicação efetiva entre
supervisores e empregados, a eliminação de objetivos numéricos e cotas para os empregados, e
treinamento e educação em qualidade em toda a companhia. Mesmo que não fortemente refletido
em seus 14 princípios, os escritos de Deming também recomendavam a importância do
planejamento do produto e sistemas de informação da qualidade.

Junto com Deming, Juran [15] é considerado um dos primeiros líderes no campo da qualidade e
ajudou a construir as bases conceituais para o gerenciamento da qualidade. Juran reforçou os
aspectos gerenciais e técnicos do gerenciamento da qualidade. Ele propôs três processos básicos:
controle da qualidade ,ganho de desempenho, melhoria da qualidade, por projetos específicos, e
brechas técnicas e gerenciais, saltos quantitativos no desempenho da qualidade. Em contraste com
Deming, a abordagem de Juran enfatiza o planejamento da qualidade, estabelecimento de uma
política formal para a qualidade, qualidade através do planejamento do produto, auditorias da
qualidade, e a abordagem dos sistemas para gerenciar a qualidade por toda a organização. Ele
reforçou uma dedicação à qualidade em cada passo do ciclo de desenvolvimento do produto:
pesquisa de mercado, planejamento do produto, relações com os vendedores, fabricação, entrega,
e serviço.

Ishikawa [14], enfatizou o controle total da qualidade. Ele também reforçou o treinamento de
encarregados e empregados para melhorar a qualidade. Ele defendeu o uso dos diagramas de causa e
efeito, chamados de diagramas Ishikawa para diagnosticar problemas da qualidade. Uma de suas
principais preocupações tem sido a coleta de dados com respeito à qualidade e seu uso por
trabalhadores da produção e supervisores de primeira-linha. Ele tem sido um líder em mostrar a
importância da participação dos empregados em círculos da qualidade.

Crosby [22],[23], tem sido um profissional da qualidade industrial e, como Deming e Juran, é um
dos líderes no movimento da qualidade. Ele é mais conhecido por seu foco em questões orientadas à
pessoa no gerenciamento da qualidade. Em contraste com Juran e Deming, Crosby tem sido um
proponente dos aspectos culturais e comportamentais do processo de gerenciamento da qualidade ,
motivação do empregado e recompensas. Ele enfatizou conceitos como “faça certo da primeira
vez”, e “qualidade é de graça”. Seus requerimentos organizacionais para um efetivo gerenciamento
da qualidade são refletidos em seu programa de 14 passos e defeito zero. Estes passos, incluem
comprometimento da administração, estabelecimento da medição da qualidade, treinamento, cálculo
do custo da qualidade, e remoção das causas de erros.

Pesquisadores alegam que se uma organização quer alcançar o sucesso, ela deve ter apoio
estratégico da alta administração para a qualidade, análise prática em toda a organização para
identificar fatores que afetem a qualidade, atribuir responsabilidade pela qualidade para cada
segmento principal dentro da organização, encorajar a participação aberta dos empregados na
melhoria da qualidade , coletar dados da qualidade, iniciar sistemas de recompensa e desempenho
que sejam compatíveis com a qualidade aumentada, desenvolver uma equipe profissional de garantia
da qualidade, enfatizar treinamento e desenvolvimento de empregados, e contratar gerentes com um
alto nível de preocupação pessoal com a qualidade. Sua contribuição é o desenvolvimento de uma
teoria de gerenciamento da qualidade baseada em fatores que a administração pode manipular.

Os autores acima enfatizaram até certo grau diferentes conjuntos de requerimentos organizacionais
para um efetivo gerenciamento da qualidade baseado em seu julgamento e experiência no trabalho
com diferentes organizações como consultores, pesquisadores, e/ou gerentes. Seus requerimentos
não foram formulados na base de pesquisa empírica sistemática. Garvin [22],[23], contudo,
desenvolveu um conjunto de fatores críticos baseados em observações sistemáticas no local. Ele
conduziu o primeiro estudo empírico sistemático de práticas da qualidade e seu impacto no
desempenho da qualidade. Garvin analisou 16 fabricantes de ar-condicionado de janela nos Estados
Unidos e Japão e concluiu que os líderes da qualidade desempenharam-se especialmente bem em
várias áreas do gerenciamento da qualidade. Eles tinham forte apoio administrativo para a qualidade,
um processo abrangente de estabelecimento de objetivos, e um alto nível de participação trans-
funcional na qualidade. Ele também descobriu que os líderes tinham sistemas de informação da
qualidade superiores; seus gerentes recebiam dados da qualidade mais oportunos, mais precisos, e
mais extensos. Em adição, as atividades de planejamento do produto daqueles com desempenho
superior eram completos, tinham participação trans-funcional, envolviam engenharia de
confiabilidade, e consideravam a produtividade do produto através da execução de julgamentos e
testes. Estudando as políticas da produção e da força de trabalho, Garvin descobriu que as
companhias líderes enfatizavam escalas de produção suaves para que a qualidade não sofresse com a
utilização de escalas desorganizadas, eles enfatizavam resultados sem-defeitos para os trabalhadores,
e os trabalhadores eram treinados para melhorar a qualidade e participarem de círculos da qualidade.
Finalmente, ele observou que as companhias líderes praticavam políticas de gerenciamento para o
setor de vendas; eles trabalhavam com poucos vendedores. Seus relacionamentos com os
vendedores eram de longo prazo e baseados na habilidade do mesmo em fornecer partes de
qualidade ao invés de preços baixos.

Requerimentos organizacionais, prescrições para um efetivo gerenciamento da qualidade, foram

geradas da literatura. Através de um processo criterioso de agrupamento de requerimentos similares,
descobriu-se que todos podiam ser classificados em oito categorias separadas. Cada uma destas oito
categorias ou fatores críticos é apoiada por todos ou quase todos os autores e juntos eles definem
os aspectos importantes da prática do gerenciamento da qualidade.

Enquanto é certamente verdadeiro que outros conjuntos de fatores críticos podem ser desenvolvidos
ou que fatores particulares podem ser definidos diferentemente, este conjunto parece capturar a
maioria dos aspectos importantes do efetivo gerenciamento da qualidade como abraçado pelos
profissionais e pesquisadores líderes de hoje. Com o passar do tempo, a pesquisa empírica
determinará a validade deste conjunto de fatores críticos
.

2.1 Fator 1: PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO E POLÍTICA DA

QUALIDADE.

Numerosos escritores em gerenciamento da qualidade reforçaram a importância crucial do papel do

chefe executivo na liderança do processo de melhoria da qualidade. Mortiboys [21], diz que a
melhoria da qualidade tornou-se uma causa vital para o chefe executivo advogar em sua própria
companhia; uma causa muito importante para ser deixada para peritos funcionais.

O conceito de liderança tornou-se firmemente entrincheirado nos esforços de pesquisadores

acadêmicos e escritores para compreender e sugerir melhorias no comportamento das organizações.
A escala da literatura no assunto é vertiginosa. Meindl e Ehrlich [21], relatam que o indice de
Citações em Ciências Sociais, Social Science Citation Index, revela mais de 3.000 entradas sob a
simples descrição “liderança”. A última edição do Stogdills’ Handbook of Leadership (Guia Stogdill
de Liderança) contém mais de 5.000 referências no tópico de liderança. O conceito de liderança
assumiu um status especial no estudo do comportamento organizacional, e do mesmo modo o papel
do chefe executivo no estudo do gerenciamento da qualidade.

Há um mito básico associado à liderança. Líderes desempenham este papel nas organizações. Eles
levam o crédito pelos sucessos e a culpa pelos fracassos. Uma conclusão mais realística
provávelmente seria que exceto em épocas de rápido crescimento, mudança ou crise, os líderes não
fazem muita diferença no desempenho das organizações.

Dois pontos emergem da declaração acima: primeiro, nesta era de rápido crescimento e declínio,
crises e mudanças nas quais atitudes, normas e valores estabelecidos aparecem sob constante
ameaça, devemos questionar a validade da última sentença de Pfeffer [21]. Além disso, o processo
de melhoria da qualidade é um exemplo de mudança organizacional que requer efetiva liderança.
Segundo, um exame de algumas recentes pesquisas no processo de atribuição indica que agindo
como um ponto focal de percepção, os líderes podem afetar significativamente o desempenho de
uma organização.
2.1.1 O LIDER COMO UM SÍMBOLO E ARQUITETO SOCIAL.

Os resultados da pesquisa de Meindl e Ehrlich [21],[22], concluem que as pessoas têm uma
predisposição a ver a liderança como uma força meramente casual quando elas responsabilizam-se
pelo desempenho organizacional sob condições ambíguas, e que a força de sua preferência altera-se
com níveis de desempenho, fatores de liderança são creditados pelos bons desempenhos e culpados
por pobres desempenhos. Eles sugerem que a liderança é caracterizada por um poderoso “efeito
halo”. Em resumo, os líderes são símbolos potentes. Vários recentes estudos empíricos Staw et al e
Salancik e Meindl [21],[22], analisaram tentativas de altas administrações para aplicar influência
simbolicamente e fazer conclusões similares. Estes estudos especulam sobre a razão porque altos
administradores comprometem-se em atos de simbolismo mas parecem perder o ponto chave. O
ponto não é se um líder realmente tem a precaução, habilidade e experiência para melhorar o
desempenho organizacional mas se seus seguidores acreditam que ele as tem. Se o chefe executivo
emite, por exemplo, uma declaração de política no gerenciamento da qualidade, é um ato simbólico;
ele levantou seu padrão. O papel do líder como um modelador de valores organizacionais é
fortemente aliado ao conceito de liderança simbólica. Burns, [21] diferencia entre liderança
transacional e liderança de transformação. Ele diz que a maioria das atividades de liderança são
transacionais. Liderança transacional é um processo contínuo de transação entre um líder e seus
seguidores, enquanto que liderança de transformação deve construir sobre as necessidades dos
homens para significar e criar propósitos institucionais. O tipo transformador de liderança tem um
impacto estratégico muito maior, envolvendo mudança real em atitudes e normas. Pesquisa de Bass
revelou que o carisma é o fator chave no comportamento de liderança de transformação. Ele
descobriu quer os subordinados a tais líderes tinham completa fé no líder que era percebido como
um modelo a ser seguido; eles acreditavam no símbolo.

2.1.2 BARREIRAS À LIDERANÇA DE TRANSFORMAÇÃO.

Nem todos os chefes executivos parecem ser capazes de agir como líderes de transformação,
particularmente com respeito à liderança do processo de melhoria da qualidade. Há várias possíveis
razões para isto, como uma falta de compromisso sustentável, falta de visão, e falta de
compreensão. Bernard [21],[22], diz que os valores organizacionais são definidos mais pelo que os
executivos fazem do que pelo que eles dizem. Peters e Waterman [21],[22], acreditam que muitos
gerentes comportam-se como se a proclamação de uma política e sua execução fossem sinônimos.
Eles agem mas prestam atenção a algumas coisas e não a outras; suas ações expressam suas
prioridades. As ações do gerente que diz “Sou pela qualidade” duas vezes por ano, mas age “Sou
pelo embarque de produtos” duas vezes por dia é um exemplo típico do gerente transacional que
pensa ser um líder de transformação. O problema é que a liderança requer comprometimento e
tempo. Como Garvin nos mostra, uma coisa é dizer que você acredita em produtos livres de defeito
mas outra completamente diferente é conseguir tempo em uma agenda lotada para agir naquela
crença e manter-se informado.

Apesar de chefes executivos terem o poder de causar mudanças em suas companhias,

freqüentemente lhes falta visão para fazê-lo. Quando a qualidade se torna uma questão competitiva a
reação visceral de muitos chefes executivos era uma demanda por quotas de importação. Trevor
{21],[22], indica que este tipo de atitude negativa é muito comum no gerenciamento. Isto pode ser
porque muitos chefes executivos estão inseguros sobre como causar o processo de mudança
necessário em suas companhias. Seja qual for a razão, é claro que o processo de entrada, a
motivação para a melhoria da qualidade, requer alguma prova significativa da necessidade para que
o chefe executivo possa agir.

2.1.3 PROVA DA NECESSIDADE.

Juran [15],afirma que a “prova da necessidade” é o primeiro passo na entrada ou processo de

mudança. Ele diz que a prova da necessidade é considerávelmente auxiliada pela quantificação dos
problemas crônicos na linguagem do dinheiro. Um número de escritores sugerem que os custos da
qualidade total de uma companhia variam entre 5 e 25 por cento de seu movimento de vendas. Esta
figura ignora a intangível mas muito real perda de boa vontade de um consumidor na compra de um
produto defeituoso. Esta é a razão porque Deming não é um advogado dos custos da qualidade.
Claret diz que a análise dos custos da qualidade pode levar a mudanças nas atitudes gerenciais. Juran
e Gryna acham que a interpretação dos custos da qualidade é ajudada relatando-os a outras figuras
com as quais o gerenciamento é familiar, custos de qualidade como uma percentagem de vendas,
custos da qualidade comparados ao lucro ou custos totais de estoque, etc.. Eles vão além, dizendo
que a apresentação efetiva de um programa de melhoria da qualidade deveria normalmente incluir
uma estimativa do retorno do investimento para cada projeto de melhoria. Tal estimativa deveria
 incluir os custos anuais da qualidade presentemente contraídos; a redução antecipada no custo anual
assumindo o sucesso completo do projeto; o custo da descoberta da causa da baixa qualidade; o
custo da eliminação destas causas; o retorno resultante do investimento.

A dinâmica do mercado, a interação entre as expectativas do cliente e a competição também

parecem fornecer significativa prova de necessidade. Como afirmado anteriormente, mudanças na
estrutura e condução da competição aumentaram a consciência do mercado sobre a qualidade e
encorajaram os clientes a exigirem maiores padrões de conformidade., tal mudança no paradigma de
mercado força a firma a reavaliar e alterar os objetivos da organização. Se isto for verdade, então a
competição e os consumidores exigentes são agentes primários de mudança que motivam o
executivo a agir como um agente de mudança dentro de sua própria organização. Para ser um
agente efetivo de mudança, o executivo deve agir como um líder de transformação.

Abaixo relacionamos itens de operacionalização, que proporcionam o gerenciamento do fator, papel

da alta administração e política da qualidade:

1. Extensão na qual os executivos de alta divisão (responsáveis pela divisão de lucros e perdas)
assumem responsabilidade pelo desempenho da qualidade.

2. Aceitação da responsabilidade pela qualidade pelas cabeças principais do departamento dentro da

divisão.

3. Grau no qual a alta administração divisional, altos executivos divisionais e principais cabeças do
departamento, é avaliada pelo desempenho da qualidade.

4. Extensão na qual a alta administração divisional apóia processos de melhoria da qualidade a longo
prazo.

5. Grau de participação das principais cabeças do departamento no processo de melhoria da qualidade .

6. Extensão na qual a alta administração divisional tem objetivos para o desempenho da qualidade.

7. Especificidade dos objetivos da qualidade dentro da divisão.

8. Abrangência do processo de estabelecimento de objetivos para a qualidade dentro da divisão.

9. Extensão na qual os objetivos e política da qualidade são compreendidos dentro da divisão.

10.Importância atribuída à qualidade pela alta administração divisional em relação aos objetivos de
custo e prazos.
11.Quantidade de revisão das questões da qualidade em reuniões da alta administração divisional.

12.Grau no qual a alta administração divisional considera a melhoria da qualidade como um meio de
aumentar os lucros.

Grau de abrangência do plano da qualidade dentro da divisão.

2.2 Fator 2: PAPEL DO DEPARTAMENTO DA QUALIDADE.

Organizações com alto nível de desenvolvimento da qualidade são mais entusiásticas em direção ao
GQT, elas entendem a necessidade da melhoria da qualidade e necessitaram de menos treinamento e
educação, serão capazes de implementar o GQT mais rapidamente. É importante que as atividades
da qualidade presentemente usadas devem estar integradas na abordagem do GQT, isto assegurará
que elas não ficarão isoladas com relação à alocação de recursos e poderão operar satisfatóriamente.

Abaixo relacionamos os itens de operacionalização para o fator crítico:

13.Visibilidade do departamento da qualidade.

14.Acesso do departamento da qualidade à alta administração divisional.

15.Autonomia do departamento da qualidade.

16.Utilização da equipe de profissionais da qualidade como uma fonte de consultoria.

17.Quantidade de coordenação entre o departamento da qualidade e outros departamentos.

Eficiência do departamento da qualidade na melhoria da qualidade .

2.3 Fator 3: TREINAMENTO.

Empregados altamente habilitados tendem a aceitar mudanças mais rapidamente do que empregados
pouco habilitados. Eles tendem a se sentir menos ameaçados pelas mudanças propostas e entendem
melhor a necessidade. Organizações que querem aumentar a autonomia de sua força de trabalho
precisam melhorar o nível de habilidadde de seus empregados. Empregados com maior nível de
educação aceitam mais facilmente os conceitos do GQT por seus resultados, do que através de
publicidade. Empregados que trabalham na organização há muito tempo são mais difíceis de serem
convertidos ao GQT. Eles devem Ter testemunhado muitas novas abordagens administrativas, se
estas abordagens não deram resultados eles tendem a ser céticos quanto à implementação do GQT.
 O melhor método para convertê-los é envolvê-los em atividades da qualidade que produzam
melhorias. É importante Ter uma educação ampla e um programa de treinamento ajustado às
necessidades. Uma abordagem gradual que ganhe confiança, pode ser muito mais apropriada.

Abaixo relacionamos os itens de operacionalização para o fator crítico:

18.Treinamento específico em habilidades do trabalho, técnicas e vocacionais, dado a operários em

toda a divisão.

19. Formação de equipes e treinamento dinâmico de grupo para os empregados da divisão.

20.Treinamento relacionado com a qualidade dado a operários em toda a divisão.

21.Treinamento relacionado com a qualidade dado aos gerentes e supervisores em toda a divisão.

22.Treinamento no conceito da qualidade total (filosofia da responsabilidade de toda a companhia pela

qualidade) em toda a divisão.

23.Treinamento de empregados para implementar programas tipo círculo da qualidade.

24.Treinamento nas técnicas estatísticas básicas (como histogramas e gráficos de controle) na divisão
como um todo.

25.Treinamento em técnicas avançadas de estatística (como planejamento de experimentos e análise de

regressão) na divisão como um todo.

26.Comprometimento da alta administração divisional com o treinamento de empregados.

Disponibilidade de recursos para o treinamento de empregados na divisão.

2.4 Fator 4: PLANEJAMENTO DE PRODUTO / SERVIÇO.

Organizações conduzidas por planejamento de curto prazo podem ter dificuldade em uma
abordagem de GQT, cuja ênfase é de longo prazo, recompensas como promoção para resultados
rápidos envolvendo, “combate à incendios”, precisam ser redirecionadas para atividades de
prevenção e participação. Planejamento de longo prazo pode começar pela implementação de um
amplo programa de educação e treinamento.

Itens de operacionalização para o fator crítico são abaixo relacionados:

27.Complexidade das revisões do planejamento de um novo produto/serviço antes que o
produto/serviço seja produzido e comercializado.

28.Coordenação entre departamentos afetados no processo de desenvolvimento do produto/serviço.

29.Qualidade dos novos produtos/serviços enfatizada em relação aos objetivos de custo ou prazos.

30.Extensão da análise dos requerimentos do cliente no processo de desenvolvimento de

produto/serviço.

31.Clareza das especificações e procedimentos do produto/serviço.

32.Extensão na qual a implementação/produtividade é considerada no processo de planejamento de

produto/serviço.

33.Extensão na qual o pessoal de vendas e mercado consideram a qualidade como um atributo

vendável.

Ênfase da qualidade pelo pessoal de vendas, serviço ao consumidor, mercado, e Relações Públicas.

2.5 Fator 5: GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO FORNECEDOR.

Para qualquer companhia engajada na melhoria da qualidade, a necessidade de desenvolver sua base
de fornecedor é sublinhada por Crosby, [21] dizendo que 50 por cento dos problemas de qualidade
de uma companhia são causados por materiais defeituosos adquiridos. Escritores como Deming e
Ishikawa geralmente concordam com a culpabilidade das organizações compradoras em permitir que
isto aconteça. Ishikawa [14] alega que pelo menos 70 por cento da culpa por itens adquiridos em
não-conformidade repousa no consumidor. Deming diz que organizações compradoras têm novas
responsabilidades a preencher, e a não menor das quais é a de acabar com a prática de recompensar
os negócios somente na base das etiquetas de preços. Muitas organizações compradoras agora
reconhecem isto, e como um resultado as práticas de aprovisionamento estão mudando. As novas
práticas de aprovisionamento que ele lista incluem compras just-in-time, integração mais próxima
com o planejamento do fornecedor e sistemas de tabelas, reduzindo: a base de fornecedor e origem
única ou limitada.

Há uma quantidade substancial de literatura no uso dos sistemas de avaliação ou taxação no

gerenciamento da base de fornecimento. De fato, Williams,[21] em um levantamento de pesquisa
 doutoral no fornecimento e gerenciamento de materiais nos Estados Unidos, descobriu que, junto
com o planejamento de necessidade de materiais, a avaliação e seleção de vendedores era de longe a
área mais popular de pesquisa. Isto é provávelmente sintomático da abordagem tradicional ao
gerenciamento de base de fornecedor que é focalizado na ação corretiva e de avaliação em vez de
uma tentativa consciente de identificar e descobrir as razões fundamentais da falha.

Claramente, o desenvolvimento de fornecedor requer mudanças radicais no relacionamento

tradicional fornecedor-cliente. Levitt, [21] compara o relacionamento entre compradores industriais
e vendedores a um casamento no qual ambas as partes têm um interesse investido. O Philips Group
cunhou a frase “co-autoria” (co-makership) para descrever este tipo de relacionamento. Um número
de escritores comenta que hoje companhias progressivas crescentemente reconhecem o fato de que
são, junto com seus fornecedores e clientes, parte de uma “cadeia da qualidade”. Este conceito está
ganhando popularidade na literatura.

Muitos pesquisadores oferecem evidências para apoiar a noção que os vendedores desempenharão
melhor para certos clientes, e sugerem que esta é uma importante razão para se afastar do
relacionamento adversário tradicional cliente-fornecedor. Um estudo comparativo de dois
fabricantes de eletrônicos por Masson [21] revelou que o fabricante que desenvolveu um tipo “co-
autoria” de relacionamento com seus fornecedores conseguiu um desempenho significantemente
melhor dos mesmos que o fabricante que continuou a operar no ambiente adversário tradicional. Os
benefícios para o fabricante que adotou uma abordagem ‘co-autoria” foram menores tempos
marginais (lead times) de entrega, implementação mais rápida de mudanças de design, menores itens
em não-conformidade, preços estáveis e alta prioridade dada às ordens.

Apesar da importância adicionada ao assunto, há surpreendentemente pouca literatura disponível na

questão específica do desenvolvimento de fornecedor.

Abaixo apresentamos os itens de operacionalização para o fator crítico:

34.Extensão na qual os fornecedores são selecionados baseado na qualidade em vez de em preço ou

prazos.

35.Complexidade do sistema de avaliação do fornecedor.

36.Confiança em razoavelmente poucos fornecedores de confiança.

37.Quantidade de educação do fornecedor por divisão.

38.Assistência técnica oferecida aos fornecedores.

39.Envolvimento do fornecedor no processo de desenvolvimento do produto.

40.Extensão na qual relacionamentos de longo prazo são oferecidos aos fornecedores.

41.Clareza de especificações oferecidas aos fornecedores.

42.Responsabilidade assumida pelo departamento de compras pela qualidade da entrada (matéria-

prima) dos produtos/serviços.

Extensão na qual os fornecedores têm programas que garantam a qualidade de seus

produtos/serviços.

2.6 Fator 6: PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DO PROCESSO.

A utilização de técnicas estatísticas devem ser enfatizadas como ferramentas para o controle do
processo. Em uma organização que esta procurando o aperfeiçoamento de seu sistema de gestão de
negócios necessita que dados a respeito do processo sejam coletados, processados e interpretados
convenientemente através de uma abordagem estatística, em essência o que se procura é o
conhecimento do comportamento e das causas que influenciam esses comportamentos. Mantendo-se
sob controle as variáveis corretas o processo será mantido corretamente o tempo todo, sendo o seu
resultado préviamente estabelecido.

Relacionamos abaixo os itens que proporcioam a operacioanlização do fator:

43.Uso de amostra de aceitação para aceitar/rejeitar lotes ou remessas de trabalho.

44. Uso de gráficos de controle estatístico para controlar processos.

45.Quantidade de manutenção preventiva do equipamento.

46.Extensão na qual a inspeção, revisão, ou checagem do trabalho são automatizadas.

47.Quantidade de inspeção, revisão, ou checagem na entrada de matéria-prima.

48.Quantidade de inspeção, revisão, ou checagem durante o processo.

49.Quantidade de inspeção, revisão, ou checagem final.

50.Importância da inspeção, revisão, ou checagem do trabalho.

51.Auto-inspeção do trabalho pelos operários.

52.Estabilidade da distribuição da escala de serviço/trabalho da produção.

53.Grau de automação do processo.

54.Extensão na qual o planejamento do processo é “à prova de descuidos” e minimiza as chances de

erros dos empregados.

Clareza das instruções do trabalho ou processo dadas aos empregados.

2.7 Fator 7: DADOS E RELATÓRIOS DA QUALIDADE.

Representar os fatos através de dados e relatórios confiáveis, corretos, de maneira a proporcionar

decisões de conduzir ações baseadas em dados concretos.

Abaixo relacionamos os itens de operacionalizaçãodo fator:

55.Disponibilidade do custo de dados da qualidade na divisão.

56.Disponibilidade dos dados da qualidade (taxas de erros, taxas de defeitos, sucata, defeitos, etc.)

57.Oportunidade (qualidade de oportuno) dos dados da qualidade.

58. Extensão dos dados da qualidade coletados pelas áreas de serviço/apoio da divisão.

59.Extensão na qual os dados da qualidade (custo da qualidade, defeitos, erros, sucata, etc..) são
usados como ferramentas para gerenciar a qualidade.

60.Extensão na qual os dados da qualidade estão disponíveis para os operários.

61.Extensão na qual os dados da qualidade estão disponíveis para gerentes e supervisores.

62.Extensão na qual os dados da qualidade são usados para avaliar o desempenho supervisor e
gerencial.

Extensão na qual os dados da qualidade, gráficos de controle, etc., são exibidos nas estações de
trabalho operário.

2.8 Fator 8: RELAÇÕES COM OS EMPREGADOS.

Funcionários sub-valorizados pela alta administração, com salários pobres, com más condições de
trabalho, reagem com desconfiança a novas abordagens. As organizações que usam um sistema de
 avaliação de desempenho deverão revisá-los para que apoiem as ações de implementação do GQT.
O envolvimento dos sidicatos desde o início da implantação poderão ajudar, afastando as
desconfianças que poderão surgir devido ao seu não envolvimento.

Itens de operacionalização do fator acima é relacionado a seguir:

63.Extensão na qual programas tipo círculos da qualidade ou envolvimento de empregados são

implementados na divisão.

64.Eficiência dos programas tipo círculos da qualidade ou envolvimento de empregados na divisão.

65.Extensão na qual os empregados são responsabilizados por resultados livres de erros

(produto/serviço).

66.Quantidade de retorno (feedback) fornecido aos empregados sobre seu desempenho da qualidade.

67.Grau de participação em decisões da qualidade por empregados operários/não supervisores.

68.Extensão na qual a consciência da qualidade construída entre os empregados é contínua.

69.Extensão na qual os empregados são reconhecidos por desempenho superior na qualidade.

70. Impacto da melhoria da qualidade do sindicato dos trabalhadores.

71.Eficiência dos supervisores na solução de problemas/questões.

3. CONCLUSÕES.
As organizações perceberam que o GQT é a melhor forma de alcançar sucesso a longo prazo nos
negócios. Muitas descobriram as dificuldades de implementar uma política efetiva de GQT. Uma das
principais razões é que elas falham na identificação do que estão tentando mudar e conseguir com a
implementação. Se estes fatores não forem identificados, os recursos necessários e o
comprometimento requerido para desenvolver uma abordagem efetiva, podem estar distorcidos com
a realidade.

Este artigo identificou esta deficiência, os fatores mais comuns que influenciam na implementação
foram identificados. A informação de tal análise deve ajudar na determinação de qual abordagem de
implementação usar. A especificação e a medida dos fatores críticos do gerenciamento da qualidade
permite ao gerentes obter uma melhor compreensão das práticas de gerenciamento da qualidade e
permite aos pesquisadores proceder com a tarefa de desenvolvimento e testes de teorias do
gerenciamento da qualidade. Estas medidas proporcionam, por exemplo, ajudar aqueles que tomam
decisões a identificar áreas do gerenciamento da qualidade onde podem ser feitas melhorias. Espera-
se que no futuro, a pesquisa se concentre na exploração desses fatores e dos seus relacionamentos
em maiores detalhes, indicando às organizações como alterar suas abordagens quando as
circunstâncias mudarem.
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