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‡ Solo 1/4 de la inversión en país de origen.
‡ Su activo más importante es su portafolio de organizaciones
internacionales autosuficientes, con capacidad de desarrollo y
ventas propias.
‡ Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las
fortalezas habían sido desarrolladas en las diferentes naciones.
‡ No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda.
Fueron detectando las plantas más eficientes y las designaron
como IPC Internacional Production Centers.
‡ Por más que se cerraron 63 plantas, todavía quedan 200 en
operación, pero con el doble de producción.

 
 
‡ Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el
mundo.
‡ A mediados de los 80s:
± los productos más importantes los produce en las más eficientes,
± la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y
facilidades de desarrollo de productos,
± maneja su estrategia de productos con una poderosa área de
productos con responsabilidades de resultados a nivel mundial.
‡ .
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‡       La dispersión de

activos y recursos induce al management local a experimentar.
‡           Solo el 6-
8% de las ventas proviene de Holanda. Los ejecutivos de
Philips desarrollan su carrera en otros países, se establecen en
el exterior y en general no vuelven a Eindhoven. Se identifican
con la filial local. Toman gente local. Sus ideas y las de los
gerentes locales son oídas.    !   
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‡ _  &  ' (    
  ) Hermanos Philips: técnico y comercial. Sin
CEO: triunvirato técnico-comercial-financiero. 1. Para cada
proyecto un equipo de managers junior, técnico comercial. 2. A
nivel grupo de producto, también cross functional. 3. Senior
Management Committee, con los número uno comercial,
técnico y financiero de la filial, para resolver cualquier
problema.
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‡ 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de

ensamblaje en Taiwan y Singapore.
‡ Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave,
logró en 2 décadas ser número 1 en el mundo. Abrió su primer planta
en Thailandia en 1961, buscando reconfigurar su estructura sin
comprometer sus habilidades clave.
‡ Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sur
América, pero sin comprometer su Visión: bienes de alta calidad y
bajo precio, y para lograrlos era importante la centralización.
‡ Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar
en cada país, dando oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y
desarrollo gerencial, con productos que eleven el standard de vida de
la población.

‡ .
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‡ Matsushita ha resuelto esto mediante la transferencia de gente.

‡ Los ingenieros de investigación deben pasar 5-8 años en
laboratorios, 5 años en areas de productos en investigación y
desarrollo aplicado, y el resto de sus carreras en áreas de
producción en tareas de line management. En general las
transferencias se hacen cuando el proyecto en el que trabajan
es transferido de un área a otra.

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‡ Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony

(Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban
peleando por imponer la norma.
‡ Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala
como respuesta local:
± bajó costos
± sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en
casa). Cinta de 2 horas para grabar fútbol.
± Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE)
‡ En 1984 había eliminado a los otros dos.
‡ Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad
de aprender son la base del éxito.