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de negocios”
Lic. Carlos Baldelli
Titulo: Cómo armar un Plan de Negocios
Autor: Lic. Carlos Baldelli
Fecha: Abril de 2009
© CAME, 2009
ISBN en trámite
IMPRESO EN ARGENTINA
Indice de Contenidos
Recuerde
Ejemplos
Resumen
Actividad de Aprendizaje
Referencias
Definición
Lista de comprobación
Preguntas origen
Preguntas mercado
Preguntas económicas
Preguntas operativas
Preguntas de relación
Consideraciones generales
Muchas veces nos encontramos
con la percepción de una idea, ya
sea para crear algo que pensamos
no existe en el mercado, o satis-
facer una necesidad específica, o
bien mejorar algo existente pero
que creemos puede ser mejorado
a través del agregado de una ca-
racterística o algún complemento
específico.
Estas ideas muchas veces pueden ser creativas y acertadas, pero lamentable-
mente no prosperan.
Este curso esta dirigido a emprendedores que quieren llevar adelante su proyec-
to, o bien quieren innovar en alguna nueva faceta de su negocio existente. Pre-
senta de un modo simple y accesible los conceptos asociados a la formulación
de un Plan de Negocios.
Al finalizar este curso Usted contará con el conocimiento necesario para llevar
adelante sus ideas y proyectos, comprender el proceso de financiamiento de su
negocio. Lo ayudará a contar con un documento que plasme los detalles de su
plan, lo cual es muy útil a la hora de buscar asesoramiento idóneo o de conven-
cer a un inversionista.
Las aplicaciones son infinitas y todas viables. Asimismo podemos estar analizan-
do un producto/servicio para un nicho de mercado reducido, o bien para el con-
sumo masivo.
Esta capacitación esta elaborada para emprendedores que no cuentan aún con
un plan por escrito y que desean conocer los pasos a seguir para elaborar su pro-
pio Plan de Negocios. No existen dos negocios iguales y usted es el que más sabe
de los detalles de su negocio. Es aquí donde radica la importancia de escribir un
Plan de Negocios, ya que esto le ayudará a ver su idea de una manera más clara
y le será de utilidad como punto de referencia para ver el estado actual y futuro
de su negocio.
• Su idea es única.
• Por más simple que sea, cualquier idea puede someterse a la meto-
dología de Plan de Negocios.
Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios?
15
Definición
Podemos definir al Plan de Negocios como “un documento escrito que define
con claridad los objetivos de un negocio dado y describe los métodos que se van
a emplear para alcanzar los mismos” (ver figura 1). El Plan de Negocios es un do-
cumento único que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio
y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
¿Cómo armar un plan de negocios?
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• Ayuda a mejorar el enfoque que tenemos sobre nuestra idea del ne-
gocio.
• Nos permite entender cada una de las etapas que componen nues-
tro plan.
Lista de comprobación
Como ejercicio para iniciar el proceso de generación de nues-
tro plan es muy saludable realizar la siguiente lista de com-
probación o “check list”. A través de la misma recorremos
con la mente nuestra idea y verificamos que ningún punto
fundamental quede afuera del análisis.
Por otro lado el someter nuestra idea a la lista de comprobación nos prepara de
antemano para encontrar las respuestas que cualquier inversor o asesor nos pue-
de llegar a formular, y esto es muy útil a la hora de buscar financiamiento para
nuestro proyecto.
Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios?
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• preguntas origen
• preguntas mercado
• preguntas economicas
• preguntas operativas
• preguntas de relacion
Preguntas origen
Las preguntas de origen indagan las fuentes de inspiración de nuestra idea ana-
lizando los factores que nos llevan a confiar en el negocio. A través de estas
preguntas analizaremos las claves que nos llevaron a concebir la idea y a trans-
formarla en una perspectiva de negocio.
¿Cómo armar un plan de negocios?
20
• ¿Los factores que requiero para llevar adelante mi proyecto son ac-
cesibles?
Preguntas mercado
Las preguntas de mercado nos ayudan a analizar nuestro
producto o servicio relacionado con las variables de merca-
do: características del producto, potenciales clientes, compe-
tencia, demanda, precio. Tienden a ayudarnos a delimitar las
características del negocio en su relación con los consumido-
res, la competencia, los productos suplementarios y comple-
mentarios.
A través de la respuesta a las mismas vamos dando forma a los detalles de nues-
tro negocio en relación con su proyección sobre el mercado. Este proceso trans-
forma el diamante en bruto en una pieza de joyería, es la escultura que reside
dentro de la piedra y el sabio escultor desenmascara.
Preguntas económicas
Las preguntas económicas tienden a resolver los inte-
rrogantes relacionados con las variables monetarias
referentes tanto a los costos e ingresos como a la con-
formación del precio. También incluimos las preguntas
referentes a la financiación del negocio.
Preguntas operativas
Las preguntas operativas analizan los factores necesarios para producir y brindar
nuestro producto o servicio. Toda cuestión relacionada con la fabricación, logís-
tica, armado, comercialización, integración, y distribución, está incluida en este
ítem. Las respuestas que surjan de este apartado nos ayudarán a conformar la
“usina de producción” de nuestro negocio.
Preguntas de relación
Por último las preguntas de relación están orientadas
a contemplar factores tales como impacto ecológico.
“¿Qué alianzas estratégicas debemos tener en cuenta?”
son cuestiones típicas de esta categoría. Toda aquella in-
teracción de nuestro negocio con otras empresas, orga-
nismos u sociedades debe verse reflejada en este listado
de preguntas. El análisis de las mismas nos permitirá en-
tender el complejo mecanismo de interacción de nuestro negocio con el medio.
Evite contestar las preguntas con un simple “si” o “no”, y tómese su tiempo
para sustentar detalladamente cada respuesta. Por ejemplo en de la figura 4
vemos que elegimos el cuadrante EO/1, de las tres posturas creemos que la
postura optimista es la más sustentable. Ahora bien debemos responder a esta
postura con argumentos como, “ ….el acabado de mi producto es más brillante
que el de la competencia”, o “…el peso de mi producto es un 30 % más liviano
que el de la competencia”, o “…el sabor de mi producto no presenta compo-
nentes ácidos”.
Para los que han visto ejemplos de planes de negocio podrán identificar ocho
secciones claras que organizan el contenido del informe (Ver figura 5).
• Resumen ejecutivo
• Plan operativo
• Plan de gerenciamiento
• Plan financiero
En la tabla de contenidos (Índice), figuran los títulos de los principales temas que
incluye el Plan de Negocios.
Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios?
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B - Resumen ejecutivo
Esta sección introduce el concepto en que se basa su
negocio en un resumen de no más de cinco páginas. Bá-
sicamente constituye un resumen del Plan de Negocios
presentado en el documento. Para el caso que se preten-
da conseguir inversores es particularmente importante
incluir en esta sección todos los detalles del negocio, que
la información se bien clara, fidedigna, y que esté orienta-
da a generar un impacto positivo. En muchos casos esta
puede ser la única parte del documento que muchos lean con atención, es por
eso que debe generar en el lector el espíritu inquisidor que lo lleve a indagar en
las siguientes etapas del plan.
• Cuadro de beneficios.
• Objetivos financieros.
• Toda otra información que piense necesaria para lograr que el im-
pacto de su Plan de Negocios sea positivo y conduzca a los resulta-
dos esperados.
Resumiendo:
Es importante destacar los factores por los cuales su negocio es único y se desta-
ca de la competencia, así como también los factores claves del éxito.
Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios?
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En caso que desee emprender una nueva faceta dentro de su negocio, es im-
portante incluir un poco de historia de su negocio actual, detallando si Usted es
propietario, o socio, cantidad de empleados actuales, ventas actuales, beneficio
antes de impuestos, nicho de mercado en el que está posicionado el negocio,
y todo otra información significante que ayude a entender como su negocio se
convirtió en lo que es actualmente.
nes, etcétera. En caso de mencionar estos factores debe incluirse para cada caso
si la infraestructura detallada es propia o alquilada, describiendo si existe algún
tipo de acuerdo con terceros, y por ultimo la factibilidad de desempeñar distintos
horarios laborales. Actualmente y en nuestro país es muy importante destacar
las características en cuanto a la seguridad, como ser disponibilidad de seguridad
privada, cercanía con una delegación policial, zona de bajo riesgo, etcétera.
Resumen financiero
Resumen de inventario
Todo tipo de activo productivo que forme parte del producto o servicio a comer-
cializar debe ser incluido, explicando la sensibilidad de este insumo a la deman-
da y sus posibles bienes sustitutos.
Los activos indirectos en la cadena de producción pueden formar parte del re-
sumen en caso que sean de impacto a la hora de que falten o su precio se dis-
pare.
Aspectos legales
También se debe incluir los planes futuros relacionados con objetivos concretos
y como se vana cumplir. Describir los productos / servicios en camino, las innova-
ciones, etcétera, que van a tener un impacto positivo o negativo es su negocio.
¿Cómo armar un plan de negocios?
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Personal
En caso que su negocio cuente con personal describa la cantidad actual de em-
pleados, preséntelos indicando que hace cada uno sus perfiles y descripción de
posición, como recluta sus empleados y en que fuentes las ubica, las incorpo-
raciones recientes más importantes, cuanta gente adicional se necesita para el
negocio y por que.
En caso que haya puestos clave “key positions” asociadas al desarrollo del ne-
gocio menciónelas y describa las características que convierten estas posiciones
en relevantes.
Incluya las políticas de recursos humanos, los valores de la compañía, y las mejo-
res prácticas en tanto sean relevantes para el negocio que se presenta.
D - Análisis de mercado
Mercado objeto
Competencia
Dentro del informe este apartado transita por las características de la compe-
tencia de nuestro negocio producto o servicio. La misma puede ser directa o in-
directa, podemos competir en un mercado monopólico, duopólico, oligopólico,
etcétera. Para avanzar con el informe en forma organizada, se deben analizar e
incluir los siguientes puntos:
Perspectiva de la competencia
Describa cómo su negocio, producto /servicio, alcanzará las necesidades del mer-
cado objeto, de un modo mejorado o diferente de los competidores. Para llevar
a cabo esto compare el tamaño de su negocio contra el tamaño del negocio de la
competencia, compare los productos/servicios vendidos, los esquemas de logís-
tica y distribución, el precio, la reputación, cuanto tiempo llevan en el mercado,
compara el tamaño de las ventas, cantidad de consumidores, el porcentaje de
mercado y las estrategias de marketing).
Medio ambiente
Liste los factores ambientales que afectan su negocio. Existen factores ambien-
tales externos que afectan su negocio pero sobre los cuales no tiene control.
Algunos ejemplos de ello son las leyes, la tecnología, el precio de inventario, fac-
tores demográficos (por ekemplo si los consumidores se desplazan a otros mer-
cados), son algunos de los ejemplos.
Proyecciones
Si bien todas las etapas del plan de negocio son importantes, esta sección es
muy valiosa ya que a través del plan estratégico de marketing y ventas vamos a
poder sustentar nuestro negocio, y en definitiva es la sección del documento a la
que apuntará cualquier inversionista al que queramos conquistar.
Estrategia de Ventas
• Detalle los factores que harán que los consumidores / clientes per-
duren a lo largo del tiempo
Incluya la proyección de ventas mes por mes basada en las estrategias de marke-
ting. Es importante sustentar esta información con datos de la industria en cues-
tión, y toda información relevante asociada a las gráficas.
Estrategia de Marketing
Una buena estrategia de marketing debe integrar los objetivos, las políticas y las
tácticas en un conjunto coherente de la organización.
Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios?
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La estrategia consiste en una bien pensada serie de tácticas para hacer más efi-
caz el plan de marketing. La estrategia de marketing servirá de base fundamen-
tal para formular el plan de marketing.
» Estrategias de Innovación.
» Estrategias de Crecimiento.
A modo de guía para la confección del plan se sugiere recorrer el siguiente lista-
do de preguntas, e incluir las respuestas según aplique para su negocio /servicio
o producto.
En caso que los tuviera incluya las publicidades existentes o los bosquejos de los
diseños de publicidad pensados.
F - Plan operativo
El plan operativo detalla el proceso que surge de res-
ponder a las preguntas ¿Cómo? y ¿Cuándo? sus produc-
tos / servicios son producidos, incluyendo las técnicas
de producción, los costos, los factores de calidad, y el
control de inventarios, el servicio de atención a clien-
tes y el desarrollo de productos.
G - Plan de gerenciamiento
Dentro del plan de gerenciamiento detalle las cuestiones generales a su plana
gerencial y como se desarrolla la estructura de mando. Es aconsejable incluir un
organigrama en el caso que aplique. Se debe incluir un apartado que describa
como se maneja el negocio y como interactúan las líneas de gerenciamiento así
como trabajan en forma conjunta.
Unidad 1 : ¿En qué consiste el plan de negocios?
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H - Plan financiero
Para el caso que su negocio presente varios ejercicios contables en su haber, es
recomendable incluir en este apartado los estatutos de los dueños y accionistas,
mostrando los activos y los riesgos asociados al negocio.
• Proyecciones de ventas,
¿Cómo armar un plan de negocios?
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• Balance proyectado.
• Rentabilidad de la inversión.
• Análisis de sensibilidad.
Por último es importante incluir un análisis de impacto donde se analicen los es-
cenarios con cambios demográficos, cambios de precio, etcétera.
Unidad 2
Elaborando el plan
de negocios
TEMARIO
Introducción
Elementos del Plan de Negocios
Resumen ejecutivo
Hitos de un resumen Ejecutivo
Ejemplo de un resumen ejecutivo
Definición del negocio
Diferencias con el resumen ejecutivo
El producto / servicio
Producto
Servicio
El Sector
Las oportunidades de mercado
Visión, misión, valores (v – m - v)
Mercado
Componentes del plan de marketing
Gestión “management” y operaciones
Finanzas
Recomendaciones para presentar el plan de negocios
¿Cómo armar un plan de negocios?
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INTRODUCCIÓN
En la Unidad 1 vimos los conceptos generales que describen los componentes de
un Plan de Negocios, y cómo están estructurados entre si.
cuáles son las fuentes de ingresos que lo sustentan, cuál es el cuadro de egresos,
y cuáles son las fortalezas y debilidades del negocio contrastado con la compe-
tencia, encontrando un plan estratégico que refuerce mis fortalezas y minimice
mis debilidades, capitalizando las debilidades de la competencia.
Estos hitos hacen referencia a los puntos más importantes del Plan de Negocios
y se enuncian a continuación.
• Competencia.
• Inversión necesaria.
¿Cómo armar un plan de negocios?
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• Conclusiones.
Si bien el resumen ejecutivo compone las primeras páginas del Plan de Negocios,
suele escribirse una vez armado el resto del plan, ya que debe explicar las claves
del negocio en no mas de un par de páginas, de manera tal de poder convencer a
los destinatarios de la solidez del negocio, logrando este propósito, es probable
que continuarán con la lectura del plan.
(Mercado Objeto)
País % MS
País 1 13.92
País 2 10.86
País 3 10.28
País 4 6.63
País 5 5.86
País 6 4.88
País 7 4.39
País 8 4.16
País 9 3.32
País 10 2.63
Resto del mundo 33.07
(Competencia)
Este objetivo nos posiciona con una competencia en el segmento inferior inter-
nacional donde País 9 y País 10 son nuestros principales competidores.
A tal fin desarrollaremos una estrategia de exportación del producto a granel sin
procesamiento, para el sustento de la industria ________.
(Fase actual del desarrollo del producto / servicio (estado de desarrollo o avance)
(Inversión necesaria)
Inicialmente se cuenta con un capital de ________ dólares aportados por los so-
cios de la empresa, el resto de la inversión inicial que incluirá ________, ________,
________, etcétera, se financiará con una entidad bancaria. La empresa basará
su estrategia de exportación en el autoabastecimiento de ________ asegurando
de esta manera un producto de excelente calidad y competitivo a nivel mundial.
Como conclusiones de este trabajo se puede ver la existencia de un potencial
para la actividad ________ en ________ que no esta siendo explotado. Sin em-
bargo también se presentan diversos problemas como la informalidad del sec-
tor, los problemas de adulteración que afectan la calidad, la falta de regulación
de precios, etcétera La función del gobierno en esta actividad es fundamental ya
¿Cómo armar un plan de negocios?
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(Conclusiones)
Entendemos que existe una gran oportunidad en el desarrollo del sector ________
para la exportación de la ________. Para lograr este objetivo existe la necesi-
dad de reconvertir el proceso productivo de ________ a traves de la inversión en
tecnología y maquinaria, asistiendo a los ________ con créditos blandos, agru-
pándolos en cooperativas para lograr un volumen y calidad de producción de
________ anuales con el objetivo de posicionarnos en el mercado internacional
de ________ en el ________ o ________ lugar como país productor, accediendo
a una participación del mercado de un ________ %.
El producto / servicio
Es importante destacar que a esta sección corresponde la ocasión de “vender”
su negocio como una excelente oportunidad para un futuro socio, inversionista
¿Cómo armar un plan de negocios?
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Producto
Explique qué es y qué hace su producto así como los beneficios que ofrece. No
deje de detallar las características del mismo, incluyendo procesos de fabrica-
ción, materiales, maquinarias, y herramientas requeridos para la fabricación, re-
querimientos tecnológicos y patentes en caso que aplique.
Servicio
Explique en qué consiste el servicio y qué características lo hacen distintivo e in-
novador. Incluya los componentes que lo integran, el público objeto al que está
destinado, las características de logística necesarias para brindarlo, los factores
tangibles e intangibles claves, y la franja horaria en la que se brinda. Destaque los
beneficios producidos por su servicio que son valoradas por el público objeto.
El Sector
Un error muy frecuente en los emprendimientos es iniciar la construcción del
plan desde adentro. O sea partir de una definición de lo que quiero hacer hacia
afuera, hacia el mercado objeto al que apunta mi negocio. Esto puede terminar
convirtiendo mi negocio en una excelente idea “autista”, desconectada de la rea-
lidad externa, sin contraste con el mundo real que representa el comportamien-
to de los consumidores.
La Misión:
El término misión proviene del latín missĭo y se relaciona con la acción de enviar.
La misión comprende el elemento fundamental de la planificación estratégica.
El objetivo de la misión es detallar la actividad fundamental de la empresa, el
concepto del producto / servicio genérico que ofrece y el concepto de los tipos
de clientes a los que pretende atender.
• “Suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visión” (Negocios Exitosos», de Fleitman Jack, Mc
Graw Hill).
La misión debe enmarcar la razón u objeto del negocio o empresa de una manera
clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como a quienes sirve la
empresa, que necesidades cubre, que tipo de productos ofrece y cuales son los
limites de su desempeño.
Características de la Misión:
Para que la misión cumpla su propósito debe también tener un carácter motiva-
dor y movilizador, de manera de vincular las actividades de la empresa o negocio
con la visión del empresario o emprendedor. Debe trazar un puente entre las ac-
ciones presentes y los objetivos futuros proporcionando un sentido de dirección
que oriente a las decisiones estratégicas.
¿Cómo armar un plan de negocios?
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• Ser movilizadora.
Ejemplo de Misión
La Visión:
Cuando hablamos de visión estamos mencionando un término que implica pro-
yección. ¿Qué proyección?, la de una imagen que todo
líder mantiene en su mente que implica hacia donde
quiere encaminar su negocio o empresa. La visión es
todo aquello que representa la potencialidad de mi
negocio o empresa como futuro posible o futurible,
como idea de mi negocio u organización. Esencial-
mente, una visión es el “qué”.
Por sobre la idea de lo abstracto el líder realiza su esfuerzo intelectual para plas-
mar esa idea en hechos concretos realimentando así su imagen, generando les
medios que sustenten su visión a largo plazo
Características de la Visión:
Para poder lograr definir una visión precisa debemos entender los mecanismos
que comprenden el qué, cómo y cuando de nuestra empresa o negocio, pero
sobre todo hacer uso de nuestra propia experiencia.
¿Cómo armar un plan de negocios?
58
Es por esto que debemos tener en cuenta ciertos aspectos que componen la
definición nuestra visión:
La visión debe ser capaz de hacer que todos los miembros de la organización se
sientan comprometidos e involucrados con ella, debe generar esperanza.
Esta definición debe generar atracción a sus clientes, inversionistas que se sien-
ten reflejados en lo que su visión proclama.
La definición más simple de Visión es plantear un futuro posible, que según John
P. Kotter (“Dirigir a través de la visión y la estrategia”) debe contener algún co-
mentario explícito o implícito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro.
En “Dirigir a través de la visión y la estrategia”, Kotter define 6 características
que debe tener una visión efectiva:
Joseph O’Connor, plantea las siguientes preguntas para elaborar una visión:
Para formular la visión se deben tener en cuenta ciertos factores que inevitable-
mente deben conformar su declaración.
Los factores claves que deben estar contenidos en la declaración de una visión
son los siguientes (Ver figura 11):
• Clientes.
• Productos o servicios.
• Mercados.
• Tecnología.
• Imagen pública.
• Preocupación ambiental.
Ejemplo de Visión
“Ser una corporación de clase mundial en servicios y soluciones de tecnología de la
información, con presencia y liderazgo en Latinoamérica que nos afiance como
el asesor de confianza de nuestros clientes”.
Valores
Por último, pero no menos importante, mencionare-
mos los valores de la empresa como otro pilar la trilogía
Visión - Misión – Valores. Los valores de la empresa son
los pilares más importantes de cualquier organización.
Los valores se basan en juicios éticos sobre situaciones supuestas o reales y for-
man parte del patrimonio intangible de una organización.
Los valores están relacionados con la identidad de la empresa. Es por esto que
los valores parten de la historia y el presente de una organización, y deben su
origen a factores preponderantes acaecidos en esta trayectoria, como fenóme-
no de interacción interna y externa de la organización inmersa en un medio y
sometida a competencia.
Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios
63
Los valores tienen que ser consistentes con su proyección en tres ejes principa-
les: (Ver Figura 12)
• Dirección.
• Clientes.
• Empleados.
Valores compartidos
Valores estratégicos
Bajo esta óptica entendemos que los valores estratégicos serán aquellos que
contribuyan a cumplir con éxito los objetivos del negocio.
Todo valor que se traduzca en una ventaja competitiva pertenece a esta cate-
goría. Se desprenden de estos valores todas aquellas conductas y acciones que
contribuyan con el negocio desde la perspectiva de donde invertir los esfuerzos,
en que negocios invertir, de que manera administrar mi negocio, como manejo
los desvíos frente a lo planeado, y en donde focalizar mis esfuerzos.
Valores esenciales
Si bien existe un gran número de factores que podrían considerarse como va-
lores estratégicos, podemos nombrar un grupo de ocho o diez que se pueden
considerar universales.
• Calidad: igual que la ética, éste también es un valor que debe estar
arraigado en todos los miembros de la organización. No cabe pen-
sar su ausencia en el mercado contemporáneo.
Ejemplos de valores
Lealtad: somos firmes creyentes de la lealtad como elemento clave para
desarrollar y mantener relaciones duraderas con nuestro personal, clien-
tes, aliados y proveedores; por ello, defendemos lo que hacemos y en quien
creemos aun en las circunstancias más difíciles.
Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios
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Mercado
El objetivo esencial de esta sección es explicar y sustentar las características de
nuestro negocio o producto o servicio con relación a la competencia, los consu-
midores, la política de precios, la estrategia de marketing, demostrando la po-
sibilidad de inserción de nuestro producto/servicio o negocio en el mercado de
competencia.
nuestra presentación. Gran parte de los interrogantes que puede tener un inver-
sionista o un directivo se responden en esta sección.
Definición de mercado
• W. Schultz, “El mercado es una institución que integra las actividades de las
empresas y de las economías domésticas por medio de los precios relativos.
En él se intercambian productos por dinero y por ese medio con otros pro-
ductos. El mercado puede verse también como el lugar en que se valoriza la
producción, es decir, se transforman los productos en dinero, lo que permite
pagar las inversiones y gastos realizados en el proceso de producción y ob-
tener un excedente, que puede incluir el pago por el trabajo realizado por el
productor y una utilidad”.
• Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., “El mercado son todos los consu-
midores potenciales que comparten una determinada necesidad o deseo y
que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un intercambio,
en orden a satisfacer esa necesidad o deseo”.
Nos centraremos en esbozar los conceptos básicos asociados a los factores que
componen la sección de Mercado en un Plan de Negocios.
Bajo ésta perspectiva incluiremos la explicación de cada ítem así como una guía
para el armado del plan de marketing de acuerdo a un criterio estándar en cuan-
to a presentación y contenido.
Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios
69
Tamaño de mercado
• Volumen inicial.
En otros varían como por ejemplo si iniciamos con una estrategia en el mercado
local para luego abrirnos al mercado internacional sumando países paulatina-
mente.
También puede ocurrir que iniciemos nuestra estrategia sobre la base de un ni-
cho, para luego abarcar una porción más amplia de mercado.
Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios
71
Como vemos en el siguiente grafico (Figura 15) tenemos distintos mercados ob-
jeto (Figura 16), mercado local, mercado País 1 y mercado País 2. Nuestro merca-
do original para este ejemplo es el local pero a partir del ingreso al mercado del
país 1 (Enero de 2010), se incrementan las ventas. Lo mismo sucede en Julio de
2011 donde ingresamos al mercado del país 2, en Jul del 2011)
Para estimar nuestra proyección de ventas debemos contar con información fi-
dedigna dentro de las siguientes áreas:
Por otro lado si estamos brindando un servicio cuyos clientes son las corporacio-
nes, nuestro mercado será el corporativo (ejemplo desarrollo de tecnología).
• Mercados de servicios.
Analisis de la competencia
• Convenciones.
• Fuentes escritas.
• Informes anuales.
• Páginas amarillas.
• A dónde vamos.
En ésta sección del Plan de Negocios se deben definir y especificar las operacio-
nes, así como el equipamiento necesario para generar y entregar su producto
servicio.
Unidad 2 : Elaborando el plan de negocios
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Finanzas
Plan financiero
Esta es una de las secciones del plan que obtendrá la máxima atención de sus in-
versionistas. Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos confluyen en un
estado financiero y sus proyecciones. Nada interesa más a un inversionista como
el saber qué se hará con el dinero y cuando vera ganancias del negocio.
• Balance general.
• Necesidades de financiación.
Recomendaciones
para presentar el
plan de negocios
TEMARIO
Estilo de elaboración
Consideraciones acerca de la presentación
Investigación de mercado
Análisis de la competencia
Organización de la información
Organizando el negocio
Equipo directivo
Resumen de trayectoria
Inversores
Fuentes de financiamiento
Riesgos y contingencias
Plan de salida
Plan estratégico y plan de negocios
Errores más comunes en el formulado de un Plan de Negocios
La postura mesiánica en los negocios
Estructura de financiamiento
Cuadro Egresos Ingresos (Flujo de Fondos)
Diagramas
Contribución marginal
Punto de equilibrio
Retorno de inversión
Consideraciones para la puesta en marcha
Consideraciones para el control del negocio
Herramientas y conceptos que facilitan el armado del
Plan de Negocios
¿Cómo armar un plan de negocios?
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Estilo de elaboración
Cuando tomamos la decisión de iniciar el proceso
de elaboración de un Plan de Negocios, debemos
entender cual es el objetivo primario del mismo.
Muchos pueden suponer que el objetivo primario
del Plan de Negocios es plasmar en un documento
las características intrínsecas de un negocio dado,
describiendo en detalle cada factor distintivo pro-
pio del negocio, y de acuerdo a un procedimiento
de elaboración estándar.
Ahora, si bien podemos asumir que el objetivo descrito arriba es muy importan-
te, no debemos dejar de lado que se elabora un Plan de Negocios para ser pre-
sentado a una o varias personas, con determinadas características y con un fin
determinado. Estas personas generalmente reciben el Plan de Negocios con el
fin de analizarlo y determinar fundamentalmente los siguientes factores:
• La consistencia de la información expresada en el plan.
• La viabilidad del negocio.
• La potencialidad del negocio.
• Los factores económicos de valuación del negocio (TIR, VAN, costo de
oportunidad, Inversión, etcétera).
• La factibilidad de recupero de la inversión.
• La originalidad del negocio.
• Las fuentes y el sustento de la información presentada.
Investigación de mercado
Definición de la investigación de mercados
Podemos encontrar una gran variedad de definiciones de Investigación de mer-
cados, tomamos algunas de ellas:
Caso Museo de arte Moderno de Buenos Aires. El director del museo se conven-
ció de la necesidad de crear material educacional como autoguía para los visitan-
tes. Sin embargo, surgieron numerosas preguntas: ¿Qué tipo de personas visitan
el museo? ¿Qué tipo de información debería poner el folleto? ¿Cuánto, si es algo,
estarían dispuestos a pagar?
Estos ejemplos podrían ser multiplicados por miles, porque en toda organización
en todo momento los ejecutivos o emprendedores se enfrentan a decisiones que
necesitan información acerca de sus mercados.
Análisis de la competencia
El propósito de analizar la competencia como parte de la investigación de merca-
do es descubrir los retos y las oportunidades que el negocio puede enfrentar.
Podría descubrir las ventajas competitivas del negocio por las que los consumi-
dores le comprarían a usted en lugar de hacerlo al competidor. Entonces, podrá
Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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Organización de la información
Una buena manera de empezar con el armado del plan es organizar toda la in-
formación que tenemos disponible de nuestro negocio. Es esencial dotar de un
criterio organizativo al material disponible, para poder entender que estamos
hablando y poder sacar conclusiones lógicas conducentes.
Organizando el negocio
Existen tres determinaciones relacionadas con el negocio que deben se prede-
finidas y deben estar incluidas en el plan dentro de los aspectos legales en la
sección Descripción del Negocio:
» ¿Cómo va a estar compuesta la propiedad del negocio?: para cada caso debe-
mos analizar la conveniencia o no de la conformación societaria. Las alterna-
tivas pueden ser:
• Único propietario.
• Empresa individual.
• Sociedad de personas.
• Sociedad anónima.
• Contadores.
• Abogados.
• Empresas de mercadotecnia.
• Otros profesionales.
Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
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Equipo directivo
Dentro de nuestro informe gerencial, en el Plan de Negocios, debemos detallar,
como explicamos en la unidad1, la estructura jerárquica que compone nuestro
negocio, empresa, o comercio. Para describir esta estructura organizativa, de-
bemos seguir las siguientes recomendaciones:
• Organizativa formal.
• Organizativa informal.
» Estructura de procesos.
» Estructura de áreas o departamentos.
» Estructura funcional.
Ejemplos de organigrama
Resumen de trayectoria
Para el caso de las posiciones claves o “key positions”, de nuestro negocio o
empresa, es muy conveniente presentar como información anexa, una breve
descripción de su trayectoria y capacidades. En general es recomendable que
esta información sea presentada en un formato estándar y uniforme para cada
posición. Estamos hablando del resumen de trayectoria, “resumé”, hoja de vida,
“background” o “currículum vitae” CV (Ver figura 18).
criterio de cada uno, pero deben ser uniformes para todos los CVs presentados.
El estilo debe ser profesional, serio y debe manejar un lenguaje formal, evitando
los gráficos, fotos y cuestiones que diverjan del objetivo primario que es pre-
sentar la trayectoria de los componentes claves de nuestra empresa, negocio o
comercio.
Inversores
Uno de los principales objetivos de nuestro
Plan de Negocios es buscar fuentes de finan-
ciamiento. Esta circunstancia, en la que nos en-
contramos con escaso capital de financiamien-
to, se puede deber a la necesidad de compra
de bienes de capital, incorporación de recur-
sos humanos y por ende pago de salarios, el
desarrollo de un plan de marketing y ventas, o
simplemente financiar el capital de inicio para
empezar con nuestro emprendimiento.
Es por esto que debemos entender que tipo de financiamiento podemos encon-
trar en el mercado de capital.
Fuentes de financiamiento
Existen distintos tipos de clasificaciones para las fuentes de financiamiento. En
principio podemos clasificar los tipos de financiamiento según si exigen a cambio
patrimonio o deuda.
Pero existen modalidades intermedias que son las deudas convertibles. Cuando
se desconoce el destino final de la inversión en general se negocia patrimonio, ya
que se espera un retorno importante en función al desconocimiento del destino
del capital, y esto básicamente se traduce en riesgo.
Desde otra óptica esto se puede lograr a través del establecimiento de una alian-
za estratégica.
Riesgos y contingencias
El riesgo es la probabilidad de que suceda un even-
to, impacto o consecuencia adverso. Se entiende
también como la medida de la posibilidad y mag-
nitud de los impactos adversos, siendo la conse-
cuencia del peligro, y está en relación con la fre-
cuencia con que se presente el evento.
Riesgos
Podemos identificar dos tipos de riesgos básicos, los internos o intrínsicos al ne-
gocio, y los externos o extrínsecos. Los extrínsecos están asociados al mercado
y su comportamiento no predecible. Los intrínsicos son propios de las caracte-
rísticas de nuestro negocio.
Estrategia de contingencia
Plan de salida
Cuando sucede alguna de las contingencias previstas en el plan y de acuerdo
a las recomendaciones de arriba, debemos contar con un instructivo que nos
indique cómo debemos obrar. Este plan de salida, se denomina de esta manera
ya que aplica solo en los casos que la contingencia derive en la no continuación
con el plan.
El plan estratégico representa una herramienta de gestión que ayuda a una orga-
nización a focalizarse en los recursos, el tiempo, y los factores que logren el cum-
plimiento de sus objetivos, orientándolos conjuntamente en una sola dirección.
¿Cómo armar un plan de negocios?
104
mos a pensar que lo que hicimos bien en la primera etapa, nos habilita a hacer
bien todo lo relacionado con nuestro negocio en cualquier momento y en cual-
quier circunstancia.
Solución:
II - Ignorar a la competencia
Es un error muy común en emprendimientos o empresas jóvenes. Tenemos que
entender que una vez que nos lanzamos al mercado, vamos a encontrar compe-
tidores cuyo objetivo de crecimiento va en contraposición con el nuestro. Defi-
nitivamente Sí! Hay gente dentro de la competencia que pensará como compli-
carnos la existencia.
Solución:
• Realice estudios de mercado. (en este capítulo se describe cómo
realizarlo y dónde encontrar las fuentes de información de la com-
petencia).
• Analice creativamente cuál es su competencia indirecta.
• Asesórese con empresas que realicen estudios de mercado.
¿Cómo armar un plan de negocios?
106
Solución:
Solución:
• Asegúrese que el plan de negocio tenga coherencia con la informa-
ción de sustento.
• Incluya las fuentes de información sobre la que basa su plan finan-
ciero.
Unidad 3 : Recomendaciones para presentar el plan de negocios
107
V - Estimación de tiempos
Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para
construir un exitoso Plan de Negocios., y mucho más aún para llevarlo a la prác-
tica.
Solución:
Solución:
El camino del emprendedor suele ser difícil, y es muy frecuente que se cometan
errores.
Además de los errores mencionados más arriba podemos enunciar algunos adi-
cionales una vez implementado el Plan de Negocios:
Los socios son Pedro y Pablo Dann. La empresa cuenta con instalaciones de
7,400 m2 ubicadas en Boulogne. Dichas instalaciones están localizadas cerca
del crucial hub de transporte del sur de Boulogne, lo que le brinda acceso a
los más importantes mercados. Ello permitirá mantener los costos bajo con-
trol así como un acceso rápido y económico hacia los mercados claves para
la empresa…”
Internet: “…WebInter brinda servicios de Internet (dialup e ISDN) y comenzará
a vender servicios ADSL para Febrero del próximo año. La empresa actual-
mente mantiene aproximadamente 30 websites y tiene 5 servers dedicados.
Todos los servicios son brindados a un precio competitivo y orientados a
negocios familiares y pequeñas empresas. Para simplificar los servicios, la
compañía habilitará a los clientes a realizar ciertas tareas por sí mismos o au-
tomatizará estas tareas. Con el actual hardware e instalaciones, la empresa
puede hacer lo siguiente: Mantener un número ilimitado de clientes dialup,
Mantener 46 canales dedicados, Mantener 1,000 usuarios de e-mail.…”. “…
Todos los productos están basados en tecnología Open Source. Actualmen-
te, la empresa sostiene la política de restituir parte del abono cuando los
servicios son interrumpidos por eventos fuera del control de los clientes.
Adicionalmente, brinda asesoramiento técnico pre-venta y soporte técnico
post-venta. Ambos son sin costo para el cliente. La empresa investiga el fu-
turo servicio de transmisión de voz, video y datos para fusionar las funciona-
lidades de teléfono, video e ISP. Se planea contar con el prototipo server-
client necesario para el lanzamiento en marzo del próximo año y se realizará
un lanzamiento limitado para octubre del 2004…”
Estructura de financiamiento
Los faltantes de fondo serán la alerta para que se busque financiamiento, mien-
tras que los excedentes deberán invertirse de la forma que le resulte más renta-
ble a la empresa.
¿Cómo armar un plan de negocios?
112
esto deja de ser importante. Este cuadro nos permite llevar adelante el control
con algunos indicadores de índole financiera o contable, así que si están bien
utilizados son fuente de información interna o propia. Además de ser útil para
presentaciones ante personas ajenas al negocio, lo es para la compra de liquida-
ción de impuestos, fusión o cooperativismo.
Diagramas
Contribución marginal
Se llama “margen de contribución” porque muestra como “contribuyen” los
precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad,
que es la finalidad que persigue toda empresa (Ver figura 24).
Cuando la contribución marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empre-
sa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado
negativo. Porque esa contribución marginal sirve para absorber parte de los cos-
tos fijos.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio permite determinar a partir de qué volumen de actividad la
empresa comenzará a generar utilidades, absorbiendo la totalidad de sus costos
fijos.
Aquí la incógnita estará dada por el monto total de ventas que debe alcanzarse
para lograr la situación de equilibrio, el mismo puede ser logrado mediante una
variada combinación de productos, cuando el precio de ventas de cualquiera de
ellos es determinado adicionando un porcentaje al precio pagado al fabricante
(revendedores).
Retorno de inversión
La TIR o tasa interna de retorno es el rédito de descuento que iguala el valor
actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para
decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión.
Finalmente, hay que definir los indicadores de mayor importancia y los límites de
sus variaciones.
¿Cómo armar un plan de negocios?
122
Unidad 4
Herramientas y
conceptos que
facilitan el armado
del Plan de Negocios
TEMARIO
Creatividad e innovación
El proceso creativo
¿Porqué ser creativo?
Algunas herramientas aplicadas a la creatividad
Análisis FODA (SWOT)
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
Ciclo de vida de un producto o servicio
El arte de la guerra y el pensamiento estratégico
Factores que colaboran con una estrategia exitosa
Sun Bin y su libro de estrategia
Definición de objetivos
Planificación de la producción
Algunas consideraciones sobre calidad
Valores de excelencia
Consideraciones sobre tecnología
Alianzas estratégicas
Diagrama Visión- Acción
Matriz de alianza estratégica
Estrategias genéricas de Michael Porter
Conclusiones
¿Cómo armar un plan de negocios?
124
Creatividad e innovación
“…Crear significa poder comprender e integrar lo
comprendido en un nuevo nivel de conciencia. Significa
poder condensar el nuevo entendimiento en términos
de lenguaje [...]. Así, la creación depende tanto de
convicciones internas de la persona, de sus motivaciones,
cuanto de su capacidad para usar el lenguaje en el
nivel más expresivo que pueda alcanzar. Este hacer es
acompañado de un sentimiento de responsabilidad,
pues trátase de un proceso de concientización. “ Fayga
Ostrower (1990, p. 253)
El proceso creativo
Es común asociar creatividad con crear, renovar, rede-
finir, dinamizar, progresar, flexibilizar, intuir, descubrir,
auto desarrollarse, realizar con originalidad y otras desig-
naciones que apuntan hacia la divergencia, la búsqueda
de lo nuevo y de la acción diferenciada.
Algunas ideas han movilizado países enteros, como la de John F Kennedy de "en-
viar un hombre a la luna y regresarlo a salvo antes de que finalice la década".
El creativo por lo general es un ser que procura los medios para llevar adelante
sus creaciones. La necesidad de cambiar su mundo es la base de sus ideas. Esta
voluntad lo lleva a resolver los escollos que se le presentan en el camino cuando
implementa su proyecto. Busca alternativas para resolver cada interrogante, y no
es celoso de sus ideas ya que sabe que su valor está en crear y no en lo creado.
cuando iniciamos dicho camino con un ¡sí! en nuestra mente. ¿Cómo podremos ir
tras soluciones si decimos que no hay salida alguna?
Ideas llamadas... locas. Un emprendedor creativo sabe que no existen ideas lo-
cas. O, mejor dicho, las ideas que parecen locas, imposibles, extrañas y segura-
mente criticadas por los demás, son las que no deben dejar escribirse. ¡Anótelas!
Semanalmente, tome su cuaderno y repase las ideas anotadas. Póngalas en con-
texto: el de su emprendimiento. Evalúe las ideas relacionadas con su negocio,
con sus objetivos, con sus clientes. Luego, evalúe qué recursos se necesitan para
implementarse.
Recuerde:
Tras éstas etapas, se pueden utilizar las siguientes técnicas para variar la forma
de trabajarlo: el trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo
¿Cómo armar un plan de negocios?
130
Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a
evaluar las ideas. Ejemplos: rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado
de extensión de la idea.
» Analogías
» Lista de atributos
Es una técnica creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de nuevos
productos. También puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de
productos ya existentes. Para que esta técnica dé resultados, primero se debe
realizar un listado de las características o de los atributos del producto o servicio
que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vías que permitan
cambiar la función o mejorar cada uno de esos atributos.
» El arte de preguntar
lló una serie de preguntas para su técnica que puede ser aplicada en la explora-
ción del problema.
» Relaciones forzadas
» Inversión de ideas
» Análisis morfológico
Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un
corto período de tiempo y se desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astro-
física y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los años cuarenta, como
resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky. Es una técnica combinato-
ria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema
en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos
se construye una matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales
partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más que
la generación de ideas por medio de una matriz.
Asimismo, del análisis de cada variable puedo definir estrategias que tiendan a
minimizar o eliminar cada una de las adversidades de mi negocio, e identificar en
las fortalezas los puntos que generen una ventaja competitiva especialmente si
para la competencia no representan fortalezas.
Fortalezas y debilidades
Identifique (internamente) las fortalezas y las debilidades de su empresa. Ejem-
plos de fortalezas pueden ser la educación, experiencia y reputación. Una debili-
dad podría ser la falta de supervisión.
¿Cómo armar un plan de negocios?
134
Oportunidades y amenazas
Identifique (internamente) las oportunidades y amenazas de su empresa. Ejem-
plos de oportunidades pueden ser las variaciones del tipo de cambio, el ingreso
de un nuevo proveedor de materia prima, el desarrollo de un nuevo tipo de com-
bustible. Una amenaza puede ser el inminente desembarco de un competidor
extranjero, etcétera.
Una vez identificadas cada una de las características que componen las forta-
lezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas, debemos proceder a
sumarlas del siguiente modo:
Sumar los puntos asignados a cada uno de los factores que describimos dentro
de las fortalezas y las debilidades y guardamos el valor resultante. Si el resulta-
do es positivo significa que estaremos situado en el eje de las fortalezas, caso
contrario estaremos ubicados en el eje de las debilidades. Por otro lado suma-
mos los puntos asignados a cada factor que describimos en las oportunidades
y amenazas, y guardamos el valor resultante. Si el valor es positivo quiere decir
que las oportunidades en su conjunto son más importantes que las amenazas en
Unidad 4 : Herramientas y conceptos que facilitan el armado de plan de negocios
135
Ahora tomamos los dos resultados y ubicamos el punto que surge de tomar el
primer calculo como coordenada “Y”, y el segundo como coordenada “X”, en el
Gráfico de la figura 16.
Grafique de este mismo modo los resultados en el diagrama FODA para el resto
de la competencia. En la figura 16 podrá ver un mapa FODA - Posicional, donde:
• Mi negocio y el competidor 1 están en el cuadrante CI.
• El negocio del competidor 2 esta en el cuadrante C-II.
• El negocio del competidor 3 está en el cuadrante C-IV.
1. Competidor 1.
2. Mi negocio.
3. Competidor 2.
4. Competidor 3.
5. Competidor 4.
De más está decir que este tipo de análisis es de suma utilidad para elaborar
estrategias de mercado, analizando la potencialidad de mi competencia, y fijan-
do objetivos claros en cuando al mapa de posicionamiento con respecto a mis
competidores.
Hoy día, los consumidores están preparados para esperar las innovaciones de los
productos y reaccionan favorablemente ante los nuevos cambios. (Ver figura 17)
Madurez: en ésta etapa las ventas bajan y el producto entra en el nivel de madu-
rez. La etapa de madurez es más larga que la anterior y requiere cambios fuertes
en el área de mercadeo. Es difícil entrar a un mercado específico durante esta
etapa porque usualmente un número pequeño de empresas dominan el merca-
do. En este punto, los consumidores han desarrollado lealtad hacia una de las
marcas en el mercado. La clave para entrar al mercado durante esta etapa es
trayendo algunas características diferentes para llamar la atención.
Deterioro: ésta es la etapa final del ciclo de vida del producto. Se caracteriza por
la disminución total de las ventas en el mercado. Las compañías liquidan el inven-
tario y otros activos con el fin de aumentar el dinero en efectivo.
¿Qué debo hacer si soy más fuerte y dispongo de más fuerzas que mi enemigo?
Cuando tus fuerzas son mayores y más poderosas, pero todavía preguntas como
emplearlas, esta es la forma de garantizar la seguridad de tu nación. Cambia el
mando por una fuerza auxiliar. Desordena las tropas en filas confusas, para que
el adversario se confíe y entonces seguramente entrará en batalla.
¿Qué debo hacer cuando el enemigo es más numeroso y más fuerte que yo?
Hay que confundirlas y dividirlas. Concentro mis tropas para separar las del ene-
migo sin que éste se de cuenta de lo que está sucediendo. Sin embargo si el ene-
migo no se divide, asiéntate y no te muevas; no luches cuando no haya duda.
¿Hay alguna forma de atacar una fuerza diez veces mayor que la mía?
Definición de objetivos
Toda formulación de un proceso plantea como meta primaria el cumplimiento de
un objetivo. Cuando iniciamos el proceso de definición de nuestro Plan de Nego-
cios debemos establecer cuales son los objetivos que nos proponemos cumplir,
una vez que nuestro negocio esté en marcha.
Los objetivos deben ser realistas y prácticos, por ello deben cumplir con determi-
nadas características:
• Realistas, alcanzables.
• Flexibles.
Sin embargo dentro de estas grandes áreas existen otras tres áreas de objetivos
que son claves para la empresa:
• Objetivos de posicionamiento.
• Objetivos de ventas.
• Objetivos de rentabilidad.
Objetivos de posicionamiento
Los objetivos de posicionamiento son aquellos vinculados a cómo queremos que
nos vean los clientes actuales y potenciales.
Es importante darles alguna razón a los clientes para que seleccionen nuestro
producto / servicio y no el de los competidores.
Segmentar le permitirá:
Objetivos de ventas
Dependiendo del tipo de negocio, los objetivos de venta pueden estar basados
en distintos factores. Para el caso de comercios, el potencial de ventas depende
fundamentalmente de su localización y del área geográfica o área de influencia
que la rodea, para el caso de una producción industrial, depende de factores
como tamaño de mercado, capacidad de producción, posibilidad de agruparse
en cooperativas de ventas o de exportación, etcétera.
Para fijar los objetivos de ventas deberá responder, preguntas como éstas:
» ¿Cuantos clientes potenciales existen en el área de influencia?
» ¿Cuántos de ellos son empresas industriales, empresas comerciales o consu-
midores finales?
» ¿Cuál es la tendencia que muestra cada una de esas categorías de clientes?
» ¿Cuál es mi capacidad de producción?
» ¿Cuál es el tamaño de mercado al que apunto?
» ¿Cuánta competencia hay y como se distribuye el mercado?
» ¿Cuál es la edad promedio de los consumidores a los que apunto?
Objetivos de rentabilidad
Una vez que se cuenta con el objetivo de ventas se puede establecer el objetivo
de rentabilidad, que se determina en dinero y representa los beneficios que se
esperan obtener como resultado de las actividades de la empresa.
Planificación de la producción
La planificación es la selección y organización de las acciones futuras que de-
berán ejecutar las personas que trabajan en la empresa y que, partiendo de los
recursos que se prevé estarán disponibles, se estructuran armónicamente con
miras al logro de determinados resultados, previendo el establecimiento de los
mecanismos que permitan el control del cumplimiento de los mismos.
• Recursos
¿Qué elementos debemos utilizar para poder alcanzar los objetivos y metas es-
tablecidos con anterioridad? ¿Están disponibles? Si no están disponibles, ¿pode-
mos conseguirlos? ¿Podemos realmente controlarlos?
• Acciones
¿Qué pasos debemos dar para alcanzar los objetivos? ¿Qué debemos hacer? ¿Cuál
es la relación que deberá existir entre ellos? ¿Cuál es el orden de prioridades?
• Personas
¿Qué acciones debe ejecutar cada persona? ¿Qué características deben poseer
esas personas? ¿Están disponibles esas personas? Si no están disponibles, ¿pode-
mos contratarlas?
• Controles
• Resultados
Los planes tienen que cubrir todas las áreas de la empresa, se deben elaborar
con cierta anticipación (uno o dos meses) a la puesta en práctica a fin de revi-
sarlos y corregirlos. El plan detallado tiene que contemplar un tiempo de la vida
de la empresa, por ejemplo un año, aunque algunos de los objetivos planteados
sean a largo plazo.
Valores de excelencia
Los valores de la excelencia no son inmutables sino que evolucionan en función
de los cambios que se producen en el entorno en el que se aplican. Mencionare-
mos a continuación algunos de los principales, aclarando que todos tienen igual
importancia independientemente del orden en que se los enumera:
» El enfoque en los clientes y el mercado: el concepto de calidad evolucionó
significativamente durante las últimas décadas. De entenderse como un va-
lor referido a características físicas de bienes materiales, pasó a centrarse en
la satisfacción del cliente con lo que recibe (bienes o servicios). La empresa
¿Cómo armar un plan de negocios?
150
También podemos mencionar los sistemas de gestión de venta entre los que
tenemos los sistemas de telemarketing, base de datos de prospectos y clientes,
sistemas de encuestas de clientes, y sistemas de análisis estratégico de cuentas.
Alianzas estratégicas
La alianza estratégica tiene como principal objetivo la expansión o crecimiento
del negocio, o la introducción en un nuevo mercado, o la incorporación de un
nuevo producto o servicio.
Para poder evaluar las similitudes y diferencias entre los aliados debemos elabo-
rar un diagrama como el de la figura xx donde posicionaremos nuestra empresa
o negocio con la del aliado.
Conclusiones
A lo largo de las cuatro Unidades didácticas hemos desarrollado los conceptos
más importantes relacionados con la formulación de un Plan de Negocios.
Si bien existen diversos escritos y literatura relacionada con el tema de este cur-
so, he incluido en las referencias, bibliografía que sea complementaria con los
conceptos que se presentaron en las cuatro Unidades.
Recuerde