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Corso GESTIONE DELLA QUALITA’

parte 2
Maurizio Morini
Anno Accademico 2009-2010
• Si suddivide la ricerca e la soluzione del
problema in due distinte fasi:
– Problem finding= ricerca del problema
– Problem solving= risoluzione del problema

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Il processo decisionale legato al
miglioramento

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Metodi di problem finding
• Il metodo dei 5 perché
– È utilizzato per ricercare le cause all’origine di una
serie di inconvenienti che si verificano con
sequenzialità. Si basa sul domandarsi almeno 5
volte consecutive il perché di un fenomeno.
Statisticamente entro il quinto interrogativo si
trova la causa del problema.

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Esempio
• D: Perché si è fermata la macchina?
• R: Perché non è arrivata benzina
• D: Perché non arriva benzina?
• R: Perché non funziona il carburatore
• D: Perché non funziona il carburatore?
• R: Perché è entrata dell’acqua
• D: Perché è entrata dell’acqua?
• R: Perché si è lacerata la calotta di protezione
• D: Perché si è lacerata la calotta di protezione?
• R: Perché durante il lavaggio del motore abbiamo usato dei solventi non
adatti.

Rimedio: prestare più attenzione nel lavaggio della macchina e nei solventi
utilizzati; in tal modo non si creeranno più queste condizioni.

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Metodi di problem solving
• Oltre ai metodi atti a ricercare la causa dei
problemi denominati problem finding,
esistono anche degli strumenti normalmente
utilizzati per la pianificazione e la risoluzione
dei problemi seven tools.

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• Sono strumenti relativamente semplici, e la loro
efficacia è prevalentemente legata al metodo e
alla costanza nella loro applicazione. I più diffusi
sono:
– Brainstorming
– Raccolta dati e grafici
– Istogrammi
– Diagrammi causa effetto (Ishikawa)
– Analisi di Pareto
– Stratificazione
– Diagramma di correlazione.

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Esempio di foglio raccolta dati: reclami
dipendenti sulla busta paga

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Diagramma tipo Radar (giornate di assenza per
infortuni personale 2005)

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Rappresentazione dei dati con gli
istogrammi (misura di un diametro)

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Rappresentazione dati con istogrammi

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Costruzione curva di densità di
probabilità

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Tempo medio di ritardo nei tempi di
consegna della pizza

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Infortunio a seguito di caduta di un
carico sospeso

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Curva ABC delle priorità nelle lamentele della
clientela di una banca

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Esempio: analisi delle lamentele (CTQ)della
clientela di una banca

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Criteri guida

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Diagramma di flusso sulle procedure di
ritiro bancomat

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Stratificazione (esempio di numero di giornate
perse al mese per infortuni)

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Diagramma di correlazione (studio rendimento
personale in relazione alla temperatura degli uffici)

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Le tipologie più comuni di diagramma
di correlazione

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Misura della temperatura del corpo
umano

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Il controllo di qualità
• Il controllo della qualità (QC) è l’insieme delle
procedure con le quali si stabiliscono e si
conseguono standard della qualità che
riescano a soddisfare le esigenze del cliente.

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• Il controllo può essere effettuato in due modi:
– Controllo Totale: significa che, per una certa
popolazione da controllare,tutti i suoi componenti
vengono uno a uno sottoposti a controllo. In
questa ipotesi si affrontano elevati costi di
controllo, senza per altro avere la garanzia
assoluta della conformità, perché può verificarsi
una influenza di errore.

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– Controllo statistico: significa che, di una certa
popolazione da controllare, tutti i suoi componenti
viene sottoposto al controllo, avvalendosi del
supporto di conoscenze della matematica
statistica. I costi del controllo statistico sono
contenuti e la statistica ci aiuta ad avere una stima
del livello di confidenza con cui si possono
estendere i risultati estratti dal campione
dell’intera popolazione.

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Controllo statistico di processo

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Costi occulti non rilevati e inefficienze
• Una classificazione base dei costi della qualità
classica è la seguente:
– Costi diretti, sostenuti per realizzare la qualità, ivi
inclusi i costi sostenuti per controllo e valutazione che
il prodotto e /o il processo sia sempre conforme agli
standard predeterminati.
– Costi sostenuti a causa della mancanza di qualità, ivi
incluso il costo aggiuntivo sostenuto per una carenza
nelle qualità già prevista, rispetto a quanto realmente
riscontrato dal destinatario del prodotto o servizio.

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Costi diretti per ottenere qualità
• Per esempio:
– I costi di immissione, costi sostenuti per l’omologazione del
fornitore e per l’accettazione qualitativa dei materiali;
– I costi di prevenzione, costi sostenuti per organizzare,
programmare e progettare, addestrare e mantenere un
sistema della qualità, ovvero perché si determinino tutte le
condizioni necessarie per consentire che si assicuri la
conformità ai requisiti qualitativi richiesti;
– I costi operativi per il controllo o costi sostenuti nello
svolgimento delle attività di monitoraggio del processo di
trasformazione, ossia per controllare la correttezza delle
esecuzioni e per collaudare i prodotti, onde riscontrare il
loro grado di conformità qualitativa.

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Costi per mancanza di qualità
• Costi non qualità interna per difetti o costi
sostenuti per il manifestarsi di cause avverse (che
sono da attribuire ai processi interni e quindi
all’intero arco di sviluppo del processo/prodotto)
inerenti al fatto che i materiali, componenti e
prodotti, non raggiungono i requisiti di qualità
richiesti e devono pertanto essere in secondo
momento ricondotti ove possibile, a essi prima
del trasferimento al cliente. Comprendono costi
per dismissione, minori ricavi (perdite) per
declassamento e costi per la correzione dei
difetti.
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• Costi non qualità esterna per difetti o costi
sostenuti in quanto i prodotti non
raggiungono i requisiti di qualità richiesti, a
seguito di difetti manifestati dopo il
trasferimento al cliente. Quindi costi che
emergono durante il trasferimento o l’impiego
presso il cliente, intermedio o finale ed
evidenziati dal medesimo.

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• Costi figurativi ( e non intangibili) o più
propriamente mancato ricavo (perdita) che grava
sull’azienda, pur non avendolo sostenuto, ogni
qualvolta un cliente è insoddisfatto dell’utilità
tratta da un prodotto, per soddisfare le proprie
esigenze e bisogni. In questi casi il cliente
comunica ad altri clienti potenziali o effettivi
questo stato di disagio che si traduce in una
caduta dell’immagine e della reputazione, la
quale incide negativamente sui ricavi di vendita.

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Classificazione costi della
progettazione

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Livello di influenza nei costi di
progettazione

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“Customer Satisfaction”
Introduzione
- Nel corso degli anni ottanta e novanta le imprese, sia
manifatturiere che di servizi, hanno mostrato un’attenzione
sempre crescente al tema della qualità dei beni/servizi e dei
processi gestionali ed organizzativi.

-Le aziende hanno compreso che, nel contesto ipercompetitivo


attuale, la prosperità dell’azienda è assicurata dalla capacità di
allineare il sistema aziendale (strategia, uomini, struttura e
meccanismi operativi) alla varietà e alla variabilità dei bisogni
dei propri clienti.

-In particolare l’accresciuta competitività e la dinamica evolutiva


della domanda hanno contribuito all’affermazione di nuovi valori
culturali per il sistema imprese.

- Valori culturali individuati nella Vision 2000 e tra cui annoveriamo


quello della “Customer Satisfaction”.

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L’orientamento alla customer satisfaction
-Implica che il governo aziendale sposti la ricerca di elementi
distintivi per l’impresa dalle risorse materiali, fungibili nella loro
funzionalità ed imitabile da parte dei concorrenti, alle risorse
immateriali basate sulle conoscenze possedute all’interno
dell’azienda e sulla “stima, fiducia, reputazione” di cui essa gode
presso gli enti esterni.

-Il vera risorsa immateriale per l’impresa è tramutare un cliente in


un cliente soddisfatto.

-Lo sforzo tecnico-organizzativo dell’azienda deve essere orientato


al soddisfacimento dei bisogni del cliente.

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Il Principio “Orientamento al
cliente” della Vision 2000 recita:

“Le organizzazioni, dipendendo dai propri


clienti, dovrebbero
comprendere le loro esigenze
presenti e future, soddisfare i loro
requisiti e mirare a superare le loro
aspettative”.

E’ fondamentale a questo punto


definire le variabili determinanti la
soddisfazione dei bisogni dei clienti.

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Ruolo strategico della customer satisfaction

Essa riveste un ruolo cruciale per il conseguimento di


vantaggi competitivi basati sulla capacità di interpretare
correttamente i bisogni dei clienti e di predisporre prodotti
o servizi idonei al loro completo soddisfacimento.

Misurare, allora, per comprendere dove e come


migliorare, individuando gli elementi della propria offerta
che determinano la soddisfazione del cliente.

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• In primo luogo le aziende hanno la necessità di capire su quali elementi
della loro offerta (prodotto e servizio) debbano fare leva per sviluppare e
mantenere un vantaggio competitivo sostenibile sui propri concorrenti.
Ciò è possibile soltanto attraverso un ascolto sempre più attento della
“voce del cliente”, che è la fonte più diretta di suggerimenti e indicazioni.

• In secondo luogo, esiste una motivazione di tipo economico che


suggerisce di salvaguardare la risorsa rappresentata dalla clientela
aziendale.
Si tratta del danno derivante dalla perdita di un cliente acquisito, che è
assai più rilevante della semplice perdita di fatturato ( si calcola che i costi
di ricerca e acquisizione di un nuovo cliente siano in media cinque volte
rispetto al costo di mantenimento di un cliente acquisito e fedele).
Sostituire un cliente perso con uno nuovo comporta infatti l’effettuazione
di investimenti promozionali che spesso non offrono alcuna garanzia di
successo.

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Come si realizza
La soddisfazione del cliente si realizza quando la
percezione che il cliente riceve dal consumo di un
prodotto (bene o servizio) corrisponde esattamente alle
aspettative che aveva in esso riposto.

Bisogna, allora,
- qualificare
- quantificare
- e confrontare tali variabili

Determinando, così, il livello di soddisfazione o


insoddisfazione, e permettendo di individuare e
correggere gli elementi della propria offerta per la
soddisfazione del cliente

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La misurazione della “Customer Satisfaction”

La misurazione della customer satisfaction si articola in diverse fasi:

1) Individuazione dell’universo oggetto d’indagine


2) Indagine secondo le tecniche di ricerca sul mercato
3) Individuazione delle aree principali su cui effettuare la misurazione
4) Caratterizzazione degli elementi fondamentali (attributi) del
prodotto/servizio relativi alle aree precedentemente individuate
5) Progettazione questionario
6) Elaborazione dei risultati
7) Analisi dei risultati
8) Stesura relazione

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1. L’oggetto di indagine può essere o tutta la clientela o una parte di essa
(campione).

2. Le tecniche di indagine possono essere:


• interviste postali
• interviste telefoniche
• interviste personali
• interviste via Internet

- Nel caso delle interviste postali, il problema principale è rappresentato dai


bassi tassi di risposta che normalmente si riscontrano con l’utilizzo di questa
tecnica. Quasi sempre, per raggiungere risultati anche minimi, si rende
necessaria una successiva fase di contatto telefonico da parte dell’azienda,
per sollecitare l’invio delle risposte.
- Le interviste telefoniche e quelle personali permettono di ottenere livelli di
risposta più elevati ma sono caratterizzate da alti costi d’indagine e,
pertanto, non sono sempre proponibili nel caso di monitoraggi effettuati con
una certa regolarità.

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Monitorare la soddisfazione del cliente via Web
I principali vantaggi conseguibili sono:
• abbattimento dei costi di raccolta dei dati e sollecito: il cliente viene contattato con la posta
elettronica e la compilazione del questionario avviene all’interno del sito web aziendale;
• riduzione dei tempi necessari per l’effettuazione di un’indagine: la gestione via Web delle
rilevazioni permette di ridurre anche del 60-70% i tempi tradizionalmente richiesti per
un’indagine condotta per via postale;
• riduzione di eventuali errori di compilazione: inserimento e caricamento dei dati nel
database di ricerca vengono effettuati direttamente da ciascun cliente e in nessun caso
vengono richiesti interventi manuali da parte del personale aziendale;
• riduzione dei costi di elaborazione e analisi dei dati: l’elaborazione dei dati viene effettuata
in modo automatico ed in tempo reale dal sistema ad ogni aggiornamento del database;
• possibilità di monitoraggio dei risultati d’indagine: i Responsabili Aziendali possono
effettuare un costante monitoraggio dei risultati via Web, avendo accesso alle tabelle ed ai
grafici aggiornati dal sistema in tempo reale.

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Individuazione delle aree

Per misurare la soddisfazione dei clienti occorre innanzi tutto identificare


a quali fattori essi siano maggiormente sensibili.
Tali fattori in linguaggio tecnico sono chiamati “attributi delle aree di
prestazione”, definiscono quanto più possibile nello specifico le singole
componenti di un prodotto/servizio che incidono maggiormente sulla
soddisfazione o insoddisfazione del cliente.
Per comprendere quali sono le aree su cui effettuare la rilevazione si
scompone il prodotto/servizio, o meglio ancora l’offerta nel suo
complesso, in tutte le sue componenti (attributi), anche molto parziali o
particolari.
Ad un campione ristretto di clienti si sottopone quindi l’elenco, che
talvolta può arrivare anche a qualche decina di possibili aree di
prestazione, e si chiede di indicare quelle ritenute più importanti o
critiche.
E’ poi su queste che si concentra l’attenzione, realizzando il sondaggio
estensivo.

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Le aree dell’azienda su cui effettuare la misurazione di solito sono:
• Prodotto
• Servizio
• Rapporto

Per ogni area si individuano gli elementi significativi per i clienti


Esempi di attributi per area “Prodotto”
• per azienda del settore cartotecnico:
• 1.1 Qualità generale del prodotto.
• 1.2 Qualità delle materie prime impiegate (carta)
• 1.3 Qualità della stampa.
• 1.4 Corrispondenza dell’esecutivo di stampa (campione, file, bozza…)
• con il prodotto finito
• 1.5 Costanza della qualità nelle varie forniture e nel tempo
• per azienda del settore semilavorati per il gelato:
• 1.1 etichette complete, corrette e chiare
• 1.2 istruzioni d’uso complete, chiare ed utili per l’attività
• 1.3 funzionalità delle confezioni
• 1.4 buona conservazione del prodotto una volta aperto
• 1.5 Qualità delle materie prime impiegate

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Esempi di attributi per area “Servizio”

• per azienda del settore cartotecnico:


• 2.1 Assistenza dell’ufficio commerciale nella fase di preparazione del
preventivo e nella fase di gestione dell’ ordine.
• 2.2 Assistenza tecnica nella fase di progettazione e di realizzazione
• 2.3 Qualità del servizio di consegna (corriere).
• 2.4 Tempo di evasione dell’ordine.

• per azienda del settore “Semilavorati per il gelato”:


• 2.1 Assistenza di tecnici esperti
• 2.2 formazione ed aggiornamenti
• 2.3 competenze tecniche della forza vendita
• 2.4 qualità del servizio di consegna

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Esempi di attributi per area “Rapporti”

• per azienda del settore cartotecnico:


• 3.1 Cortesia e disponibilità del personale.
• 3.2 Qualità delle informazioni.
• 3.3Tempestività di risposta alle informazioni.
• 3.4 Credibilità e fiducia nel rapporto.

• per azienda del settore semilavorati per il gelato:


• 3.1 scambio di informazioni
• 3.2 credibilità dell’azienda e fiducia nel rapporto
• 3.3 capacità di ascolto dell’azienda
• 3.4 fiere, manifestazioni ed eventi con l’azienda

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Progettazione del questionario di rilevazione

• Definiti i principali temi, cioè le aree di prestazione da controllare, il passo successivo consiste
nel predisporre il questionario che servirà per rilevare le opinioni e le percezioni dei clienti.

• Per misurare la soddisfazione le tecniche più frequentemente usate sono due. La più semplice
consiste nel chiedere il grado di soddisfazione e di importanza, per ogni area di prestazione e
riferito ad ogni azienda sottoposta ad indagine, tramite scale di valutazione (da “molto” a “per
niente”, oppure con punteggi o voti).

• L’altra tecnica invece tende a misurare il rapporto tra le aspettative e il livello di prestazione
percepito. Agli intervistati si chiede cioè di indicare, per ciascuna area esaminata, se ritengono
di avere riscontrato una prestazione più elevata, inferiore o in linea con le aspettative. In tal
modo si concentra l’attenzione su ciò che i clienti vorrebbero ma di cui non trovano
corrispondenza nell’offerta aziendale.

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Elaborazione dei risultati
• Dopo la raccolta dei questionari compilati, si procede al
caricamento dei dati nei programmi di elaborazione, per
l’effettuazione dell’analisi statistica: dal calcolo delle
frequenze delle risposte al calcolo degli indici di
soddisfazione, ecc.
Nelle indagini di Customer Satisfaction, l'obiettivo principale
dell'analisi dei dati è la definizione di indicatori di criticità e
qualità del prodotto/servizio e l'identificazione dei gruppi di
clienti/utenti meno soddisfatti, al fine di orientare
operativamente le strategie del miglioramento.

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Indici della customer satisfaction

Gli Indici degli elementi sono costruiti attraverso il confronto tra la


prestazione percepita e le aspettative (in termini di prestazione media
ed importanza media):
x ij = q ij/pij
Dove:
x ij è l’indice di soddisfazione di un singolo elemento di
un’area
qij è la soddisfazione media percepita per ciascun elemento
pij è l’importanza media attribuita dal cliente a ciascun elemento

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Gli Indici relativi alle aree si costruiscono
facendo dei la media ponderata degli indici degli
elementi, dove il peso è dato dall’importanza (pij )
attribuita dai clienti agli elementi:

Yi=(xi1pi1+ xi2pi2 +…. Xinpin)/(pi1+pi2 +… Xinpin)

Dove:
Yi è l’indice di soddisfazione relativo all’area
i-esima.

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L’Indice di soddisfazione globale è costruito
tramite la media delle aree ponderati con il
relativo grado di importanza:

Z =(y1p1+ y2p2+…ynpn)/(p1+p2+…pn)

Dove:
Z è l’indice complessivo del grado di soddisfazione della
clientela nei confronti dell’offerta aziendali
Yi sono gli indici di soddisfazione relativi alle diverse
aree
Pi rappresentano il grado di importanza di ciascuna area
(media del grado di importanza relativo a ciascun
elemento)

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Esempio di Indici degli elementi
INDICE DI SODDISFAZIONE PER ELEMENTI INDICE DI SODDISFAZIONE PER ELEMENTI
"PRODOTTO" "SERVIZIO"
1,2
1,4
1,1 1,3

1,33
1,2
1 1,1
0,9 1,0

1,06

1,02
0,9

0,97

0,91
0,8

0,91
0,8

0,87

0,87
0,7 0,7
0,6
0,6 0,5

1,08
1,00
0,99
0,4
0,96

0,95

0,94

0,5

0,93
0,3

0,83
0,4 0,2
0,1
0,3 0,0
0,2 2.1s 2.2s 2.3s 2.4s 2.5s 2.6s 2.7s 2.8s
0,1
INDICE DI SODDISFAZIONE VOCI SERVIZIO
0
1.1i 1.2i 1.3i 1.4i 1.5i 1.6i 1.7i 1.8i

Indice di soddisfazione voci prodotto


INDICE DI SODDISFAZIONE PER ELEMENTI
"RAPPORTO"
1,4
1,2

1,24
1,0

0,99

0,99
0,98
0,97

0,97

0,97
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
3.1i 3.2i 3.3i 3.4i 3.5i 3.6i 3.7i
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INDICE DI SODDISFAZIONE PER ELEMENTI "RAPPORTO"
Esempio di Indici di soddisfazione per aree

INDICE DI SODDISFAZIONE PER AREA

1,2
1,0
0,96 0,99 1,02
0,8
0,6
0,4

0,2
0,0

AREA PRODOTTO AREA SERVIZIO AREA RAPPORTI

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Indice di soddisfazione globale

INDICE DI SODDISFAZIONE GLOBALE

1,15
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0

INDICE DI SODDISFAZIONE GLOBALE

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Analisi dei risultati ottenuti
Possiamo avere diversi risultati:

• un valore <1, vicino all’unità, si è in


presenza di una situazione in cui la
clientela è discretamente soddisfatta e presenta un
medio potenziale di fedeltà.
• Valore>1, corrisponde ad ottimi livelli di
soddisfazione e quindi alto potenziale di fedeltà.
• Valore prossimo allo zero corrisponde ad una bassa
soddisfazione, quindi nessuna fedeltà.
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Esempi di analisi dei risultati

CARTA DI CONTROLLO AREA PRODOTTO

1; 13%
1; 13%
CARTA DI CONTROLLO AREA PRODOTTO
1,20

6; 74% 1,00

0,80
VALORI ACCETTABILI VALORI CRITICI VALORI MIGLIORABILI
0,60

0,40
1.1 1.2 1.3 1.4
1.5 1.6 1.7 1.8
0,20 LC LSC LIC Lineare (LC)
Lineare (LIC) Lineare (LSC)
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8

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CARTA DI CONTOLLO SERVIZIO
1,40

1,20

1,00

0,80 CARTA DI CONTROLLO AREA RAPPORTO


1,40
0,60
1,20
0,40
1,00
2.1 2.2 2.3
2.4 2.5 2.6
0,20 2.7 2.8 LC 0,80
LSC LIC Lineare (LIC)
Lineare (LC) Lineare (LSC) 0,60
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8
0,40 3.1 3.2 3.3 3.4
3.5 3.6 3.7 LC
0,20 LSC LIC Lineare (LC) Lineare (LSC)
Lineare (LIC)
0,00
1 2 3 4 5 6 7

CARTA DI CONTROLLO AREA "LIVELLO OFFERTA


COMMERCIALE"
2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

4.1 4.2 4.3 4.4


4.5 4.6 4.7 4.8
4.9 4.10 4.11 4.12
4.13 4.14 4.15 4.16
4.17 4.18 4.19 4.20
LC LSC LIC Lineare (LC)
Lineare (LIC) Lineare (LSC)
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Matrice Strategica Prodotti
5

Importanza
3

I II III IV
2

1
17 2 3 12

0 1 4 11 16
0 1 2 3 4 5
Soddisfazione 5 9 19 14
4.1 4.2 4.3 4.4 8 20 15
4.5 4.6 4.7 4.8
4.9 4.10 4.11 4.12 18 13 6
4.13 4.14 4.15 4.16
4.17 4.18 4.19 4.20 7 10
mediana X mediana Y Lineare (4.6) Lineare (mediana X)
Lineare (mediana Y)

Classificazione Strategica degli Attributi


5

3
Importanza

0
0 1 2 3 4 5
Soddisfazione

1.1 1.2 1.3 1.4


1.5 1.6 1.7 1.8
2.1 2.2 2.3 2.4
2.5 2.6 2.7 2.8
3.1 3.2 3.3 3.4
3.5 3.6 3.7 mediana X
mediana Y Lineare (mediana X) Lineare (mediana Y)

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 59


Stesura relazione finale
- In questo documento, da un lato vengono messi in rilievo i
punti di forza e di debolezza emersi dall’indagine, dall'altro
vengono identificati i gruppi di clienti-utenti che hanno
evidenziato le maggiori criticità.
- In questo modo i Responsabili Aziendali potranno attuare
opportune azioni di miglioramento nei diversi processi
aziendali e quindi aumentare la soddisfazione dell'utente.
- La ripetizione periodica dell'indagine permetterà
successivamente di verificare gli scostamenti dei valori degli
indicatori rispetto alle rilevazioni precedenti, valutando
infine l'efficacia delle azioni correttive intraprese.

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 60


CUSTOMER
SERVICE
&
CUSTOMER CARE MANAGEMENT

Il Servizio al Cliente
come arma competitiva di successo
CHE COS’È IL CUSTOMER SERVICE?

Per Customer Service (o Customer Care) si intende comunemente quella


funzione all’interno dell’azienda preposta alla gestione dei clienti. Il Customer
Service fornisce al cliente tutte le informazioni relative alla natura e all’utilizzo
dei prodotti e servizi di un’azienda. Gestisce inoltre l’assistenza post-vendita e
gli eventuali reclami.
Il Customer Service, come tradizionalmente inteso, è spesso associato, nella
mente dei clienti e di chi lavora in azienda, ad un evento negativo: ci si rivolge
al Customer Service quando si ha un problema con un prodotto o quando si
devono esternare delle lamentele. Il Customer Service è visto quindi come
un’unità “di soccorso”, una funzione che si attiva esclusivamente quando
qualcosa va storto. Non c’è niente di più errato.
Il Customer Service rappresenta in realtà un’attività vitale per ogni tipo di
azienda. Non si tratta semplicemente di un ufficio o dipartimento isolato dal
resto dell’azienda, ma di un’impostazione mentale che deve permeare tutta
l’organizzazione:

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 62


IL PRODOTTO ALLARGATO
Il cliente non acquista dunque il prodotto “nudo e crudo” ma un pacchetto di soluzioni, un sistema che
comprende il prodotto e i servizi annessi[1]: è il prodotto “allargato” riportato in figura
[1] Anche il packaging fornisce servizi: contiene istruzioni d’uso e ingredienti, se ben progettato facilita la
fruizione e lo stoccaggio, riporta l’indirizzo o il sito web dell’azienda.

Customer Service

Contenuto di Servizio

Prodotto
“Core”

Service

Il prodotto “allargato”

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 63


• Il Customer Service ricopre un ruolo importantissimo nell’accrescere il
valore percepito di un bene, aumentandone il contenuto di servizio. Non
solo nel porre rimedio ex-post a malfunzionamenti e reclami, ma
IL CUSTOMER SERVICE E IL VALORE
facilitando la fruizione del prodotto nel momento in cui viene acquistato e
durante l’atto di consumo.
• Ciò che influenza maggiormente la decisione di acquisto dei clienti e ciò
che li spinge a ritornare è la convinzione che tutti i benefici attesi verranno
goduti: il Customer Service gioca in questo un ruolo primario, infondendo
fiducia nel cliente prima, durante e dopo l’acquisto.

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IL CUSTOMER SERVICE E LA PROFITTABILITA’

• Il Customer Service viene spesso considerato dal Top Management come


un centro di costo, come un’attività “dovuta” nei confronti dei clienti
(teniamo conto dell’etimologia del termine service, che deriva dal latino
servus, ovverosia schiavo!) ma che non apporta valore e profitto
all’azienda. Anche in questo caso siamo di fronte a una svista colossale.
• E’ vero che un sistema di Customer Service comporta dei costi aggiuntivi,
ma esistono rilevanti vantaggi sul fronte dei ricavi: abbiamo già parlato di
come i clienti siano disposti a pagare un differenziale di prezzo per i
prodotti con un contenuto di servizio migliore.
• Il modo più evidente in cui il Customer Service contribuisce alla
profittabilità di un’azienda emerge ragionando al contrario, cioè
immaginando che il sistema di Customer Service sia inefficiente o, ancora
peggio, inesistente.

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Situazione 1:

Un cliente acquista un vostro prodotto ma scopre ben presto di non saperlo utilizzare.
Dopo aver rintracciato fortunosamente il numero di telefono della vostra sede, la
centralinista, impreparata di fronte alla richiesta, passa la telefonata all’Ufficio Tecnico.
Il responsabile dell’ufficio prova a spiegare al cliente, utilizzando il suo gergo tecnico,
come far funzionare le cose.
Al legittimo “scusi, non ho capito” del cliente, il responsabile, innervosito, chiude la
telefonata con un “guardi, al momento sono in riunione con i miei collaboratori, provi a
richiamarmi tra un’ora!”.
.

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 66


Situazione 2:

Un vostro importante cliente deve fronteggiare un eccezionale ed inaspettato aumento della


domanda per il giorno seguente.
Dando fondo alle scorte di magazzino dei semilavorati che gli fornite, si accorge che l’ultimo
bancale rimasto contiene merce difettosa.
Confidando sulla sostituzione della merce che gli avete garantito al momento della vendita
vi chiama speranzoso nel cuore della notte.
Ma la segreteria telefonica del vostro centralino emette un lugubre “beep” seguito da un
invito a richiamare dalle 9.00 fino alle 18.00.
Il giorno successivo il vostro cliente perde ghiotte occasioni di guadagno…
In seguito a queste situazioni, pensate che il vostro cliente continuerà a rivolgersi a voi?

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Non c’è niente di più pericoloso di
un cliente insoddisfatto. Oltre a
costituire una perdita di ricavi,
attuali e futuri, un cliente
insoddisfatto comunica la propria
insoddisfazione ad altri clienti (o
potenziali clienti) con il passaparola

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IL CUSTOMER SERVICE
E IL MERCATO
• Fino ad ora abbiamo utilizzato genericamente
il termine “cliente”. Ma chi sono i vostri
clienti?
• I clienti della vostra attività ricadono in realtà
in alcuni distinte categorie:
– I clienti finali, ovverossia i consumatori di manufatti;
– I trasformatori o distributori a cui fornite i manufatti;
– Le Agenzie di qualsiasi genere che partecipano alla
distribuzione dell’iniziativa che vi riguarda.

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CREARE UN BUON SISTEMA DI
CUSTOMER SERVICE
• Si è detto che Customer Service
Chiedere al cliente
significa soddisfare i bisogni e le
aspettative del cliente. Ma per far ciò,
occorre in primo luogo chiedere ai
clienti quali siano i loro bisogni e le
loro aspettative!
Soddisfare i bisogni e le
• E’ inutile e dannoso voler creare un aspettative del cliente
sistema di Customer Service sulla
base di supposizioni e retaggi del
passato senza verificare sul campo le
esigenze espresse dai vostri clienti. Verificare la
• IL PRINCIPIO GUIDA DEL CUSTOMER soddisfazione
SERVICE del cliente

• Il principio guida per allestire un


buon Customer Service è il seguente:
Apportare
miglioramenti

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I BENEFICI DI UN SISTEMA DI CUSTOMER SERVICE

• E’ vero che l’attività di Servizio al Cliente dovrebbe essere prerogativa di ogni funzione/processo e di ogni
collaboratore dell’azienda, ma quali sono i vantaggi derivanti da una “sistematizzazione” dell’attività di
Customer Service?
• Meno stress! Affrontare le lamentele dei clienti e provare a risolvere di volta in volta i loro problemi è
stressante: questo stress viene ridotto approcciando i clienti e i loro problemi in modo sistematico;
• Guadagni di efficienza. Allestendo un’unità organizzativa preposta appositamente al Customer Service si
possono utilizzare e “specializzare” meglio le risorse, alleviando il resto dell’organizzazione dallo stress di
dover gestire situazioni problematiche con il cliente. D’altro canto, i clienti, indipendentemente dal loro
problema, devono avere un’interlocutore unico, un punto di contatto sempre disponibile e in grado di
rispondere alle richieste.
• Sopravvivenza. Con la globalizzazione dei mercati e la concorrenza sempre più accesa, dotarsi di un
Customer Service efficiente e “visibile” agli occhi dei clienti è ormai un prerequisito per sopravvivere.
Inoltre, agire sul contenuto di servizio dei prodotti, ormai sempre più standardizzati, è un’ottima arma di
differenziazione.
• Profitti. Acquisire un nuovo cliente costa mediamente 5 volte di più che trattenere un cliente attuale. Un
buon sistema di Customer Service aumenta la fidelizzazione dei clienti: migliore l’assistenza e il servizio ai
cliente, più alta la loro fedeltà, maggiore la quota di spesa per i vostri prodotti nel corso degli anni. Si
calcola che un incremento del 5% della Customer Retention porti a un aumento dei profitti del 25-85%!

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GLI STEP PER CREARE UN SISTEMA DI CUSTOMER
SERVICE

• Come nella maggior parte delle decisioni aziendali, i risultati migliori si


hanno pianificando prima di agire. Suggeriamo una pianificazione del
vostro sistema di Customer Service attraverso cinque step:
– Fare un “Assessment” (stato dell’arte) del Customer Service;
– Comprendere le esigenze dei clienti;
– Creare le politiche di servizio;
– Individuare le competenze necessarie per affrontare i clienti
efficacemente;
– Educare l’organizzazione nell’ottica del Customer Service e Customer
Care Management.

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Step 1: Assessment del Customer
Service
• E’ sempre bene esaminare
la situazione da cui partite..
1= Neanche per sogno!
Cercate di coinvolgere nelle 2= Quasi mai
3= Qualche volta
valutazioni soggetti 4= Di solito
5= E’ la nostra filosofia!
provenienti da ogni area
organizzativa.

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Step 2: Comprendete le esigenze dei clienti

• Molte organizzazioni presumono di conoscere i propri clienti


senza aver mai approcciato la questione in modo rigoroso.
• Conoscete cosa davvero è importante per i clienti, in che
modo essi soppesano le varie caratteristiche deiprodotti, sulla
base di cosa effettuano confronti con i concorrenti?
• Ecco alcune possibili fonti di informazione a riguardo:
– I collaboratori
– I clienti

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 74


Step 3: create le politiche di servizio

• E’ frustrante per un cliente sentirsi dire: “ci dispiace, ma questo non


rientra nelle politiche della nostra azienda!”.
• Una politica di servizio può essere per esempio quella di non prevedere
sconti in alcun caso, oppure il non accettare ordini al di sotto di un certo
quantitativo.
• Stendete una lista esauriente delle politiche e pratiche di servizio. In alcuni
casi esse si basano su consuetudini e tradizioni che ormai non hanno più
senso di esistere. Chiedetevi se esse facilitino i clienti o se invece facilitino
gli interessidell’impresa! E classificatele come da immagine seguente.

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 75


Necessarie Non necessarie

F
ri
e
n
d
1 2
l
y
U
n
f
ri
e
n
3 4
d
l
y

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 76


CHE FARE

• Eliminate immediatamente le pratiche nel quadrante 4: perché mantenerle


se sono “unfriendly” e oltretutto non necessarie?
• Mantenete ovviamente le politiche che rientrano nel quadrante 1!
• Le pratiche nel quadrante 3 sono solitamente rese obbligatorie da
normative di tipo amministrativo e fiscale: cercate di rendere queste
pratiche il meno “unfriendly” possibile, informando i clienti e facendovi
carico, laddove possibile, dei fastidi “necessari” che essi dovrebbero
sopportare.
• Raramente avrete qualche politica non necessaria ma “friendly”, cioè nel
quadrante 2: cercate di crearle, poichè sono proprio questo genere di
politiche che fanno la differenza e rendono credibili e realmente focalizzati
sul servizio al cliente!

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Step 4: affrontate i clienti efficacemente

• Per affrontare con efficacia le relazioni con i clienti occorre sviluppare due
differenti tipologie di skills:
– Skills comunicazionali
Ecco una lista di “atteggiamenti” che vi aiuteranno a comunicare al cliente in che modo vi ponete effettivamente al loro servizio:
– Date il benvenuto ai clienti:
– Chiedete al cliente come poterlo aiutare:
– Ascoltate il cliente:
– Aiutate il cliente:
– Invitate il cliente a ritornare:

– Skills di problem-solving
Avere ascoltato attentamente il cliente non basta: dovete cercare una soluzione al suo problema. Si stima che il 98% dei clienti a cui
avete risolto un problema continuerà a rivolgersi a voi, facendovi buona pubblicità presso colleghi e amici. Ma dovrete risolvere il
problema rapidamente: farlo con settimane o mesi di ritardo può equivalere a non risolverlo! Ecco una lista per migliorare le vostre
abilità di problem-solving:
– Comprendete il problema:?”
– Identificate la causa del problema:
– Discutete le possibili soluzioni:
– Risolvete il problema.

a.a. 2009-2010 Maurizio Morini Gestione della Qualità 78


Step 5: Educate l’organizzazione

• Una volta messo a fuoco dove siete, dove volete


arrivare, le skills necessarie e le politiche di servizio,
dovrete informare e formare il personale nell’ottica
del nuovo sistema di Customer Service.
– Comunicate il vostro focus
– Formate il personale

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