RESUMEN DE ADMINISTRACION

PRESENTADO POR:

NATALY MORA QUIROGA

PRESENTADO A:

LUCI PANTEVIS

BOGOTA D.C 2010

 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Es en proceso que consiste en las actividades de planeación, organización,

ejecución y control. Desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos
señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.
• El Dr. George r. Terry define administración como: la administración
consiste que se hagan las cosas mediante otras personas.

• Koontz y o´donnel. Define administración como la dirección de un

organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.

• v.clushkon define la administración como: es un dispositivo que organiza y

realiza la trasformación ordenada de información del objetivo de la dirección
la procesa y la trasmite bajo la forma necesaria, para la gestión realizando
este proceso continuamente

• E.f.l.brech define administración como: en proceso social que lleva consigo

la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones
de una empresa para lograr un propósito dado.

• j.d Money define administración como: es el arte técnica de dirigir e inspirar

a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana y contrapone esta definición como la que da sobre la organización
como: la técnica de relacionar los deberes o funciones especificas de un
todo coordinado

• Peterson y plowma define administración como: una técnica por medio de

la cual se determina, clasifican y realizan los propósitos y objetivos de un
grupo humano particular

• F.tannenbaum define administración como: el empleo de la autoridad para

organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables y
conscientemente a los grupos que ellos comandan con el fin de que los
 servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin
de la empresa.

• Henry fayol (considerado como el verdadero padre de la administración)

define administración como: administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar.

Desarrollo histórico

(Egipto 4ooo a.c)

Los egipcios ya planeaban, dirigían, organizaban y controlaban a los miles de

trabajadores en la ejecución de sus monumentos como las pirámides son obras de
proyectos que dieron a flote. Las pirámides fueron creadas por miles de millones
de personas y son proyectos que se hicieron con anticipación.

La coordinación era esencial para los egipcios algo muy importante era que ya
habían contado con un fondo de valores para los egipcios que se obtenían de los
impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes.

La economía estaba planeada y tenía un sistema bastante amplio que ha sido

clasificado por weber como “burocrático” así como el uso comunal de la tierra. Fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y
colectiva a través del gran gobierno central.

Las fuerzas económicas de toda población fueron durante el siglo IV, XI y XVIII, la
idea que prevalecía en el antiguo estado de Egipto, esto daba al fin de garantizar
cada uno de los miembros de la comunidad.

El sistema de los ptolomenos tuvo gran influencia en la administración de filadelfia

puesto que en ella también la agrícola, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conocidas dentro de iguales marcos de rigidez.

CARACTERISTICAS DE UN ADMINISTRADOR
 • Dr. Gorje R. Terry: la administración consiste en lograr que se hagan las
cosas mediante otras personas.

• Koontz y Donnell: la dirección de un organismo social y su efectividad en

alcanzar objetivos se fundamenta en la habilidad de conducir a sus
integrantes.

• V. Closhokon: es un dispositivo que organiza y realiza la transformación

ordenada y recibe la información del objetivo de dirección, la procesa y la
transmite de la manera necesaria para la gestión, realizando este proceso
continuamente.

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION

Teoría clásica

La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de

los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la
teoría clásica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas
distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicación universal,
analizando la naturaleza y estructura de la Administración :

Escuela de administración científica

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una
base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry
Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911),
"El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbert (1917).
En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer
consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de
Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad
japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las
ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de administración clásica

Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor

de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro
“Administración Industrial y General”:

• Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de

los empleados están los intereses de la empresa.

• Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir

órdenes de un superior.

• Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de

actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad
de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de
esta.

• Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de

la jerarquía.

• Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles

más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la
máxima autoridad.

• División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.

• Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar

obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

• Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la

obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.

• Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y

garantizada para los empleados.

• Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este

orden es tanto material como humano.

• Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

• Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una

estabilidad al personal.
 • Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de este.

• Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con

gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

Escuela de relaciones humanas

La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque

clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar
con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos
trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la
sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton
Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios
en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se
conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron
realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En
estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro
de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial.
Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los
investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta
protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia,
representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión
que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de
relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de
trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo
concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas
personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto
modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un
genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía
llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los
administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las
destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su
trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela Estructuralista

Esta escuela analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema
social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la
organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las
organizaciones y cómo influye el contexto en estos. Como principales
protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai
Etzioni.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.

En 1954, Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló “la teoría general de
sistemas y la estructura científica”. Este artículo se considera importante porque
revoluciono el pensamiento científico y planteo la siguiente clasificación para los
sistemas:

• Primer nivel: estructuración estática.

• Segundo nivel: mecánico o de relojería.

• Tercer nivel: cibernético o de equilibrio.

 • Cuarto nivel: estructura de auto reproducción.

• Quinto nivel: genético asociativo.

• Sexto nivel: el mundo animal.

• Séptimo nivel: el humano.

Premisas y marco conceptual de la teoría general de sistemas.

George Braziller define los sistemas como; “un todo organizado, compuesto por
dos o más partes, componentes o subsistemas, y delineados por los limites
identificables de su ambiente o supra sistema”.

También se ha definido como: “un conjunto de elementos íntimamente

relacionados para un fin determinado o la combinación de cosas o partes que
forman un todo unitario y complejo.” Todo el universo se puede conceptualizar
como un sistema, por lo tanto, capaz de ser analizado como tal.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS:

Los sistemas se clasifican de acuerdo con:

• El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. Según

el nivel de influjos o influencias son sistemas abiertos o cerrados, si
recibe poco es cerrado pero en cambio si recibe muchas es abierto.
Aunque no existe sistema totalmente cerrado.

• Su composición material y objetiva de sus elementos: abstractos y

concretos. El sistema abstracto es aquel en el que todos sus elementos
son conceptos, y el sistema concreto es cuando al menos 2 de sus
elementos son objetos.

• Su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Los reactivos

son los que reaccionan al estimulo de otro,

• Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y

probabilísticos. Homeostasis significa equilibrio se autocorrige, se auto
regula, el dinamismo en todo sistema es hasta un límite porque si no
ocasionaría un caos.
 • La predeterminación se su funcionamiento: deterministicos y
dependientes. En los probabilisticos existe incertidumbre sobre su
futuro, y los deterministicos se caracteriza por que se predice con toda
certeza.

• Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. Este es

el grado de dependencia que tienen respecto de otros o del medio
ambiente.

ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

En todo sistema existen 4 elementos mínimos para su existencia:

• insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir

su misión.

• proceso: transformación de los insumos de acuerdo con los métodos

propios de la tecnología del sistema.

• producto: es resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.

• retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido

como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su
medio ambiente, cuando este ha recibido un producto del sistema.

Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un

sistema, y la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.

Unidad de proceso: organiza y transforma de acuerdo con la finalidad del sistema:

comprende los siguientes subsistemas:

• unidad de dirección o subsistema gerencial: estos son la toma de

decisiones y un sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido.

• Unidad de control: es cuando no se cumplen los requisitos este se

encarga de señalar la ocurrencia de las desviaciones mediante
mecanismos específicos con el fin de que se corrija la marcha del
proceso.

• Unidad de alarma: señala algo que se ha salido fuera de su normalidad.

 • Unidad de memoria: retiene y recuerda el pasado, al igual que ir dejando
huella de lo acontecido.

Los productos de salida son los bienes materiales o inmateriales que genera el
sistema. La unidad de salida es el medio por el cual se entregan los productos
resultantes del proceso.

Unidad de retroalimentación es la respuesta del medio que le permite a la

empresa avaluarse en relación a la aceptación de sus productos.

Teoría de contingencia

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada en absoluto en las

organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas adecuadas para el alcance
eficaz de los objetivos de la organización. Las variables ambientales son variables
independientes, mientras que las técnicas administrativas son las variables
dependientes dentro de una relación funcional.

Esta relación funcional es de tipo "Si-entonces" y puede llevar a un alcance eficaz

de los objetivos de la organización.

Orígenes de la Teoría de la Contingencia

La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas

para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría
clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de
autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeran a una nueva
concepción de organización: no hay una única y mejor forma de organizar.

Esas investigaciones fueron contingentes en el sentido en que las empresas

funcionaban en diferentes condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente, es
decir, son dictados de "fuera" de la empresa, consideradas como oportunidades
que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización.
PROCESO ADMINISTRATIVO

• PLANEACION:

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o

estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso
es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse
¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los necesarios componentes
del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula
un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades,
esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia
delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

• Pronosticar.

• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

• Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para

encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

• Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

• Anticipar los posibles problemas futuros.

• Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN:

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan

sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será
distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros
del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo.
Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales
como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo
y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera

que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se
logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya
sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del
grupo con otros grupos de la empresa

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

• Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

• Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)

• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

• Aclarar los requisitos del puesto.

• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..

• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

• Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN:

- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar
a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

• Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la

decisión.

• Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

• Motivar a los miembros.

• Comunicar con efectividad.

• Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

• Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.

• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL:

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que

sé está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en
forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y
habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una
acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

• Comparar los resultados con los planes generales.

• Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

• Idear los medios efectivos para medir las operaciones

• Comunicar cuales son los medios de medición.

• Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y

las variaciones.

• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

• Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

 AREAS FUNCIONALES

Área de Finanzas
Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y
financieros de la empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto
internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas
empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos
por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.

Funciones:

• Financiamiento

• Contraloría

• Crédito y Cobranza

• Impuestos

Área de Mercadotecnia (o Ventas)

Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto
hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos
mencionar: la investigación de mercados, el presupuesto de mercadeo, la
determinación de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribución y venta de
los productos, la determinación del precio de los artículos la publicidad y la
promoción.

Funciones:

• Investigación de mercados

• Planeación y desarrollo de producto

• Precio

• Distribución y logística
 • Ventas

• Comunicación

Área de Producción
Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios
terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales
(herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las principales
funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o
equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto
terminado y el control de calidad.

Funciones:
1-Ingeniería de producto

a) Diseño del producto

b) Pruebas de Ingeniería
c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniería de planta
3-Ingeniería industrial
4-Planeación y control de la producción
5-Abastecimientos
6-Fabricación
7-Control de calidad

Área de Recursos Humanos (Personal)

Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la
empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden mencionar:
Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y adecuado a los
puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del personal; el
establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las
actividades.

Funciones:
1-Contratación y empleo
2-Capacitación y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeación de recursos humanos

La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales

en estas cuatro áreas, es exclusiva del empresario ya que es él quien tiene que
dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeño para que se cumplan los
objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en el
crecimiento y desarrollo empresarial

FILOSOFIA EMPRESARIAL

Misión: la definición específica de lo que la empresa es, de lo que

la empresa hace (a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento.
Representa la razón de ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el
funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial
fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos
de cliente a los que pretende atender.

Visión: es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde

quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.

POLÍTICAS EMPRESARIALES

Las políticas empresariales son decisiones corporativas mediante las cuales se

definen los criterios y se establecen los marcos de actuación que orientan la
gestión de todos los niveles de la Sociedad en aspectos específicos. Una vez
adoptadas, se convierten en pautas de comportamiento no negociables y de
obligatorio cumplimiento, cuyo propósito es reducir la incertidumbre y canalizar
todos los esfuerzos hacia la realización del objeto social de la Sociedad.

NUEVAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre

la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.

• ¿Qué es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

• Características de equipos con empowerment:

• Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

• Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar

la calidad del desempeño y el proceso de información.

• El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

• Son comprometidos flexibles y creativos.

• Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

• Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

• Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

• Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización
cambie, como las siguientes:

• Competencia global acelerada

• Clientes insatisfechos.

• Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

• Organizaciones más planas y lineales.

• Inercia y lucha burocrática.

• Tecnología que cambia rápidamente.

• Cambio de valores en los empleados.

• Estancamiento en la eficiencia o la productividad

• Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron

a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucración del personal.
La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde
las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control
de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en
conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma
de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos equipos
coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

• Características del circulo:

• El cliente está en el centro.

• Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

• Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

• El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.

• Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

• Hay pocos niveles de organización.

• El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su

jerarquía.

• Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su

trabajo el enfoque es hacia el cliente.

• Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

OUTSOURCING

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el
pensar del consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una

organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme
parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas

definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
 ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien

aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una
empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en

las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a
nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

• Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.

• Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la
ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

• Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un

negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

• Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

• Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,

que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las
que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
• Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad
básica de su negocio.

• Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.

• El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben

dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por
ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de

experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones

gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas
de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organización.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compañía requiere para su operación
de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a
aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de
negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo
quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar
una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y
le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una

compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo
de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma,
cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina
cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y
cuántas personas se necesitan para ello.