ANÁLISIS FINANCIERO GL 03

REQUERIMIENTOS PARA EL CASO “DELL COMPUTER CORPORATION”

Explicar los factores claves del éxito de DELL, soportar con números

“DELL COMPUTER CORPORATION”

Dell Computer Corporation informó de un impresionante crecimiento para el año fiscal de

1996, con un aumento del 52% en sus ventas con respecto al año anterior. Los analistas de la
industria preveían que el mercado de las computadoras personales crecería un 20% al año durante
los próximos 3 años y Michael Dell esperaba que su compañía, con un sistema de fabricación contra
pedido, continuaría con su crecimiento de doble dígito. Aunque Dell Computer había financiado
internamente su crecimiento reciente, la gerencia necesitaba un plan para financiar el crecimiento
futuro.

Antecedentes de la empresa

Dell Computer Corporation fue fundada en 1984 por Michael Dell, quien entonces tenía 19
años. La compañía diseñaba, fabricaba, vendía y daba servicio a computadoras personales (PC) de
alto rendimiento, compatibles con los estándares de la industria. Al principio, la empresa adquiría
computadoras personales compatibles con IBM, las mejoraba y luego vendía las PC mejoradas
directamente a las empresas mediante pedido por correo. Posteriormente, Dell empezó a
comercializar su propia computadora personal de marca, recibiendo pedidos mediante una línea
telefónica gratuita y despachando las computadoras directamente a los clientes.

La venta directa a los clientes era la estrategia fundamental de Dell. Las ventas se
generaban principalmente a través de publicidad en revistas de computadoras, y finalmente, en un
catálogo. Dell combinaba este modelo con ventas / distribución de bajo costo con un ciclo de
producción que se iniciaba cada vez que la empresa recibía un pedido de un cliente. Este modelo de
fabricación contra pedido permitía a Dell entregar un pedido ajustado a las necesidades del cliente
en unos cuantos días, algo que sus competidores no podían hacer. Dell fue también la primera
compañía de la industria en ofrecer acceso telefónico gratuito y apoyo técnico en el sitio, en un
esfuerzo por diferenciarse en su servicio al cliente.

Manejo del inventario de Dell.

Dell fabricaba sistemas de computadoras después de que la empresa recibía un pedido del
cliente. En contraste los lideres de la industria fabricaban siguiendo pronósticos y mantenían un
considerable inventario de bienes acabados en existencia o con sus socios de canal. El proceso de
fabricación contra pedido de Dell generaba bajos saldos de inventario de bienes acabados.
Para mediados de la década de 1990, el inventario de trabajo en proceso y el inventario de bienes
acabados de Dell, como porcentaje del inventario total oscilaba entre 10% y el 20%. Esto
contrastaba marcadamente con los líderes de la industria tales como Compaq, Apple e IBM, cuyo
inventario de trabajo en proceso y de bienes acabados por lo general oscilaba entre el 50% y el 70%
del inventario total, sin incluir el inventario que tenían sus revendedores.

Dell mantenía un inventario de componentes. El costo de los componentes, tales como

chips de procesador, constituía cerca del 80% del costo de una PC. Conforme la nueva tecnología
reemplazaba la antigua, los precios de los componentes se reducían en promedio un 30% al año.
Dell hacia los pedidos de sus componentes sobre la base de los pronósticos de venta. Los
componentes se les compraban a unos 80 proveedores a mediados de la década de los 90, en
comparación con un promedio de 200 proveedores o más para las otras empresas. Dell emitía
“entregas” para cierta cantidad de producto del inventario de un proveedor en forma regular,
dependiendo del pronostico. Los proveedores, muchos de los cuales tenían bodegas cerca de las
plantas de Dell en Irlanda y en Austin, Texas, entregaban las piezas a Dell, a menudo en forma
diaria.

Tal como lo explica Michael Dell. “Otras compañías tenían que mantener altos niveles de
inventario para abastecer los canales de revendedores y de venta al detalle. Debido a que nosotros
fabricamos solo lo que nuestros clientes querían y cuando lo querían, no teníamos una gran cantidad
de inventario que ocupara espacio y que absorbiera capital”. Por esta razón, el inventario de Dell era
significativamente más bajo que el de sus competidores, lo que brindaba una ventaja competitiva.

Tabla A
Cantidad de días de inventario trimestral
1993 1994 1995
Dell computer 55 33 32
Apple computer 52 85 54
Compaq Computer 72 60 73
IBM 64 57 48

Septiembre de 1990 – Agosto de 1993

En 1990 Dell tenía solo el 1% de participación del mercado de las PC en Estados Unidos.
Michael Dell consideraba que la fragmentada industria de las PC estaba lista para una consolidación
y que Dell era demasiado pequeña para sobrevivir a un fenómeno así. En ese momento Michael
Dell explicó: “ Me di cuenta de que teníamos que decidir si debíamos mantener el tamaño que
teníamos y enfrentar las consecuencias, o buscar un crecimiento significativo. Obviamente
escogimos el crecimiento mediante un gran salto”.

El 10 de Septiembre de 1990, en un intento por capturar ventas de las pequeñas empresas y

de los consumidores por primera vez, Dell anuncio que estaba rompiendo con su modelo de
negocios de solo venta directa y que empezaría a vender sus PC a través de CompUSA
(anteriormente SoftWarehouse Superstores). Durante los dos años y medio que siguieron, Dell
expandió este canal indirecto de distribución agregando otros detallistas de mercado masivo
(Staples Inc.) y comercializando su línea Precision exclusivamente a través de Price Club. Además,
la compañía continúa con la búsqueda agresiva de los mercados extranjeros, empleando
revendedores para distribuir los productos Dell cuando limitaciones de tiempo y obstáculos de
infraestructura complicaban la distribución directa.

Las ventas anuales aumentaron en un 268% en término de 2 años, en comparación con un

crecimiento de la industria de 5%, y pusieron a Dell entre las 5 principales empresas de cómputo en
términos de participación de mercado mundial. El anexo 1 detalla el crecimiento de ventas para Dell
y para la industria de las PC.

En Agosto de 1993 Dell reporto una perdida de $76 millones para el segundo trimestre de
ese año, lo que constituía su primera perdida. Esta perdida se vinculo con $71 millones en cargos
relacionados con la venta de inventario excesivo y el costo de desechar una decepcionante línea de
computadoras “notebook”. La compañía también asumió cargos de reestructuración para consolidar
las operaciones europeas que se habían vuelto redundantes e ineficientes. El margen de utilidad de
Dell cayó a un 2% para el primer trimestre que termina el 2 de Mayo de 1993, muy por debajo del
objetivo de 5% que la empresa había alcanzado o excedido durante 11 meses consecutivos. Con $32
millones en efectivo y equivalentes de efectivo, los analistas consideraban que Dell tenía suficiente
efectivo y crédito para durar al menos otro año, pero muchos se preguntaban si la compañía contaba
con los recursos para mantener el ritmo en caso de que se intensificara la batalla por participación
de mercado.

“Al igual que muchas compañías siempre estábamos concentrados en nuestro estado de
perdidas y ganancias, pero el flujo de efectivo no era un tema que se discutiera regularmente. Era
como si estuviéramos conduciendo un auto, observando solo el velocímetro, cuando de hecho nos
estábamos quedando sin gasolina. (Michael Dell).

Septiembre de 1993 – Enero de 1997

Dell cambio su énfasis de solo crecimiento a liquidez, rentabilidad y crecimiento. Adopto medidas
para toda la compañía basadas en el nuevo énfasis, que requería que cada unidad empresarial
brindara estados detallados de pérdidas y ganancias. En Julio de 1994, menos de un año después de
cambiar el énfasis de la compañía, Dell salió del canal de ventas indirectas al detalle de bajo margen
donde, según indico el gerente de finanzas Tom Meredith: “Estábamos perdiendo hasta el modo de
andar”. A finales de 1995, Dell instituyo metas para en rendimiento sobre capital (ROE) y para el
ciclo de efectivo. El anexo 2 presenta el ciclo de efectivo de Dell. La compañía tomó medidas para
mejorar sus sistemas internos de pronóstico, reporte y control de inventarios. Se estableció un nuevo
programa de certificación de proveedores, que reducía el número de estos, garantizaba la calidad de
los componentes y mejoraba el desempeño en cuanto a entrega. Dell también trajo gerentes expertos
para dirigir la compañía durante su próxima etapa.

Estos cambios, combinados con el regreso de Dell al mercado de las “notebook” y su rápida
introducción de sistemas de computadoras basados en el nuevo chip de microprocesador Pentium de
Intel Corporation, impulsaron la recuperación de la compañía. El contacto directo de Dell con los
clientes la ayudo a prever la demanda en sistemas basados en Pentium recién desarrollados, y su
bajo inventario de tecnología 386 y 486 hicieron menos costoso que pasara rápidamente a la nueva
tecnología. Dell supero a la competencia en cuanto a llegar al mercado con productos basados en
Pentium y fue la primera de la industria en producir en volumen sistemas con procesador Pentium
de 120 Mhz. El anexo 3 presenta el porcentaje de ventas de los sistemas de computadoras de Dell
por tipo de procesador.

En Julio de 1995, Dell se convirtió en el primer fabricante en transformar toda su línea

principal de productos a la tecnología Pentium. Para ese tiempo, en menos de 2 años, el chip de
Pentium estaba en 133 Mhz., Lo que constituía la novena mejora. Dell podía ofrecer sistemas más
rápidos por el mismo precio al que los rivales comercializaban tecnología Pentium más antigua.
Debido a su bajo inventario de bienes acabados, Dell no tuvo que desmantelar las PC para
reemplazar los microprocesadores cuando Intel Corporation descubrió que sus chips Pentium tenían
defectos, en 1994. Dell pudo manufacturar rápidamente sistemas con el chip Pentium “actualizado”,
mientras que otros (como Compaq) todavía vendían sistemas defectuosos de su inventario. De igual
modo, Dell pudo empezar a enviar sus sistemas Dell Dimension equipados con el nuevo sistema
operativo Window 95 de Microsoft Corporation el 25 de agosto de 1995, exactamente el mismo día
que Microsoft lanzó el producto. Como comercializador directo, Dell podía llevar al mercado nueva
tecnología de componentes en un promedio de 35 días, un tercio del tiempo que le tomaba a los
competidores impulsar un nuevo producto a través de los canales indirectos.
El futuro

Para su año fiscal de 1996, que concluía el 31 de Enero de ese año, Dell reporto entradas
brutas de $5,300 millones, con una utilidad neta de $272 millones o un 5.1% de las ventas. Las
entradas aumentaron un 52% con respecto al año anterior, en comparación de un incremento de la
industria del 31%. Los anexos 4 y 5 presentan el estado de perdidas y ganancias y el balance
general de Dell, respectivamente aunque favorables, los resultados de 1996 sufrieron un poco a
causa de escasez de componentes. Michael Dell predijo que la tasa de crecimiento de la empresa
para el próximo año nuevamente superaría el crecimiento de la industria.

Anexo 1
Crecimiento anual de las ventas mundiales de Dell en
comparación con la industria
Año Calendario Dell Industria
1991 63% -2%
1992 126% 7%
1993 43% 15%
1994 21% 37%
1995 52% 31%
Fuente: informe anual de Dell Corp. para el año fiscal de 1996,

Anexo 2
Razones financieras de capital de trabajo para Dell
PI PC PP CE
t1-1993 40 54 46 48
t2-1993 44 51 55 40
t3-1993 47 52 51 48
t4-1993 55 54 53 56
t1-1994 55 58 56 57
t2-1994 41 53 43 51
t3-1994 33 53 45 41
t4-1994 33 50 42 41
t1-1995 32 53 45 40
t2-1995 35 49 44 40
t3-1995 35 50 46 39
t4-1995 32 47 44 35
t1-1996 34 47 42 39
t2-1996 36 50 43 43
t3-1996 37 49 43 43
t4-1996 31 42 33 40
fuente: informes trimestrales y anuales de Dell 1993-1996
PI: Periodo de inventario
PC: Periodo de cobro
PP: Periodo de pago
CE: Ciclo de efectivo
 Anexo 3
Porcentaje de ventas de sisitemas de Dell
Computer por microprocesador
Sistemas de Año fiscal Año fiscal Año fiscal
computadora 1994 1995 1996
Modelos 386 7% 0% 0%
Modelos 486 92% 71% 25%
Modelos Pentium 1% 29% 75%
Fuente: informes anuales Dell 1994-96

Anexo 4
Estados de perdidas y ganancias de Dell Computer Corporation (millones de Dólares)
Año fiscal 1996 1995 1994 1993 1992
Ventas 5,296 3,475 2,873 2,014 890
Costo de ventas 4,229 2,737 2,440 1,565 608
Utilidad bruta 1,067 738 433 449 282
Gastos operativos 690 489 472 310 215
Utilidad operativo 377 249 - 39 139 67
Financiamiento y otros ingresos 6 - 36 - 4 7
Impuesto sobre la renta 111 64 - 3 41 23
Utilidad neta 272 149 - 36 102 51
Fuente: informe anual Dell 1996
 Anexo 5
Balances generales de Dell Computer Corporation ( millones de dolares)
Año que termina

28 de Enero 29 de Enero 30 de Enero

de 1996 de 1995 de 1994
Activos circulantes
Efectivo 55 43 3
Inversiones a corto plazo 591 484 334
Cuentas por cobrar 726 538 411
Inventarios 429 293 220
Otros 156 112 80
Total activos circulantes 1957 1470 1048

Propiedad, planta, equipo neto 179 117 87

Otros 12 7 5
Total activos 2148 1594 1140

Pasivos circulantes:
Cuentas por pagar 466 403 ND
Pasivos acumulados y otros 473 349 ND
Total pasivo circulante 939 752 0

Deuda a largo plazo 113 113 100

Otros pasivos 123 77 31
Total pasivos 1175 942 131

Capital accionario:
Acciones preferenciales (a) 6 120 ND
Acciones comunes (a) 430 242 ND
Ganancias retenidas 570 311 ND
Otros -33 -21 ND
Total de capital accionario 973 652 471
Total participaciones 2148 1594 1140
Fuente: informes anuales de Dell 1994-1996
(a) 1,190,000 acciones preferenciales fueron convertidas en comunes en el año fiscal 1996