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EL MODELO DELTA - UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL

PARA LA NUEVA ECONOMÍA


Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II

El Modelo Delta abarca un conjunto de marcos aportes fundamentales del Modelo Delta al
conceptuales y metodologías que hemos ido pensamiento estratégico, sería conveniente plantearse
desarrollando en el curso de los años para ayudar a dos preguntas: ¿Cuál es el objetivo central de la
los gerentes en la articulación e implementación de estrategia? y ¿Cuáles son los mecanismos básicos
estrategias corporativas y empresariales eficientes. para lograrlo? En nuestra opinión, se puede
Surgió de nuestra convicción que el mundo de los responder brevemente a estas interrogantes con los
negocios ha estado experimentando transformaciones tres postulados básicos de la estrategia (véase la
de tanta magnitud que invalidan o hacen incompletos Figura 1); el primero define el objetivo estratégico y
todos los marcos conceptuales de gerencia previos. los otros dos indican las formas de lograrlo.
Más aún, el surgimiento de la Internet con su
potencial nunca antes imaginado de comunicación y Postulado Nº 1: Creación de Valor Económico:
de las tecnologías relacionadas con el comercio Objetivo central de la estrategia
electrónico y negocios electrónicos (e-businees y e-
commerce) permiten contar con instrumentos nuevos Por largo tiempo se ha aceptado que la empresa en
muy poderosos que hacen posible una orientación su conjunto y las actividades comerciales
totalmente diferente en los negocios. individuales de la empresa tienen como objetivo
fundamental lograr un desempeño financiero
superior y sustentable medido en términos de
Los tres postulados básicos de la estrategia
rentabilidad de largo plazo.
Antes de introducirnos en una descripción de los

Figura 1: Los tres postulados básicos de la estrategia

Primero: Creación de valor económico


Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de rentabilidad de largo plazo.

Segundo: Vinculación con clientes apoyada por una propuesta exclusiva de valor para el cliente
Atraer, satisfacer y retener al cliente.

Tercero: Creación del "Espíritu de Éxito”


Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados.

Existen tres grandes desafíos implícitos en esta frase. hagan digna de compensaciones especialmente
En primer lugar, el desempeño financiero debe ser de atractivas. Jamás podrá lograrlo simplemente
nivel superior, vale decir que usted debe imitando o siguiendo los pasos de sus competidores -
controlaruna posición de liderazgo importante. Por "la igualdad jamás lleva a la grandeza".
lo tanto la empresa debe desarrollar un sentido de
creatividad, de originalidad y exclusividad que la

1
En segundo lugar, este desempeño financiero de los clientes que estamos atendiendo (o al menos a
superior debe ser sustentable, vale decir que no sólo los más importantes) y podemos ofrecerles una
debe descansar sobre una posición sólida de propuesta económica de valor superior y exclusiva.
liderazgo, sino que esta posición debe ser Esto suena bastante trivial y sumamente
prolongada, irrebatible y capaz de soportar los convencional, pero una y otra vez observamos que
inevitables cambios que se produzcan en el ambiente. muchas empresas, incluso aquellas de sectores de
Se hace necesario adaptarse flexiblemente a servicio al cliente, no tienen ese conocimiento íntimo
circunstancias nuevas y estar dispuestos y ser de sus clientes que les permitiría abordar
capaces de transformar continuamente a la adecuadamente este tema, o están tan absorbidas por
organización. Debemos mirar hacia adelante y no una mentalidad centrada en el producto que no
hacia atrás. Jamás debemos caer en la parecen conectarse con este tipo de pensamiento
complacencia. Debemos experimentar e estratégico.
involucrarnos en un proceso de aprendizaje
Existen variadas razones que contribuyen para no
permanente que, más que rechazarlo, abrace el
concentrarse intensamente en el cliente. Una de las
cambio.
más importantes es la barrera que levantan los
Y, en tercer lugar, este desempeño financiero canales de distribución y que suelen cerrar el paso de
superior y sustentable debe poder medirse en la empresa hacia sus clientes finales. Michael Dell
términos de rentabilidad de largo plazo, lo que pensaba en reducir costos cuando decidió saltarse los
implica una solución de compromiso crítica entre canales de mayoristas y minoristas y vender
resultados de corto y de largo plazo. Es otro directamente a sus clientes. Lo que hemos
principio fundamental que cuesta menos enunciar descubierto, sin embargo, es que este nuevo modelo
que practicar. El futuro ofrece incertidumbres y comercial abrió un mundo de inteligencia e
riesgos. Existe tanta presión por obtener resultados información que pudo utilizar para ofrecer
de corto plazo que es difícil mantenerse sólidamente soluciones personalizadas a sus clientes clave que no
comprometido con un futuro plagado de sorpresas. podrían haber surgido bajo el antiguo esquema de
Y sin embargo, eso es lo que se espera hoy de los distribución.
gerentes.
Otra razón para la falta de concentración en el
La Creación de Valor Económico es el objetivo cliente es la mentalidad de "silo" de productos que
central de la estrategia, pero es solamente el suele permear a muchas organizaciones comerciales.
resultado, el producto de un trabajo bien hecho. Las empresas tienen la tendencia a tratar a los
¿Cómo podemos lograrlo? La respuesta clave se clientes en bulto, ofreciéndoles productos en serie
encuentra en nuestros dos siguientes postulados: por canales de distribución masiva y no hacen
ningún esfuerzo por comprender y satisfacer las
Postulado Nº 2: Creación de la Propuesta necesidades de los clientes considerados
Exclusiva de Valor para el Cliente - Vinculación con individualmente.
el cliente, base para la creación de valor económico El contacto clásico con la organización del cliente lo
Una empresa se debe a sus clientes. Son el depósito hace un equipo convencional de ventas con el
de todas las actividades de la firma. En el corazón departamento de adquisiciones del cliente. Con esto
de la gerencia y ciertamente en el corazón de la la relación se da en condiciones de paridad que no
estrategia está el cliente. Debemos atender al cliente permiten alimentar ni desarrollar un conocimiento
de manera muy especial si realmente queremos profundo.
mostrar un desempeño superior. La regla del juego Por último la propuesta de valor exclusivo para el
es atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer cliente debiera incluir la cartera de negocios y
un lazo irrompible y una relación estrecha que capacidad funcional completa de la empresa. En
llamamos vinculación con el cliente. Esta otras palabras, esta propuesta exige contar con una
vinculación implica otro desafío fundamental, porque estrategia corporativa integral que sea lo contrario
sólo puede establecerse si hemos logrado adquirir un de una estrategia comercial aislada basada en
conocimiento y comprensión profundos de cada uno productos individuales.

2
El cliente en el centro del Modelo Delta y su cualquiera sea la naturaleza de sus estados
producto básico es una propuesta de valor financieros actuales, deberá enfrentar en muy corto
diferenciado. plazo apremios importantes.
Llamamos "espíritu del éxito" a la naturaleza
Postulado Nº 3: Creación del "Espíritu del Éxito" - deseada de un ambiente laboral vigorizador,
El flujo neto de talento como indicador clave de energizante, que confía en crear las capacidades
desempeño estratégico colectivas para llegar a ser la organización líder en la
El último postulado básico se relaciona con nuestra que todos esperamos trabajar.
capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento.
Como nunca antes es tan válido esto hoy, lo que se El Modelo Delta: Breve Descripción
debe parcialmente a la floreciente economía de los Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes
Estados Unidos que ha creado oportunidades contribuciones. Tomado integralmente, el modelo
laborales sin precedentes en nuestra historia reciente. total constituye un nuevo enfoque y una nueva
Más aún, la nueva economía ofrece dos disciplina de gestión estratégica. Revisaremos las
oportunidades invaluables para profesionales jóvenes cuatro contribuciones: el Triángulo, los Procesos
y talentosos: un clima empresarial que impulsa lo Adaptativos, la Medición, y la Experimentación y
más avanzado del arte de gerenciar y las respectivas Retroalimentación (Ver la Figura 2).
compensaciones financieras. Todas las empresas e
ven enfrentadas al inmenso desafío de superar la El Triángulo: Abramos la mente a un nuevo
atracción magnética de las empresas "punto.com" y conjunto de opciones estratégicas
ofrecer un ambiente laboral para sus empleados tan
excitante como el que parecen tener las empresas La primera reflexión que surge normalmente en el
punto.com. proceso de definición de la estrategia de la empresa o
firma es decidir el posicionamiento estratégico
Por eso un indicador importante de la salud correspondiente. Se trata simplemente de un intento
estratégica de una empresa es ese flujo neto de de captar en esencia la forma en que la empresa
talento1. Si es positivo significa que usted no tendrá decide competir en su propio mercado o, en nuestra
problemas para atraer y retener a su personal clave. terminología, la forma en que decide atraer,
Si es negativo vale lo contrario. Es la evidencia satisfacer y retener al cliente.
indesmentible que su organización,
Reconocemos tres alternativas estratégicas diferentes
que presentan criterios muy distintos para lograr ese
afianzamiento del cliente. Los hemos descrito
gráficamente con un triángulo, tal como se muestra
en la Figura 3. Elegimos el Triángulo para presentar
las distintas posiciones estratégicas

1
Agradecemos a nuestro estimado colega, el Profesor
William F. Pounds de la Sloan School of Management
del MIT, por la creación de este concepto tan
significativo.

3
Figura 2: Contribuciones del Modelo Delta

Abrir la mente a nuevas No siempre gana Tres alternativas estratégicas


El Triángulo posiciones estratégicas el Mejor Producto diferentes:
• Mejor Producto
• Soluciones Totales al Cliente
• Lock-In de Sistema
La Ejecución se capta mediante Tres
El Proceso Cómo vincular realmente La ejecución no es el Procesos Adaptativos:
Adaptativo la Estrategia con la problema, vincularla • Eficiencia operativa
Ejecución con la estrategia sí lo es • Apuntar al cliente
• Innovación
cuyos roles cambian a medida que
apoyan una alternativa estratégica
diferente.
No basta con la Medición La gestión por promedios Las mediciones de desempeño están
La Medición Global que debe lleva a obtener también alineadas con las alternativas y
complementarse con desempeños bajo el procesos estratégicos. La medición en
la Medición detallada. promedio detalle nos permite concentrarnos,
medir la variabilidad, detectar las
fuentes de variabilidad, aprender,
mejorar, innovar.
La experimentación y No se hacen los planes Una transformación trascendental de la
La Experimentación retroalimentación son para seguirlos. empresa sólo se implementará
y Retroalimentación mecanismos adaptativos sabiamente con una experimentación,
fundamentales aprendizaje y extensión cuidadosos.
Los mecanismos inteligentes de retro
alimentación son fundamentales para la
adaptación y cambios flexibles.

no simplemente por ser un icono visual muy fácil de radica en que llega al mínimo de relaciones con el
memorizar, sino porque también representa a la letra cliente y de allí que las empresas involucradas se
Delta, que significa transformación. vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos.
El posicionamiento del Mejor Producto se basa en la Su preocupación obsesiva por la competencia suele
fórmula clásica de la competencia. El cliente es llevarlas a la imitación y a la guerra de precios con
atraído por las características inherentes del propio la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de
producto, ya sea por bajos costos que le dan una todos los negocios. A pesar de las limitaciones
ventaja de precios que puede transferirse intrínsecas de esta posición estratégica, es lejos la
parcialmente al cliente, o por la diferenciación que más adoptada y la posición por descarte de todas
introduce características exclusivas que valora el aquellas empresas que no han estudiado
cliente y por las que está dispuesto a pagar un precio deliberadamente otras alternativas estratégicas.
superior. El producto tiende a ser estándar y La Solución Total al Cliente es la situación
desagregado. El cliente es algo genérico, masivo y completamente inversa al criterio anterior del Mejor
sin rostro. La atención se centra principalmente en Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto,
la competencia que intentamos igualar o superar. buscamos comprender y relacionarnos íntima y
Sus fuerzas impulsoras son la economía del producto profundamente con el cliente, con lo cual podemos
y la cadena interna de distribución que mueven una crear propuestas valiosas que nos relacionen con
producción eficiente del producto. La innovación se cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y
centra en el proceso interno de desarrollo de vender productos uniformes y aislados, buscamos
productos. La mayor limitación de este enfoque entregar una gama coherente de productos y

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servicios que apuntan a mejorar la capacidad del todas las capacidades corporativas, complementadas
cliente para crear su propio valor económico. En con servicios externos adecuados que perfeccionan
lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia
propia cadena de suministro, buscamos desarrollar afuera, nos guía la economía del cliente. La
una cadena de suministro integrada que nos vincula estrategia no consiste en una guerra contra nuestros
con los proveedores y clientes clave. En lugar de competidores, sino en querer a nuestros clientes.
centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos ¿Que prefieren hacer, la guerra o el amor?
las formas de captar y atender a los clientes aunando

Figura 3: Modelo comercial: Tres alternativas estratégicas distintas

Competencia basada en la
Economía de Sistemas:
Complementador adentro,
competidor no ingresa, estándar propietario

Sistema cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Mejor


Cliente Producto

Competencia basada en Economía Competencia basada en la


del Cliente: economía del producto:
Reducir costos del cliente o Bajo costo o un producto de
aumentar sus utilidades posición diferenciada

El proceso de innovación no está orientado al diseño incluyendo a la empresa extensa - la firma, los
de productos estandarizados sino que apunta a clientes, los proveedores y, lo más importante, a los
iniciativas con nuestros clientes más importantes complementadores clave. Un complementador es
para desarrollar en conjunto productos exclusivos. una empresa cuyos productos y servicios refuerzan
La alternativa estratégica de Lock-In del Sistema nuestra propia línea de productos y servicios.
(Sistema Cerrado) es de alcance más amplio, Resulta fundamental en esta alternativa identificar,

5
atraer y nutrir a estos complementadores que En la Figura 4 se presenta un resumen compacto de
generalmente son empresas externas pero que pueden las diferencias entre los tres posicionamientos
también pertenecer a la corporación, sobre todo en el estratégicos del Triángulo, en la línea de algunas
caso de organizaciones grandes y diversificadas. dimensiones importantes de gestión. Nos gusta usar
Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos este gráfico para demostrar claramente las
complementadores y es por eso que una estrategia de consecuencias de adoptar sin demasiada reflexión el
lock-in del sistema debe comenzar con un alcance posicionamiento del Mejor Producto que
corporativo global, no sólo para un producto o desencadena una mentalidad "centrada en el
negocio, y continuar con la identificación e producto". No estamos sugiriendo que la estrategia
incorporación de todos los actores externos básicos del Mejor Producto no sea la más apropiada. De
que pueden transformarse en complementadores. El hecho, existen compañías excelentes que muestran
cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos un desempeño extraordinario en todas las
ampliado al máximo la empresa. Tomamos en dimensiones concebibles y que se ubican en ese
cuenta la cadena completa de suministros y no vértice del Triángulo. Queremos sí advertir sobre la
únicamente la cadena de suministro para nuestro adopción irreflexiva y por descarte de esta estrategia,
producto y aprovechamos la innovación sin pensar en otras alternativas. En el pasado se nos
infiltrándonos por todo el sistema. La riqueza y predicaba una y otra vez sobre los peligros de los
profundidad de su producto o servicio encierra a su "silos funcionales". El hecho es que las funciones no
producto en el interior del sistema y lo cierra a la son silos y se supone que ejercen un alto grado de
competencia. Esto fuerza al cliente a comprar su sinergia dentro de una organización, por su propia
oferta y construye relaciones con el cliente. Una naturaleza. Si en una empresa estructurada
forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una funcionalmente está usted a cargo de la división de
empresa desarrolle y se apodere de las normas Investigación y Desarrollo, se asume que usted está a
industriales. Así lo hicieron en el siglo pasado cargo de todos los aspectos de innovación de todos
Microsoft e Intel, un grupo mágico de los productos en su empresa. Lo mismo vale si usted
complementadores que dio lugar a la más exitosa es responsable de cualquier otra función importante
aventura comercial jamás vista. Otro elemento clave como finanzas, recursos humanos, fabricación, etc.
para este posicionamiento es la propiedad de canales Lo que más nos preocupa es la mentalidad "centrada
de distribución exclusivos que limiten el acceso a los en el producto" que puede generar "silos" por
competidores externos. Una empresa que logre crear estrechez de miras, impidiendo que una empresa
un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un utilice inteligentemente todas sus capacidades y
tremendo poder. No siempre es posible estar en atienda con la mayor eficiencia posible a sus
condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que clientes.
existe una condición previa. La adopción masiva del Si observa la Figura 4, bajo la columna "Mejor
producto en sí misma debe ampliar Producto" usted podrá visualizar inmediatamente la
considerablemente el valor del producto percibido estrecha cascada de respuestas asociadas con esta
por el cliente. Es la naturaleza autoreforzadora de la opción. El foco estratégico es un producto único; los
propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad puntos de referencia (benchmarks) son los
puede tomar cuerpo ya sea adueñándose de un competidores, la propuesta de valor para el cliente
estándar propietario, como en el caso del sistema está dictada por la economía interna del producto; es
operativo Windows de Microsoft, o controlando el una oferta estándar de productos; la cadena de
canal de distribución. Esta posición presenta el suministros correspondiente es interna; los canales
doble desafío de mantenerla y ejercer este poder de son genéricos y de orientación masiva; la orientación
manera ética sin caer en los excesos de una conducta del producto lleva a una explosión de marcas sin
monopólica. conexión; el proceso de innovación es autocentrado;
el papel de Tecnología Informática que es tan
Las diversas dimensiones del Triángulo - Cuidado fundamental para la moderna gerencia está
con la mentalidad centrada en el producto internalizado. Al fin de cuentas todo esto produce un
nivel muy débil de vinculaciones con el consumidor y

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una visión bastante convencional de la empresa que básicamente una estrategia de orientación hacia
puede ser limitante para la creatividad. Es adentro con una visión externa

Figura 4: Las diversas dimensiones del Triángulo

POSICIONAMIENTO MEJOR PRODUCTO SOLUCIONES TOTALES LOCK-IN DEL


COMPETITIVO PARA EL CLIENTE SISTEMA
Enfoque Estratégico Producto: El negocio, su Corporación: La Firma, sus La Empresa Extensa: La
Sector y sus Competidores. Clientes y sus Proveedores firma, sus clientes, sus
proveedores y sus
complementadores.

Benchmarking Competencia Clientes Complementadores

La propuesta de valor para Centrada en Producto: Centrada en Cliente: Centrada en Sistemas


Cliente Economía del producto Economía del Cliente Economía del sistema

Oferta de productos Productos estándar Composición personalizada Cartera de productos y


de productos y servicios servicios ampliada por
Complementadores

Cadena de suministro Cadena interna de suministro Cadena integrada de Cadena de suministro de


correspondiente suministro: Proveedores, la sistema: Los proveedores, la
Firma y los Clientes. Firma, los clientes, los
Complementadores.

Canales correspondientes Canales genéricos, Canal directo a grupo Canal directo masivo
distribución masiva. objetivo

Impacto sobre las marcas Orientación al producto: Marcas armonizadas en Marcas armonizadas en
Explosión de marcas torno al Cliente: torno al Sistema
Cartera coherente de Integración de marcas
marcas.
Enfoque de innovación Desarrollo interno de Innovación de productos en Arquitectura abierta,
productos conjunto con el Cliente los complementadores como
innovadores clave.

Papel de Tecnología Soporte interno: Por ejemplo Soporte de Clientes y Soporte total de red:
Informática SAP. Proveedores. Ejemplo, e-system.
Comercio electrónico (e-
business y e-commerce
Grado de vinculación con Escaso, depende Potencialmente alto Potencialmente el más alto
Clientes exclusivamente de las reforzado por la reforzado por el cierre (lock-
características del producto. personalización y out) al competidor y encierro
aprendizajes mutuos. (lock-in) del
complementador.

centrada en la competencia. Teniendo esta Nuevamente podrá ver cómo se enriquece


perspectiva en mente podrá darse cuenta que es enormemente su alcance y contenido que se
completamente incompatible con la economía maximizan cuando adoptamos el posicionamiento
Internet basada en redes. estratégico del Lock-In del sistema. La Figura 4
Contrastemos la opción del Mejor Producto con la contrasta de manera bastante explícita estas tres
posición de Soluciones Integrales para el Cliente. alternativas.

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Creemos que se debe destacar dos dimensiones, tanto comidas, etc. Se dan dos problemas asociados con
por su importancia crítica como porque reciben esta selección de canales. La primera y principal es
distinto tratamiento en cada opción. Estas que el canal cerrará el paso de la empresa hacia el
dimensiones son el papel de los canales de consumidor final, lo cual limita esa comprensión
distribución y el papel de la tecnología informática. íntima que es tan esencial para desarrollar una
En general una estrategia del Mejor Producto estrategia de orientación al cliente. En segundo
depende de canales masivos genéricos para su lugar, los canales masivos sólo son buenos para
distribución, como supermercados, tiendas de

Figura 5: Papel de los canales de distribución en las tres alternativas estratégicas


Canales

Masivo Directo (el caso del mercado D y E de Hindustan Lever)

Sistema Cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Cliente Mejor Producto


Objetivo Directo Canal genérico/Distribución
(el caso del mercado de masiva
segmento alto de Unilever de
México)

consumidores masivos y excluyen de un adecuado de personas que viven en condiciones de extrema


tratamiento a los dos extremos que son los muy pobreza. Sería inimaginable que Unilever descartase
pobres y los muy ricos. este mercado, simplemente porque sus productos y
Por eso los gigantes de la producción de bienes de canales de distribución actuales no son adecuados
consumo como Unilever deben concentrar sus para abordarlo. Normalmente se clasifica a este
esfuerzos en crear canales directos que respondan a grupo demográfico como el segmento D y E, el nivel
estos segmentos. Tomemos el caso de Unilever y el más bajo de ingresos y poder adquisitivo, en un
segmento de la pobreza extrema. Una de las mejores extremo del espectro bajo los segmentos más ricos
empresas de Unilever es su compañía india, la A, B y C. Las personas dentro de este segmento no
Hindustan Lever. El mercado masivo de India es tienen un ingreso regular y no pueden pagar una caja
muy grande, formado por alrededor de 800 millones de detergente o un frasco de shampoo. No van a los

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canales de distribución masiva. ¿Qué hizo En el segmento más rico nuevamente podemos
Hindustan Lever? Es aquí cuando la creatividad y analizar el caso de Unilever, esta vez Unilever de
tecnología entran a jugar un papel fundamental. México como un ejemplo. Su recién designado
Hindustan Lever aplicó su mejor tecnología para presidente, Tom Stephens, está desarrollando una
producir productos sumamente baratos para el estrategia de Soluciones Integrales para el Cliente
mercado D y E. Desarrolló un nuevo tipo de que se dirige a los clientes más importantes y ricos,
detergente que se vende en un envase con una medida como los hoteles cinco estrellas de los balnearios
suficiente para una sola carga de lavado y un mexicanos. La idea es producir un paquete
shampoo con la cantidad suficiente para un lavado personalizado de todos los productos y servicios
de pelo. Además, canaliza estos productos a través disponibles de Unilever ampliados con otros
de cuatro millones de negocios de los cuales complementadores clave como Kimberly Clark y
Hindustan administra directamente un millón y los luego entregarlos directamente a través de sus
otros tres millones están cubiertos por distribuidores canales de distribución propios. Nuevamente la
exclusivos. Todos están conectados con TI Tecnología Informática es crítica aquí, haciendo el
administrada centralmente por Hindustan Lever. seguimiento de inventarios del cliente, reposición,
También existe la posibilidad de utilizar bancos despacho de pedidos, facturación, uso de perfiles,
como complementadores que dan créditos a los etc. La Tecnología Informática es en verdad la
distribuidores y consumidores. Este canal directo y segunda dimensión que deseamos analizar con más
exclusivo de distribución masiva, combinado con detalle.
una gama de complementadores que trabajan La estrategia del Mejor Producto tiene como objetivo
exclusivamente con la distribución de Unilever básico desarrollar una infraestructura y cadena de
establece un lock-in de sistema clarísimo, con suministro internas muy ligeras que le da ese soporte
márgenes sumamente rentables. Unilever está de bajo costo que es fundamental para el éxito de su
extendiendo este método para cubrir grandes posicionamiento.
mercados D y E como Brasil.

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Figura 6: El papel de la TI en las tres alternativas estratégicas
Papel de la TI

Soporte total de red (Ejemplo: e-system)

Sistema Cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Cliente Mejor Producto


Soporte al cliente, la firma y los Soporte interno (por ejemplo
proveedores (por ejemplo e- SAP)
business, comercio electrónico)

No es una sorpresa que el sistema de TI más tecnologías e-system tienen un papel mucho más
recurrido por quienes siguen esta estrategia sea la eficaz. De hecho, la disponibilidad de estas
instalación de SAP. En especial en estos tres últimos tecnologías nuevas es lo que hace tan atractivas,
años con el pánico creado por el monstruo del año relevantes y factibles a estas opciones estratégicas.
2000, en todo el mundo las empresas corrían a
implementar SAP. Este sistema efectivamente Los Procesos Adaptativos - Cómo Unir
consolida los datos internos de una firma, pero es Verdaderamente la Estrategia y la Ejecución
complicado, excesivamente caro, demasiado rígido y
orientado hacia adentro. Después de gastar millones El Triángulo nos ofrece directrices sobre cómo
de dólares, muchas veces una empresa no logra iniciar el diálogo de formación de la estrategia. El
ganar ninguna ventaja competitiva. ¿Por qué? Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posición
Porque todo el mundo ha implementado el SAP o un estratégica a un alto nivel de excelencia en la
sistema similar, empatando el juego pero a un nuevo ejecución. Cada posicionamiento estratégico del
nivel muchísimo más caro. Además, el SAP Triángulo genera un conjunto de tareas y actividades
soluciona algunos problemas pero trae su propio diferente. Estas diferencias las hemos abordado en
bagaje de problemas, ya que puede ser difícil de usar términos amplios y conceptuales. Ahora, debemos
como sistema integrado para unir fácilmente a la analizar estas diferencias a partir de un programa
empresa con sus proveedores y clientes. Las enfocado en la acción. Para lograrlo, hemos
empresas basadas en la opción del Mejor Producto identificado tres procesos de negocio que en nuestra
se han beneficiado con el SAP, pero no es el sistema opinión capturan muy concretamente la naturaleza
ideal para soportar las estrategias de Soluciones del trabajo gerencial. Estos son:
Integrales o de Lock-in de Sistemas. Para estas 1. Efectividad Operacional (EO) - la producción y
opciones, como lo hemos visto con el ejemplo de entrega de bienes y servicios.
Unilever, la Internet, el comercio electrónico y las

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2. "Targeting" de Clientes (TC) - la gestión de las entre los procesos en sí mismos - ya que cada uno de
interfaces con el cliente ellos tiene gran influencia sobre los demás.
3. Innovación (I) – el proceso de desarrollo de En lugar de disponer que la estrategia y la ejecución
nuevos productos. deben ser congruentes entre sí y calzar en forma
Colectivamente hablando, los llamamos procesos consistente, hemos dado un paso aún mayor al
adaptativos con el propósito de resaltar la naturaleza discutir detalladamente el papel del proceso
cambiante de las tareas. adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres
posicionamientos estratégicos del Triángulo. La
La Figura 7 representa las interacciones existentes
Figura 8 nos presenta una visión resumida de estos
entre el Triángulo - el cual es fundamental en definir
roles.
el papel cambiante de cada proceso adaptativo - y

Figura 7: Los Procesos Adaptativos: Uniendo la Estrategia a la Ejecución

Modelo de Negocios

Innovación Efectividad Operacional

•El proceso de desarrollo •La producción y entrga


de nuevos productos "Targeting" de Clientes
de productos y servicios
•Debe asegurar un flujo al cliente
continuo de nuevos •Debe producir la
productos y servicios infraestructura más
para así mantener la efectiva de costos y
viabilidad futura de la activos para apoyar la
empresa •La gestión de la interfaz posición estratégica
con el cliente elegida de la empresa
•Identificación y selección
de clientes atractivos y el
aumento del rendimiento
de los clientes
•Debe establecer la mejor
infraestructura de
ingresos para la empresa

Algo que nos intriga muy particularmente es que la distribución; y la Innovación persigue el mejor
mayoría de los gerentes definen naturalmente cada desarrollo de los productos de la empresa con la
proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas
Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad de "primeros en el mercado". La Figura 8 nos
Operacional busca establecer una infraestructura de muestra que la situación es bien diferente cuando el
costos internamente eficiente; el "Targeting" de proceso adaptativo apoya las opciones estratégicas
Clientes busca el cubrimiento a través de canales de TCS y SLI.

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En la estrategia TCS, la Efectividad Operacional dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de
tiene como objetivo básico la maximización del valor una mezcla de productos personalizados.
al cliente y está apoyada por la cadena de valor de En la posición estratégica SLI, el rol de cada proceso
la empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de continúa variando. Aquí, la Efectividad Operacional
Clientes es desarrollar lazos con los clientes busca aumentar el rendimiento general del sistema a
individuales aumentando la inteligencia de marketing través de la consolidación de alianzas con
y la interfaz con el cliente. La innovación está complementadores. El "Targeting" de Clientes busca

Figura 8: Rol del Proceso Adaptativo al Apoyar las Opciones Estratégicas del Triángulo

Posicionamiento Estratégico

Mejor Producto Soluciones Totales al Cliente Lock-in del Sistema


Efectividad Costo del Mejor producto Beneficios del Mejor Cliente Rendimiento del Mejor Sistema
Operacional •Identificar motores de costo •Mejorar la economía del •Mejorar los generadores de
de producto cliente rendimiento del sistema
•Mejorar costo "stand along" •Mejorar los vínculos •Integración de
del producto horizontales en los complementadores para
componentes de soluciones mejorar rendimiento del
totales sistema
Targeting de Identificar Canales de Identificar “paquetes” para los Identificar Arquitectura del
Clientes Distribución Clientes Sistema
•Maximizar la cobertura a •Identificar y explotar •Identificar complementadores
Proceso Adaptativo

través de canales múltiples oportunidades de agregar principales del sistema


•Lograr bajos costos de valor a clientes clave •Consolidar una posición de
distribución empaquetando soluciones y lock-in con los
•Identificar y aumentar la personalización complementadores
rentabilidad de cada producto •Aumentar el valor al cliente y •Aumentar el número y
por canal posibles alianzas para variedad de
agrupar soluciones complementadores
•Seleccionar mercados •En lo posible, lograr
verticales clave propiedad de canales de
•Examinar opciones de distribución directa
propiedad de canales
Innovación Innovación de productos Innovación en el Servicio al Innovación del Sistema
•Desarrollar una familia de Cliente •Crear lock-in del cliente y
productos sobre la base de •Identificar y explotar el sistema y un lock-out
una plataforma común desarrollo conjunto asociado competitivo
•Flujo de productos primeros con la cadena de valor al •Diseñar un estándar
en el mercado o seguidores cliente propietario con arquitectura
cercanos •Aumentar la oferta a la abierta:
cadena de valor al cliente •Interfaces complejas
para mejorar la economía del •Evolución rápida
cliente •Compatibilidad hacia atrás
•Integrar e innovar funciones
de atención al cliente
•Aumentar el afianzamiento
del cliente a través de la
personalización y el
aprendizaje

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de consolidar una arquitectura armónica del sistema métrica granulada con parámetros específicos para
a través de una red de complementadores e interfaces lograr un entendimiento profundo de su
de complementadores. La meta máxima en cuanto a comportamiento.
innovación es el desarrollo de un estándar apropiado La métrica agregada propuesta está asociada con el
para la industria, manejando el ancho y el rango de proceso adaptativo antes mencionado. Ya que estos
aplicaciones y sus interfaces. procesos son los instrumentos de para ejecutar cada
Nuevamente, nuestro objetivo primordial es evitar opción estratégica, sirven igualmente como
una mentalidad centrada en el producto y expandir directrices para definir el rendimiento de la
las alternativas abiertas a la empresa. La rivalidad y estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de
la competencia bien pueden no ser las estrategias métricas genéricas escogidas según procesos
ganadoras. adaptativos y opciones estratégicas. Por supuesto
que las métricas hechas a la medida específica
La Métrica – Se necesita tanto la métrica agregada podrían y de hecho deberían introducirse en cada
como la granular, y además en concordancia con la situación de negocio. No incorporamos métricas
estrategia financieras normalmente asociadas con el
rendimiento general del negocio debido a que tienen
Las medidas de rendimiento y los indicadores un carácter mas estandarizado.
cuantificables son fundamentales para el desarrollo,
ejecución, y monitoreo de la estrategia deseada. El Es importante notar que los diferentes procesos
Modelo Delta alinea la métrica del rendimiento con avanzan con su empuje normal: La Efectividad
las opciones estratégicas elegidas y reconoce que Operacional es el depósito de los impulsores de
esta métrica será fundamentalmente diferente costo; El "Targeting" de clientes de los impulsores de
dependiendo de la posición estratégica que intenta rentabilidad; y, la Innovación de los impulsores de
apoyar. Renovación. También se debe anotar que la opción
BP está orientada hacia el producto; TCS está
Reconocemos dos tipos de métrica. Primero, orientada hacia el cliente; y, SLI está orientada hacia
necesitamos métrica agregada para obtener una el sistema.
visión general e integrada del negocio y del
rendimiento de la empresa. Segundo, necesitamos

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Figura 9: Métrica de rendimiento para los Impulsores de Negocio del Modelo Delta

Mejor Producto Soluciones Totales al Cliente Lock-in del Sistema


Efectividad • Rendimiento de costos • Cadena de valor al cliente - • Descripción de la Infraestructura
Operacional − Costo unitario Costo total del Sistema
(Impulsores de − Costo de vida útil − Ingreso y rentabilidad total • Costos/Ingresos totales del
Costo) − Costo variable y total • Impulsores de economía del sistema
• Impulsores del costo cliente • Inversiones y ganancias de los
• Rendimiento de la calidad • Impacto sobre la rentabilidad del complementadores
• Nivel de diferenciación cliente por nuestro servicio vs. el • Costos del complementador
de la competencia para adherirse al estándar
• Impulsores de rendimiento del
sistema
"Targeting" de • Participación del producto • Participación de clientes • Participación del sistema en el
Clientes en el mercado • Retención de clientes mercado
(Impulsores de • Costo de canales • Nuestra rentabilidad por cliente • Nuestra participación de
Rentabilidad) • Rentabilidad del producto individual y por segmento complementadores
− Por tipo de producto • Establecimiento de lazos con − % de inversiones amarradas a
− por oferta - por canal clientes - costos de rotación nuestro estándar de propiedad
• Impulsores de rentabilidad • Nuestra ganancia por
complementador
Innovación • Tasa de introducción del • Involucramiento relativo en la • Transferencia de costos para
(Impulsores de producto cadena de valor del cliente complementadores y para
Renovación) • Tiempo en llegar al • Porcentaje del desarrollo del clientes
mercado producto • Tasa de desarrollo del producto
• Porcentaje de ventas de − A partir del desarrollo conjunto • Costo para los competidores de
nuevos productos − Personalizado imitar estándares
• Costo de desarrollo del • Grado de alcance del producto
producto − "Bundling" actual vs. potencial
• I&D como % de las ventas

La lógica es evidente y sin embargo aún observamos raíz de sus causas. Con este conocimiento podemos
que la mayoría de las empresas sólo se concentran en empezar a aprender como mejorar el rendimiento
oportunidades relacionadas con el producto. Esto es tomando acciones correctivas o asumiendo
otra muestra de esa penetrante mentalidad centrada soluciones innovadoras.
en el producto. La métrica agregada, tal como las Debido a restricciones de espacio no daremos
otras que hemos discutido, son esenciales para ejemplos específicos.
reproducir la imagen completa del rendimiento
general. y sin embargo no bastan. Deben ser Experimentación y Retroalimentación - Los
complementadas con métrica granular individual con Mecanismos Adaptativos Clave
el fin de entender la inherente variabilidad del
comportamiento de algunos parámetros críticos La última contribución del Modelo Delta aborda los
como costos del producto, rentabilidad del cliente, temas de experimentación y retroalimentación. La
productividad de los empleados, etc. experimentación es la clave para llevar a cabo una
Ineludiblemente, el comportamiento de estos transformación sustancial de la empresa
parámetros es no lineal. Esta regla denominada responsablemente. Específicamente, cuando
80/20 es universal en el sentido que un pequeño queremos cambiar de una posición estratégica a otra,
porcentaje de ítems (digamos 20% de clientes) son (por ejemplo, de una solución de Mejor Producto a
responsables de una cantidad desproporcionada de una de Cliente Total), nos vemos forzados a entrar
resultado (digamos un 80% de las utilidades). en terreno desconocido, sin comprensión completa
Debemos medir esta variabilidad para determinar la del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar

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este desafío es diseñar un conjunto minucioso de estamos insinuando que se deban imponer la
experimentos destinados a recopilar mejores improvisación y las medidas reaccionarias.
conocimientos antes de comprometernos con un El proceso adaptativo y la métrica relevante nos
esfuerzo organizacional a gran escala. permiten organizarnos mejor. Sin embargo, una vez
Sólo bastan algunos experimentos simples. Por hecho todo esto, debemos ser conscientes de que será
ejemplo, en un intento para lograr que todas las necesario modificar los cursos de acción elegidos y el
empresas Siemens de los EE.UU. adoptaran una plan estratégico resultante para poder adaptarnos en
estrategia total de soluciones al cliente, simplemente caso de cambios inesperados en nuestras hipótesis
les solicitamos que identificaran tres clientes críticos. básicas. Por este motivo necesitamos
No necesariamente debían ser los clientes Más retroalimentación. Medir, monitorear y hacer
importables, rentables o más grandes, sino clientes seguimiento al rendimiento, construyendo la
favorables a nosotros, dispuestos a participar en una suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial,
actividad conjunta capaz de generar considerables estructuras organizacionales y recursos que permitan
beneficios mutuos y cuyas carteras de negocios que os cambios necesarios.
podrían aportar lecciones válidas para ser aplicadas Reinterpretando el Modelo de las Cinco Fuerzas de
en la comunidad de todos los clientes. Hemos Porter Mediante el Modelo Delta: Pensando por
identificado cinco necesidades de alta prioridad para fuera del Cajón
cada cliente en lo referente a requerimientos de
Uno de los marcos estratégicos más influyentes ha
productos y servicios. Investigamos minuciosamente
sido el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
la economía del cliente y las ofertas de la
Basado en principios económico-industriales
competencia. El resultado crítico era desarrollar una
aceptados, Porter dice que el grado de atractivo de
propuesta única de valor para cada cliente en la
una industria está definido por cinco fuerzas que
identificación del grado de valor económico agregado
afectan los valores económicos creados por la
para el cliente y para Siemens, implementar y validar
actividad industrial Estas fuerzas son: la intensidad
estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el
de la rivalidad entre los competidores existentes, la
enfoque más exitoso al resto de la base de clientes.
amenaza de nuevos actores potenciales, la amenaza
El punto final es la retroalimentación. ¿Qué podemos
de posibles sustitutos, el poder de negociación de los
decir sobre el futuro? Quizás dos cosas: no
compradores y el poder de negociación de los
podremos predecirlo, y nos sorprenderá. Por
proveedores. (Ver Figura 10).La interpretación
consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este
convencional del marco de Porter hace énfasis en la
concepto en la estrategia. Con relación a este tema,
rivalidad y la competencia como los componentes
en la Figura 2 decimos de forma casi odiosa que "los
clave de la estrategia. Comenzamos analizando la
planes no están hechos para que se cumplan". Con
industria en la cual nos encontramos, o sea aquella
esto no pretendemos negar la importancia de
moldeada por nuestros competidores. No solo nos
identificar un propósito central de la empresa y del
conciernen las empresas incumbentes, sino también
negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Triángulo
aquellas que podrían ingresar directa o
supuestamente nos debe ayudar a establecer. No
indirectamente a través de sustitutos.

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Figura 10: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Nuevo Actor

Amenaza de Nuevos
Actores

Competidores de la
Industria

Poder
Negociador Intensidad Poder
Proveedores negociador de
de los de la Compradores
Proveedores Rivalidad los
Compradores

Amenaza de
Sustitutos

Nuevo Actor

Además, nos concierne la cantidad de riqueza que industria como dada. Hay que ver las cinco fuerzas
puede ser apropiada por nuestros compradores o como una manera de identificar acciones que
proveedores. El enfoque estratégico es interno, el conducirán a un posicionamiento muy extraño para
clima reinante es a fricción, la forma de triunfar es nosotros y nuestros socios más importantes: clientes,
derrotando y superando en inteligencia a aquellos proveedores y complementadores. Este es el proceso
que tengan pretensiones sobre la riqueza de la de transformación de negocios que podemos
industria. Haya sido o no la intención de Porter, el acometer.
legado ha sido una mentalidad centrada en el
producto; la estrategia es la guerra. 1. Búsqueda de la Fuerza 10X
Pongamos a trabajar las lecciones aprendidas del Andy Grove, el Presidente de Intel, en su maravilloso
Modelo Delta para reinterpretar las Cinco Fuerzas libro Sólo los Paranoicos Sobreviven, introduce un
de Porter en una forma fundamentalmente nueva que nuevo y poderoso concepto: la Fuerza 10X. No se
nos saque del posicionamiento de Mejor Producto del trata simplemente de un producto sustituto en una
Triángulo hacia las Soluciones Totales al Cliente y determinada industria, sino
hacia la opción de Sistema Cerrado (System Lock-
In) (figura 11). El secreto está en no considerar esta

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Figura 11: Reinterpretando las 5 Fuerzas de Porter Mediante el Modelo Delta

Nuevos Actores
(Barreras al Ingreso)

Complementadores
2
5
6
3
Proveedores Rivalidad entre Compradores
competidores
4

1
Sustitutos

1.- Crear una poderosa Fuerza 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar imitaciones de la competencia, una
mentalidad centrada en el producto y una mentalidad acomodaticia.

2.- Generar barreras significativas alrededor del cliente mediante una propuesta de valor al cliente basada en una
profunda segmentación de clientes y un entendimiento del cliente y del consumidor.

3.- No utilizar a la competencia como un "benchmark" central que guía sus acciones estratégicas. Las industrias
clave en las cuales debemos concentrarnos son las de los clientes, proveedores y complementadores. La
estrategia no es la guerra con la competencia sino el amor con los clientes, proveedores, consumidores y
complementadores.

4.- Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor con los proveedores y clientes clave. Utilice todo el poder
de B2B y B2 para lograr este objetivo. Esto es esencial para el lock-in del cliente.

5.- Agregue un actor nuevo: Los complementadores. Busque el apoyo y la inversión de los complementadores.
Conviértalos en socios clave en la búsqueda de Soluciones Totales al Cliente. Amplíe la propuesta única de
valor e incluya tanto a los complementadores como a los proveedores. Esta es la clave para obtener el lock-in de
los complementadores, el lock-out de los competidores y al final, el lock-in del sistema.

6.- Si los clientes, proveedores y complementadores son numerosos y se encuentran fragmentados, también es
posible ofrecerles prácticas gerenciales de vanguardia y una gran riqueza de información e inteligencia que de
otra forma sería casi imposible obtener. De esta forma, el lock-in se vería admirablemente mejorado.

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un cambio de tal magnitud que definitivamente valor económico al cliente, que es la fuente de las
cambiará las reglas de competencia y el campo de barreras aludidas. Vale la pena nota que no es el
juego en general. Él lo llama una Fuerza 10X porque conocimiento de la propia industria lo esencial para
es una fuerza cuyo orden de magnitud es mayor que lograr este estado de relaciones con el cliente. La
el de las fuerzas existentes en la industria. industria de los clientes es lo verdaderamente
Encontramos este concepto muy intrigante y en relevante. Es importante tener un conocimiento
ocasiones, bastante práctico. Simplemente sugiere profundo de los impulsores de utilidad y costos de
que debemos acometer la reflexión con una mente los clientes para que las nuestras destrezas,
totalmente abierta. Rechace el estereotipo de la habilidades y oferta de productos y servicios
industria, no emule, no dé nada por descontado, y, contribuyan a aumentar el rendimiento de los
sobre todo, rechace la mentalidad centrada en el clientes.
producto y acomodaticia.
Hemos discutido el enfoque de Hindustan Lever en 3. Los competidores no son "benchmarks"
cuanto al segmento de mercado D&E. Escuchamos relevantes
una historia similar sobre Frito Lay en Brasil, Esto podría ser visto como una herejía. Después de
aunque con resultados totalmente distintos. En Brasil todo, la competencia es el centro de las Cinco
al igual que en la India, un gran porcentaje de la Fuerzas de Porter. No estamos sugiriendo que se
población pertenece al segmento de bajos ingresos. ignore a la competencia, sino estudiarla
Frito Lay decidió que este segmento estaba intensamente. Es posible aprender como no hacer las
demasiado alejado para ellos. La gente pobre no cosas. También es posible lograr un nivel de
tenía el hábito del "snack" y sus "chips", o fritos eran excelencia tal que nos podemos dar el lujo de
totalmente ajenos a este segmento y tampoco ignorarlos porque si los usamos como "benchmarks",
contaban con los canales de distribución para llegar nuestros estándares declinarían. Merck hacía esto.
a la gente pobre. En consecuencia, dejaron la Recopilaban inteligencia muy detallada sobre los
distribución a pequeños distribuidores obteniendo un competidores, pero no con el propósito de seguirlos o
rendimiento mediocre. Hay que contrastar esto con la imitarlos. Como mencionamos antes, imitar a la
decisión de Hindustan Lever de desarrollar el competencia solo conduce al acomodo y a la
producto y establecer canales directos para capturar congruencia y esto es lo opuesto del liderazgo.
el mercado logrando un lock-in significativo.
Lo más relevante no es la propia industria al buscar
una estrategia TCS o SLC. Las industrias claves que
2. Generar barreras alrededor de los clientes
debemos comprender son las de nuestros clientes,
No debemos considerar las barreras de entrada como proveedores y complementadores. Lo crítico es el
aquellas fuerzas que evitan que alguien de afuera sistema gerencial en general y como influenciarlo.
penetre la industria en general. Es mejor pensar en
construir barreras alrededor de los clientes clave 4. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de
para así establecer una alta rotación de costos y un valor
lock-in del cliente. Esto no está fundamentado en un
comportamiento abusivo, sino por el contrario, está Los clientes y proveedores son nuestros socios
construido sobre una relación tan fuerte y tan naturales que deben ser cultivados alrededor de la
mutuamente benéfica que ninguna de las dos partes propuesta de valor al cliente conjuntamente
se separará. La clave para lograr esta posición es estructurada. Estas relaciones pueden ser
obtener una profunda comprensión del cliente y del acrecentadas mediante el uso del e-business y el e-
consumidor mediante una cuidadosa segmentación y commerce. La cadena de interrelaciones a menudo va
"targeting". Con este conocimiento es posible ir más más allá del cliente hasta llegar al consumidor final.
allá y desarrollar la proverbial propuesta única de

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Proveedores La Empresa Clientes Consumidor

Si no se llega al consumidor directamente, hay que crear una entidad virtual que aproveche las
hacer un esfuerzo concertado para tratar de lograr la economías de escala que de lo contrario estarían
máxima comprensión posible del consumidor. El reservadas a los actores principales. Igualmente,
consumidor, usuario final, el que finalmente paga en podemos ofrecerles capacidades gerenciales de
la cadena es absolutamente crítico. Con la tecnología vanguardia que serían imposibles de adquirir en las
moderna es posible individualizar cada consumidor y circunstancias antiguas. (Por ejemplo, La Industria
adaptar sus necesidades de una forma muy Brasileña de la Salud, ICA, Staples, Home Depot).
personalizada.
Los Recursos y Capacidades Requeridos por el
5. Agregar un nuevo actor: los complementadores Modelo Delta
¿Por qué Microsoft ha tenido tanto éxito? Porque Además del marco conceptual de Porter, la otra
Bill Gates cuenta con un ejército de personas escuela de pensamiento influyente en la estrategia ha
trabajando para él y que no están en su nómina. sido la Visión Basada en los Recursos de la
Estos son los complementadores: productores de Empresa. Esta establece que las empresas disfrutan
software, desarrolladores de CD ROM y un conjunto altas utilidades no por las características intrínsecas
de profesionales cuyo trabajo es aumentar la utilidad de la industria en la cual compiten, sino gracias a los
del sistema operativo Windows. Los proveedores y recursos y capacidades que pueden lograr. Las
los clientes son fundamentales para lograr el lock-in inquietudes que esta escuela de pensamiento nos ha
del cliente. Los complementadores van aún más provocado se refieren a que no se ha dicho
lejos; son los instrumentos para lograr el lock-out de claramente cuales deben ser estos recursos y
la competencia y el lock-in del sistema. capacidades.
Identifiquemos los complementadores potenciales Después de reflexionar sobre el potencial que brinda
clave. A propósito, muchos de ellos podrían estar en el Modelo Delta para la obtención de un
nuestro propio patio. Son otros negocios en la posicionamiento estratégico fuerte, podemos sugerir
cartera de nuestra empresa que no han sido una breve lista de capacidades deseables que le
integrados en una estrategia corporativa (no de permitirán a la empresa desarrollar un nuevo modelo
negocios) bien concebida. Hagamos de los de negocios más afín con los desafíos de hoy.
complementadores nuestros socios más leales
1. Ante todo, es necesario tener una profunda
ofreciéndoles una propuesta de valor mutuamente
comprensión del cliente y del consumidor
atractiva. Hagamos que inviertan en nuestra empresa
mediante una segmentación detallada y apoyada
para que la relación sea estable y duradera.
por métricas agregadas y granulares.
2. Esta comprensión debe extenderse hasta los
6. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes
proveedores y complementadores críticos. Es
oportunidades
importante no vernos atrapados en nuestras
Si nuestros clientes, proveedores y propias tendencias de identidad.
complementadores son numerosos, fragmentados y 3. La implementación del nuevo modelo de negocios
de alguna manera "ignorados" por los principales es posible principalmente debido a los potenciales
actores de la industria, esta podría ser una y oportunidades que brinda la Internet y sus
oportunidad dorada para reestructurar la industria y tecnologías conexas: e-business, e-commerce, e-
emerger como un líder poderoso clave. systems. Es fundamental adquirir estas destrezas.
Lo bueno de las nuevas tecnologías es que podemos 4. Hay que crear un ambiente dinámico y
tener acceso directo a los actores fragmentados y empresarial que permita tomar riesgos y

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compartir las recompensas como resultado de los Obviamente debemos complementar estas
desafíos profesionales asociados a estas "nuevas capacidades con todas las destrezas tradicionales y
tecnologías". convencionales asociadas a la buena gerencia.
5. El máximo producto será el desarrollo e Intencionalmente hemos enfatizado solo aquellas
implementación de singulares y emocionantes requeridas por este modelo de negocios. Si lo
propuestas de valor para todos los actores clave: pensamos detenidamente, son las necesarias para el
clientes, consumidores, proveedores y cumplimiento de los tres postulados que abordamos
complementadores. La ventaja que brinda "pegar al comienzo. Hemos cerrado el círculo.
primero" es abrumadora. Hay que moverse
rápido.

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