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ADMINISTRACIÓN 501
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ÍNDICE
RECLUTAMIENTO . . . . . . . . .3
PARA EL PUESTO. . . . . . . .4
SELECCIÓN. . . . . . . . . . 17
ENTREVISTA DE SELECCIÓN. . . . . . . 24
DECISIÓN EN LA SELECCIÓN. . . . . . . 28
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. . . . . . . 30
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?ECLUTAMIENTO
En las organizaciones actuales cada vez se recurre más al reclutamiento
internacional. A medida que más compañías operan en dos o más países, el
proceso de identificar y extraer a personal de diversas nacionalidades para
trabajar en compañías diversificadas, así como el proceso de atraer trabajadores
locales para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos
profesionales.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organización
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mediante los sistemas de registro por computadora, colocación de anuncios, y
entre los despedidos.
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros
y aptitudes completas de cada empleado de la organización. Estos sistemas de
información permiten que una organización filtre toda su fuerza de trabajo en
cuestión de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante
interna. Estos datos también pueden usarse para predecir las trayectorias
profesionales de los empleados y anticipar dónde y cuándo podrían surgir las
oportunidades de promoción. Como el valor de los datos depende de su
actualización, el sistema de registro debe incluir espacios para registrar los
cambios en las aptitudes de los empleados y vacantes a medida que ocurren.
?equisición de puestos
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Mercado laboral
Mercado laborar o área donde se reclutan los solicitantes, varía según el tipo de
puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento de
ejecutivos y de personal técnico que requiere un alto grado de conocimiento y
habilidades. La resistencia de las personas a mudarse a otra ciudad quizá las
haga rechazar ofertas de empleo. La facilidad con la que los empleados puedan
cambiar de trabajo también incide en los límites del mercado laboral.
Con frecuencia se acepta que las personas que se ponen en contacto con la
empresa por su iniciativa, son mejores empleados que las reclutadas mediante la
bolsa de trabajo universitaria o los anuncios en los periódicos.
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Î Pague por buen desempeño.
Î Adapte el programa: Enseñar a los empleados cuáles son los tipos de
personas que la organización quiere encontrar. Esto incluye comunicar
algunas de las habilidades requeridas, pero también reafirmar los valores y
la ética que se espera de los solicitantes.
Î Aumente la visibilidad: consiste en celebrar los éxitos. ³empleado del mes´.
Î Guarde los datos: Para cuando se presente otra vacante.
Î Analice sus prejuicios: ampliar la búsqueda= no familiares.
Î Amplíe el programa: Las empresas cuentan con listas de correos de
³amigos de la compañía´.
Î Mida los resultados: el éxito que los recién contratados tienen en el puesto.
Las instituciones educativas son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción
formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Para
atraer a graduados en áreas de alta demanda, los gerentes emplean técnicas
innovadoras de reclutamiento, como programas de trabajo y estudio, servicio
social, préstamos a bajo interés y becas.
Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para
algunos puestos profesionales. Los patrones que desean utilizar esta fuente de
reclutamiento deben ponerse en contacto con el sindicato local, tomando en
cuenta que los requisitos de elegibilidad del patrón y la disponibilidad del
solicitante.
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Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus
servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
?eclutamiento de mujeres
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Sin
embargo, las mujeres aún enfrentan barreras para llegar a los empleos mejor
remunerados. Contrario a la creencia popular, la mayoría de las mujeres no
trabaja sólo por ³salir de casa´ o por cubrir necesidades psicológicas. Al igual que
los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad
económica.
?eclutamiento de minorías
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Para muchas minorías las oportunidades de empleo aún son muy
limitadas, debido a las desventajas sociales y educacionales. Asimismo, como el
entorno social de estas personas puede encontrarse a veces separado de la
corriente principal, es difícil contactarlas mediante los métodos tradicionales de
reclutamiento. Quienes pueden proporcionar a los reclutadores los medios para
llegar a los residentes de las comunidades de minorías son instituciones como las
de acción comunitaria.
?eclutamiento de discapacitados
Los obstáculos y la discriminación siguen existiendo, pero cada vez vemos a más
discapacitados que trabajan. La mayor cantidad de ellos tienen afectado el oído,
la vista o la columna. Muchas veces estas personas son rechazadas por la
creencia equivocada de que la organización no cuenta con puestos que podría
desempeñar efectivamente. Asimismo, el temor de que los discapacitados sufran
más accidentes o de que se agraven las limitaciones que ya padecen, ha impedido
su incorporación a la fuerza laboral. La carencia de instalaciones especiales para
los discapacitados, en especial los confinados a las sillas de ruedas, ha sido otra
restricción de empleo en estas personas. Sin embargo, las obstrucciones físicas
se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las
legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados.
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Seriedad, mayor índice de asistencia, lealtad y menor rotación. Muchas veces los
patrones descubren que los trabajadores discapacitados son más inteligentes,
están mejor motivados y más capacitados que sus contrapartes que no sufren de
discapacidad alguna.
Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad
cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el
trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente
de reclutamiento para puestos de tiempo por horas o completo que, de otra
manera, serían muy difíciles de cubrir.
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DESAFÍOS DEL ?ECLUTAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO
Los desafíos y las condiciones que con más frecuencia enfrentan los reclutadores
son los siguientes:
Î Costos.
Î Políticas corporativas.
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Condiciones del entorno
Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte
influencia sobre sus prácticas de reclutamiento:
Costos
º Prensa
º Agencia outsourcing
º Sitio especializados
Políticas corporativas
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Las corporaciones determinan políticas generales de reclutamiento, con el objetivo
de lograr cierta uniformidad en diversas áreas:
º Políticas de compensación.
º Políticas de contratación.
º Políticas de contratación internacional.
º Políticas de promoción interna.
No todas las vacantes están ofrecidas a todo el personal, existen ocasiones en las
que se cubren por medio del merito individual o mediante el recurso al mercado
externo de trabajo. Es por esto que la mayoría de los solicitantes buscaran obtener
una promoción aunque otros desearan solo adquirir mayores conocimientos o
simplemente por motivos personales.
?etención de empleados
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Ocurre cuando una compañía externa busca contratar a un empleado que trabaja
en la compañía y le hace una oferta, por lo que su compañía le hace una
contraoferta, es decir, una renegociación, debido a la experiencia que tiene o por
su eficiencia la empresa en la que trabaja desea conservarlo.
En este tipo de proceso los candidatos deben seguir los siguientes pasos;
Î Revisar las plazas vacantes, las áreas de interés y la descripción del
empleo.
Î El área de recursos humanos solicita autorización al interesado para
recabar y procesar su información personal.
Î El interesado debe llenar un formulario de solicitud de empleo en línea.
Î Si el interesado cubre las necesidades que tiene la empresa, se le pide
realizar una evaluación en línea.
Î El departamento de recursos humanos evalúa la información proporcionada
por los interesados para observar si satisface los requisitos que solicita el
puesto.
Î Finalmente el reclutador invita al interesado a una entrevista para conocer
más detalles de su persona y mostrarle algunos puntos sobre el trabajo que
se ofrece.
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c) Los requisitos laborales y académicos que debe poseer para cubrir el
cargo.
Entre las principales agencias de empleo por internet que existen podemos
encontrar a; monster, búmeran y OCC.
Publicidad
Entidades gubernamentales
Funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos
les comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante publicidad
y ofertas de espontáneos.
Outsourcing
Instituciones educativas
Muchos reclutadores llevan sus pláticas y contactos más allá de solo colocar un
simple aviso en una cartelera de la universidad, y mantienen pláticas directas, y
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continuo contacto electrónico con los catedráticos, los asesores profesionales y los
alumnos mismos.
Asociaciones profesionales
Empleados eventuales
Ferias de empleo
?eclutamiento internacional
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FO?MULA?IOS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Los elementos que componen una solicitud de empleo son los siguientes:
1. Datos personales; en este apartado el solicitante indica su nombre,
dirección, teléfono, etc.
2. Situación laboral; sirve para determinar si el solicitante se encuentra
trabajando, si tiene compromisos que le impidan dar inicio inmediatamente
a sus labores y si está dispuesto a aceptar otros puestos disponibles.
3. Educación y preparación académica; este punto constituye un indicador del
tipo de trabajo que obtendrá un solicitante en determinada empresa.
Aunque los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño
de ciertas funciones pero demuestran el potencial intelectual del solicitante.
4. Antecedentes laborales; con esta información se puede determinar si el
solicitante ha cambiado sistemáticamente de trabajo en el pasado reciente,
o si por el contrario se ha mantenido estable en determinada posición.
5. Asociaciones, distinciones y pasatiempos; esta información puede ser
fundamental en determinadas circunstancias y muestra que el solicitante
mantiene interés activo en toda una gama de áreas de interés para la
compañía.
6. Referencias; constituyen un elemento subjetivo que revela aspectos
importantes del candidato, el reclutador deberá averiguar al máximo sobre
el candidato ante su antiguo jefe.
7. Integridad de la información; se solicita al candidato que firme la solicitud de
trabajo con su puño y letra. En la rúbrica aparece un espacio con una
leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo.
SELECCIÓN
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La meta de la selección es aumentar los ³aciertos´ al máximo, así como
evitar los ³errores´. Los aciertos representan los pronósticos correctos mientras
que los errores a los equivocados. El costo de un tipo de error son los gastos
directos e indirectos, por contratar a un empleado que resulta incompetente.
Proceso de Selección
Proceso de selección:
º Análisis de la solicitud.
º Entrevista inicial en el departamento de recursos humanos.
º Pruebas para el empleo (aptitudes y logos).
º Investigación de antecedentes.
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º Selección preliminar en el departamento de recursos humanos.
º Entrevista con el supervisor o el equipo.
º Examen médico.
º Decisión de contratación.
Sin importar el método que se utilice, es esencial que se ajuste a las normas
éticas aceptadas, incluyendo la privacidad y la confidencialidad, así como los
requisitos legales. En particular, es esencial que la información obtenida sea lo
bastante confiable y válida.
Tipos de Yalidez
Validez de Criterio
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1. Validez predictiva. Consiste en administrar el test a los candidatos, luego
contratarlos a todos y más tarde, cuando conozcamos el rendimiento de cada
persona, se comparan las puntuaciones en el test con su desempeño en el trabajo
para ver hasta qué punto se correlacionan. Por ejemplo, una prueba para
determinar la capacidad administrativa de altos ejecutivos se puede validar
comparando sus resultados con el futuro desempeño de los ejecutivos medidos.
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Este tipo de validez hace referencia a la naturaleza, contenido y
propiedades de un test, independientemente de su relación con la ejecución en el
trabajo. Existen dos procedimientos para establecer este tipo de validez:
1. Validez de constructo` Sirve para determinar si un test mide lo que dice medir.
Por ejemplo, si un test de inteligencia mide realmente la inteligencia. Para hacer
esto se comparan las puntuaciones obtenidas en el test con las obtenidas en otros
test que miden dichas habilidades. Si la correlación entre las puntuaciones de
ambos test es alta, entonces podemos afirmar que el test mide lo que pretende
medir.
2. Validez de contenido. Se refiere al grado en que un instrumento refleja un
dominio específico de contenido de lo que se mide. Es el grado en que la medición
representa al concepto medido. Es un tipo de validez que evalúa las frases que
componen el test para asegurarse de que se relacionan adecuadamente con las
habilidades que el test pretende medir.
Solicitudes
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etc. Así mismo proporciona al entrevistador una base de información sobre los
antecedentes de solicitantes. También recaban fuentes para verificar referencias.
Muchos gerentes aún tienen dudas sobre las preguntas que se pueden
plantear en una solicitud. Las siguientes son algunas sugerencias para preparar
una solicitud:
º Fecha de solicitud.
º Escolaridad.
º Experiencia.
º Antecedentes penales.
º Nacionalidad.
º Referencias.
º Discapacidades.
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potenciales el uso de las pruebas de capacidad física debe validarse con cuidado
con base en las funciones esenciales del puesto.
ENT?EYISTA DE SELECCIÓN
Modos de Entrevista
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2.-Entrevista estructurada: Dialogo en el cual se utiliza una serie de preguntas
estandarizadas con respuestas establecidas, para poder clasificar las respuestas
del solicitante y de esta manera brinda una base más consistente para evaluar a
los candidatos al puesto.
Ejemplo:
Pregunta: En la noche anterior a su salida de vacaciones programadas. Ya
empacó y está listo para salir, y justo antes de irse a la cama recibe una llamada
de la planta. Ha surgido un problema que sólo usted puede manejar. Se le pide
que acuda y atienda el problema. En esta situación, ¿qué haría?
Respuesta: ____________
Guía de respuestas:
Buena- ³Iría al trabajo y me cercioraría de que todo está bien. Después me iría de
vacaciones´.
Regular- ³Trataría de encontrar a alguien que pueda manejar el problema´.
Mala- ³Me iría de vacaciones´.
3.- Entrevista de grupo: En este tipo de entrevistas el candidato se reúne con tres
a cinco entrevistadores que preguntan por turnos. Después, los entrevistadores
reúnen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad del
candidato. Algunas ventajas de este tipo de entrevistas es que hay mayor validez
debido a las diversas aportaciones, mayor aceptación de la decisión y un tiempo
más breve para tomarla.
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solicitante se registran los requerimientos del puesto, los datos se la solicitud, las
puntuaciones de la prueba y demás información disponible.
3.- Escuchar de manera activa: Hay que esforzarse por comprender y penetrar en
lo que sólo se sugiere.
4.- Prestar atención al lenguaje no verbal: Muchas veces, las expresiones faciales,
los gestos, la posición del cuerpo y los movimientos de un solicitante proporcionan
pistas referentes a sus actitudes y sentimientos.
5.- Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible:
Hay que responder totalmente y con franqueza las preguntas del solicitante. Se
debe presentar una imagen realista del puesto.
6.- Utilizar las preguntas con eficacia: Para hacer surgir una respuesta confiable y
verídica, es preciso preparar las preguntas con tanta objetividad como se pueda,
sin indicar la respuesta que se desea.
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lSus preguntas se sujetan a la ley?
DECISIÓN EN LA SELECCIÓN
Si bien todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más
importante es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante. Debido al costo
de colocar nuevos empleados en la nómina, el breve periodo de prueba de
muchas organizaciones y las diversas consideraciones legales, la decisión final
debe ser tan consiente como sea posible. Así, es preciso considerar de manera
sistemática toda la información adecuada de los solicitantes. Es común utilizar
formas de resumen y listas de comprobación para asegurarse de incluir toda la
información pertinente en la evaluación de los solicitantes.
Un patrón está interesado en lo que un solicitante puede hacer y lo que hará. Una
evaluación de los candidatos con base en la información reunida debe enfocarse
en estos dos factores. Los factores de lo que ³puede hacer´ incluyen el
conocimiento y las habilidades, así como la aptitud (potencial) para adquirir
conocimientos y habilidades nuevos. Los factores de lo que ³hará´ incluyen
motivación, intereses y demás características de la personalidad. Ambos aspectos
son esenciales para un desempeño exitoso en el puesto. El empleado con
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capacidad (puede hacer) pero sin motivación para utilizarla (no hará) es sólo un
poco mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.
Î Estrategia de decisión
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R Modelo de obstáculos múltiples` Es una estrategia secuencial
en la cual únicamente los candidatos con las calificaciones más
altas en una fase inicial de pruebas proseguirán hacia las etapas
siguientes, esto es, después que los candidatos pasan por una
etapa inicial de evaluación, los que tienen mayores puntuaciones
son aceptados de manera provisional y evaluados más adelante
en cada etapa sucesiva. El proceso puede continuar a lo largo de
varias etapas (obstáculos). Es de especial utilidad cuando las
pruebas y procedimientos de capacitación son prolongados y
costosos.
Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión sobre el
nivel mínimo (el punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual
debe considerarse a una persona y por debajo del que debe rechazarse). La
puntuación que debe alcanzar el solicitante es la puntuación mínima. Según la
oferta de trabajo, quizá sea necesario subir o bajar el puntaje final.
Sea cual sea el enfoque que se utilice, la meta es elegir la mayor proporción de
personas que desempeñarán el puesto con éxito.
Si bien los métodos de pronóstico con mayor validez deben usarse con cualquier
estrategia de selección, existe un factor relacionado que contribuye a elegir a las
personas mejor calificadas. Es la
, esto es, contar con la cantidad
adecuada de solicitantes para efectuar la elección. Por lo general, la selectividad
se expresa en términos de una
, que es la razón entre el
número de solicitantes por seleccionar y el total de estos. Por ejemplo, una
relación de 0.10, significa que se elegirá 10 por ciento de los solicitantes. Si la
relación de selección es baja, solo se contratará a los solicitantes más
prometedores. Cuando la relación es elevada, apenas será posible una
selectividad muy escaza, pues si hay que llenar las vacantes habrá que contratar
incluso a los solicitantes con capacidad mediocre.
Î Decisión final
?EFE?ENCIAS BIBLIO ?FICAS
. Editorial Thompson. 12° edición. México 2001`
` Editorial McGraw Hill. 5° edición. México 2000.
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