El modelo de Diamante para la ventaja competitiva de las naciones de Michael Porter, es un

modelo que puede ayudar a comprender la posición comparativa de una nación en la competición
global. Este modelo se puede utilizar para estudiar regiones geográficas dentro de un país o
territorio.

VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAÍS

Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa,

para las regiones y/o los países.

Tierra

Ubicación

Recursos naturales (minerales, energía)

Mano de obra y

Tamaño de la población local

Debido a que 5 de estos factores son los que pueden ser influenciados, estos promueven una
visión pasiva (heredada) con respeto a las oportunidades de la economía nacional.

CADENAS PRODUCTIVAS

Porter dice que el crecimiento industrial sostenido, dificilmente se podrá construir siempre sobre
las mismas factores básicos heredados, mencionados anteriormente. La disponibilidad de estos
factores puede minar la ventaja competitiva. Porter introduce el concepto denominado de
racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las
instituciones ubicadas en ciertas regiones.

Estos racimos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de proveedores

especializados, de proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un campo especifico.
Crecen en las ubicaciones, en donde hay suficientes recursos y capacidades, se amontonan y
alcanzan un umbral critico, dándoles una posición dominante en una determinada actividad
económica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es posible
que también llegan a tener una supremacía mundial en ese campo específico. Porter plantea que
los racimos pueden influenciar la competitividad de tres formas:

Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster.

Pueden conducir la innovación en el campo de la actividad.

Pueden estimular nuevos negocios en el campo.

Algunos ejemplos bien conocidos de Cluster en E.E.U.U. son el Silicon Valley (Computadoras)

o Hollywood (Películas), en los países bajos Rotterdam (Logística), en la India, Bangalore

(Tercerización) de sotfwares, en Francia, París (Moda).

Según Porter, en general la ventaja competitiva de las naciones, es el resultado de 4 avanzados

factores y actividades, ligados, en y entre las compañías que participan de estos clusters. Éstos
factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno.

FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA

La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo esta dominado por condiciones
dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad
e innovación.

Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son exigentes, la presión que ejercen
sobre las empresas sera mayor y las obligara a mejorar constantemente su competitividad, vía
productos innovares, de alta calidad, etc.

Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y

descendentes, facilitara el intercambio de información y promoverá un intercambio continuo de
ideas e innovaciones.

La condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter discute que los
factores dominantes de la producción (o los factores especializados), son creados y no heredados.
Los factores especializados de la producción son:

Trabajo experto (calificado)

Capital e
Infraestructura

Los factores no claves o los factores de uso general tales como el trabajo no calificado y materias
los puede obtener cualquier compañía, por lo tanto no generan ventaja competitiva sostenible. Sin
embargo los factores especializados, implican una fuerte y constante inversión, son mas difíciles
de copiar, esto crea una ventaja competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar fácilmente
estos factores, estos se vuelvan factores valiosos de ventaja competitiva.

EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL DIAMANTE DE PORTER.

El papel del gobierno en el modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y
desafiador, es animar a aun empujar a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se
muevan a niveles mas altos de desempeño competitivo. Debe animar a las compañías para que
levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en
la creación de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperación
directa y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.

Porter, introdujo este modelo en su libro: “The Competitive Advantage Of Nations”, después de
hacer una investigación de 10 naciones lideres en comercialización. Este libro era la primera teoría
de la competitividad basadas en las causas de la productividad, por la cual las compañías
compiten. En vez de ventajas comparativas tradicionales, tales como recursos naturales y mano de
obra barata. Este libro se debe considerar de lectura obligatoria para los estrategas económicos
del gobierno. También se recomienda altamente para los estrategas corporativos que estén
interesados en el entorno macroeconómico de las corporaciones.
Cuando Porter en 1990 propuso su modelo del Diamante de Competitividad se enfocó al sector industrial. Sin embargo su
utilización para analizar la competitividad de destinos turísticos cada vez es más frecuente. Normalmente lo utilizo también
en los diferentes cursos sobre Gestión y Competitividad como parte del desarrollo de una metodología de diagnóstico mas
integral de destinos turísticos maduros.

El modelo parte de la premisa que la competitividad es el resultado de una combinación de factores que propicien la
capacidad de innovarción y la integración de los agentes del destino. Tener recursos turísticos abundantes es una condición
necesaria pero no suficiente para ser competitivos. En el modelo juegan un papel importante otros factores presentes en el
destino, tales como su el liderazgo que ejerza el Sector Público, la competitividad de los propios factores productivos y
empresas del sector, la calidad de la demanda turística y la sinergia que se produzca entre todos los agentes para lograr un
nivel de calidad superior en el desempeño colectivo.

El modelo es especialmente útil para elaborar una estrategia de integración en clusters turísticos. Según la OMT un cluster
turístico es el espacio geográfico en el que tiene lugar la totalidad de la experiencia turística, condición que justifica que sólo
con la acción coordinada de todos los agentes del sector se logra satisfacer la experiencia turística más plena a los
visitantes.

Los elementos clave que analiza el modelo son:

I. Condiciones de los factores

Porter diferencia entre factores básicos y avanzados. En este vértice del diamante figura la masa crítica indispensable para
desarrollar competitivamente el destino. Los Recusos Humanos, incluida la hospitalidad y participación en la actividad
turística de la población local, los recursos naturales, la climatología, la localización, los recursos culturales e históricos, los
recursos técnicos como accesibilidad, infraestructuras, sistemas sanitarios, sistemas de transportes, etc deben ser
evaluados.

Aquí cabe destacar que para alcanzar la fase de desarrollo como factores avanzados es necesaria la innovación
permanente para que los recursos heredados, especialmente los naturales, sean el punto de partida para elaborar una
adecuada estrategia de diferenciación y no que se exploten como simples ventajas comparativas.

Como destacó Vera (1997) en muchas ocasiones, la existencia en los destinos turísticos de una gran cantidad y calidad de
factores básicos, tales como recursos culturales, históricos, la mejor accesibilidad, el clima, etc-, hace que los agentes del
sector no se preocupen por la creación de factores avanzados, pues pueden no inducir a la innovación hasta que no se
produzca el inevitable envejecimiento del destino turístico

II. Condiciones de la demanda

Una demanda nacional e internacional exigente y cualificada promueve el perfeccionamiento de los productos y servicios de
las empresas que se localizan de los destinos turísticos. Para que el destino turístico sea competitivo es necesario alcanzar
una masa crítica de turistas y ocistas que generen el imput que mueva los negocios. Pero la cantidad no es tampoco
condición suficiente. Es imprescindible atraer a los turistas más exigentes que obliguen a que todos los agentes sientan la
necesidad de innovar para satisfacerles. Aquí es la calidad nuevamente la que genera competitividad.

III. Condiciones de las industrias conexas y de apoyo

En la medida que la actividad del destino turístico sea un elemento multiiplicador de todos los sectores económicos del
territorio se alcanzará mayor valor añadido en la constelación de valor. Es necesario promover relaciones entre todos los
sectores y las empresas turísticas para favorecer la integración de los proveedores, la agricultura, la industria, los servicios,
las organizaciones públicas, los centros de investigación y formación, etc y los distribuidores, touroperadores, agencias de
viajes, etc, con las empresas turísticas en si mismas para trabajar de conjunto en la creación de valor para turistas y la
propia población local.

IV. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Porter hace referencia a dos aspectos que inciden en la competitividad de los destinos turísticos: el “efecto empresa” y el
“efecto industria”. El efecto empresa busca evaluar hasta que punto la gestión de las empresas turísticas localizadas en el
destino individualmente son competitivas. Por otro lado el efecto industria evalúa la intensidad de la competencia. Una
fuerte rivalidad entre las empresas turísticas del sector estimula la competitividad del destino. Aquí se entiende la rivalidad
por ser quien mejor satisfaga a sus clientes para lo que hay que innovar constantemente y no el pirateo de clientes y la
guerra de precios. Esta rivalidad entre empresas no está en contradicción con la necesaria cooperación e intercambio de
información que se genera en los clusters turísticos.

V. El papel del Gobierno

En el destino turístico se explotan recursos públicos. Hay también una población local con sus propias necesidades y
hábitos de vida. La política turística que trace la Administración Pública será decisiva en generar ventajas competitivas de
carácter sostenible en los destinos turísticos. Es más, a nivel local, los ayuntamientos y otras instituciones públicas deben
ejercer su liderazgo para que cristalice la necesaria estructuración del destino y en el desarrollo del cluster.

VI. La causalidad

La actividad turística está fuertemente influenciada por acontecimientos que escapan al control humano y que inciden
directamente en la demanda. Desde castástrofes naturales hasta un acontecimiento que haga notorio el destino, sin
relación directa con el turismo, pueden decidir la caida de la demanda o que se convierta en un lugar de moda. No obstante
con los actuales modelos de planificación estratégica utilizando análisis de prospectiva es posible construir escenarios de
futuro que nos preparen ante las contigencias adversas o que propicien hacer famoso el destino como parte de su
estrategia de marketing.

Conclusión. La sinergia en el modelo.

La competitividad vista según el modelo del diamante es el resultado de una interacción intensiva entre sus determinantes.
Al aplicar el modelo para diagnosticar el destino se deberá evaluar hasta que punto cada elemento del sistema interactúa
con el resto generando sinergias e integrando sus estrategias.