Puertas y barreras ala cooperación y altrabajo en equipo
Clinton O. Longenecker
Profesor titular de la cátedra Stranahan de gestión de la Universidad de Toledo (Ohio).
Mitchell Neubert
Profesor ayudante de la cátedra de gestión en la Bowling Green State University (Ohio).
En un estudio sobre la puesta en marcha de diferentes estrategias, varios autoresconcluyeron que los ejecutivos de primera línea desarrollan un papel crucial en la ejecuciónde iniciativas estratégicas debido a su conocimiento de las operaciones y a su función en elcambio de la organización. La implicación estratégica de este personal está directamenterelacionada con la mejora en el rendimiento de la organización. Es un hecho comprobadoque, cuando los ejecutivos de los niveles inferiores deciden por sus propios interesesoponerse a un cambio, pueden retrasar, entorpecer o destrozar completamente los cambiosen cuestión, bien por sus acciones o bien por sus omisiones. El nivel de cooperación con losejecutivos de los niveles inferiores es un factor clave en el éxito de las iniciativas decambios específicos.
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a mayoría de las empresas estadounidenses están intentando por todos los medios encontraralgún tipo de medidas que les suponga una ventaja con respecto a la competencia y que pudierabeneficiarles en su búsqueda por el crecimiento. Multitud de ideas innovadoras están siendoexaminadas mientras los directivos intentan denodadamente idear planes y poner en marcha medidasque les ayuden a crear una cultura de mejora continua. Reingeniería, procesos de rediseño,reestructuración o sistemas tecnológicos son algunas de las iniciativas que se han ganado la fama y lapopularidad como medidas que mejoran las estructuras operativas y los sistemas.Los directivos también están empleando gran parte de sus energías y de su tiempo en idear planesque mejoren el rendimiento de su mano de obra. Seguridad en el trabajo, contrataciones selectivas,uso extensivo de los equipos, sistemas de pago por incentivos, inversiones en formación, reducción delas diferencias de status o compartir información se han convertido en estrategias efectivas con vistasa maximizar la competitividad a través del personal. En los últimos tiempos, los directivos de todos losniveles se encuentran bajo una creciente presión; obtener mejores resultados con menos recursos, loque les obliga a recurrir a los equipos multifuncionales con el fin de asegurar una planificaciónapropiada y llevar a cabo multitud de cambios en las organizaciones.
En los últimos años, la utilización de los equipos ha proliferado en multitud de formas y de funciones.Las empresas están recurriendo a los equipos de solución de problemas, equipos de planificaciónmultifuncional, equipos de gestión de ventas, equipos de trabajo independientes, equipos deintegración de tecnologías, equipos de mejora de producción, etc. Estos equipos se emplean paramejorar la coordinación y la cooperación, aumentar el rendimiento del personal, sacar un mejorprovecho de la creatividad y de la innovación y para reducir los costes indirectos. A pesar de que yaha pasado el boom de estos equipos, muchas de las empresas que los emplean lo hacen de formaexperimental, ya que mucho de lo que se sabe de ellos se ha aprendido de “equipos de ejecutivos” oequipos de empleados de primera línea. Por consiguiente, muy poco se sabe acerca de lo quecontribuyen al trabajo en equipo y a la cooperación en el resto de la estructura y jerarquía de losdirectivos.
El trabajo en equipo funciona
Una de las máximas más conocidas del mundo de la empresa es que “el trabajo en equipo funciona”.A pesar de que muchas empresas no han reconocido todavía la singularidad de la naturaleza deltrabajo en equipo en diferentes niveles de la jerarquía de los directivos, existen argumentosconvincentes que establecen que la necesidad del trabajo en equipo en los niveles superiores de lasempresas se ha exagerado con frecuencia y que, en muchos casos, los requisitos básicos que exige lanecesidad de “un equipo de altos directivos cohesionado”, simplemente, no están presentes. Estaperspectiva facilita a los ejecutivos a sacar una conclusión errónea: el trabajo en equipo y lacooperación entre los directivos no es ni una necesidad, ni una prioridad. Al contrario: los directivosde primera línea (aquéllos que tienen una influencia directa en la producción de los bienes y serviciosde la empresa) son conductos de información y pueden ser importantes agentes de cambio; o, por elcontrario, pueden negarse a ejecutar los cambios y entorpecer las comunicaciones tanto verticalmentecomo horizontalmente en toda la organización.Dada la importancia del papel desarrollado por los ejecutivos de los niveles inferiores en los cambiosde una organización, parece ser que el trabajo en equipo y la cooperación con este personal resultanvitales para el éxito y la viabilidad de la empresa a largo plazo. A veces, se suele ignorar laimportancia de este aspecto o, bien, no se le suele prestar la atención que merece. Muchos de losejecutivos de primera línea que tienen un contacto directo con los empleados, clientes o proveedoresno suelen demostrar ni tan sólo los niveles básicos de cooperación o trabajo en equipo con sussemejantes. En algunas sociedades, este hecho tiene que ver con los objetivos; en otras, con laestructura; y, en otras, con la tradición de promoción de aquellos individuos que destaquen, conindependencia de sus capacidades de relación interpersonal o de trabajo en equipo.
Obstáculos y puertas descubiertas
Sería interesante examinar las opiniones del personal de primera línea, ya que de ellos dependenmuchos aspectos del rendimiento de la administración y de la organización en general. Para ello, seles distribuyó un cuestionario en relación con tres cuestiones:
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¿Qué factores específicos evitan que el personal ejecutivo no trabaje como equipo?
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¿Cuáles son los problemas específicos que surgen cuando los ejecutivos no cooperan unoscon otros?
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¿Cuáles son las claves que harían cooperar y trabajar a los ejecutivos en equipo?Se les pidió a los ejecutivos que respondieran a cada cuestión de acuerdo con su propia experienciapersonal. El 20% de los ejecutivos representaban a las 16 sociedades más importantes demanufacturación y servicios de Estados Unidos, entre las que se incluían sociedades del sector de lasiderurgia, servicios financieros, transporte, automoción y materiales de construcción. Losparticipantes en este estudio eran un 79% hombres y un 21% mujeres, con una experiencia laboralmedia de 8’9 años. Los participantes, asimismo, representaban una variedad de funciones, entre lasque se incluían operaciones de ingeniería, calidad de producto, seguridad e higiene, compras,tecnologías de la información y logística. Los resultados fueron analizados en su totalidad y seelaboraron unas tablas en función de la frecuencia y del porcentaje de las respuestas de cadapregunta. Las conclusiones se detallan en los cuadros 1, 2 y 3.
Dificultades en la cooperación
Al analizar los distintos obstáculos, problemas y puertas que afectan al trabajo en equipo y a lacooperación, resulta apropiado comenzar por las causas que se establecen en el cuadro 1. Resultainteresante observar los principales factores que impiden la cooperación entre los ejecutivos deprimera línea. Los cinco primeros incluyen conflictos personales y egos, objetivos encontrados,sistemas de incentivos basados en el rendimiento individual, falta de una visión unificada, así como lafalta de un liderazgo eficaz desde los niveles superiores. En otras palabras, cuando a los ejecutivosagresivos, independientes y enérgicos se les concede libertad de acción, no optan por el trabajo enequipo. Si se añade el resto de los factores a esta ecuación, no sorprende que los ejecutivos norecurran a la cooperación como medio.Al mismo tiempo, los ejecutivos sugieren que en algunos casos carecen de las capacidades necesariaspara trabajar en equipo. En otros casos, suelen encontrar obstáculos y barreras en el sistema y en lasestructuras para cooperar.Además, el trabajo en equipo y la cooperación no suelen ser elementos reconocidos como prioridadespor los directivos de los niveles superiores, sino que, al contrario, se suelen premiar los programasindividuales, las políticas y las guerras de competencias. Finalmente, los ejecutivos admitían que ellosmismos percibían pocos o nulos beneficios de la cooperación entre ellos.Además, la ausencia de trabajo en equipo en los niveles inferiores de ejecutivos puede estar motivadapor los mismos ejecutivos, por el estilo de liderazgo y las prioridades de sus superiores o por otrosfactores que tienen que ver con el sistema. De nuevo, es relativamente fácil comprender por qué lacooperación suele ser la excepción en lugar de la regla. Esto sugiere una cuestión: ¿cuál es el coste dela falta de trabajo en equipo y cooperación entre los ejecutivos de primera línea?Cuando a estos mismos ejecutivos se les preguntó acerca de los problemas creados por la ausencia decooperación, establecieron una lista en la que se incluyen multitud de factores que no se tolerarían sifueran causados por las personas que conforman la mano de obra. Al revisar la lista incluida en elcuadro 2, cabe preguntarse: ¿puede permitirse una sociedad competitiva en estos tiempos de cambiosvertiginosos este tipo de problemas creados por sus líderes? En primer lugar, la ruptura de lascomunicaciones que se produce entre los líderes corporativos puede reducir el rendimiento y laproductividad y provocar la pérdida de recursos y de esfuerzo. Cuando los ejecutivos no cooperan,desciende la moral y aumentan el estrés y las malas relaciones en el trabajo. En un tiempo en el quelas grandes empresas están dedicando gran parte de sus energías para obtener mejores resultados,estos factores sólo agravan problemas ya existentes.
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Puertas y barreras a la cooperación y al trabajo en equipo - Harvard Deusto
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| Upload Date: | 09/13/2010 |
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