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Studie

Customer Experience
Management in der
Telekommunikationsbranche
Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur
optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen

In Zusammenarbeit mit:

We make ICT strategies work


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Customer Experience Management in der


Telekommunikationsbranche
Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen
Gestaltung von Kundenerlebnissen
Februar 2010

In Zusammenarbeit mit:

© Detecon International GmbH 1


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH/
forum! GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden.

Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,


Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn

www.detecon.com

2 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort 5
2 Executive Summary 6
3 Trends in hoch kompetitiven Telekommunikationsmärkten 9
3.1 Überblick über aktuelle Herausforderungen 9
3.2 Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung 14
4 Expertenbefragung 15
4.1 CEM aus Sicht von Experten 15
4.2 Überblick aktueller CEM-Maßnahmen 21
4.3 Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit 24
5 Die Kundensicht: Ergebnisse aus Grundlagenforschung 28
5.1 Kundenchampionship 28
5.2 Erfolgsfaktoren von Kundenchampions 29
5.3 Emotionale Kundenbindung 31
6 Das Detecon CEM-Framework 35
7 Handlungsempfehlungen 38
7.1 Wissen was Kunden wirklich wollen 38
7.2 Basisleistungen als Pflicht … 39
7.3 … und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt 40
7.4 Erlebnis als Kür 41
7.5 Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen 44
7.6 Mitarbeiter - Ihre Schlüssel zum Erfolg 45
7.7 Erfolge erfolgreich kommunizieren 46
7.8 Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens 47
7.9 Positive Erfahrungen durch Partizipation 49
7.10 Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar 50
8 Anhang 52
8.1 Lektüreempfehlungen 52
8.2 Glossar 53
8.3 Die Autoren 54
8.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH 56
8.5 Das Unternehmen forum! 56

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> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Abbildungsverzeichnisverzeichnis
Abbildung 1: Die 5 wichtigsten CEM-Maßnahmen 6
Abbildung 2: Das Detecon CEM-Framework 7
Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, 10
Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$
Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, 10
Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$
Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien 12
Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug) 15
Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert) 16
Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des 16
Kundenlebenszyklus
Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM 18
Abbildung 10: Methoden zur Erfassung von Kundenerfahrungen 20
Abbildung 11: Relevanz und Häufigkeit von CEM-Maßnahmen 21
Abbildung 12: Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen 21
Abbildung 13: Differenzierung von CEM-Maßnahmen nach Kategorien 23
Abbildung 14: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer 24
Abbildung 15: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen 26
Abbildung 16: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen 27
Abbildung 17: Zusammenhang zwischen der Beschwerdezufriedenheit 30
und Kundenbindung
Abbildung 18: Der forum! Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden 31
Abbildung 19: Kundentypologie aufgrund Zufriedenheit und emotionaler Bindung 32
Abbildung 20: Kundenorientierung erweitert die Fan-Gemeinde 33
Abbildung 21: Korrelation von Emotionaler Kundenbindung und 34
Umsatzrendite im Filialhandel
Abbildung 22: Emotionale Kundenbindung durch Kundenorientierung 34
Abbildung 23: Das Detecon CEM-Framework 35
Abbildung 24: CEM Wirkungskette 37
Abbildung 25: Informationsquellen zur Erfassung von Kundenerfahrungen 38
Abbildung 26: Beispiele für Maßnahmen zur Prozessverbesserung 39
Abbildung 27: Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen 40
Abbildung 28: Verzahnung von Customer Experience Management, Sales & Service 42
Abbildung 29: Horizontale und vertikale Konsistenz der Customer Experience 44
Abbildung 30: 10 Regeln der Erfolgskommunikation 47
Abbildung 31: Professionelles Feedback Management 48

4 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

1. Vorwort

Auch in der heutigen Zeit, in der das Unternehmensziel „Kundenzufriedenheit“ allerorts inbrünstig proklamiert
wird, gerät man als Kunde immer wieder in Situationen, die für einen selbst unfassbar erscheinen. So muss man
sich als Kunde manchmal dem Anbieter erst regelrecht aufdrängen, um überhaupt registriert und damit auch
bedient zu werden. Oder man kann sich dafür entschuldigen, dass man die vom Unternehmen versprochene
Leistung auch tatsächlich einfordert. Bis hin zum Umstand, dass man sich dabei ertappt, schon bei einer eigentlich
selbstverständlichen Leistung in Form einer schnellen und freundlichen Bedienung, innerliche Begeisterung zu
empfinden. Damit drängt sich Unternehmen, gerade in Massenmärkten wie der Telekommunikationsbranche, die
zentrale Frage auf, wie sie es schaffen können, die Erlebnisse der Kunden optimal gestalten zu können.

Wichtige Antworten hierzu liefert die vorliegende Studie zum „Customer Experience Management in der
Telekommunikationsbranche“ der Detecon International GmbH und forum! GmbH. Dabei beeindruckt zunächst
einmal das breit angelegte Studiendesign, das nicht nur Manager von herausragenden Telekommunikations-
unternehmen zur Sprache kommen lässt, sondern auch Experten aus anderen Branchen sowie Wissenschaftler, die
neueste Erkenntnisse aus der Forschung in die Studie mit eingebracht haben. Auf einer derart fundierten Basis zeigt
die Studie die zentralen Inhalte und Trends im Bereich des Customer Experience Managements auf. Dies liefert
wiederum – sozusagen als Extrakt – die Grundlage zur Entwicklung des Detecon Customer Experience ­Management
Frameworks als ganzheitlichen Managementansatz. Hieran anknüpfend werden schließlich zehn konkrete Hand-
lungsempfehlungen ausgesprochen, die neuartige Impulse zu geben vermögen. Somit wird es dem Leser ermög-
licht, sich wichtige Anregungen für ein perfekt funktionierendes Customer Experience Management zu holen und
damit den Schlüssel zu zufriedeneren, begeisterten und damit loyalen Kunden in Händen zu halten.

Mit dieser Studie ist es Detecon und forum! GmbH gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das allen ­interessierten
Managern im Generellen und von Telekommunikationsunternehmen im Speziellen dabei hilft, ihr Customer
­Experience ­Management weiterzuentwickeln und letztlich professionalisieren zu können.

Prof. Dr. Matthias Gouthier


Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing
European Business School (EBS)

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> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

2. Executive Summary
Aufgrund der Sättigung im Telekommunikationsmarkt hat die Wettbewerbsintensität stetig zugenommen. Die
­Produkte werden von Kunden oft als substituierbar wahr­genommen. Für Telekommunikationsanbieter wächst die
Herausforderung, sich vom Wett­be­werb zu differenzieren und Kunden nachhaltig an sich zu binden. Sie stehen
vor dem Span­nungs­­feld bei sinkenden Umsätzen und inflationären Kundenerwartungen profitabel zu agieren. Mit
Hilfe von Customer Experience Management können Unternehmen einzigartige Kundenerfahrungen wirtschaftlich
gestalten und Kunden emotional an sich binden. Ziel des CEM ist es, rationale und irrationale Faktoren des Konsu-
mentenverhaltens positiv zu beeinflussen und Kunden zu begeistern. Getreu der Aussage „Good is not good when
better is expected“ geht es explizit auf die Bedürfnisse der Kunden ein und ermöglicht dem Kunden ein ganzheit-
liches Erlebnis mit dem Unternehmen. Dies hat Detecon dazu veranlasst über eine Marktstudie, Handlungsempfeh-
lungen zur optimalen Gestaltung von Kunden­erlebnissen abzuleiten.

CEM aus Expertensicht


Unter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für den
Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäftsvorfälle
hinweg wichtig. Überraschung oder Begeisterung von Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von
CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden. Die 5 häufigsten
Konzepte und Ansätze des CEM, mit der entsprechenden Bedeutung für die Kundenbeziehung, wurden dabei von den
Studienteilnehmern wie folgt benannt (vgl. Abbildung 1).

Erfolgsfaktoren und Messung von CEM


Der Erfolg von Customer Experience Management wird zudem nach Meinung der Befragten von drei zentralen
Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und Handeln (48%)
sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten). 62% der Befragten messen
die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung (mit Kundenzufriedenheit als meistgenannte Zielgröße). Zu
den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer: ­Kundenbindungsindizes, Net Promoter Score und
verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes. So nutzen 87,5% die gewonnenen Erkenntnisse zur Steuerung ihrer
Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte Steuerungsgröße ist.

1 Nutzung der Moments of Truth

2 Generierung von Customer Insights TOP 5


Customer
3 Mitarbeiter Empowerment Experience
Management
4 Customer Experience Design Maßnahmen

5 Proaktives Beschwerdemanagement

Abbildung 1: Die 5 wichtigsten CEM-Maßnahmen

Kundenorientierung steigert die emotionale Kundenbindung und die Fan-Quote


Aus den Erkenntnissen des Wettbewerbs Deutschland Kundenchampions® und der langjährigen wissenschaftlichen
forum!-Grundlagenforschung im Rahmen des Excellence Barometers®1 lässt sich folgende Kausalitätskette destillieren:
Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke „Emotionale Bindung“ des Kunden, die wiede-
rum nachweislich und deutlich auf den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen einzahlt2.

1
Das Excellence Barometer® (ExBa®) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Initiatoren der
Studie sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt, und forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Weitere Infor-
mationen unter www.exba.de.
2
Dies lässt sich anhand evaluierbarer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen eindeutig nachweisen. vgl. Kapitel 5.3.

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Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Die zentrale Erkenntnis lautet: Die Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden hängt von
ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen ab.

Kundenchampions sind folgendermaßen charakterisiert:

• Sie binden ihre Kunden in besonderem Maße emotional an sich.

• Kundenorientierung wird unternehmensübergreifend „gelebt“. Kundenchampions nutzen jeden Kunden-


kontakt zur Stärkung der Kundenbeziehung.

• Durch hohe Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter steigern Sie die Emotionale Kundenbindung und machen
Kunden zu Fans ihres Unternehmens.

Emotionale Kundenbindung korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten von Kunden: Emotional gebundene
Kunden kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen
leichter und empfehlen das Unternehmen aktiv weiter. Deshalb wirkt sich die emotionale Kundenbindung messbar
auf den wirtschaftlichen Erfolg aus: Der Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite
und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. „EBIT“, „Umsatzwachstum in Prozent“, „Produktivität“, „Rohge-
winn in Prozent“ und „Entwicklung des Marktanteils des erfolgreichsten Produkts“).

Das Detecon CEM Framework


Das Detecon CEM-Framework fasst die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Erkenntnisse aus Kunden-
sicht zu einer ganzheitlichen Darstellung der Elemente eines praxisorientierten Customer Experience Managements
­zusammen3. Diese Elemente weisen vielfältige Interdependenzen in einem komplexen Regelkreislauf auf. ­Deswegen
kann nur durch systematische und orchestrierte Gestaltung aller Faktoren der langfristige Erfolg von ­CEM-
Maßnahmen sichergestellt werden. Ziel des CEM Frameworks ist die Schaffung von profitablen ­Kundenerlebnissen
durch ­Erfüllung bzw. Übererfüllung von Erwartungen und Verhinderung der Untererfüllung von E­ rwartungen.

Customer Insight Marke Marken-Halo


Design
Produkt- & Marken- Qualitäts- &
kommunikation Produkt/Service Performance
Management

Customer
Erwartung Erfüllung
Experience

HR-Excellence
Customer Insight CEM-Maßnahmen & Kanal-
synchronisation
Design
Interaktionen
Quelle: Detecon

Abbildung 2: Das Detecon CEM-Framework


3
Im Kapitel 6 werden die für das CEM Framework relevanten Elemente und deren Interdependenzen erörtert.

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> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Handlungsempfehlungen für Ihr CEM


Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse im Rahmen der Befragung wurden zehn Handlungsempfehlungen zur
optimalen Ausgestaltung von Customer Experience Management entwickelt:

• Ein exzellentes Customer Experience Management setzt voraus, dass Sie „Wissen, was Kunden wirklich
wollen“, um systematisch Ansatzpunkte zur Optimierung zu erkennen.

• Im zweiten Schritt gilt es, Ihre Kernleistung entsprechend den Kundenbedürfnissen zu erbringen: Verstehen
Sie die Qualität und Verlässlichkeit Ihrer „Basisleistung als Pflicht“.

• Identifizieren Sie frühzeitig Faktoren für mögliche Kundenunzufriedenheit und „Springen Sie für Ihre
Kunden ein, wenn es mal nicht klappt!“d.h. sorgen Sie mit schnellen und unkomplizierten ­Lösungsansätzen
dafür, Fehler gegenüber Kunden zu beheben.

• Anschließend gehen Sie gezielt die Kreation des positiven „Kundenerlebnis als Kür“ an. Begeistern Sie Ihre
Kunden und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen.

• „Erfüllen Sie Ihr Markenversprechen“ indem Sie sicherstellen, dass der Kunde ein konsistentes Bild von
Ihnen erhält. Bei jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unternehmensidentität übermittelt
werden.

• Verstehen Sie Ihre „Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg“ und versetzen Sie diese in die Lage, direkten
Einfluss auf das Kundenerlebnisse zu nehmen und Kunden im Rahmen einer konsistenten Unternehmen-
sidentität individuell begeistern zu können.

• Realisieren Sie dabei auch die Chancen, die eine gezielte Erfolgskommunikation für Ihre Marke bietet,
indem Sie „Erfolge erfolgreich kommunizieren“. Denn Mitarbeiter schätzen das eigene Unternehmen
häufig schlechter ein als ihre Kunden.

• Nutzen Sie zusätzlich auch die „Kunden als Mitarbeiter Ihres Unternehmens“, denn sie kennen Ihre Stärken
und Schwächen am Besten. Setzen Sie dieses Wissen systematisch zur Verbesserung ein, und beziehen Sie
Kunden in Veränderungen ein.

• Schaffen Sie „Positive Erfahrungen durch Partizipation“ und gleichen einen häufig geringen Einbezug von
Kunden bei Telekommunikationsprodukten über die Einbindung des Kunden in kontinuierliche Verbesse-
rungsprozesse aus. Sie werden es ihnen durch positive Mundpropaganda danken.

• „Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar“, die im Rahmen von CEM konzipiert werden, um Ihre CEM-
Investments erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.

Die Studie zeigt, dass sich CEM im Kundenmanagement vieler Telekommunikationsunternehmen bereits wieder
findet und großes Potenzial hat, aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen. Lesen Sie mehr, über die vielfältigen
Chancen die Customer Experience Management Ihrem Unternehmen bietet.

8 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

3. Trends in hoch kompetitiven Telekommunikationsmärkten


Die Trends und die dynamische Entwicklung auf dem Telekommunikationsmarkt bilden den Handlungs-
rahmen und Ausgangspunkt für die CEM Aktivitäten von Unternehmen: Diese Studie betrachtet den
B2C-Telekommunikationsmarkt, der tief greifende technologische, organisatorische und wettbewerbliche
Veränderungen durchläuft. Der Markt ist im Kern ein Hochleistungsmarkt, der technologisch fortgeschritten,
gesättigt und hoch wettbewerbsintensiv ist4.

Telekommunikationsmärkte sind weitestgehend dereguliert. Weltweit müssen Telekommunikationsanbieter heute


auf zunehmend kompetitiven Märkten bestehen, wobei die Wettbewerbsintensität in gerade erst liberalisierten
Märkten deutlich schneller zunimmt als es bei den „früh liberalisierten“ ­Märkten der Fall war. Zudem treiben der
technologische Fortschritt und die damit verbundene Nachfrage nach neuen Leistungen und größerer Bandbreite
den Markt voran. Dies ist der Hintergrund für die Analyse und ­Gestaltung von CEM-Aktivitäten im Rahmen dieser
Studie.

3.1 Überblick über aktuelle Herausforderungen


Fünf Herausforderungen liberalisierter Telekommunikationsmärkte sind für Customer Experience Management
besonders relevant. Sie betreffen das gesamte Marktspektrum von der Marktstruktur und -entwicklung, der
(Re-)Strukturierung der Anbieter, über die Neudefinition der Produktpalette bis zur Markenbildung und
­Vermarktung.

Herausforderung 1: Hohe Wettbewerbsintensität bei abnehmendem Wachstumspotenzial und ­steigendem


Preisdruck. In vielen Telekommunikationsmärkten ist die Phase stürmischen Wachstums im Mobilfunk- und Breit-
bandbereich vorüber, bzw. schon in Stagnation übergegangen5. Das Geschäft mit Daten und Content entwickelt
sich hingegen positiv, wenn auch durch die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 und 2009 gedämpft6.

Mobilfunk
Obwohl die Anzahl der Mobilfunknutzer allmählich stagniert, wächst die Anzahl neuer ­Mobilfunkanschlüsse stetig
weiter. Bereits seit einigen Jahren liegt die Mobilfunkpenetration (Anzahl der SIM-Karten je Einwohner) über 100%
(aktuell in Europa 131%)7 Hier wird weiteres Wachstum erwartet: In Deutschland beispielsweise durchschnittliche
1,7 Anschlüsse pro Einwohner8 in 2013. Zu begründen ist dies damit, dass etliche Nutzer mittlerweile zwei oder
mehr Mobiltelefone ­besitzen, außerdem gibt es ­temporäre Überschneidungen der Vertragslaufzeiten bei Provider-
wechseln. Ein weiterer – wichtiger – Grund ist die zunehmende Verbreitung von Datenkarten (z.B. in Note- und
Netbooks, UMTS-USB-Sticks, etc.) und das stetige Wachstum sogenannter M2M-Karten (Machine to Machine),
zum Beispiel in Kraftfahrzeugen oder in Smart Meters.

4
Indikatoren hierfür sind eine fortgeschrittene Fixed-Mobile-Konvergenz (FMC) und Telco- Media-Konvergenz (TMC), eine
hohe Anzahl an Wettbewerbern, ein niedriges Preisniveau sowie eine hohe Mobilfunk- und Breitbandpenetration.
5
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 4ff und S. 16ff
6
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f
7
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 3
8
vgl. Pyramid Germany Forecast Q4 2008

© Detecon International GmbH 9


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk nehmen ab

$60,00
$50,91
$48,57
$50,00 $45,23 $46,00
$45,70
$40,37
$39,96 $38,46 $39,28
$38,11
$40,00

$30,00 $25,50
$23,93
$21,08 $19,67 $18,91
$20,00 $16,13 $15,03 $14,70 $14,49 $14,24
$11,64 $10,98
$9,09 $7,81 $8,57
$10,00 $7,42 $6,64 $6,36 $6,23 $7,01

$5,42 $5,47 $5,32 $5,70 $6,04 $5,47 $5,37 $5,75 $6,28 $6,12
$0,00
2004A 2005A 2006A 2007A 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E

Prepaid Postpaid Voice Data


Quelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008

Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$

Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Festnetz nehmen ab

$45,00
$38,94
$40,00 $37,21
$35,48 $33,82 $36,77
$34,01 $33,14 $33,49 $33,65
$35,00 $33,02

$30,00 $33,28 $33,69 $27,18 $26,91 $26,57


$31,24
$28,47 $29,65
$25,00 $26,05 $27,74

$20,00
$16,00
$14,91 $15,16
$15,00
$14,10
$13,00 $13,19
$10,00 $12,35 $11,58
$5,00
$0,00
$0,00
$0,00
2004A 2005A 2006A 2007A 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E

Voice Telephony ARPS Internet Service ARPS IPTV/Video Service ARPS


Quelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008

Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$

10 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss (ARPS – Average Revenue per Subsciber) hingegen sinken ­tendenziell
schon seit einigen Jahren (vgl. Beispiel Deutschland in Abb. 3). Den Hauptanteil am Umsatz macht dabei weiterhin die
Sprachtelefonie aus, wobei sich Datenanwendungen einer immer größeren ­Beliebtheit erfreuen. Insgesamt wird für
Europa eine durchschnittliche Wachstumsrate der Datenumsätze in Höhe von 25% erwartet.9

Festnetz
Auf dem Festnetzmarkt hat es die stärksten Veränderungen im Bereich der DSL-Breitband- Anschlüsse gegeben.
Mittlerweile sind in Europa über 55% aller Haushalte im Besitz eines Breitbandanschlusses10. Verbunden damit ist
der Rückgang der Schmalbandanschlüsse. Das Wachstum im DSL-Bereich hat sich allerdings stark verlangsamt.
Relativ neu im Markt ist das digitale Fernsehen über IP-TV und die damit einhergehende Nutzung der Glasfaser-
technologie (FTTx). Hier sind weiterhin hohe Wachstumsraten (europaweit 26% p.a.) zu erwarten, wobei sich aber
Prognosen für einzelne Länder deutlich unterscheiden11. Dies hängt u.a. mit dem unterschiedlichen Ausbaugrad
alternativer Infrastrukturen (z.B. Kabel) zusammen. Auch im Festnetz gehen durchschnittlichen Umsätze pro
Anschluss zurück (vgl. Abb. 4).

Fixed Mobile Convergence


Technisch konvergente FMC-Produkte werden in Europa in der näheren Zukunft nicht zum Massengeschäft: Bis
2013 werden nur 0,82% der Bevölkerung FMC-Anschlüsse nutzen.12 Ein starker Trend im Markt ist dagegen die
Produktbündelung von Mobilfunk und Breitbandleistungen.

Herausforderung 2: Rekonfiguration der Wertschöpfungskette – zurück zum Universalanbieter.


Die tief greifenden Veränderungen der gesamten Telekommunikationsindustrie durch neue Technologien,
erweiterte Dienste und veränderte Kundenansprüche spiegeln sich im Wandel der Wertschöpfungskette wider. Die
stagnierenden Umsätze in den traditionellen Kernbereichen der Sprachübertragung, insbesondere im Festnetz-
geschäft, erhöhen den Druck durch Wettbewerber und Shareholder.

Wachstumspotenziale lassen sich in den saturierten Märkten nur durch neue Dienste und Produkte wie IPTV, VoD
und Fixed-Mobile-hybride-Produkte erschließen. Das Angebot dieser Dienste erfolgt zunehmend gebündelt in
Form von Triple-Play- und Quadruple-Play-Produkten aus einer Hand. Investitionen in Breitbandtechnologie (z.B.
UMTS, HSDPA, VDSL), Übertragungstechnologie (z.B. IP, IMS, SIP) Datenkompression (z.B. MP3, H.264, MPEG-4)
und infrastrukturelle Fortschritte wie Breitbandanschlussverbreitung bilden die essentielle Grundlage für diese
neuen Angebote. Vor dem Hintergrund sinkender Umsätze je Anschluss im Schmalband- und DSL-Bereich und
einer entsprechenden Entwicklung im Mobilfunk, müssen Ausbauentscheidungen gezielt getroffen werden, da die
Investitionsspielräume beschränkt sind und ein großflächiger Ausbau teuer ist.13 Andererseits ist der Ausbau
unumgänglich, um der zunehmenden Konkurrenz alternativer Breitbandangebote (z.B. von Kabelnetzbetreibern)
­begegnen zu können.

Um konvergente und gebündelte Produkte anbieten zu können, werden vormals separiert geführte Mobilfunk- und
Internet Service-Provider (ISP) zunehmend mit der Festnetzsparte zusammengeführt, bzw. Kooperationen zwischen
Partnern aus den entsprechenden Bereichen geschlossen.

9, 10
vgl. IDC European Telecom Services Database Q2 2009
11
vgl. IDC European Telecom Services Database Q2 2009, CAGR für Deutschland bis 2013 30%, für die Niederlande 23%,
für Italien 47%
12
vgl. IDC European Telecom Services Database Q1 2009
13
vgl OECD: Communications Outlook 2009, S. 21

© Detecon International GmbH 11


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Herausforderung 3: Erweiterung der Produktpalette durch Entwicklungen wie Fix-Mobile Convergence und
Telco Media Convergence
Weiter ist eine Erweiterung der Produktpalette im Rahmen von FMC, TMC, Triple-Play und Quadruple-Play zu
erkennen14. Dazu gehören Produkte aus dem Bereich Content, wie z.B. IPTV, VoD, Music-on-Demand (MoD), aber
auch das Angebot von mobilen, stationären oder kombinierten (hybriden) Sprach- und Datendiensten. Damit ver-
bunden ist eine Ausdifferenzierung des Portfolios von Endgeräten, wie Set-Top Boxen, VDSL/WLAN Routern, Smart-
phones (u.a. mit WLAN, GPS und Multimediafähigkeit), IP-Telefonen und gänzlich neuen Endgerätekategorien wie
Multimedia-Festnetztelefonen. Diese Erweiterung erhöht die Anforderungen an das Komplexitätsmanagement in
Vertrieb und Service. Der Erfolg des iPhones® für seine jeweiligen exklusiven Vertriebspartner zeigt, dass in dieser
Entwicklung auch erhebliche Chancen für den Telekommunikationsanbieter liegen.15

Kategorie Beispiel Betriebssystem


� Nokia 1680 classic
Feature Phone Proprietär
� Sony Ericsson S312
� Blackberry Bold Symbian, Windows Mobile,
Smartphone
Mobile

� Nokia N900 Android OS, RIM


� Apple Iphone 3GS Iphone OS, Windows
High End Smartphone
� Android My-touch 3G Mobile, Android OS
� Sony Vaio P Goolge/Android OS,
Smartbook (UMPC)
� Wistron Pursebook Windows 7, Linux
� Macbook Air Mac OS X, Windows 7,
Convergence

Netbook
� Asus Eee Pc Linux
� Microsoft Courier (Konzepte)
Tablet PC Mac OS X, Windows 7
� Apple Tablet (Konzepte)
� IMB Thinkpad Mac OS X, Windows 7,
Notebook
� Dell XPS Linux
� Openpeak Media Phone
Media Phone Proprietär
� Touch Revolution NIMble
Home

� Dell Vostro Series Mac OS X, Windows 7,


Home Computer
� Apple IMac Linux
� Samsung 8000
TV (mit CPU) Proprietär
� Sony Bravia Z Series

Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien

Darüber wollen viele Telekommunikationsanbieter in kommunikationsnahen Geschäftsfeldern wie z.B. Smart


­Metering und Home Management oder Assisted Life (Telemedizin, Alarmierungsgeräte für Senioren etc.) Fuß
fassen. Hinter der Ausweitung der Produktpalette stehen vor allem zwei Motive. Zum einen neue Märkte mit Wachs-
tumspotenzial zu erschließen und zum anderen den Kunden langfristig auch in hoch kompetitiven Märkten an das
Unternehmen zu binden. Insbesondere durch Basisleistungen und den Zusatznutzen einer gezielten ­Bündelung von
Produkten oder Eigenschaften.


14
vgl. Ovum: Regional telecoms trends: Western Europe 04/2009, S. 10

15
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f

12 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

In diesem Umfeld muss sich die Telekommunikationsbranche gegen Konkurrenz­technologien etablierter Sat-TV und
Kabelnetzbetreiber behaupten (die auch Leistungen im Kernbereich der Telekommunikation anbieten – z.B. Breit-
band und Sprachdienste). Dazu muss der Kunde nicht nur mit der technischen und wirtschaftlichen Wettbewerbs-
fähigkeit der Kernleistung überzeugt werden, es sind auch Akzeptanzhürden beim Kunden zu überwinden. Gerade
in dieser Hinsicht ist CEM ein essentieller Erfolgsfaktor.

Herausforderung 4: Von Konvergenz zu Cross-Usability und Ubiquität


Konvergenz ist ein vielbemühtes Schlagwort, das Telekommunikations- und IT-Anbieter schon länger ­propagieren
und mit unterschiedlichem Erfolg für sich nutzen, und das durch Konvergenzentwicklungen wie Fixed Mobile
Convergence (FMC) und Telco Media Convergence (TMC) jetzt greifbarer wird. Gleichzeitig wird deutlich: Kon-
vergenz ist nicht genug, Cross-Usability bzw. Ubiquität sind aus Kundensicht die relevanten Anforderungen.
Den ­Kunden interessiert nicht mit welcher Technologie seine Daten übermittelt oder die von ihm genutzte
­Funktionalität unterstützt wird. Die einfache, intuitive und sichere Nutzung steht für ihn im Vordergrund.
­Telekommunikationsunternehmen greifen dies z.B. in der gezielten Produktentwicklung unter Schlagwörtern wie
„e-home“ oder „Connected Life and Work“ auf. Schon diese Namensgebung verdeutlicht – im Gegensatz zu
früheren, eher technisch getriebenen Produktbenennungen – bereits den Nutzungskontext. Diese begrüßens-
werte Tendenz darf sich aber im Produktbranding nicht erschöpfen. Eine konsistente, auf Einfachheit und Usability
­ausgerichtete Customer ­Experience in der Vor-Kaufsphase (und für Pilotkunden auch in der Start-/-Erkundungs-
und Nutzungsphase) ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei der Beseitigung von Akzeptanzhürden von neuen
Produkten.16

Herausforderung 5: Steigerung der emotionalen Bindung durch differenziertes Branding


Im Telekommunikationsmarkt sind klassische Unternehmensmarken erfolgreicher als Produktmarken. Aufgrund des
schnellen technischen Fortschritts sind die Produkte meist zu kurzlebig für den Aufbau einer separaten ­Produktmarke
mit stabilen Eigenschaften.17 Folgende Marketingstrategien sind im Markt zu beobachten:
• Die Anzahl der Geschäftsbereichsmarken (Festnetzmarke, Mobilfunkmarke, Geschäftskundenmarke etc.) geht
zurück, was mit der Entwicklung zurück zum Universalanbieter zusammenhängt. Auch bei multinational
aktiven Telekommunikationsunternehmen ist ein starker Trend zur internationalen Dachmarke erkennbar.18
• Andererseits ist eine zunehmende Verbreitung von Segmentmarken zu beobachten. Multi-Brand-Strategien
stellen für Telekommunikationsdienstleister u.a. eine Angriffsstrategie dar (z.B. von der Kernmarke differen-
zierte Billigmarken). Darüber hinaus ist es über Segmentmarken auch einfacher besondere Zielgruppen zu
adressieren. Beispiele hierfür sind Ethno Brands wie z.B. Ay Yildiz (für türkischstämmige Kunden in Deutsch
land) oder Movida (für Hispanics in den USA) oder Lifestyle-Brands z.B. für Jugendliche oder Senioren.19
• Zusätzlich etabliert sich der Trend zum Co-Branding mit attraktiven Produktmarken, um die eigene Marke
mit ergänzenden Markenattributen des Partners aufzuladen (wie z.B. das Apple iPhone ® für AT&T, T-Mobile
Deutschland und anderer Exklusiv-Partner).
In jedem Fall hat das Branding eine hohe Bedeutung für das Customer Experience Management, da die Marke die
Erwartungshaltung der Kunden bezüglich der Produkte, des Services und der Interaktionsgestaltung des jeweiligen
Unternehmens stark beeinflusst. Umgekehrt prägt die Customer Experience im konkreten Nutzungs- und Inter-
aktionskontext wesentlich das Markenbild eines Unternehmens. Eine Markenidentität lässt sich gegenüber einer
abweichenden Customer Experience nicht dauerhaft erfolgreich kommunizieren.


16
vgl. TM Forum: TMF Insights Report Customer Experience Management, 09/2009, S.10.

17
vgl. Detecon Opinion Paper: Internationale Markenpositionierung und Einsichten aus der Gehirnforschung, 08/2009, S. 4.

18
vgl. ebenda S. 6ff.

19
vgl. Detecon Opinion Paper: Multi-Brand Management in Telecommunications Markets, 08/2007, S. 9ff

© Detecon International GmbH 13


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

3.2 Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung


In Anbetracht der beschriebenen Herausforderungen im Telekommunikationsmarkt wird der gezielten ­Gestaltung
von Kundenerfahrungen mit Unternehmen eine immer größere Bedeutung beigemessen. Branchenexperten
sehen im Customer Experience Management (CEM) bereits eine entscheidende Ergänzung des CRM der nächsten
­Dekade20. 64% von knapp 300 befragten Führungskräften in den USA messen der „Customer Experience“ eine
kritische Bedeutung im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie bei – mit steigender Tendenz.21

Der Begriff der „Total Customer Experience” wurde bereits in 2002 von Berry/Carbone/Haeckel geprägt und
beschreibt eine neue Sichtweise auf die Leistungserbringung von Unternehmen22: Die Beschreibung von Kunden-
erlebnissen über den gesamten Kaufprozess von der Informationssuche bis zur Reklamation hinweg. Die Autoren
empfehlen die Einzigartigkeit unternehmensspezifischer Leistungserlebnisse beim Kunden zu nutzen, um sich vom
Wettbewerb abzugrenzen. Vorraussetzung hierfür ist die übergreifende Sicht auf die Kontakte der Kunden (aus
deren Perspektive) mit dem Unternehmen. Alle „Hinweise“ des Kunden sollen genutzt werden, um sein Erleben der
unternehmerischen Leistung zu verbessern.

Seither haben sich die Ideen von Berry et al. über verschiedene Ansätze in der Praxis entwickelt und in
der Telekommunikationsbranche als Customer Experience Management durchgesetzt. CEM ist in einigen
­Telekommunikationsunternehmen bereits als Organisationseinheit etabliert und wird immer öfter zum Gegenstand
von Detecon-Projekten bei nationalen und internationalen Kunden. Sicher ist, dass CEM ein großes Potenzial hat,
aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen.

In den folgenden Kapiteln wird Customer Experience Management auf Basis von Experten- und Kunden-
befragungen im Rahmen einer Marktstudie durchleuchtet. Die Ergebnisse werden im Detecon CEM Framework
konsolidiert. Abschließend fassen die Handlungsempfehlungen die Ergebnisse für eine optimale Gestaltung von
Kundenerlebnissen zusammen.

20
J. Hauk, C. Jost, A. Luyken, C. Schulz (2007): Detecon Studie CRM 2010 and Beyond – Chancen und Herausforderungen
für Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Eschborn.
21
Temkin, Bruce D (2008): Obstacles To Customer Experience Success, Forrester.
22
LL. Berry, Lewis P. Carbone und Stephan H. Haeckel (2002): Managing the Total Customer Experience, MIT Sloan Manage-
ment Review, Spring 2002, Volume 43, Number 3.

14 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

4 Expertenbefragung
Methode und Befragte der Studie
Bei unserer Befragung von 37 Experten aus 29 verschiedenen Institutionen über Face-to-Face-, Telefoninterviews,
sowie Onlinefragebögen sind 30% der Befragten dem C-Level zuzuordnen. Dies hebt hervor, dass Customer
Experience Management mittlerweile in den Führungsetagen als wettbewerbsrelevant wahrgenommen wird.
Neben Experten aus dem Telekommunikationsmarkt wurden auch Entscheider aus anderen Branchen und
Wissenschaftler befragt, um vielschichtige Erfahrungen bei der Erstellung der Studie berücksichtigen zu können.
Es ist davon auszugehen, dass viele der Studienergebnisse daher auch auf andere Branchen übertragen werden
können. Einige Organisationen verfügen bereits über Funktionsbereiche mit CEM als zentraler Aufgabe (19% der
Befragten). Ebenso findet CEM in den unterschiedlichsten Märkten, national wie international (Befragte aus 10 Län-
dern und 4 Kontinenten), großes Interesse und etabliert sich als übergreifende Unternehmensstrategie.

37 Experten und Manager aus 29 Institutionen


Wissen-
schaft
Telekommunikation
Branchen
Andere

Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug)

4.1 CEM aus Sicht von Experten


Aufgabenverständnis von Customer Experience Management
Unter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für
den Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäfts-
vorfälle hinweg wichtig (42%) – die horizontale Perspektive.

Die vertikale Perspektive, also die Schaffung von konsistenten Erlebniswelten mit der Marke, sowie die Erfüllung
des unternehmerischen Leistungsversprechens werden noch vernachlässigt. Hier gaben nur 8% der Befragten im
offenen Interview an, dass Customer Experience Management über die Marke geprägt wird.

© Detecon International GmbH 15


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Die Einnahme der Perspektive des Kunden (36%) zur besseren Gestaltung der Interaktionen mit ihm (31% der
Befragten) sind wichtige Aufgaben des CEM. 19% verstehen darüber hinaus CEM als Lernprozesse zwischen
Kunden und Unternehmen zur Optimierung der Leistungserstellung. Die Berücksichtigung von Emotionen im Kauf-
prozess sowie die Vermeidung von negativen Erfahrungen (jeweils 17% der Befragten) geben einen Hinweis darauf,
dass die Herstellung von Loyalität und Kundenbindung wichtige Aufgaben des CEM sind (vgl. Abbildung 7).

Was verstehen Sie unter Customer Experience Management?

Kundenerlebnisse schaffen 53 %

Konsistenz (über alle CTP sowie Geschäftsvorfälle) 42 %

Einnahme der Kundenperspektive 36 %

Gestaltung von Kundeninteraktionen 31 %

Lernprozessen zwischen Kunden und Unternehmen 19 %

Berücksichtigung von Emotionen im Kaufprozess 17 %

Negative Erfahrungen vermeiden 17 %

Marken als zentraler Punkt 8%

Quelle: Detecon

Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert)

Besonders relevant sind Erfahrungen …

… mit den Generell sind alle


Basisleistungen Erfahrungen von besonderer
… in
Bedeutung
Informations-
situationen 15 %
… der
Beziehungsintensität

Nutzungs-
15 %
phase … bei 41 %
… der Störungs-
fällen … der Retetion-
… der Kaufphase 24 % phase
Vorkaufs- bzw. im Churnfall
phase
21 %
47 %
15 %
32 %

Zeit

potenzielle aktuelle verlorene


Kunden Kunden Kunden Verlauf der
Kundenbeziehung
Quelle: Detecon

Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des Kundenlebenszyklus (Nennungen in % der Befragten)

16 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Bill Price
Geschäftsführer & Gründer von Driva Solutions, ehemaliger
Global Vice President von Amazon und Autor des Bestsellers
“Best Service is no Service“

How do you understand Customer Experience Management?


CEM is the art and science of figuring out what each customer wants and needs,
then surpassing their requirements in a cost-effective, consistent manner that creates
an awesome impression on them.

Which customer experiences are most important for companies?


The most important ones are before someone buys something from you, after someone bought
something from you and when something goes wrong.

How do your clients record and analyze customer experience with their company?
One way is to analyze unstructured data and unstructured speeches. But this also implies feedback
loops to integrate the voice of the customer into their daily work. When a customer has a problem
they can act directly and solve the problem. Another way is to use WOCAS (What our Customers are
saying?). It is an instrument we have developed for a better understanding of the customer.

Do you think it is important to generate different experience depending on the type of


customer or of the product or on other categories?
Yes, regarding to the customer you should separate your most important ones and the new ones.
For the products you should generate different experience based on complexity or newness of the
products for each customer. Doubtless customer experience is heavily influenced by regional and
cultural differences. This is an often underestimated factor.

What are your key factors for success in managing customer experience?
Listen to your customers. Act in order to the voice of your customer. Be proactive to prevent your
customer from bad experience.

Relevanz von Kundenerfahrungen in den Kundenlebenszyklusphasen


Die Frage, welche Kundenerfahrungen entlang des Kundenlebenszyklus besonders relevant für ein Customer
Experience Management sind, teilt die Befragten in zwei Lager. 41% meinen, dass alle Erfahrungen relevant sind.
Customer Experience Management wird von diesen Befragten als kontinuierliche und zuverlässig positive
­Erfahrungsbestätigung beim Kunden verstanden. 47% halten nur ganz bestimmte Momente für CEM-relevant.
Von diesen sogenannten „Moments of Truth“ wird für die Telekommunikationsbranche vor allem der technische
Störungsfall als bedeutsam genannt. Wegen des deutlich höheren emotionalen Engagements des Kunden bei Kauf-
entscheidungen, wie z.B. für IPTV oder komplexen Installation von integrierender Hardware im privaten Haushalt,
halten 53% die (Vor)kaufsphase mit kanalübergreifender Informationssuche des Kunden, Beratung und Verkaufs-
anbahnung bis hin zur Buchung für besonders relevant für Kundenerlebnisse (vgl. Abbildung 8).

24% der Befragten halten die Nutzungsphase ebenfalls für besonders relevant für Kundenerfahrungen. Im Festnetz-
bereich resultiert diese Bedeutung aus dem komplexen Prozess von Endgeräteversand, über Bereitstellung bis hin
zur Installation vor Ort und Hilfe bei der Inbetriebnahme zur ersten Nutzung. Im Mobilfunk gestaltet sich die Phase
zwischen Kauf und erster Nutzung deutlich einfacher und wegen des hohen emotionalen „Involvements“ bei der
Auswahl eines mobilen Endgerätes bei Vertragsabschluss oder -verlängerung ebenso bedeutsam für den Kunden
und damit für das CEM.

© Detecon International GmbH 17


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Beabsichtigte Kundenerfahrungen durch CEM


Im Laufe der Entwicklung des Telekommunikationsmarkts wurden Kommunikation, Angebote und Werbung emo-
tionaler. Die Gefühle bzw. Erfahrungen und Erlebnisse der Kunden, welche aus Sicht der Befragten von besonderer
Bedeutung sind lassen sich in drei Kategorien einteilen:
Marken bezogen

Gefühl der Wertschätzung 33 %

Verlässlichkeit/Vertrauen 30 %

Individuelle Bedürfnisbefriedigung 42 %
Produkt bezogen

Begeisterung 30 %

Konsistente Erlebnisse 18 %
Interaktions bezogen

Einfachheit 18 %

Kompetenz 12 %

Proaktivität 9%

Quelle: Detecon

Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM

(1) Unternehmens- bzw. markenbezogene Erlebnisse: Wegen der Sättigung des Marktes gewinnen die
Bestandskunden des eigenen oder fremden Unternehmens an Bedeutung. 33% der Befragten möchten dem
­Kunden gegenüber Wertschätzung demonstrieren. Dies erfolgt indem man sich um das Vertrauen des Kunden
bemüht, wodurch zusätzliche Wechselbarrieren errichtet werden sollen – für immerhin 30% der Befragten sind
die Vermittlung von Verlässlichkeit und die Vermittlung von Vertrauenswürdigkeit wichtige Kundenerfahrungen.
Viele Befragte begründen die hohe Relevanz von positiven Erlebnissen in der Kundenbeziehung zudem durch
deren unternehmensspezifische Ausgestaltung, die aus Kundensicht nicht beliebig ersetzbar und ein wesentlicher
­Differentiator im Wettbewerb sind.

(2) Produktbezogene Erlebnisse: Die Befriedigung individueller Bedürfnisse des Kunden wird als wichtigste
­Erfahrung und Vorraussetzung für den Erfolg genannt (42% der Befragten). Grund hierfür ist der Trend von reinen
Zugangs-Produkten zu Mehrwertdiensten und die steigenden Bedeutung von FMC- und Bundle-Produkten als
Wachstumstreiber für den Telekommunikationsmarkt. Auch die Begeisterung für neue und innovative Produkte
wird als besonders relevant gesehen (30% der Befragten). Als eines der Top-5 Erfahrungsziele wird von 18% der
Befragten die Schaffung „konsistenter Erlebnisse“ für den Kunden genannt: Die Erwartungen der Kunden an die
Marke und die Erlebnisse während der Betreuung durch das Unternehmen müssen an jedem einzelnen Touchpoint
konsistent und positiv sein. Wegweisend ist die Konsistenz von Einzel-Erlebnissen im Rahmen des Nutzenverspre-
chens: Der richtige Mix von funktionellen, preislichen und emotionalen Vorteilen wird bestimmend für den Mark-
terfolg zukünftiger Angebote.

18 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

(3) Interaktionsbezogene Erlebnisse: Schlüssel für den Erfolg von Customer Experience Management ist für viele
Befragte das prozess- und kanalübergreifende Denken durch die Einnahme der Sicht des Kunden. Einfachheit bleibt
bei der komplexen Dienstleistung „Telekommunikation“ ein Dauerthema (18%); diese Erfahrung zu ermöglichen,
wird bei immer kürzer werdenden Innovationszyklen jedoch nicht einfacher werden.Als Ergebnis eines modernen
Kundenkontaktmanagements sehen 9% der Befragten das Erlebnis von Proaktivität des Unternehmens durch den
Kunden. Gerade durch das Zuvorkommen vor einer Beschwerde oder durch den offenen Umgang mit Fehllei-
stungen, wie z.B. einem Netzausfall, prägt ein Anbieter die emotionale Einstellung des Kunden.

Dr. Bernd Weber


Leiter „NeuroImaging“ - Life & Brain GmbH

Kann durch die Neurowissenschaft das Kaufverhalten von Kunden


beeinflusst werden?
Fokussiert wird sich derzeit hauptsächlich auf die Analyse von Schlüsselreizen, die die Entscheidungs-
findung bewusst oder unbewusst beeinflussen. Die Analyse von Vertrauen, Zufriedenheit und
­Loyalität erfolgt nach dem gleichen Schema – ist bis zum heutigen Zeitpunkt aber nicht in einem
­kommerziellen Fokus durchgeführt wurden.
Wie lassen sich zum Beispiel Anreize zu Kaufentscheidungen im Gehirn identifizieren?
Im Kernspintomographen besteht die Möglichkeit Erregungen in einzelnen Hirnarealen ­abzubilden.
Dies ist möglich, da bei kognitiven Anstrengungen, beispielsweise zur Entscheidungsfindung, das
Gehirn des Menschen einen höheren Bluttransport als in reizfreien Situationen leistet. Mit dem
erhöhten Transport von Blut steigt gleichzeitig auch der Sauerstoffgehalt – die Zunahme von Sauer-
stoff im Blut ist über die Aufnahmen des Kernspintomographen erkennbar. So kann abgeleitet wer-
den, welche Hirnbereiche an den einzelnen kognitiven Prozessen beteiligt sind.
Was sind nach Ihren Kenntnissen die stärksten Faktoren, um Kundenzufriedenheit und Kunden-
loyalität positiv zu beeinflussen?
Aus neurologischer Sicht erfolgt die stärkste Einflussnahme durch das Anregen des menschlichen
„Belohnungssystems“ und „Lernsystems“. Zum Beispiel ist das Schaffen von Erfahrungen, die über
den Erwartungshorizont des Kunden hinausgehen dafür enorm wichtig. Sehr interessant ist, dass
die Vergangenheit bei der Erwartungshaltung, bzw. beim Übertreffen von Erwartungen, eine eher
untergeordnete Roll spielt. Dies ist insbesondere im Rahmen von Retentionmaßnahmen zum Ende
einer Vertragslaufzeit ein sehr interessanter Aspekt, denn ein Kunde ist aus neurologischer Sicht
nicht „nachtragend“! Dies bedeutet, dass eine neue Angebotsstellung sowohl bei Neu- als auch bei
Bestandskunden die gleiche Hirnphysiologie aufweist. Interessant sind vergangene Interaktionen
jedoch für die Lernfunktion des Gehirns. Bestimmte Erfahrungen sind wesentlich bedeutsamer als
andere, da sich diese Momente im Gedächtnis der Kunden tief verankern. Die Lernfunktion bestätigt die
Bedeutsamkeit eines guten Beschwerdemanagements sowie notwendiger Initiativen zur Vermeidung von
Beschwerden bzw. Kontakten, die nicht werthaltig für Kunde und Unternehmen sind, wie z.B. ein
durch nicht verständliche Rechnungsposten induzierter Kontakt.

© Detecon International GmbH 19


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Erfassung und Analyse von Kundenerfahrungen


Alle Befragten erfassen oder analysieren in irgendeiner Form die Erfahrungen ihrer Kunden mit dem eigenen
Unternehmen, seinen Leistungen oder Serviceangeboten. Häufig wurde das Marketing als wichtige Funktion zur
Herstellung einer übergreifenden Sicht auf die Erlebnisse der Kunden genannt. Die befragten Unternehmen greifen
häufiger zu externen Maßnahmen zur Erfassung und Analyse von Erfahrungen, für deren Durchführung sie i.d.R.
Agenturen beauftragen (38% Kundenbefragungen, 28% Studien). Weniger stark werden interne Maßnahmen an-
gewandt: Analysen von Kundenkontakten (24%), Beschwerden (17%) und Kündigungen (17%) sind am stärk-
sten verbreitet, da die Kodierung des Kundenfeedbacks oder -verhaltens bereits durch die Mitarbeiter am Front-
end-System erfolgt und der administrative Aufwand für die Informationsaufbereitung relativ gering ist. Qualitative
Befragungen wie Mitarbeiterbefragungen (7%) und Fokusgruppeninterviews (3%), die stets eines hohen
­Kategorisierungs- und Konsolidierungsaufwands bedürfen, werden weniger häufig durchgeführt. Das gesamte
(externe und interne) Informationspotenzial wird von den Unternehmen nur selten genutzt.

Externe Maßnahmen Interne Maßnahmen

0% 10% 20% 30% 40% 0% 10% 20% 30% 40%

Kundenbefragungen 38 % Kundenkontaktanalyse 24 %

Studien 28 % Beschwerdeanalyse 17 %

Zufriedenheitsanalysen 21 % Kündigungsanalyse 17 %

Mystery Shopping 17 % Feedbackmanagement 14 %

Net Promotor Score 17 % Call Auswertung 14%

Usibility Analysis 10 % Operationsday 10 %

Social Media Analysen 10 % Nutzungsdatenanalyse 10 %

Markenanalyse 7% Mitarbeiterbefragungen 7%

Loyalitätsanalysen 3% Fokusgruppen 3%

Quelle: Detecon Quelle: Detecon

Abbildung 10: Methoden zur Erfassung von Kundenerfahrungen (% der Befragten; Mehrfachnennungen)

Für die Einnahme der Kundenperspektive wurde von vielen Unternehmen ein fallbasiertes Lernen vorgezogen,
während Erwartungen und Anforderungen durch Befragungen ermittelt wurden. Viele Befragte bestätigten zwar
die Werthaltigkeit der Informationen aus diesen Quellen, aber das generierte Wissen kann häufig nur in sehr spezi-
fischen Fällen durch die Unternehmen genutzt werden.

20 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

4.2 Überblick aktueller CEM-Maßnahmen


4.2.1. CEM-Maßnahmen zur Gestaltung von Kundenerfahrungen
Möglichkeiten der Gestaltung von Kundenerfahrungen wurden im Expertengespräch durch offene Fragestellungen
identifiziert. Hierbei nannten die Interviewten eine Vielzahl von mehr oder weniger überschneidungsfreien Schlag-
wörtern, Konzeptnamen und Projektansätzen. Einige davon wurden besonders häufig genannt und ausgiebig von
den Befragten diskutiert.

Relevanz
Generierung von
5,0 Customer Insights

4,5
Mitarbeiter
Empowerment Moments of Truth
4,0

3,5

3,0

2,5

2,0

1,5 Häufigkeit
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Quelle: Detecon

Abbildung 11: Relevanz und Häufigkeit von CEM-Maßnahmen23

Es kristallisiert sich eine Gruppe von 10 Maßnahmen heraus, die für die Customer Experience als besonders wichtig
gesehen werden (vgl. Abbildung 12):

1 Moments of Truth

2 Generierung von Customer Insights

3 Mitarbeiter Empowerment

4 Customer Experience Design


TOP 10
5 Proaktives Beschwerdemanagement Customer
Experience
6 Entwicklung einer CEM Währung Management
Maßnahmen
7 Customer Service Excellence Programme

8 Bedürfnisorientierte Beratung

9 “Channeling Voice of the Customer into Action”

10 Havariemanagement

Quelle: Detecon

Abbildung 12: Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen

23
Relevanz auf einer Skala von 1 bis 5 | y, Bestnote = 5; Häufigkeit auf einer Skala von 1 bis 5 | x, sehr häufig = 5,
Mehrfachnennungen erlaubt

© Detecon International GmbH 21


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen im Einzelnen

Nutzung der „Moments of Truth“: Ihre hohe Bedeutung lässt sich vor allem darauf zurückführen, dass sich hier drei
grundlegende Gedanken des CEM verbinden:

• Die ­Einnahme der Kundenperspektive zur Beurteilung der unternehmerischen Leistung am Markt.
Moments
of Truth • Die Erkenntnis, dass die Bewertung der Leistungsfähigkeit von kritischen Momenten bestimmt wird, in denen die
Unternehmensleistung oder Nichtleistung ­besonders deutlich wahrgenommen wird.

• Die Handlungsansätze hinter diesem Konzept, die vor allem die „letzte Meile der Leistungserstellung“ zum Kunde
betreffen, das welche für diesen ­besonders wahrnehmbar oder einsehbar ist.

„Customer Insights“: Viele Unternehmen bemühen sich, die Leistungserwartung und -wahrnehmung der Kunden zu ver-
Customer stehen. Anders als bei „Moments of Truth“ geht es bei der Generierung von „Customer Insights“ nicht um den besonderen
Insights Moment, sondern um eine generelle Aufdeckung der Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht. Zudem
wird versucht, die Basisanforderungen und Begeisterungselemente von Produkten und Leistungen zu ­identifizieren.

„Mitarbeiter Empowerment“: Das Erlebnis der unternehmerischen Leistung wird stark durch die Interaktion der Kunden
mit den Mitarbeitern des Unternehmens geprägt. Sicherstellung einer Basisfreundlichkeit, Kundenorientierung, authen-
Mitarbeiter tisches Auftreten, faire Beratung, kompetente Auskunft sowie schnelle Hilfe sind bekannte Erfolgsfaktoren. Die Bedeutung
Empowerment der Mitarbeiter wurde von den Befragten häufig mit der Bereitstellung einer unterstützenden Infrastruktur sowie der Ver-
lagerung von Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt unter dem Schlagwort „Mitarbeiter
Empowerment“ zusammengefasst.
„Customer Experience Design“: Die kundenfreundliche Gestaltung von Produkten, Dienstleistungen und Inter-
Customer
aktionen sowie kundenorientierte Optimierungsmaßnahmen der Basisleistung eines Unternehmens werden durch
Experience Customer Experience Design sichergestellt. Im Zentrum steht die Optimierung der Kundenerlebnisse und Erfahrungen im
Design Rahmen der „Customer Journey“, die durch die Gestaltung der Unternehmensleistungen beim Kunden erzeugt wird.

„Proaktives Beschwerdemanagement“: Der Umgang mit Beschwerden gilt als zentraler Qualitätsindikator für Kunden-
orientierung und Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Nicht zuletzt stellt die Beschwerde einen wichtigen „Moment of
Proaktives
Truth“ aus Sicht der Kunden dar. Die Reaktion des ­Unternehmens wird stark polarisierend als „extrem positiv oder negativ“
Beschwerde- ­erlebt. Viele Befragte sehen daher ein „Proaktives Beschwerdemanagement“ als erfolgskritisch für die Kundenbindung. Ein
management frühzeitiges Erkennen von Beschwerdegründen (z.B. über Trigger in den CRM-Systemen) ermöglicht es, Kunden bereits
vor einer Beschwerde wieder zufrieden zu stellen.

„Entwicklung einer CEM Währung“: Ein gängiges Vorurteil gegenüber „sanften“ bzw. erlebnisorientierten Handlungs-
optionen scheint nun der Vergangenheit anzugehören. Gleichberechtigt mit den Maßnahmen zur positiven Gestal-
Entwicklung tung von Kundenerlebnissen wird die ­Messung der Wirkung dieser Maßnahmen ­genannt. Unternehmen ­setzen bei der
einer CEM ­Wirkungsmessung auf die Kombination von interner und externer Sicht. Die „Entwicklung einer CEM Währung“ bedeutet,
Währung dass sich z.B. in einem CEM-Dashboard statistisch valide Zusammenhänge ­zwischen den mehrheitlich zufriedenheitsorien-
tierten Key Performance Indicators (KPI) sowie den finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag I, Kundenwert
etc.) abbilden lassen müssen. So wird die Transparenz über die Wirtschaftlichkeit einer CEM-Maßnahme hergestellt.

„Customer Service Excellence Programme“: Besonders ­ungünstig auf die wahrgenommene Qualität der Leistungen
Customer wirken sich starke Schwankungen der unternehmerischen Leistungserbringung aus. „Customer Service Excellence
Service ­Programme“ versuchen daher z.B. über eine Orchestrierung verschiedener Service- und Customer Experience-Initiativen
Excellence ein gewünschtes Basisniveau in den CE-relevanten KPIs zu erreichen, bzw. ein Niveau klar zu stabilisieren. Customer
Programme Service Excellence-Programme nutzen dabei Erkenntnisse aus besonders gut gelungenen oder sehr schlecht verlaufenen
Leistungserbringungen gegenüber dem Kunden.
„Bedürfnisorientierte Beratung“: Neben den zahlreichen Ansätzen im Bereich Leistungsdesign, Leistungserbringung und
Aftersales drängt sich in die Top-Gruppe der ­Customer Experience-Maßnahmen die „Bedürfnisorientierte ­Beratung“ oder
Bedürfnis- auch bedürfnisorientierter Verkauf. Dies ist auf die Erkenntnis zurückzuführen, dass die ­nutzenorientierte Ansprache und
orientierte Beratung des Kunden eine ­wesentliche, aber oft ­vernachlässigte ­Determinante für ­Kundenzufriedenheit, ­Begeisterung und
Beratung ­Bindung ist. Unternehmen, die dieser Maßnahme besondere Bedeutung zumaßen, zielten vor allem auf eine optimierte
Beratungsqualität, daraus resultierend eine verbesserte Erfolgsquote und die Reduzierung der ­Stornoquoten ab, was
gleichzeitig positive Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und -loyalität hat.
„Channeling customer voice into action“: Die Bedeutung der Kundenperspektive und des Wissens über Kunden lässt
sich in vielen Customer Experience-Konzepten herauslesen. Customer Feedback Management, Kundenbefragungen, Work-
Channeling
shops mit Kundenbeteiligung und „Case Based Learning“ werden hierzu angewandt. Wichtiger als die Anwendung dieser
customer Methoden wird jedoch die Verwertung der ­gewonnenen Informationen für den Maßnahmenerfolg eingeschätzt. „Channeling
voice into ­customer voice into ­action“ bedeutet in diesem Zusammenhang das ­Bemühen, aus unkoordinierten Einzelmaßnahmen
action einen ganzheitlichen Lernprozess zuschaffen, der diese wertvollen, aber schwer zu konsolidierenden ­Informationen im
Unternehmen allgemein zugänglich macht.

„Havariemanagement“: Als eine Branche, die sehr große Kundengruppen mit Telekommunikationsdienstleistungen
bedient, entwickeln sich Störungen in der technischen Infrastruktur medienwirksam schnell zur Vertrauens- und damit
Havarie- Existenzfrage. Ein „professionelles Interventionsmanagement“ umfasst daher Krisen-, Havarie- und Kompensations-
management management. Ziel ist es, Strukturen und Abläufe zu schaffen, die im Falle von ­komplexen Problemen schnell aktiviert
werden können.

22 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

4.2.2 Differenzierte und selektive Erfahrungsgestaltung


Eine differenzierte Behandlung der Kunden zählt zu den wichtigsten Strategien zur Steigerung der
Effektivität und Effizienz im Kundenmanagement. Eine erlebnisorientierte Gestaltung der ­Produkte, Dienst-
leistungen und Interaktionen muss sich dabei ebenso Wirtschaftlichkeitsüberlegungen ­unterwerfen.
Auf die Frage, welche Differenzierungsansätze als besonders Erfolg versprechend gelten, ­antworteten
24%, dass dies von der Erwartungshaltung der Kunden abhinge. Diese würde von der strategischen
Positionierung des Unternehmens am Markt (Premium vs. Discountanbieter), vom emotionalen
Engagement des Kunden bei der Kaufentscheidung für ein bestimmtes Produkt und letztlich von dem Preis des
Produktes abhängen.

79% der Studienteilnehmer verbinden das Auslösen von unterschiedlichen Erlebnissen mit der Kundensegment
-zugehörigkeit, z.B. differenziert nach Kundenwert. Dies ist durch den hohen Anteil an Kundenkontakten im Bereich
Service zu erklären. Dort wird die Effizienz eines Kundenservice stark von der konsequenten Ausrichtung an
Kundenwert und Kundenlebenszyklus bestimmt.

Möchten Sie unterschiedliche Erfahrungen auslösen nach …?

� abhängig vom Lebensstil


� abhängig vom Umsatz
� abhängig vom Kundenverhalten
� nach wichtigsten und neuen Kunden
� abhängig vom Kundenlebenszyklus � je nach Komplexität des Produkts
� je nach Kundenbedarf
� optimierte Experience für
Fokusprodukte � abhängig von geogra phischer
Lage/Region
� Prozess: Bereitstellung,
Umzug
� nach der Kundenloyalität
79 %

52 %

24 %

Kundengruppe Produktgruppe Andere Kategorien


Quelle: Detecon

Abbildung 13: Differenzierung von CEM-Maßnahmen nach Kategorien


(Nennungen in %, Mehrfachnennungen)

Für die selektive Gestaltung von Kundenerlebnissen ist die Ausrichtung am Akquisitionsprozess bedeutsam: Je nach
Prozessschritt (Informationssuche, Kauf, Installation, Nutzung, Ersatz) variieren die dringendsten Bedürfnisse und
somit Erwartungen des Kunden an die Leistung des Unternehmens. Diese Erkenntnis wird zwar schon ­manchmal
bei Produkt- und Leistungsdesign sowie der Prozessoptimierung genutzt, findet aber kaum Anwendung in der
Vertriebskanalgestaltung. Dies erklärt auch eine vordergründig zunächst konträre Aussage vieler Befragter, die
gerade die Nichtdifferenzierung von Kunden als wichtigen Bestandteil des CEM-Ansatzes beschreibt. Das
konsistente Erscheinungsbild im Hinblick auf Angebote, Preise und Einhaltung des Markenversprechens über
alle Vertriebskanäle hinweg sei schließlich Ziel des Customer Experience Management.

© Detecon International GmbH 23


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

4.3 Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit


4.3.1 Ziele des Customer Experience Managements
Ideales Ergebnis des Customer Experience Managements ist die positive Überraschung des Kunden und die Über-
erfüllung der Kundenerwartung auf Basis von funktionierenden Prozessen. Überraschung oder Begeisterung von
Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen
und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden.

Ziele von Customer Experience Management

Überraschung und Begeisterung von Kunden 45 %

Emotionale Kundenbindung & stärkere Loyalität 24 %


durch Vertrauensaufbau etc.

Positive Wahrnehmung der Marke 14 %


& Differenzierung vom Wettbewerb

Umsatzsteigerung durch Weiterempfehlung


14 %
(Customer Advocacy, positive Word-of-Mouth)
17 %
Erhöhung der Kosteneffizienz, Profitabilität
10 %
von Marketing, Vertrieb und Service

Steigerung der Kundenzufriedenheit durch 10 %


(Über-)Erfüllung von Kundenerwartungen
Quelle: Detecon

Abbildung 14: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer

Immerhin 24% der Befragten beabsichtigen durch CEM eine emotionale Kundenbindung aufzubauen, z.B. durch
­emotionale Bezugspunkte wie Zuverlässigkeit, Integrität, Erreichbarkeit etc. 14% versprechen sich eine verbesserte
Wahrnehmung des Unternehmens und somit eine positive Differenzierung vom Wettbewerb. Gleich häufig wurde
auch das Ziel der Umsatzsteigerung durch eine verbesserte Weiterempfehlungsquote genannt. Dass die Erhöhung
der Kosteneffizienz und Profitabilität mit der Steigerung der Kundenzufriedenheit als gleichwertige Ziele ­angesehen
werden, verdeutlicht die Marktreife des CEM-Ansatzes.

4.3.2 Erfolgsfaktoren
Der Erfolg von Customer Experience Management wird nach Meinung der Befragten der Detecon Studie von
drei zentralen Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und
Handeln (48%) sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten).

1. Mitarbeiter prägen im Kundenkontakt nachhaltig die Erlebnisse der Kunden in vielerlei Hinsicht. Die Bedeutung
des spezifischen Know-hows an den Customer Touchpoints, sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des
Mitarbeiters auf den Kunden zeigt sich in der hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation und Kundenzufrieden-
heit. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter unterstützt durch Produzentenstolz und geeignete Anreiz-
systeme sind weitere Erfolgsfaktoren.

2. Wesentlich für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist ein prozess- und kanalübergreifendes ­Denken durch
die Einnahme der Sichtweise des Kunden. Da die Erlebnisse der Kunden von den verschiedenen Teilleistungen der
Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss einem „Silo-Denken“ in der Organisation vorge-
beugt werden. Hierzu ist eine enge Abstimmung der involvierten Bereiche Voraussetzung.

24 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Bob Fletcher
CEO North American Customer Service bei Arvato Digital Services
und ehemaliger Executive Vice President
der Service Akademie der Deutschen Telekom

What is your understanding of Customer Experience Management (CEM)?


For some, CEM is just another word for Customer Relationship Management (CRM), but CEM can
be much more. If done correctly, it can uncover the real needs of your customers. A company has to
listen to its customers. CEM is not only about listening, it’s about changing. CEM means changing
to align yourself with your customers’ experiences. Find out why there was a mistake and resolve it
so that other customers don’t experience the same thing. View complaints as a chance to improve
yourself. Uncover the reason for the problem and fix it. That’s it. That’s CEM.

I believe the Telco customer experience of the future will be based on innovations like location-based
services. For example, a customer is in a shop holding a product in their hands and their mobile de-
vice lets them know that the same product can be bought for half the price in a shop one block away.
Or a provider automatically giving credits to customers whose calls have been dropped. Don’t wait
for the customers to complain. Most of them never will – they just leave. You have to be proactive.

People often talk about emotions in connection with CEM. How important are these emotions
for CEM? Emotional ties ultimately increase loyalty, but be careful. Many customers may not want
to have a relationship with their service providers – especially an emotional one. That’s why it is so
important to listen to the customer and understand their expectations.

How should a company catch up on the experiences of its customers? In terms of the Telekom
Service Academy, I help executives learn more about their customers. One central element is work-
ing at the frontline face-to-face with the customer. This is the most effective way to experience the
true customer experience and also the employee experience, which is key to improving the customer
experience. The CEO of Fedex worked for one week in a warehouse without anybody having any idea
who he was. Everyone should do that.

Die Positionierung von CEM-Verantwortlichen zur Schaffung spezifischer Kundenerlebniswelten ermöglicht eine
hohe Transparenz und kurze Kommunikationswege zwischen den verantwortlichen Stellen (stetiger inhaltlicher
Austausch, Regelkommunikation etc.). Einige Unternehmen operationalisieren CEM-Ziele mit CE-relevanten
Schlüsselkennzahlen.

3. Die zentrale Bereitstellung der gesammelten Informationen aus Kundenperspektive über das Leistungs-
vermögen des Unternehmens gilt als erfolgskritisch. Als Methoden hierfür werden die Auswertung von Kunden-
kontakten (operative Systeme), das Customer Feedback Management (Foren, Blogs, Beschwerdereports etc.) sowie
Kundenbefragungen (Kundenzufriedenheits- oder Kundenbindungsindizes etc.) genannt.

© Detecon International GmbH 25


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

4.3.3 Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen


75% der Befragten messen die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung, wobei die ­Kundenzufriedenheit
mit 62% die am häufigsten genannte Zielgröße ist. Zu den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer
Kundenloyalitäts- und -bindungsindex, Net Promoter Score (NPS) und verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes
(Gesamtzufriedenheit, Kontaktzufriedenheit, Beschwerdezufriedenheit). Besonders relevant ist für viele der TRI*M-
Kundenbindungsindex, der neben Kundenzufriedenheit auch die Wiederkaufs- und Weiterempfehlungsabsicht
erfasst und zudem als unternehmensübergreifender Benchmark dient. Nur 24% von den Befragten, die die
Wirkung messen, setzten die erfassten KPIs in Bezug zu wirtschaftlichen Kenngrößen, wie z.B. Umsatz, DB I,
Kundenwert etc.

25% aller Interviewten messen den tatsächlichen Erfolg von CEM-Maßnahmen und deren Wirkung nicht. Sie
kritisieren die mangelnde Validität des statistischen Zusammenhangs zwischen Befragungsergebnis und Ergeb-
nisauswirkung über die Zeit hinweg. Zudem sei es stark vom Befragungszeitpunkt abhängig, welche Faktoren
aus Kundensicht für die Beurteilung der Unternehmensleistungen relevant seien. Beispielsweise ist im Falle einer
­Beschwerde die Lösungskompetenz ausschlaggebend für die Zufriedenheit des Kunden, während beim Neukauf die
Beratungskompetenz des Agenten für Kunden wichtig ist.

Messen Sie die Wirkung Ihrer Maßnahmen auf …?

Falls ja, auf Basis von …

� Begeisterung über Word


nein Zufriedenheit 62 % of Mouth
� Zahlungsmoral
25 %
� Number of products,
Loyalität 52 % services or locations used
� Churn Reaktionen
� Spezifische Werbe-
75 % Andere KPIs 52 % wirkungsanalysen
� Produktexperience
� Anzahl Anfragen beim
Umsatz/DB 24 %
Customer Service
ja
� “Brand Performance”
� Kampagnenauswertung
Quelle: Detecon

Abbildung 15: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen


(% der Nennungen; % von Teilmenge)

26 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

4.3.4 Steuerung von Mitarbeitern auf Basis der CEM-Kennzahlen


Bei einer konsequenten Umsetzung des Customer Experience Managements bedarf es einer übergreifenden Fest-
legung von Zielen für Marketing, Vertrieb und Service. Die Zielerfüllung wird im besten Fall durch ein gemeinsames
CEM-Reporting und ein entsprechendes Steuerungsgremium nachgehalten. So nutzen 87,5% die gewonnenen
Erkenntnisse zur Steuerung ihrer Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte
Steuerungsgröße ist.

Hierbei wird jedoch sehr stark differenziert, welche Aufgaben der Mitarbeiter zu erfüllen hat, bzw. welche Verant-
wortung er für das Unternehmen trägt. Wichtigste Unterscheidung ist, ob ein Mitarbeiter in die ­Leistungserbringung
mit direktem Kundenkontakt eingebunden ist oder nicht. Einige Befragte meinten zudem, dass die Zusammen-
legung von Sales- und Serviceaufgaben und die damit verbundene übergreifende Zielvorgabe für Mitarbeiter eine
kundenorientierte Verhaltensweise unterstützt.

In einem Punkt herrscht Einigkeit unter den Befragten: eine Steuerung von Mitarbeitern allein auf Basis von
CE-relevanten KPI führt nicht zur Optimierung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens. Sie berge die Gefahr,
dass Mitarbeiter sich entsprechend einseitig optimierten. Dabei reiche es auch nicht, die Gesamtzielerreichung des
Unternehmens als Teil der Ziele des Mitarbeiters zu definieren. CE-KPIs sollten mit „direkt beeinflussbaren Kenn-
größen“ wie persönlichen Umsatz- oder Kostensenkungszielen verbunden sein.

Steuern Sie Ihre Mitarbeiter bezüglich CEM auf Basis von KPIs?

Falls ja, auf Basis von …


nein
Kunden-
45 %
12,5 % zufriedenheit

Net Promoter Score 24 %

Sonstigen Kunden-
17 %
87,5 % bindungsindizes

Finanz KPIs 17 %

ja
Churn 7%

Quelle: Detecon

Abbildung 16: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen


(% der Nennungen; Mehrfachangaben möglich)

© Detecon International GmbH 27


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

5. Die Kundensicht: Ergebnisse aus Grundlagenforschung


In diesem Kapitel wird auf Basis von Forschungsergebnissen der forum! Gruppe die Kundensicht auf erfolgreiches
Kundenmanagement sowie der empirische Zusammenhang zwischen „Emotionaler Kundenbindung“ und
Unternehmenserfolg dargestellt. Einigen Unternehmen machen schwierige wirtschaftliche Rahmenbedingungen
­weniger aus als anderen. Woher rührt ihr Erfolg? Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke
„Emotionale Bindung“ des Kunden, die nachweislich zum wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen beiträgt.
Unternehmen mit einem exzellenten Beziehungsmanagement können sich auf ihre Bestandskunden verlassen und
müssen sich nicht allein auf den kostenintensiven Kampf um Neukunden in schrumpfenden Märkten einlassen.

5.1 Kundenchampionship
Im Rahmen des Wettbewerbs „Deutschlands Kundenchampions®“ suchen die Deutsche Gesellschaft für
Qualität e.V. (DGQ), Frankfurt, und forum! Marktforschung, Mainz, seit 2008 jährlich die ­Unternehmen
mit den besten Kundenbeziehungen in Deutschland. „Deutschlands Kundenchampions®“ sind daher
­hervorragende, empirisch belastbare Beispiele, die beweisen, dass eine konsequente Service- und Kunden-
orientierung eine zentrale Möglichkeit für Unternehmen ist, sich im Weltmarkt erfolgreich zu positionieren.24 Aus
den Erkenntnissen des Wettbewerbs und der langjährigen wissenschaftlichen forum!-Grundlagenforschung im
Rahmen des Excellence Barometers®25 lässt sich folgende Kausalitätskette ableiten: Unternehmen mit hoher
Kundenorientierung erzeugen eine starke „Emotionale Bindung“ des Kunden, die wiederum nachweislich und deutlich
auf den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen einzahlt.26

Einfach gesagt: Erfolgreiche Unternehmen agieren als „Kundenchampion“, sie haben verstanden, welche
Faktoren den Kunden nachhaltig beeinflussen und an das Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen
binden. Deutschlands Kundenchampions richten ihr “Beziehungsmanagement“ – als wichtigen Baustein ihrer
Managementphilosophie – konkret auf die Bedürfnisse des Kunden aus. Kundenchampions sind durch diese Aus-
richtung nachweislich erfolgreicher als andere Unternehmen.

Kundenchampions sind folgendermaßen charakterisiert:


• Sie binden ihre Kunden in besonderem Maße emotional an sich. Mithilfe eines optimalen Mix‘ aus hervor-
ragender Leistung und erstklassigem Image machen sie ihre B2B- und B2C-Kunden zu Fans des Unter-
nehmens.
• Kundenorientierung wird unternehmensübergreifend „gelebt“. Die gesamte Organisation wird vom Kunden
her gedacht.
• Kundenchampions nutzen jeden Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter zur Stärkung der Kunden-
beziehung. Sie bauen auf den „Faktor Mensch“ und geben damit der Beziehung den entscheidenden
„Tropfen Herzblut“.
• Sie erzielen durch eine hohe Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf die emotio-
nale Kundenbindung.
• Sie haben exzellente Kundenbeziehungen, unabhängig von der Unternehmensgröße, der Branche und dem
Geschäftsmodell.

24
Mit dem Wettbewerb wollen die Initiatoren Unternehmen für die Chance sensibilisieren und aktuelle Erkenntnisse aus
Forschung und Praxis zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen weitergeben. Durch die öffentliche Diskus-
sion und das Lernen von den Besten leistet der Wettbewerb einen Beitrag zur Entwicklung exzellenten Beziehungsmanage-
ments in Unternehmen. Weitere Informationen unter www. deutschlands-kundenchampions.de
25
Das Excellence Barometer® (ExBa®) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Ziel des
ExBa® ist es, unternehmerische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und diese den Organisationen in Deutschland zu vermitteln.
Initiatoren der Studie sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt, und forum! Marktforschung GmbH, Mainz.
Weitere Informationen unter www.exba.de
26
Dies lässt sich anhand evaluierbarer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen eindeutig nachweisen. vgl. Kapitel 5.3.

28 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

5.2 Erfolgsfaktoren von Kundenchampions


Erfolgreiche Unternehmen sind – wie gezeigt – überdurchschnittlich oft Kundenchampions: Sie nutzen konstruktiv
die Erkenntnis, dass jeder Kundenkontakt die Chance zu einer intensivierten Kundenbindung in sich trägt. Erfolgs-
faktoren von Kundenchampions können aus der ExBa® Business 2009 Benchmark Studie abgeleitet werden:

Verankerung im Unternehmensleitbild und Unternehmensalltag


Bei über 90 Prozent der befragten deutschen Unternehmen ist das Thema „Kundenorientierung“ in einem fixier-
ten Leitbild des Unternehmens verankert: 72 Prozent der erfolgreichen Unternehmen leiten daraus konkrete Ziel-
größen für ihre Kundenorientierung ab; bei den weniger erfolgreichen Unternehmen sind dies nur noch 63 Prozent.
Eine Evaluierung der Zielgrößen der Kundenorientierung und eine Sanktionierung bei Erreichen/Nicht-Erreichen
nehmen 58 Prozent der befragten erfolgreichen Unternehmen vor – im Vergleich zu nur 45 Prozent der weniger
erfolgreichen Unternehmen.27

Markenführung und strategische Positionierung


Daneben sind Markenführung und strategische Positionierung wichtige Hebel: Hohe emotionale Bindung ent-
steht, wenn Unternehmen sich mit ihren Stärken wahrnehmbar gegenüber dem Wettbewerb abheben. Erfolgreiche
Unternehmen binden ihre Kunden zum Beispiel bei der Produkt- und Service(weiter)entwicklung ein und schaffen
so eine hohe Identifikation.

Zielgruppenspezifische Angebote
Kunden schätzen individuelle, auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Angebote. Eine dazu erforderliche Zielgruppen-
segmentierung führt etwa die Hälfte der befragten Unternehmen regelmäßig durch, die erfolgreichen dabei häufiger
als die weniger erfolgreichen. Kundenbindungsprogramme sind nur dann Erfolg versprechend, wenn sie an den Allein-
stellungsmerkmalen der Unternehmen orientiert sind.

Verantwortung für Kundenbindung


Wichtige Ansatzpunkte sind auch Eigenanalyse und Selbstkritik. Die wenigsten Unternehmen sehen die Verantwortung
für sinkende Kundenbindung bei sich selbst. Drei Viertel geben externe Einflüsse als Grund für eine gesunkene Kunden-
bindung an, nur 17 Prozent suchen die Ursachen im eigenen Unternehmen.

Servicequalität und nachhaltige Kundenorientierung


Zwischen Servicequalität und Kundenorientierung der Mitarbeiter sowie der Emotionalen Bindung der Kunden
lässt sich ein starker Zusammenhang eindeutig nachweisen. Dabei hängt der Grad der Kundenorientierung der Mit-
arbeiter entscheidend von ihrer Motivation ab, welche durch ihre Persönlichkeitsmerkmale (intrinsische Motivation)
und die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (extrinsische Motivation) beeinflusst wird. Der Kontakt zwischen
Mitarbeiter und Kunde bietet gute Möglichkeiten, eine Geschäftsbeziehung emotional und damit einzigartig zu
machen: Erfolgreiche Unternehmen haben die motivierteren Mitarbeiter und eine bessere Kundenorientierung.

Damit der nachhaltige Eindruck von Kundenorientierung entstehen kann, genügt es nicht, nur bei den Mitarbeitern
mit Kundenkontakt anzusetzen. Auch der Gesamteindruck des Unternehmens muss diesbezüglich ein stimmiges
Bild ergeben. Das heißt, neben Einstellung und Verhalten des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten ist auch die
übergreifende Einstellung des Unternehmens zur Kundenorientierung so zu gestalten, dass sie für den Kunden
glaubwürdig und überzeugend ist.


27
Studie ExBa® Business 2009, www.exba.de

© Detecon International GmbH 29


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Weiterempfehlungsmanagement
Die Weiterempfehlung von Dienstleistungen und Produkten (z.B. bei Produktbewertungen auf Online Portalen oder
im direkten Bekanntenkreis) sind besonders effektiv, da sie aus Kundensicht eine hohe Glaubwürdigkeit erfahren.
„Über Zeugen zu überzeugen“ ist eher noch unterrepräsentiert ist, birgt jedoch großes Potenzial. Dieses kann
gehoben werden, wenn Unternehmen ihre treuen Kunden kennen und die Kommunikationskanäle gezielt
­bedienen.

Erfolgskommunikation
Häufig wird die Bedeutung der Erfolgskommunikation im Rahmen des professionellen Beziehungsmanagements
unterschätzt. Wer möchte nicht gerne Kunde eines erfolgreichen Unternehmens sein? Hier gibt es noch Handlungs-
bedarf. Erfolge haben in Aufschwungphasen Konjunktur – schwierig wird es aber dann, wenn Kunden in wirtschaft-
lich unruhigeren Zeiten das Unternehmen als erfolgreich wahrnehmen sollen. Den Mitarbeitern kommt dabei eine
zentrale Bedeutung zu, denn ihre positive Einschätzung des eigenen Unternehmens löst durch Kommunikation
auch bei den Kunden positive Wahrnehmungen aus.

Beschwerdemanagement
Beschwerden sind Prüfsteine für Loyalität. Kunden erwarten im Beschwerdefall eine Glanzleistung. Die Vorga-
be für ein effizientes und professionelles Beschwerdemanagement ist: Eine „hervorragende“ Zufriedenheit des
­Beschwerde-Kunden! „Nur“ Zufriedenheit ist nicht genug – auch eine Beschwerdebewertung mit „gut“ reicht
nicht aus, um positive Effekte zu erzielen (vgl. Abbildung 17).

79
forum!-Kundenbindungsindex

74

Referenzlinie =
66
Bindungsindex von
Kunden ohne
Beschwerden 60
Mittelwert: 74
52

35
36
100 (sehr zufrieden) 75 50 25 0 (sehr unzufrieden)

Zufriedenheit mit Beschwerdebehandlung


Quelle: forum! Marktforschung

Abbildung 17: Zusammenhang zwischen der Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung

Gelegenheit zu emotionalen Identifikation mit dem Anbieter


Bei nicht wahrnehmbaren Produktunterschieden steigert die Kundenloyalität den Unternehmenserfolg nachhaltig.
Das funktioniert aber nur dann, wenn ein Unternehmen eine unverwechselbare, differenzierbare Identität besitzt
und Kunden die Möglichkeit zur emotionale Identifikation bietet. Customer Experience Management bietet eine
sinnvolle Möglichkeit, die Kundenbindung deutlich zu vertiefen.

30 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

5.3 Emotionale Kundenbindung


5.3.1 Bedeutung und Messbarkeit von emotionaler Kundenbindung
Kundenzufriedenheit ist notwendig für den Erfolg eines Unternehmens – sie ist aber nicht hinreichend. Denn mehr
als ein Viertel der Kunden sind zwar hochzufrieden mit den Leistungen eines Unternehmens, aber dennoch nicht
gebunden. Die entscheidende Zielgröße für Unternehmen ist die emotionale Kundenbindung28: Emotional gebun-
dene Kunden kaufen häufiger, sind weniger preissensibel und weniger anfällig gegenüber Konkurrenzangeboten.
Emotional gebundene ­Kunden sind begeisterte Fans ihres Unternehmens und empfehlen es öfter weiter.29 Dabei ist
emotionale Kundenbindung nicht statisch, sondern veränderlich. Daher muss sie im Zeitablauf wiederholt gemes-
sen werden. Zwei Treiber beeinflussen die Emotionale Kundenbindung: Ein emotionaler (Image) und ein rationaler
(Zufriedenheit). Das Gesamtimage entsteht dabei aus der Wahrnehmung einzelner Imagefaktoren – die Gesamt-
zufriedenheit der Kunden setzt sich aus zahlreichen Einzelzufriedenheiten zusammen.

Weiterempfehlungsbereitschaft

Wiederkaufabsicht

Cross-Buying-Bereitschaft
forum!-
Kunden-
bindungsindex
Alleinstellungsanspruch

Vertrauen

Commitment

Quelle: forum! Marktforschung

Abbildung 18: Der forum! Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden

Wozu dient ein Kundenbindungsindex?


Emotionale Kundenbindung ist einer der wichtigsten Treiber für den Erfolg eines Unternehmens. Um den
Grad der Bindung von Kunden an ein Unternehmen messen zu können, bedarf es eines Instruments, das
diesen Treiber evaluierbar und im Benchmark vergleichbar macht. Der forum! Kundenbindungsindex macht die
Kundenbindung messbar und ist damit ein wichtiges Managementinstrument.

Wie funktioniert der forum! Kundenbindungsindex?

Der von forum! Marktforschung entwickelte und als bewährtes Instrument vielfach eingesetzte Index zur
Messung der emotionalen Bindung von Kunden ergibt sich aus den sechs Indikatoren „Wiederkaufabsicht“,
„Weiterempfehlungsbereitschaft“, „Cross-Buying Bereitschaft“, „Alleinstellungsanspruch“, „Vertrauen“ und
„Commitment“. Anhand standardisierter Gewichtungsfaktoren wird aus der Zustimmung der Befragten ein
gewichteter Index ­gebildet. So ergibt sich eine harte Kennzahl, deren Entwicklung man in einer Zeitreihe über
Wiederholungs-Messungen verfolgt. Der Index wird auf einer Punktskala von 100 Punkten gemessen und
kann mit Durchschnittswerten aus der forum!-Forschung in Beziehung gesetzt werden.

28
Der aus der ExBa®-Forschung entwickelte forum! Kundenbindungsindex misst die Stärke der emotionalen Kundenbindung
anhand von sechs gewichteten Indikatoren. Diese Indikatoren erweisen sich als besonders geeignet für die Trennung
zwischen profitablen und nicht profitablen Kunden.
29
ExBa®-Forschung

© Detecon International GmbH 31


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

5.3.2 Emotionale Kundenbindung und Unternehmenserfolg


Die meisten Märkte sind durch hohe Marktsättigung und harten Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Das
Differenzierungspotenzial von Produkten nimmt ab, selbst Produktinnovationen haben meist nur eine ­kurze
­Differenzierungswirkung. Aufgrund des Internets herrscht eine hohe Markttransparenz, die von Kunden sehr
geschätzt wird. Kunden haben sich in den letzten Jahren zu ausgeprägten Schnäppchenjägern entwickelt; eine
Tendenz, die ­Hersteller und Handel mit ihrer Preisfokussierung noch verstärkt haben. Die Quittung liegt längst auf
dem Tisch: Die Stabilität von Kundenbeziehungen erodiert. Die damit verbundene Abnahme der Kundentreue
verläuft durch alle Branchen. Die Stabilität von Kundenbeziehungen entscheidet damit über den Erfolg von Unter-
nehmen. Doch wie entstehen stabile Kundenbeziehungen? Kundenbindungsprogramme gibt es viele – ihre
Wirkung ist aber oft enttäuschend. Ein erheblicher Teil der Kunden ist zwar sehr zufrieden, aber kaum an das Unter-
nehmen gebunden – scheinbar grundlos untreu?

Was müssen Unternehmen also tun, um ihre Kunden emotional zu binden? Vielfach wird der Schlüssel dazu in
der Kundenzufriedenheit gesehen. Allgemein herrscht die Annahme, dass zufriedene Kunden auch treu blei-
ben. Deshalb investieren Unternehmen in Leistung, führen Zufriedenheitsbefragungen durch, optimieren ihre
Produktpalette und ihren Service, trainieren Mitarbeiter und setzen Loyalitätsprogramme auf. Doch oftmals
zahlen sich diese Investitionen nicht wie erhofft aus. Denn Zufriedenheit bedeutet nicht gleichzeitig Bindung.
Die ExBa-Studie belegt dies eindrucksvoll mit Hilfe einer Clusteranalyse. Dabei werden Kundengruppen nach Zufrie-
denheit und Emotionaler Bindung gebildet.
überdurc hs c hnittlic h

Fans 21 %

Gefangene
Emotionale Bindung

Sympathisanten
S ympathis anten 27 %

34 %
Söldner
unterdurc hs c hnittlic h

Terroristen

11 %
8 %
unterdurc hs c hnittlic h überdurc hs c hnittlic h
Gesamtzufriedenheit ExBa Kunden (B2C)
Quelle: forum!! Marktforschung

Abbildung 19: Kundentypologie aufgrund Zufriedenheit und emotionaler Bindung

Auf diese Weise lassen sich fünf Gruppen unterscheiden: Oben rechts im Portfolio im Bereich hoher Zufriedenheit
und Emotionaler Bindung finden sich die „Sympathisanten“ und die „Fans“ des Unternehmens wieder.
Sympathisanten: Die Sympathisanten sind zufrieden, aber kritisch. Gleichwohl haben sie eine sehr
hohe emotionale Bindung. Offenbar sind sie bereit, kleinere Fehler des Unternehmens zu verzeihen,
weil die emotionale Seite der Kundenbeziehung diese ausgleicht. Solange das Unternehmen weiter-
hin den emotionalen Aspekt stärkt, werden diese Kunden kaum abwandern.

Fans: Die Fans sind überdurchschnittlich zufrieden und sehr stark emotional gebunden; um diese
Kunden muss sich ein Unternehmen überhaupt keine Sorgen machen.

32 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Insgesamt haben Unternehmen in Deutschland also nur rund 48 Prozent (b-to-c)30 ihrer Kunden auf der „sicheren
Seite“. Das bedeutet aber auch: Rund die Hälfte der Kunden hat keine stabile Kundenbeziehung zur ihrem ­Anbieter.
Diese potenziell gefährdeten Kunden finden sich in drei Gruppen wieder. Diese potenziell gefährdeten Kunden
finden sich in drei Gruppen wieder:

Terroristen: Terroristen sind für die Fortsetzung der Kundenbeziehung so gut wie verloren – es sei denn, es
gibt massive Wechselhürden wie z.B. Vertragsbindung oder mangelnde Alternativen. Insbesondere stellen
Terroristen eine Image-Gefahr für das Unternehmen dar, da sie ihre negativen Erfahrungen
­kommunizieren.

Gefangene: Gefangene weisen bei großer Unzufriedenheit noch einen Rest emotionaler Bindung an das
Unternehmen und sein Angebot auf.

Interessant ist aber vor allem eine Gruppe, die rechts unten im Portfolio liegt. Die Größe dieser Gruppe beträgt im
Consumerbereich 34 Prozent der Kunden – also rund ein Drittel.

Söldner: Sie sind überdurchschnittlich zufrieden, weisen aber nur eine schwache emotionale Bin-
dung auf. Hier stimmt die rationale Seite der Kundenbeziehung, aber nicht die emotionale. Trotz
hoher Zufriedenheit sind diese Kunden potenziell abwanderungsgefährdet bzw. latent abwande-
rungsbereit. Locken andere Anbieter, sind sie weg.

Kundenorientierung steigert die emotionale Kundenbindung und die Fan-Quote


Die zentrale Erkenntnis lautet: Die Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden hängt von
ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen ab. Eine deutliche Kundenorientierung aller Unternehmens-
aktivitäten steigert die emotionale Bindung und die Fan-Quote innerhalb der Kundschaft.31 Fans empfehlen gerne:
weiteren potenziellen Kunden das Unternehmen – und dem Unternehmen Produkt- und Serviceoptimierungen.
Fans sind positiv gestimmte Customer Experience Front Runners.

Zufriedenheits-Bindungsgruppen in Abhängigkeit von der Kontaktzufriedenheit

Sehr hohe
51% 34% 12%
Kontaktzufriedenheit

Durchschnittliche/niedrige
15% 42% 30% 8% 6%
Kontaktzufriedenheit

Fans Sympathisanten Söldner Gefangene Terroristen

Quelle: Kunden aus einer Auftragsstudie der forum! Marktforschung

Abbildung 20: Kundenorientierung erweitert die Fan-Gemeinde

30
Die Studie untersuchte dies auch für den B2B-Bereich und kam dort zu strukturell ähnlichen Ergebnissen.
31
Unternehmen mit einer sehr hohen Kontaktzufriedenheit der Kunden besitzen beinahe dreimal soviel Fans (51 Prozent)
wie Unternehmen mit einer durchschnittlichen oder niedrigen Kontaktzufriedenheit (15 Prozent). Vgl. forum! B2C-Auftrags-
studie.

© Detecon International GmbH 33


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Emotionale Kundenbindung unterstützt den wirtschaftlichen Erfolg


Emotionale Kundenbindung korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten von Kunden: Emotional gebundene ­Kunden
kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen leichter und
empfehlen das Unternehmen aktiv weiter. Deshalb wirkt sich die emotionale Kundenbindung messbar auf den
wirtschaftlichen Erfolg aus. Unternehmen oder Filialen mit stark gebundenen Kunden haben eine deutlich höhere
Rendite als ihre Vergleichspartner mit schwach gebundenen Kunden.

Filialstudie Handel: Zusammenhang zwischen emotionaler Kundenbindung und Rendite der Filialen

Umsatzrendite

Emotionale Kundenbindung

Quelle: forum!-Kundenbefragung für ein Handelsunternehmen; Handelsfilialen

Abbildung 21: Korrelation von Emotionaler Kundenbindung und Umsatzrendite im Filialhandel

Die sechs Faktoren des Index der emotionalen Kundenbindung wirken sich auf wirtschaftliche Kennzahlen aus. Der
Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen.
Kenngrößen wie „EBIT“, „Umsatzwachstum in Prozent“, „Produktivität“ „Rohgewinn in Prozent“ und „Entwick-
lung des Marktanteils des erfolgreichsten Produkts“ werden deutlich durch die Kundenorientierung der Mitarbeiter
beeinflusst.

Kundenorientierung führt zur emotionalen Kundenbindung und damit zum wirtschaftlichen Erfolg

Weiterempfehlungs- 88 1,4
EBIT
bereitschaft 69 1,0

87 Umsatzwachstum 1,5
Vertrauen
70 in Prozent 1,3

Dauerhafte 85 1,3
Produktivität
Kundenbeziehung 66 1,0

81 Rohgewinn in 1,3
Commitment
62 Prozent 1,1

Entwicklung des
76 1,4
Alleinstellungsanspruch Marktanteils des
60 1,2
erfolgreichsten

Cross-Buying- 65
Bereitschaft 45

Unternehmen mit sehr kundenorientierten Mitarbeitern Unternehmen mit weniger kundenorientierten Mitarbeitern
Quelle: Deutschlands Kundenchampions 2009; Mittelwerte auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu)
bzw. von -2 (viel schlechter) bis +2 (viel besser) im Vergleich zu einem durchschnittlichen Unternehmen der Branche

Abbildung 22: Emotionale Kundenbindung durch Kundenorientierung

34 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

6. Das Detecon CEM-Framework


Das Detecon CEM-Framework fasst die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Erkenntnisse aus Kundensicht
zu einer ganzheitlichen Darstellung der Elemente eines praxisorientierten Customer Experience Managements. Diese
Elemente weisen vielfältige Abhängigkeiten und Zusammenhänge in einem komplexen Regelkreislauf auf. Des-
wegen kann nur durch systematische und orchestrierte Gestaltung aller Faktoren der langfristige Erfolg von CEM-
Maßnahmen sichergestellt werden. Die einzelnen Felder und deren Zusammenhänge werden im Folgenden
beschrieben und ­anschließend in Kapitel 7 in Form von konkreten Handlungsempfehlungen operationalisiert.

Customer Insight Marke Marken-Halo


Design
Produkt- & Marken- Qualitäts- &
kommunikation Produkt/Service Performance
Management

Customer
Erwartung Erfüllung
Experience

HR-Excellence
Customer Insight CEM-Maßnahmen & Kanal-
synchronisation
Design
Interaktionen
Quelle: Detecon

Abbildung 23: Das Detecon CEM-Framework

Customer Experience
Im Zentrum des CEM-Frameworks steht das Kundenerlebnis, das durch den kundenindividuellen Vergleich von
­Erwartung und Erwartungserfüllung gebildet wird: Werden Erwartungen übererfüllt, entsteht ein emotional
positives ­Kundenerlebnis, bei Nichterfüllung von Erwartungen ist das Kundenerlebnis entsprechend negativ.
Grundlegender Ansatz von CEM ist die Beeinflussung der Erwartungsbildung sowie der Erfüllungswahrnehmung
durch gezielte Gestaltung von Marke, Produkt/Service, Interaktionen und besonderen CEM-Maßnahmen. Folgende
Aufgaben sind dabei zu berücksichtigen:

Customer Insight
Die Generierung von Customer Insight ist an mehreren Stellen des CEM-Regelkreislaufes von hoher Relevanz. Sie
dient zum einen der kontinuierlichen Ermittlung der Kundenerwartungen und Bedürfnisse für jede Kundengruppe
und bildet damit die Informationsgrundlage für eine kundenorientierte Produkt- und Markenentwicklung sowie
für ein erwartungsorientiertes Erlebnis- und Interaktionsdesign. Zum anderen dient die systematische Befragung
und Beobachtung der Ermittlung der Leistungswahrnehmung und Erlebniswirkung aus dem Zusammenspiel von
Produkt, Marke, Interaktion und spezifischen CEM-Erlebnismomenten.

So können Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht aufgedeckt und im Sinne eines
­kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erlebniswirksam optimiert werden. Darüber hinaus kann so eine Unter-
scheidung zwischen Basisanforderungen und Begeisterungselementen vorgenommen werden sowie die Moments
of Truth eines jeden ­Kundensegmentes identifiziert werden. Bekannte Methoden hierfür sind Kundenbefragungen,
Fokusgruppeninterviews und Usability-Studien, aber auch Beschwerdemanagement und Feedbackmanagement-
Programme.

© Detecon International GmbH 35


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Produkt- und Markenkommunikation


Die Erwartungsbildung beim Kunden basiert zu einem wesentlichen Teil auf der wahrgenommenen Produkt- und
Markenkommunikation. CEM-Konzepte können hierüber Einfluss auf die Erwartungshaltung des Kunden ausüben
und eine Übererfüllung der Erwartungen erleichtern, bzw. überhaupt erst ermöglichen. Vermittelt beispielsweise
die Unternehmenskommunikation unrealistische Versprechungen, ist es nahezu unmöglich diese entstandenen
Erwartungen durch CEM zu erfüllen. Insofern ist die Produkt- und Markenkommunikation ein integraler Bestandteil
des CEM-Frameworks, um die Erwartungshaltung des Kunden aktiv zu steuern und eine Erlebnisbildung durch
Übererfüllung zu ermöglichen.

Marken-Halo
Ebenso wie die Erwartungsbildung wird auch die Leistungswahrnehmung des Kunden von der Marke beeinflusst
(Halo-Effekt). Dies kann im Positiven geschehen, wenn die Wahrnehmung durch die Marke verbessert wird. ­Ebenso
kann eine Marke aber auch ungewünschte Auswirkungen auf die Leistungswahrnehmung haben, wenn zum Bei-
spiel das Preisniveau eines Markenanbieters schlechter eingeschätzt wird, als es objektiv der Fall ist. Dies tritt ins-
besondere dann ein, wenn der Kunde aufgrund von Informationsüberflutung, eingeschränktem Involvement oder
gewollter Intransparenz seitens des Marktes keine objektive Beurteilung mehr vornehmen kann bzw. möchte. CEM
kann damit durch gezielte Gestaltung der Marke neben der Erwartungsbildung die wahrgenommene Erwartungs-
erfüllung steuern.

Qualitäts- und Performancemanagement


Mithilfe von Qualitäts- und Performancemanagement (z.B. über ein CEM-KPI Dashboard) sichern Unternehmen die
operative Leistungserfüllung, wie sie im Rahmen von Produkt- bzw. Servicedesigns definiert wurde. CEM ­definiert
hierbei die Kriterien der unternehmerischen Qualitätsmessung auf Grundlage der ermittelten Qualitätswahr-
nehmungsdeterminanten des ­Kunden und stellt eine zielgerichtete Erbringung der Basisleistung sicher.

HR-Excellence
Mitarbeiter im Kundenkontakt prägen nachhaltig die Kundenerfahrungen. Die Bedeutung spezifischen Know-
hows an den Customer Touchpoints, sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des Kontaktpersonals auf
den Kunden, resultiert in einer hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation, emotionaler Kundenbindung und
Unternehmenserfolg. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter durch Leadership, Produzentenstolz und
geeignete Anreizsysteme hilft entscheidend bei der effektiven Umsetzung von CEM-Aktivitäten in positive Kunden-
erfahrungen.

Kanalsynchronisation
Ziel der Kanalsynchronisation ist die Sicherstellung der Konsistenz der Interaktionen über alle Kanäle als eine
wesentliche Voraussetzung für konsistente Erlebnisse und für ein einheitliches Auftreten des Unternehmens gegen-
über dem Kunden.

36 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Übergreifende Koordination
Schlüssel für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist ein prozess- und kanalübergreifendes Denken durch die
Einnahme der Kundenperspektive. Hierzu ist eine enge Abstimmung mit und unter den involvierten Bereichen
­zwingende Voraussetzung. Die Einrichtung von CEM-Verantwortlichen oder CEM-Boards zur ­Umsetzungs-
koordination spezifischer Kundenerlebniswelten ermöglicht hierbei eine hohe Transparenz und kurze Kommuni-
kationswege zwischen den verantwortlichen Stellen. Da die Erlebnisse von Kunden durch die verschiedenste Teil-
leistungen der Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss einem „Silo-Denken“ vorgebeugt
­werden und ein ganzheitlicher CEM-Ansatz mit der Einbindung aller relevanten Stakeholder berücksichtigt
­werden.

Steigerung des Unternehmenserfolges


Ziel des CEM Frameworks ist die Schaffung von profitablen Kundenerlebnissen durch Erfüllung bzw. ­Übererfüllung
von Erwartungen und Vermeidung von Unzufriedenheit bei Kunden. Die CEM Wirkungskette veranschaulicht,
welchen Impact die systematische Gestaltung von Kundenerlebnissen auf den Unternehmenswert hat. Die einzel-
nen Hebel sind dabei auch bei der Wirtschaftlichkeitsbewertung einzelner Maßnahmen heranzuziehen.

Besondere Beachtung gilt dabei den Kosten, da es mithilfe gezielter Maßnahmen auch möglich ist Zufriedenheit
und Loyalität zusteigern und gleichzeitig Kosten zu senken. Ein Beispiel ist die systematische Reduktion nicht wert-
haltiger Kundenkontakte.

CEM Wirkungskette

Customer Experience Management

Customer Value/
Shareholder Value

Financial
Excellence

Loyalität � ARPU �
� Abwanderung �

Zufriedenheit � Marktanteil �
� Pos. Word of Mouth �
Erfüllung � Brand Equity �
>= � Kosten ��
Erwartung
Quelle: Detecon

Abbildung 24: CEM Wirkungskette

© Detecon International GmbH 37


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

7 Handlungsempfehlungen
Für die optimale Ausgestaltung der Elemente des CEM-Frameworks wurden folgende Handlungsempfehlungen für
Telekommunikationsanbieter abgeleitet. Die Empfehlungen bauen aufeinander auf und tragen in Summe dazu bei
Customer Experience Management erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.

7.1 Wissen was Kunden wirklich wollen


Herausforderung
Unter den eingangs skizzierten Marktanforderungen richten sich Telekom­munikationsanbieter vorrangig wirtschaftlich
und technologisch aus. Die tatsächlichen Kundenanforderungen rücken oft in den Hintergrund. Die Ausrichtung des
Unternehmens muss sich jedoch kontinuierlich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden orientieren.

Lösung
„Customer Experience Management is the art and science of figuring out what each customer wants and needs.“
(Bill ­Price, vgl. Interviewbox Seite 17). Oberstes Ziel ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse
(Customer Centricity). Wenn sämtliche Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens auf echten Kunden-
bedürfnissen aufbauen, können Sie den Kunden ein optimales Erlebnis verschaffen. Dazu müssen Sie über
Befragungen und Beobachtungen die Bedürfnisse, Leistungs­wahrnehmung und -erwartungen Ihrer Kunden
systematisch ermitteln. ­Analysieren Sie die Anforderungen Ihrer Kunden, indem Sie Stärken und Schwächen des
Unternehmens aus Kundensicht aufdecken. Aufbauend auf der Einnahme der Kundenperspektive können Sie die
Basisanforderungen und Begeisterungselemente definieren.

Ansatz
Im ersten Schritt müssen die Bedürfnisse des Kunden erfasst werden. Hierbei sollten Sie alle Kundenkontaktpunkte
und Geschäftsvorfälle berücksichtigen. Folgende externe und interne Informationsquellen stehen Ihnen dazu zur
Verfügung: Da diese gesammelten Informationen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens (Service,
Marketing, Produktentwicklung, Marktforschung, etc.) vorliegen bzw. erhoben werden, ist es essentiell, die
gewonnen Daten zu konsolidieren.

Unternehmens-externe Informationsquellen Unternehmens-interne Informationsquellen


� Kundenbefragungen: persönlich, telef., schriftlich, online � Befragung von Kundenkontaktmitarbeitern
Allgemein und/oder transaktionsbezogen

� Fokusgruppen mit Kunden � Fokusgruppen mit Kundenkontaktmitarbeitern

� Marktanalysen und -studien � Stolz-Tagebuch (Mitarbeiter notieren täglich/wöchentlich


ihre Emotionen aus Kundenkontakten)

� User Shadowing (intensive Beobachtung des Kunden) � Kundenkontaktanalyse


oder Langzeitbegleitung einer Auswahl von
Haushaltungen

� Mystery Shopping � Kundentage/Operations day (jeder Manager verbringt


einen festgelegten Zeitraum pro Jahr im Call Center
oder Points of Sale)

� Foren (Internetauswertung)/Social Media Analyse � Web-Analysen

� Brand-Fit Tests � Feedbackmanagement

� Produktnutzungs- und Usability-Studien � Beschwerdeanalyse

� Verhaltensanalyse von Kunden � Störungsanalyse

Abbildung 25: Informationsquellen zur Erfassung von Kundenerfahrungen

Dies kann beispielsweise in einer zentralen Customer Experience Intelligence-Abteilung erfolgen. Hier wird das
Puzzle zusammengesetzt und es werden übergreifende Erkenntnisse abgeleitet, die den beteiligten Einheiten
zurückgespielt werden. Sie können dann regelmäßig in die kundenorientierte Segmentierung, Markengestaltung,
Produktentwicklung und Servicegestaltung einfließen.

38 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

7.2 Basisleistungen als Pflicht ...


Herausforderung
Die Basisleistungen decken die Mindestanforderungen eines Kunden ab. Als Ausgangspunkt für die optimale Gestal-
tung von Kundenerlebnissen besteht das Pflichtprogramm für Telekommunikationsunternehmen zunächst darin,
zuverlässige und qualitativ hochwertige Basisleistungen sicherzustellen sowie Fehl- oder Mangelleistungen frühzei-
tig zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken.

Lösung
Vermeiden Sie Unzufriedenheit und erzeugen Sie durch die wiederholte Erfüllung der Kundenerwartungen eine
positive Lernerfahrung, die sowohl Abwanderungsgefahr, negative Mundpropaganda als auch das Kontakt-
volumen Ihrer Inboundkanäle reduziert. Die Einnahme der Kundenperspektive, bei der operativen Verbesserung der
Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, führt dabei nicht zwangsläufig zu Lösungen, die eine Aushebelung
der unternehmerischen Rahmenbedingungen voraussetzen – wie z.B. Auflösung heterogener Prozesswelten,
­Verschlankung logistischer Aufwände oder Konsolidierung komplexer IT-Systemlandschaften. Die Schließung der
Lücke zwischen Kundenerwartung und wahrgenommen Leistung wird vielmehr durch eine Verbesserung der
Unternehmensaktivitäten auf der „letzten Meile“ zum Kunden erreicht.

Ansatz
1. Reaktive Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten bei Prozessen, die die Kundenerwartungen
nicht (über-)treffen. Die Analyse der Kundenkontakte stellt eine ausgezeichnete Methode dar, um unzureichende
Basisleistungen zu identifizieren. Hierbei sollten Sie sich vor allem auf nicht-werthaltige Kundenkontakte
­konzentrieren. In erster Linie handelt es sich hierbei um Beschwerden und nicht vertriebsrelevante Beratungen,
die während des gesamten Kundenlebenszyklus‘ entstehen. Durch die Identifikation (z.B. durch nachträgliche
Kundenbefragungen oder Beobachtungen am Point-of-Sales) und Analyse der Kontaktgründe, gewinnen Sie
einen Überblick, welche Basisanforderungen an Produkte und Prozesse aktuell nicht erfüllt werden. Nutzen Sie
diese Erkenntnisse und reagieren Sie durch Quick Fixes, die inkonsistente Ergebnisse vor Kunde harmonisieren und
fehlerhafte Leistungen vermeiden:

Kontakt Gründe Beispiel für Maßnahmen


Geben Sie dem Kunden die Möglichkeiten, die Bereitstellung online
Nachfragen während des
nachzuverfolgen und informieren Sie ihn per SMS oder E-Mail über
Bereitstellungsprozesses
bevorstehende Prozessschritte.
Rechnungspositionen müssen für alle Kunden verständlich benannt und
Unbekannte ggf. erläutert werden: Sorgen Sie dafür, dass alle Kunden im Rahmen
Beratung Rechnungspositionen Ihrer 1. Rechnung umfangreich über die Rechnungsstruktur informiert
werden (z. B. durch eine Beilage oder online im Kundenportal)

Intransparente Leistungen bei Vermeiden Sie Nachfragen und prüfen Sie die Konsistenz Ihrer
Produkten oder Tarifen angebotenen Leistungen über alle Kontaktkanäle hinweg.

Vermeiden Sie Unzufriedenheit und stellen Sie einen fehlerfreien und


Versäumte Änderung von
übergreifenden Änderungsprozess der Kundenanschrift und der
Stammdaten
Kontodaten durch Vernetzung Ihrer Systeme sicher.

Vermeiden Sie lange Wartezeiten bei Ihrer Hotline und bieten Sie dem
Beschwerde Überlastung der Hotline Kunden an, sein Anliegen online im Self Service Portal zu adressieren
oder eine FAQ-Liste inklusive intelligenter Suchfunktion zu nutzen.

Stellen Sie sicher, dass Merkmale wie Bandbreite und Produktfeatures


Fehlerhafte Leistungen von
Ihren Angeboten entsprechen. Und schaffen Sie Transparenz innerhalb
Produkt, Technik oder Tarifen
Ihrer Tarifstrukturen.

Abbildung 26: Beispiele für Maßnahmen zur Prozessverbesserung

2. Design von kundenfreundlichen Prozessen, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. ­Schlussendlich
ist eine hohe Qualität von Neuprodukten mit entscheidend für die Wahrnehmung der Qualität aller Produkte und
Leistungen im Regelbetrieb. Die Produkt- und Supportqualität muss vor Marktstart zur Erfüllung von Kundenerwar-
tungen optimiert werden.

© Detecon International GmbH 39


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Zentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive beim Produkt- und Prozessdesign. Hierzu müssen
der angestrebte Geschäftsprozess und die angestrebten Produkteigenschaften aus der Erlebnissicht des Kunden
beschrieben und Erwartungen aus Sicht des Kunden definiert werden. Das bekannte Kano-Modell 32 aus der
Automobilindustrie erlaubt, die Erwartungen von Kunden zu strukturieren und bei der Konfiguration der ­eigenen
(Basis-)Leistungen zu berücksichtigen. Bei der Definition der Basisleistungen sollten kanalübergreifend alle
kundenorientierten Prozesse berücksichtigt werden. Aber nicht nur Basisprozesse sondern auch produktspezifische
Basisleistungen müssen sichergestellt sein. Dabei kann es sich einerseits um ein transparentes und nachvollzieh-
bares Tarifangebot und um die Nutzbarkeit der Services handeln, andererseits sollte aber auch die Sicherstellung
der Nutzbarkeit und Funktionalität der Leistungen (versprochene Bandbreite oder auch einfache Installation und
Nutzbarkeit) dem Kunden zugesichert werden. Die Einbindung von Kunden, z.B. über Workshops sowie Kunden-
feedback und Befragungen sind hierfür eine Voraussetzung.

7.3 … und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt
Herausforderung
Viele Telekommunikationsanbieter haben es sich zum Ziel gesetzt, ihre Produkte und Dienstleistungen kunden-
orientiert zu gestalten. Trotz konsequentem Bemühen entsprechen die am Markt wahrgenommenen Leistungen
nicht immer den eigenen Ansprüchen. Ursachen hierfür können infrastrukturelle Probleme sein oder komplexe,
bereichsübergreifende Prozesse, die nicht kurz- oder mittelfristig zu optimieren sind.
Lösung
Identifizieren Sie die kritischen Situationen, die sogenannten Moments of Truth Ihrer Kunden (siehe Interviewbox
S. 43). Sie können zu hoher Unzufriedenheit führen oder aber durch gezielte CEM-Maßnahmen in ein positives
­Erlebnis ­verwandelt werden. Um im Falle einer schlechten Performance im Moment of Truth handlungsfähig zu sein,
müssen geeignete Lösungsoptionen vorbereitet und parat gehalten werden. Schaffen Sie in Ihrer Service- und
Marketingorganisation die Rahmenbedingungen, bei potentieller Kundenunzufriedenheit professionell zu agieren
statt nur zu reagieren.
Ansatz
Zentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive im Moment of Truth: Hierzu muss der betroffene
Geschäftsprozess aus der Erlebnissicht der Kunden erfasst und gemäß dessen Erwartungen an die Leistung des
Unternehmens beschrieben. Um bei Abweichungen zwischen Leistung und Kundenerwartungen agieren zu
können, müssen Sie die Auslöser der negativen Erfahrungen anhand von Geschäftsvorfällen oder auf Basis des
Kundenverhaltens identifizieren und Gegenmaßnahmen entwickeln. Im Folgenden sind Beispiele für Moments of
Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen in der Telekommunikationsbranche aufgeführt:

Moment of Truth Erwartung aus Kundensicht Auslöser Beispiel für Maßnahmen

Rufnummernportierung: Ununterbrochene Erreich- Beauftragung der Rufnum- Call-Umleitung konfigurieren


Zeitweise keine Erreichbarkeit barkeit mernportierung / Übernahme der Weiter-
unter alter Rufnummer leitungskosten
Anliegen des Kunden kann Schnelle und einfache Lösung Überschreitung einer Anrufer an ein spezialisiertes
mehrfach im Service nicht definierten Anruffrequenz Team weiterleiten, welches
gelöst werden (z. B. >3 Mal/Woche) besondere Fertigkeiten hat,
oder direkte Zuweisung eines
Case Managers
Komplexe Installation Produktnutzen unmittelbar Versand der Hardware/ Frühzeitige Befähigung des
von Hardware am Tag der genießen Aktivierung des Produktes Kunden zur Installation (z. B.
Bereitstellung über Servicefilme, Avatare)

Abbildung 27: Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen


32
N. Kano: Attractive Quality and Must-be Quality; Journal of the Japanese Society for Quality Control, H. 4, S. 39-48, 1984

40 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Die Erwartung eines Kunden im Moment of Truth ist sehr stark abhängig vom individuellen Kundentyp, aber
auch vom betroffenen Produkt, dessen Basispreis sowie dem Leistungsversprechen des Unternehmens. Gerade
bei Produkten mit hohem Involvement und extensiver Kaufentscheidung wie IPTV oder Premium-Mobiltelefonen
(z.B. iPhone ®) sind Unterschreitungen der Leistungserwartung des Kunden inakzeptabel. Hier sind negative
Erfahrungen gänzlich zu eliminieren, um dem Premiumanspruch und den damit verbundenen Erwartungen gerecht
zu werden. Die­­­zufriedenstellende Bearbeitung von Beschwerden ist ein Muss, um emotionale Kundenbindung zu
gewährleisten. Dazu müssen Unternehmen Beschwerden systematisch erfassen und ggü. anderen Anliegen
priorisiert bearbeiten. Die Kundenorientierung der Mitarbeiter und ihr Empowerment sind dabei essentiell.
Gerade für Massenphänomene wie flächendeckende Störungen (z.B. Ausfälle auf Grund von Sturmfronten) ­müssen
Handlungsoptionen vorgehalten werden. Wenn hier kein systematisches Krisenmanagement mit festgelegten
­Eskalationsplänen einschreiten kann, besteht die Gefahr, dass große Teile des Kundenstamms über die konkrete
unzufriedenstellende Nutzungserfahrung hinaus negative Erfahrungen mit dem Unternehmen machen. Diese sind
dann oft auch mit entscheidend für die Intensität und Dauer des medialen Echos.

Trotz aller Bemühungen: „...wenn es mal nicht klappt“, können nie 100% der betroffenen Kunden wieder ­zufrieden
gestellt werden. Unzufriedenheit bleibt unvermeidbar und erfordert ebenfalls die Vorbereitung geeigneter
Handlungsstrategien. – Beim Umgang mit Unzufriedenheit ist beispielsweise die Auskunftsfähigkeit eines Unter-
nehmens zu ­Kundenanliegen von großer Bedeutung. Ein einheitliches und vertriebskanalübergreifendes CRM-
System mit detaillierter Kundenhistorie ist dabei Voraussetzung, um auskunftsfähig gegenüber dem Kunden zu sein.
In vielen Fällen ist für eine langfristige Stabilisierung der Kundenbeziehung nicht die momentane Zufriedenstellung,
sondern ein authentisches und vertrauensförderndes Verhalten der Unternehmensmitarbeiter entscheidend.

Vorsicht: Selbst eine begeisternde Problembeseitigung kann Kunden nicht langfristig binden, wenn diese in Zukunft
­wieder mit einem Auftreten des Problems rechnen müssen.

7.4 Erlebnis als Kür


Herausforderung
Telekommunikationsdienste werden vom Kunden überwiegend als Commodity wahrgenommen. Geringes Kun-
deninvolvement in Verbindung mit einer starken Homogenität der Angebote erschwert eine Differenzierung zum
Wettbewerb. Neben den rechtlichen Bindungsvarianten, wie z.B. Vertragslaufzeiten und damit verbundenen Wech-
selbarrieren, müssen Unternehmen dafür sorgen, ihre Kunden verstärkt durch emotionale Maßnahmen nachhaltig
an sich zu binden.

Lösung
Begeistern Sie Ihre Kunden über die Kernleistungen hinaus und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine
Differenzierung sowie eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen. Konzipieren Sie Maßnahmen, die außerhalb
der Erwartungen des Kunden liegen und erzeugen Sie damit überraschende Momente, die vom Kunden wahr-
genommen werden und in Erinnerung bleiben. Bereits mit einer kleinen Überschreitung der Leistungserwartung
des Kunden lösen Sie nachhaltige Zufriedenheit und positive Emotionen aus. Nutzen Sie die Macht der positiven
Emotionen, um das Involvement der Kunden zu steigern und diese letztlich zu Ihren Fans zu machen. Denn Fans
sind Ihrem Unternehmen treu und wirken durch ihre Überzeugung als Multiplikator auf ihre Umgebung ein.

Ansatz
1. Erst die Pflicht - dann die Kür
Als elementare Grundlage zu Schaffung herausragender Erlebnisse, muss sichergestellt werden, dass die
Erwartungen der Kunden an die Basisleistungen des Unternehmens erfüllt werden und dadurch Unzufriedenheit
vermieden wird: Viele Anbieter führen bewusst oder unbewusst Begeisterungsaktionen zur symptomatischen
Kompensation von Kundenunzufriedenheit durch. Jedoch sehen unzufriedene Kunden solche Begeisterungs-
versuche oftmals als nicht authentisch oder überflüssig an, wenn die Basisleistung nicht einmal ihre Grund-
bedürfnisse befriedigt.

© Detecon International GmbH 41


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Daraus resultieren eine noch ­stärkere Unzufriedenheit und ein entsprechendes Misstrauen gegenüber dieser Art
von ­Loyalisierungsversuchen. Ein häufiger Fehler in diesem Zusammenhang sind Gutschriften bei wiederholten
Störungsmeldungen. Vielmehr müssten Wege und Möglichkeiten gefunden werden, dem Kunden möglichst schnell
wieder Konnektivität zur Verfügung zu stellen (z.B. durch kostenlose Rufweiterleitung zum Mobiltelefon) und die
Ursache langfristig zu beheben (z.B. Austausch von störungsanfälliger Infrastruktur).

2. Wirkungsvolle Akzente setzen


Sobald die Basisleistung gesichert ist, können überraschende Momente, wie ein wertschätzendes Jubiläums-
mailing, mit Sales-Kampagnen verzahnt werden (vgl. Abbildung 27). Die verbesserte ­Grundeinstellung
führt zu signifikant steigenden Erfolgsquoten. Zudem kann auch ein bedürfnisorientiertes Kampagnen-
Angebot allein loyalitätsbildend wirken, wenn es bedarfsansprechend wahrgenommen wird. ­Unterschätzen
Sie dabei nicht die Bedeutung von Details und kleinen Aufmerksamkeiten. Auch eine originelle Geburts-
tags-/Weihnachts-SMS oder ein Gutschein für einen romantischen Video-on-Demand-Abend kann ein
Erlebnis auslösen. Ein Sonderfall bildet hier das Win-Back Management: Zur Rückgewinnung kündigungs-
williger und besonders wertvoller Kunden können außergewöhnliche Erlebnismomente genutzt werden.
Beispielsweise ermöglicht eine Einladung zu einer exklusiven Produktvorstellung eine perfekte Inszenierung der
Marke bzw. die Verdeutlichung des Produktnutzens (Bsp. IPTV). Achten Sie darauf, dass Kunden für Vertriebsaktio-
nen gesperrt werden, wenn Störungen oder Beschwerden vorliegen, die noch nicht gelöst sind.

Beispiele für Verzahnung von CEM, Sales & Service

Anlass CEM Maßnahme Pause Sales & Service

Valentinstag Video on Demand Gutschein 4 Wochen Mehrstufiger Salesprozess: IPTV

Teaser Detailinfo Nachfassen Abschluss

Statusinfo Bereitstellung Check-up Call

Jubiläum Jubiläumsmailing 4 Wochen Bedarfsorientiertes Angebot

SMS Offer Statusinfo

„Sie nutzen viel SMS, mit „Ihr SMS Paket wurde


unserem SMS Paket können erfolgreich frei geschaltet,
Sie noch besser im Kontakt viel Spaß damit!“
bleiben!“

Erste mobile
Feedback einholen Real Time Reaktion auf Feedback
Internetnutzung

„Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer Ja Mobile Internet Offer Statusinfo


ersten mobilen Internetnutzung! Waren
Sie damit zufrieden? Nein Service Check-up Call Problemlösung
Quelle: Detecon

Abbildung 28: Verzahnung von Customer Experience Management, Sales & Service

3. Achten Sie auf Timing im Emotionszyklus Ihres Kunden


Setzen Sie sowohl Customer Life Cycle spezifische Akzente (Bsp. Welcome, Jubiläum, Retention) als auch segment-
spezifische Akzente (wie eine Premium-Kundenbetreuung) um eine maximale Bedürfnisorientierung zu gewähr-
leisten. Dabei ist darauf zu achten, dass die Segmentierung auch tatsächlich bedürfnisorientiert und nicht allein
wertorientiert erfolgt. Das Timing von Maßnahmen sollte genau abgestimmt werden, um Erlebnisse über die Dauer
der ­Kundenbeziehung zu verteilen. Eine Häufung von Maßnahmen fördert die Anspruchsinflation und führt in
Zeiten geringerer Aktivität letztlich zu enttäuschten Erwartungen. Denn ständige Begeisterungsversuche bergen
das Risiko, dass sich Kunden an die Annehmlichkeiten gewöhnen und Pro-Bono-Leistungen als Teil der Basis-
leistung begreifen. Achten Sie schließlich auch auf dem Kundenbedürfnis angepasstes Kontakt- und Kommunika-
tionsverhalten (Low vs. High Involvement Kunden mit geringem bzw. hohem Kontaktbedürfnis) und steigern Sie
das Involvement Ihrer Kunden systematisch durch emotionalisierende Massenkommunikation (Bsp. die Vodafone
Eintagsfliege-Kampagne oder die Paul-Potts-Kampagne der Deutschen Telekom).

42 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Torben Roffka
Leiter Benefit & Loyalty Programs – Deutsche Telekom AG, T-Home

1. Wie identifizieren Sie die Moments of Truth (MoT)?


Moments of Truth entstehen in – aus Kundensicht – kritischen Interaktionen.
Die Performance an diesen Kontakten hat nachhaltigen Einfluss auf die Kundenbeziehung
(„make it or break it“).

MoT können daher oft nur nachträglich festgestellt werden. Zumal es des Feedbacks bzw. der Aus-
kunft des Kunden bedarf, um die „Gap“ zwischen der Anforderung und wahrgenommen Leistung zu
ermitteln. Wichtige Instrumente zur Identifizierung von Moments of Truth sind daher die ­Beschwerde-
sowie Foren-/Blog-/Social-Network-Analyse: Hier äußern sich Kunden konkret über die besonders
guten oder schlechten Erfahrungen mit Unternehmen.

2. Inwiefern glauben Sie, heben sich MoT von der Summe aller Kontakte ab?
Generell kann vor einem Kontakt nicht bestimmt werden, ob er sich für den Kunden zu einem MoT
entwickelt. Aus den genannten ex-post-Analysen lassen sich jedoch sehr schnell die relevanten und
besonders häufig angesprochenen Erlebnisse der Kunden erkennen.

Die kritischen Kundenkontakte heben sich zudem über ihre relativ große Wirkung auf die gemessene
Kundenbindung ab (z.B. TRI*MTM Kundenbindungindex). Gleichzeitig gilt für alle MoT wie für
Beschwerden: eine im ­adäquaten Zeitraum gelieferte, problembezogene Lösung kann zu einer nach-
haltigen Zufriedenheitssteigerung beim Kunden führen.

3. Welche MoTs sind aus ihrer Sicht über alle Kundengruppen entscheidend?
Die entscheidenden MoTs für alle Kunden oder, genauer gesagt, über alle Produktgruppen lauten:

• Anfrage / Kauf • Problembehebung


• Bereitstellung • Beschwerde
• Nutzung • Rechnung

Auf der anderen Seite darf nicht vergessen werden, dass neben der Leistung des Unternehmens
die individuellen Erwartungen des Kunden einen MoT definieren. Beispielsweise haben Technologie-
affine Kunden ganz andere Anforderungen an einen Anbieter als ein Service-affiner Kunde.

Wie können Unternehmen gezielt Nutzen aus den MoTs generieren?


Idealerweise gestalten sich MoTs als positive Überraschung oder Übererfüllung der Kundenerwartung
(„surprise & delight“) auf Basis von funktionierenden Prozessen vor Kunde („fix the basics“). ­Hierzu
­müssen Telekommunikationsanbieter die wichtigen MoTs ihrer Zielgruppen identifizieren und die
Leistung in ­diesen Momenten beherrschen. Es bietet sich die Chance, unverwechselbare und
­emotionale Erlebnisse für den Kunden zu prägen und somit massiv zur Abgrenzung vom Wettbewerb
beizutragen.

© Detecon International GmbH 43


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

7.5 Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen


Herausforderung
Das Image eines Unternehmens und sein Markenversprechen sind die kommunikativen Projektionsflächen der
­strategischen Marktpositionierung eines Unternehmens. Sie prägen maßgeblich die Kundenerwartungen an seine
Leistungsqualität und -erbringung und haben somit direkten Einfluss auf die Customer Experience (siehe ­Kapitel
CEM Framework). Die über die Marke vermittelten Werte und Eigenschaften entsprechen aber oft nicht den
tatsächlich erlebten Erfahrungen mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Mitarbeitern (vertikale ­Inkonsistenz).
In den verschiedenen Kanälen gelten zudem oft verschiedene Angebote, so dass der Kunde unterschiedliche
Erfahrungen an zwei Kontaktpunkten macht (horizontale Inkonsistenz).

Lösung
Konsistenz schafft Vertrauen und Authentizität. In jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unterneh-
mensidentität übermittelt werden. Machen Sie keine Markenversprechen, die sich nicht einlösen können. Ziel muss
es sein, sich gerade in Zeiten von Informationsüberflutung durch einzigartige und ganzheitliche Kundenerlebnisse
dauerhaft im Bewusstsein des Kunden zu etablieren und vom Wettbewerb abzugrenzen.

Markenversprechen

Image

Vertikale
Call Center Interaktion 1
eChannel Horizontale Konsistenz Interaktion 2
… …

Konsistenz

Customer Experience

Quelle: Detecon

Abbildung 29: Horizontale und vertikale Konsistenz der Customer Experience

Ansatz
1. Maßnahmen zur Herstellung vertikalen Konsistenz zwischen Markenversprechen/Image und Customer
Experience. Im ersten Schritt gilt es, Ihr Corporate Image aus Kundensicht zu evaluieren und mit dem Marken-
versprechen abzugleichen. Spezifische Werbewirkungsanalysen helfen Ihnen dabei den Brand Fit zu
­ermitteln. Weichen Markenversprechen und Kundenerfahrungen voneinander ab, müssen entweder die
zu ­transportierenden Imagekomponenten oder die daraus resultierenden Anforderungen an die Corporate
­Experience angepasst werden. Wenn Sie sich mit Ihrer Marke als Premiumanbieter positionieren, erwarten Ihre
Kunden beispielsweise ein schnellere und kulantere Reaktion auf Serviceanfragen als bei einer ­Discountmarke.
Wichtiger Indikator für den Markenfit ist die Resonanz in einschlägigen Blogs, Foren und Social Networks
über die am Markt wahrgenommen Leistung Ihres Unternehmens. Wichtig sind auch Prelaunch-Qualitäts-
Checks von Produkten und Prozessen. Erst wenn sichergestellt ist, dass das Markenversprechen eingehalten
werden kann, sollten Produkte freigegeben werden. Berücksichtigen Sie auch die Sekundärerfahrungen Ihrer
Kunden mit Freunden und Bekannten („Word of Mouth“), die Ihr Image beeinflussen. Hier zahlt sich die
­Vermeidung von Unzufriedenheit doppelt aus. Auch besondere Serviceprogramme für Entscheider und Meinungs-
bildner (z.B. VIPs) helfen ihnen bei der Vervielfachung von positiven Sekundärerfahrungen in besonders relevanten
­Zielgruppen.

44 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

2. Maßnahmen zur Sicherung der horizontalen Konsistenz der Interaktionen an den verschiedenen
Kontaktpunkten. Zudem müssen an sämtlichen Kontaktpunkten und über den gesamten Customer Lifecycle
hinweg die Markenwerte des Unternehmens übermittelt werden. Dies betrifft sowohl Maßnahmen der Unter-
nehmenskommunikation und des ­Corporate Designs, als auch eine auf die Marke abgestimmte Unternehmens-
kultur. Dem Kunden soll ein durchgängiges, der Marke entsprechendes Erlebnis vermittelt werden, sowohl durch
einen konsistenten, hochwertigen Service als auch durch das Übermitteln der Markenwerte in jeder Kontaktsituation.
Gegebenenfalls kann auch eine Mehrmarkenstrategie notwendig sein, um unterschiedliche Zielgruppen
­anzusprechen und um die Hauptmarke nicht zu überdehnen.

Mögliche Touchpoint übergreifende Maßnahmen sind:


• Übergreifende Vorgabe von Service- und Interaktionszielen
• Kulturelle Verankerung des Markenversprechens in den Leitlinien des Unternehmens für Manager und
Mitarbeiter einschließlich regelmäßiger Evaluierung der Einhaltung
• Konsistente Angebots-, Rabatt- und Vorteilskonsistenz (z.B. Neukundenrabatte auch für Bestandskunden bei
Vertragsverlängerung, um erlernte Illoyalität zu vermeiden)
• Durchführung von regelmäßigen Customer Experience Reviews/Audit

7.6 Mitarbeiter – Ihre Schlüssel zum Erfolg


Herausforderung:
Im Kundenkontakt müssen Mitarbeiter für die Glaubhaftigkeit und Authentizität der CEM-Konzepte des Unter-
nehmens stehen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Mitarbeiter für themenspezifische Kunden-
kontakte auszuwählen und auszubilden, sodass deren Fähigkeiten den Anforderungen der jeweiligen Kundeninter-
aktionen entsprechen.

Lösung:
Neben fachlicher Qualifikation sollte Kundenorientierung ein maßgebliches Auswahlkriterium für die Neuein-
stellung und den Einsatz Ihrer Kundenkontaktmitarbeiter sein („hire the smile and train the skill“). Neben diesem
„emotional fit“ sollten Sie darauf hinarbeiten, dass alle Mitarbeiter Ihre Unternehmenswerte nicht nur kennen,
sondern sich mit ihnen ­identifizieren und sie leben! Nur dann gelingt ein authentischer Austausch im Kunden-
gespräch. Emotionale Kundenbindung basiert zu einem großen Teil auf der Wirkung der gegenüber Kunden
gezeigten Dankbarkeit, die aber nur personenbezogen über Ihre Mitarbeiter erzeugt werden kann. Motivieren Sie
deshalb Ihre Mitarbeiter zum eigenständigen und kontextbezogenen Handeln und befähigen Sie sie dadurch zur
individuellen Problemlösung im Sinne des Kunden.

Ansatz:
Entwickeln Sie Mitarbeiter zu lösungsorientierten Ansprechpersonen in der Kundeninteraktion und
• investieren Sie in Mitarbeiterschulungen und vermitteln Sie, dass ein positives Kundenerlebnis stets im
Vordergrund stehen sollte
• sorgen Sie dafür, dass „Qualität vor Quantität“ als Unternehmensstrategie und Arbeitsphilosophie Ihrer
Mitarbeiter verstanden wird
• vergewissern Sie sich, dass in allen Kundeninteraktionen Glaubwürdigkeit, eine ruhige Ausstrahlung,
Vertrauen und konsistente Informationen vermittelt werden
• stehen Sie mit Ihrem Unternehmen für Werte ein und vermitteln dies auch im Kundenkontakt
• seien Sie für Ihre Kunden im Contact Center hoch verfügbar und leicht zugänglich
• pflegen Sie eine direkte und transparente Kommunikation, sowohl mit Ihren Mitarbeitern als auch mit Ihren
Kunden

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> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Kompetente und gut geschulte Mitarbeiter steigern die Erstkontaktlösungsquote und senken die Folgekontaktquote.
Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, indem Sie ihm alle relevanten Kundendaten wie vollständige Kontakt-
historie und Bestandsprodukte zur Verfügung stellen. Können ist jedoch nur eine Erfolgskomponente. Mitarbeiter
müssen auch aus ihrer Motivation heraus hinter der CEM-Strategie des Unternehmens stehen und dem Kunden
dienen wollen! Und letztlich müssen sie dies auch dürfen.

Gemäß diesem Können-Wollen-Dürfen-Prinzip33 sind Qualifikation, eine verankerte Servicekultur, Werte sowie
­Empowerment erforderlich. Zudem wirken erfolgsabhängige Vergütungen als effektives, aber auch riskantes
Instrument der Verhaltenssteuerung. Es besteht die Gefahr, dass die individuellen Zielgrößen nicht mit den über-
geordneten Unternehmenszielen kompatibel sind. Daher sind Kennzahlen zu langfristigen Zielen empfehlenswert,
wie die Erstkontaktlösungsquote. Wenn Anrufe schnell erledigt werden (kurze Call Handling Time) aber Mehr-
fachkontakte nach sich ziehen, ist weder dem Kunden noch dem Unternehmen geholfen. Achten Sie daher auf
ein konsistentes Zielsystem, das die ­Kundenorientierung fördert. Da das Verhalten in komplexen, dynamischen
­Umgebungen nicht vollständig über ein Zielsystem gesteuert werden kann, muss eine gesunde Werte-Kultur nach
der Maxime „Prinzipien statt Regeln“34 die steigende Zahl nicht vorhersehbarer Sonderfälle auffangen.

7.7 Erfolge erfolgreich kommunizieren


Herausforderung
Gerade in Krisenzeiten müssen Erfolge kommuniziert werden. Es liegt in der psychologischen Determination des
Menschen, sozusagen als anthropologische Grundkonstante, dass er eher risikoorientiert als chancenorientiert
denkt und Misserfolge intensiver wahrnimmt als Erfolge. Dies zeigen auch die Ergebnisse zahlreicher Kunden- und
Mitarbeiterbefragungen der forum! Marktforschung: Mitarbeiter schätzen Erfolg und Gesamtimage eines Unter-
nehmens tendenziell schlechter ein als die Kunden. Das heißt: Die Kunden trauen den Unternehmen mehr zu als
die eigenen Mitarbeiter!

Lösung
Nutzen Sie Erfolgskommunikation um sich vom Wettbewerb zu differenzieren und Ihre Kunden Marke und Un-
ternehmen zu binden. Kunden, Interessenten oder andere potentielle Zielgruppen der Kommunikation suchen
gerade in unsicheren Zeiten sichere Ankerplätze. Sie wollen Informationseffizienz, Orientierungsfunktion und
­Risikoreduktion, kurz gesagt, Sie wollen sich in ihren Entscheidungen bestätigt fühlen. Eine glaubwürdige Erfolgs­
kommunikation wirkt hier direkt und hilft Ihrem Schlüsselfaktor „Mitarbeiter“ überzeugend gegenüber Kunden
aufzutreten.

Ansatz
Unternehmerische Erfolge benötigen erfolgreiche Kommunikation, um ihre Wirkung optimal entfalten zu können.
Positive Wahrnehmung will gepflegt werden – und das kontinuierlich und mit Strategie. Es ist daher ­unerlässlich, nach
einer Zielgruppensegmentierung und Definition der Kommunikationsziele alle sinnvollen potenziellen Kanäle Ihrer
Kommunikation in selbstbewusster Weise zu nutzen. Sowohl für die externe wie auch die interne ­Kommunikation
gilt: Erfolge schaffen Vertrauen und binden (Kunden wie Mitarbeiter). Planen Sie ­Kommunikation kurz-, mittel-
und langfristig. Strategie ohne Operativität macht eine Organisation lahm, Operativität ohne ­Strategie macht sie
blind. Mitarbeiter sind die stärksten und wichtigsten Markenbotschafter Ihres Unternehmens. ­Berücksichtigen Sie
dies in Ihrer Kommunikation, nutzen Sie in den strategischen Überlegungen und operativen Umsetzungen die
Möglichkeiten, die Ihnen die Belegschaft – sowohl in Form des Kundenkontakts als auch in Form des
­Kommunikationskanals bietet.

33
J. Hauk, C. Jost, A. Luyken, C. Schulz (2007): Detecon Studie CRM 2010 and Beyond - Chancen und Herausforderungen für
Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Eschborn, S. 48.
34
vgl. Detecon (2004): Vom Wissen zum Können – Merkmale Dynamikrobuster Höchstleistung, S. 34 ff.

46 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

1 Wer nicht kommuniziert, mit dem wird kommuniziert.

2 Erfolgreiche Kommunikation ist ein Produktionsfaktor.

3 Kommunikation braucht Führung, Perspektive – und Flexibilität.

4 Kommunikation ist erfolgreich, wenn sie kontinuierlich und langfristig stattfindet.

10 Regeln
5 Wichtige Botschaften müssen auf glaubwürdigen Kanälen transportiert werden.
der Erfolgs-
6 Strukturelle Kommunikation ist immer erfolgreicher als individuelle Kommunikationsauftritte.
kommunikation

7 Erfolgreiche Erfolgskommunikation arbeitet integriert und multimedial.

8 Erfolgreiche Kommunikation ist Hierarchie von Botschaften und Maßnahmen.

9 Erfolgskommunikation braucht Analyse, Strategie – und eine Lernkurve.

10 Wer Erfolg kommuniziert, ist erfolgreicher.

Quelle: forum! Marktforschung

Abbildung 30: 10 Regeln der Erfolgskommunikation

7.8 Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens


Herausforderung
In den Kundeninteraktionen erhalten Ihre Mitarbeiter eine Vielzahl an Informationen über den Kunden und seine
Erfahrungen mit den Produkten und dem Unternehmen. Die Herausforderung besteht darin, die unstrukturierten
Informationen aus Interaktionen zu erfassen und zu systematisieren, um Wünsche und Probleme aus Kundensicht
zu erkennen und für die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens einzusetzen.

Lösung
Der Kunde kennt Ihre Stärken und Schwächen. Durch die Nutzung von Kundenfeedback können Sie systematische
Leistungsmängel aufdecken. Sie können Verbesserungs­maßnahmen entwickeln, die optimal auf die Bedürfnisse
Ihrer Kunden ausgerichtet sind. Zudem hilft es Ihnen, negative Skaleneffekte frühzeitig zu vermeiden. Grundlage
hierfür ist eine Fehlerkultur im Unternehmen, die es Mitarbeitern erlaubt, konstruktiv mit Fehlleistungen des Unter-
nehmens umzugehen. Zudem müssen Verantwortliche in der Organisation benannt werden, die Kundenfeedback
kategorisieren und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Weiterentwicklung und Optimierung des
Unternehmens integrieren. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in diesem Zusammenhang durch dauerhaftes
Monitoring und zeitnahe Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen aus.

Ansatz
Der Feedback-Regelkreis besteht aus den Phasen Sammeln, Analysieren und Optimieren.

© Detecon International GmbH 47


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Input 1. Sammlung 2. Analyse 3. Verbesserung

@ E-Mail

Shops Feedback Auswahl der


Empfehlungen Feedback Analyse
Annahme Verbesserungsmaßnahmen
Brief

Contact Center

E-Channel

Techniker
Umsetzungsplanung
Beschwerden Feedback Management
Fax Controlling
Retail-Partner
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Blogs Verbesserungen in
Produkttests Regelbetrieb überführen
Communities

Focusgruppen
Feedback Informationsnutzung Verbesserungen
Ideen
Befragungen Speicherung kommunizieren
Foren

Quelle: Detecon

Abbildung 31: Professionelles Feedback Management

Die Sammlung von Kundeninformationen, hilft zu „Wissen, was Kunden wirklich wollen“. Grundlage hierfür ist die
systematische Erfassung der Informationen im CRM oder dedizierten Feedback-Management-System. Dort müssen
die ­Informationen kategorisiert gespeichert werden.

Daran schließt sich die Analyse- und Lernphase an, in der die Informationen regelmäßig kategorisiert und
­anschließend in Quality oder Feedback Review Boards diskutiert und Maßnahmen identifiziert werden. In ­diesem
Schritt ist es essentiell, die Ursachen für Lob oder Unzufriedenheit zu ermitteln (z.B. über Ursache-Wirkungs-
Diagramm). Hier bietet es sich an, neben Qualitätsmanagern auch erfahrene Kundenkontaktmitarbeiter
­einzubeziehen. Kritische Kundenereignisse finden Sie zudem häufig im Beschwerdemanagement. Sie können
daher optimal über eine systematische Beschwerdegrundanalyse erörtert werden. Aber auch die Auswertungen von
Courtesy- oder Welcome-Calls ist oftmals sehr hilfreich, um Störungen im Bereitstellungs- und Akquisitions-prozess
zu ermitteln.

Um die gewonnenen Erkenntnisse kontinuierlich in Verbesserungsmaßnahmen zu überführen, müssen Sie auf Basis
der Ursachenanalyse die geeigneten Maßnahmen ausgewählen und z.T. bereichsübergreifend aufgesetzt werden.
Es empfiehlt sich, ein regelmäßiges Monitoring der Umsetzungsfortschritte einzuführen, um während der Ein-
führung und weiter nach Abschluss der Initiativen die Verbesserung der Customer Experience in den betroffenen
Geschäftsprozessen zu validieren. Die gewonnen Ergebnisse sollten Sie in der Organisation auch in die Breite
tragen: Durch ein „Impfen“ der Mitarbeiter mit den Erfahrungen gehen diese sozusagen ins institutionalisierte
Handlungsgedächtnis über.

Vermeiden Sie „Bananenprodukte“, die beim Kunden reifen. Es gilt gerade bei großen Telekommunikationsanbietern:
‚Prototyping in der Nische‘ vor ‚Roll-Out in der Breite‘. Über Pilotmaßnahmen oder ein „Test and Learn“ ­Center
können Sie Feedbackschleifen fallbezogen kultivieren. Ziel ist es, neue Produkte, die Prozesse und Kunden-
reaktionen erst zu erproben und anschließend bestätigte Erkenntnisse zu operationalisieren.

48 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

7.9 Positive Erfahrungen durch Partizipation

Herausforderung
In der Beziehung zu ihrem Telekommunikationsanbieter erhalten Kunden oftmals das Gefühl, Opfer einer
intransparenten und willkürlichen Maschinerie zu sein: Wünsche und Probleme des Individuums scheinen in der
anonymen ­Massenproduktion unterzugehen. Bei Störungen bleibt dem Kunden nur der Griff zum Servicetelefon, in
der ­Hoffnung, zunächst überhaupt einen Kundenberater zu erreichen und anschließend auch sein Problem schnell
mit ihm lösen zu können. Häufig sind jedoch mehrere Kontakte notwendig, da der Kunde nicht proaktiv über den
Auftrags- oder Problembehebungsstand informiert wird.

Inkonsistente Informationen über Produktverfügbarkeit fördern das Empfinden von Willkür. Hierzu gehört auch, dass
einige Kunden sich bei Befragungen bemühen, Verbesserungsvorschläge zu formulieren, diese aber anschließend
unkommentiert und unberücksichtigt bleiben.

Lösung
Positive Erfahrungen durch Kundenbeteiligung gestalten: Beziehen Sie Ihre Kunden aktiv in Veränderungen ein und
nutzen Sie deren Verbesserungsvorschläge, um das Kundenerlebnis nachhaltig zu verbessern und Wertschätzung zu
demonstrieren. Schaffen Sie Transparenz über die Abläufe und Zusammenhänge des Unternehmens und lassen Sie
Ihre Geschäftsbeziehungen vom Kunden mitgestalten (z.B. über die Auswahl der vom Kunden präferierten Kontakt-
kanäle). Ihre Kunden werden es Ihnen durch Involvement, Akzeptanz, Loyalität und Weiterempfehlung danken.

Ansatz
Beziehen Sie Kunden bei Entwicklungs- und Verbesserungsprozessen von Produkten und Dienstleistungen ein (z.B.
durch Fokusgruppeninterviews, Produkttests) und demonstrieren Sie damit Ihre Wertschätzung. Nutzen Sie zudem
den Austausch über Ihre Produkte und Ihr Unternehmen in Social Media-Kanälen (z.B. soziale Netzwerke, mode-
rierte Foren), um Transparenz und Vertrauen zu schaffen. Fördern Sie mit Online Support Seiten und moderierten
Foren, in denen sich Kunden zu Problemen austauschen können, auch Hilfe zur Selbsthilfe. Self Service-Angebote
ermöglichen Kunden eine eigenverantwortliche und zeitnahe Bearbeitung von Anliegen. Beispielweise werden
Angebote zur selbstständigen Diagnose eines Leitungs- oder Endgerätproblems via Online Durchmessung von
Anschlüssen umfänglich und durchweg positiv angenommen.

Gehen Sie offen mit im Prozessverlauf erkannten Schwächen um, indem Sie Fehler einfach und transparent erklären.
Eine proaktive Kommunikation zum Prozessstatus oder bei Störungen bzw. Prozessverzögerungen demonstriert
Fairness und schafft Vertrauen. Proaktives Kundenfeedback hilft Ihnen, zu Kunden eine emotionale Beziehung auf-
zubauen.

Partizipation bedeutet aber auch: Denken in Kontaktketten, die die Reaktionen des Kunden verarbeiten. Auslöser-
basierte Kampagnen auf Grund einer definierten Kundenaktivität (Bsp. erste Datennutzung) erhöhen den Kontext
und Bedürfnisbezug von Verkaufsaktionen und damit die Akzeptanz des Kunden. Gleiches gilt für Verkaufsaktionen,
die Informationen und Erfahrungen aus vorhergehenden Kundenkontakten nutzen, um ein bedürfnisorientierteres
Angebot zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Ansprache zu unterbreiten. Lassen Sie im Zweifel den Kunden
durch Angabe seiner Präferenzen über Frequenz, Kanal und Thema von Angeboten entscheiden.

Nutzen Sie gewonnene Fans und besonders partizipative Kunden Ihres Unternehmens als Multiplikatoren für
Weiterempfehlungsprogramme und demonstrieren Sie Ihre Wertschätzung durch Gründung exklusiver
Communities. Das ­entstehende Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen wirkt langfristig loyalisierend.

© Detecon International GmbH 49


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Prof. Dr. Gesche Joost


(Leiterin Design Research Lab, Deutsche Telekom AG)

Was ist CEM für Sie und auf welche Aspekte von CEM konzentrieren Sie sich
bei Ihrer Arbeit im Design Research Lab?
„Customer Experience Management ist für uns die Gestaltung von Produkten und Services durch
direkte und indirekte Partizipation des Kunden. Wir tauchen in die Alltagswelt des Kunden ein, um
seine Nutzungsgewohnheiten von Technologien, Produkten und Services qualitativ zu erforschen und
seine Bedürfnisse zu verstehen. Neben der intensiven Beobachtung des Kunden (User ­Shadowing)
tun wir dies im Wesentlichen durch qualitatives Befragen und Integration des Kunden in den Entste-
hungsprozess einer Leistung. Der Kunde wird z.B. dazu aufgefordert, das Handy oder auch den Kun-
denservice der Zukunft zu skizzieren. Wir nennen diesen Ansatz Co-Design oder Participatory Design.
Dabei sehen die Kunden grundsätzlich als Dialogpartner und nicht nur als Nutzer der Leistungen
eines Unternehmens. Sie sind die besten vorstellbaren Experten ihrer Bedürfnisse und verstehen
die Beteiligung als höchste Wertschätzung der eigenen Person. Unsere Herangehensweise wird im
Allgemeinen von den Probanden und Probandinnen sehr positiv aufgenommen. Das führt nicht
­zuletzt auch zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Unternehmen.

Wo liegt aus Ihrer Sicht das größte Potenzial, um die Beziehung zwischen Kunde und Unter-
nehmen zu verbessern?
Das größte Potenzial liegt in einem umfassenden Imagewandel hin zu mehr Offenheit und Dialog. Ein
Unternehmen sollte zeigen, dass es sich mit seinen Kunden auseinandersetzt und versucht, sie zu
­verstehen. Alle unsere Erhebungen haben bisher zu extrem positivem Feedback und Wandel der
Wahrnehmung der Telekom bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern geführt. Damit ­demonstrieren
wir unseren Kunden Wertschätzung und schaffen ein Vertrauensverhältnis für eine nachhaltig
gefestigte Kundenbeziehung.

50 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

7.10 Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar

Herausforderung
Wie das CEM-Framework veranschaulicht, sind die Wirkungszusammenhänge zwischen CEM-Maßnahmen und
Kundenverhalten und die damit verbundenen wirtschaftlichen Effekte sehr komplex. Viele Unternehmen sind nicht
in der Lage, eine Kosten-Nutzen-Analyse ihrer Investition in CEM durchzuführen.

Lösung
Lernen Sie Erfolgsfaktoren Ihres CEM kennen. Machen Sie Maßnahmen messbar und setzen Sie Erfolgshebel gezielt
und dauerhaft an. Dazu müssen Sie die Wirtschaftlichkeit Ihrer CEM-Maßnahmen in den Vordergrund stellen, um
nicht nur gefühlten, qualitativen Erfolg zu betrachten, sondern einen Bezug zur ökonomischen Relevanz herstellen
zu ­können.

Ansatz
1. Entwickeln Sie ein CEM-Dashboard
Entwickeln Sie ein CEM-Dashboard das statistisch valide Zusammenhänge zwischen den kundenorientierten Key
Performance Indikatoren (z.B Kundenbindungsindex) sowie den finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatz, Kunden-
wert) abbildet. Hierzu müssen Sie ein Set von Leistungskennzahnen (KPI) zur Messung Ihrer CEM-Maßnahmen
ent-wickeln. Eine wichtige Kennzahl sind die Kundenkontakte kategorisiert nach Ursache (z.B. Anzahl Beschwerde,
Anzahl Anfragen Produkt A, Anzahl Rechnungsreklamationen), da sie Ausschluss über die Interaktionsentwicklung
mit Kunden geben. Da Kundenbindung der Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist, sollten Sie zudem regelmäßig
und langfristig den Kundenbindungsindex erheben.

2. Ermitteln und steuern Sie über die Treiber von Kundenbindung


Zufriedenheitsmessungen geben wenig Aufschluss zwischen dem Zusammenhang einer CEM-Maßnahme und dem
gewünschten Kundenverhalten. Die Wirkung von CE-orientierten Maßnahmen auf die Verhaltensweise vom ­Kunden
sollte jedoch im Vordergrund stehen. Daher sollten Sie im ersten Schritt die gewünschten Verhaltensweisen (z.B.
Steigerung von Erfolgsquoten, Umsatzsteigerung, Reduzierung der Kündigungsquote) festlegen und ­systematisch
erfassen können. Identifizieren Sie in zweiten Schritt die Treiber/Faktoren für diese Verhaltensweise (z.B. Wert-
schätzung, Erleichterung, Dankbarkeit). Anschließend gilt es Maßnahmen zu entwickeln, die positive Treiber
­forcieren und negative reduzieren. Deren Wirkung müssen Sie regelmäßig validieren.

Über eine Zeitreihen-Analyse können Sie über die Treiber statistische Zusammenhänge zwischen den CEM-
Aktivitäten und deren Wirkung auf Kundenloyalität und Umsatzverhalten erheben (z.B. Steigerung im Kundenbin-
dungsindex führt zu durchschnittlicher Senkung der Kündigungsquote um x%). Daneben ergeben sich so auch
interessante Erkenntnisse zu Wirkungszeiträumen, notwendiger Kontaktintensität etc. Die Ex-post-Erfassung ist
gegenüber der Ex-ante-Erhebung vorzuziehen. Denn die reine Verhaltensintention bildet keine verlässliche Interpre-
tationsbasis, sondern weicht oftmals noch deutlich vom dann situativ gezeigten Verhalten ab.

3) Verankerung der CEM-Ziele in den Zielen der Mitarbeiter


Lassen Sie die CEM Kennzahlen bei der Steuerung Ihrer Mitarbeiter neben finanziellen Zielen mit einfließen
­(differenziert nach Kundenkontakt- und Supportmitarbeitern), so dass die Zielvorgabe des Mitarbeiter eine kunden-
orientierte Verhaltensweise unterstützt: So sollten bei Kundenkontaktmitarbeitern neben Produktivitätskennzahlen
(z.B. CHT im Call Center) und vertrieblichen KPIs (z.B. Ansprachequote, Wandlungsquote) auch die Erfahrungen der
Kunden mit dem Kundenkontakt (z.B. Kontaktzufriedenheit, Erstkontaktlösungsquote, Weiterempfehlungsquote)
auf die Zielerreichung einzahlen. Ähnliches gilt für CEM Steuerungs- und Supportmitarbeitern. Auch diese sollten
über die Wirkung der von ihnen verantworteten Maßnahmen bonifiziert werden (z.B. Verankerung der Kunden-
bewertung und User Experience der Webseite für den Web-Spezialisten als Bestandteil der variablen Vergütung).

© Detecon International GmbH 51


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

8 Anhang
8.1 Lektüreempfehlungen
Bonnemaizon, A.; Cova, B.; Louylot, M.: Relationship Marketing in 2015: A Delphi Approach; in: European Management Journal,
S.50-59, 02/2007
Bruhn, M.; Stauss, B.: Kundenintegration im Dienstleistungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen
Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.): Kundenintegration – Forum Dienstleistungsmanagement, 2009
Berry, L.; Carbone L.; Haeckel, S: Managing the Total Customer Experience, 2002
Carlzon, J.: Moments of Truth, 1987
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Der emotionale Entscheider. Lieferantenauswahl, Kaufprozesse
und Kundenbindung im Business-to-Business-Bereich. Sonderstudie Excellence Barometer (ExBa®), 2006
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Emotionaler Supergau Beschwerde. Benchmarkstudie zur emo-
tionalen Kundenbindung und dem Kommunikationsver-halten von Beschwerdeführern im Business-to-Business- und Business-to-
Consumer-Bereich Sonderstudie Excellence Barometer (ExBa®), 2007
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Qualität bewegt. Excellence Barometer (ExBa®), Benchmark-
studie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2008
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Benchmarkbericht zum Wettbewerb „Deutschlands Kunden-
champions 2008“, 2008
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Qualität bewegt. Excellence Barometer (ExBa®), Benchmark-
studie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2008
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Erfolgreich in starken Zeiten. Excellence Barometer (ExBa®),
Benchmarkstudie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2009
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung(Hg.): Benchmarkbericht zum Wettbewerb „Deutschlands Kunden-
champions 2009“, 2009
Duncan, L.: Customer Experience Management vs. Customer Relationship Management, 2006
Eberwein, P.; Luyken, A.: Customer Experience Management – Kundenerlebnisse profitabel gestalten, Detecon, 2009
Forrester: Focus on Customer Experience, Not CRM, Forrester, 2008
Forrester: Obstacle to Customer Experience Success, 2009
Gentile, C.; Spiller, N.; Noci, G.: How to Sustain the Customer Experience, in: European Management Journal, S. 395-410,
­Oktober 2007
Gouthier, M. H. J.: Service Excellence in Deutschland – Wohin soll die Reise gehen?, in: Gatermann, I./Fleck, M. (Hrsg.): Techno-
logie und Dienstleistung – Innovationen in Forschung, Wissenschaft und Unternehmen, Beiträge der 7. Dienstleistungstagung
des BMBF, 2008
Gouthier, M. H. J.: Mitarbeiterstolz im Call Center – Eine theoretisch-konzeptionelle Betrachtung auf Basis der Affective Events
Theory AET, in: Benkenstein, M. (Hrsg.): Neue Herausforderungen an das Dienstleistungsmarketing, 2008
Hauk, J.; Jost, C.: Wegweiser zum Kunden, CRM-Strategie – Leitbild und Richtungsentscheidung des kundenorientierten Dienst-
leisters, in: Detecon Management Report 03/2006
Hauk, J.; Jost, C.: Wo der Schuh drückt (Mystery Shopping), in: TeleTalk, 05/2007
Hauk, J.; Jost, C.; Luyken, A.; Schulz, C.: Studie CRM 2010 and Beyond - Chancen und Herausforderungen für Telekommunikati-
onsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Detecon, 2007
Hauk, J.; Jost, C.; Schulz, C.: Konzepte für ein zukunftsorientiertes Customer Relationship Management, in: Berater Guide 2008
(Handelsblatt), Das Jahrbuch für Beratung und Management, 2007
Harvard Business Review: Welcome to the Experience Economy, 1998
Harvard Business Review: Understanding Customer Experience, 2007
Kwortnik, R.; Thompson, G.: Unifying Service Marketing and Operations With Service Experience Management, in: Journal of
Service Research, 11/2009
Penkert, A. ; Funk, J.; Schlereth, J.; Schulz, C.: Kundenservice der Zukunft - Trends und Herausforderungen für das Kundenservice-
geschäft, Detecon, 2010
Reimann, E.; Sexauer, H.: Kundenbeziehungsmanagement / Vorgehensweisen – Checklisten – Best Practise, 2007
Schmitt, B.; Mangold, M.: Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil, 2004
Schwager, A.; Meyer, C.: Das Kundenerlebnis verbessern; in: Harvard Business Manager, S. 58, April 2007
Stauss, B.; Seidel, W.: Preiskündiger und Qualitätskündiger: Zur Segmentierung verlorener Kunden, in: Link, J.; Seidl, F. (Hrsg.):
Kundenabwanderung – Früherkennung, Prävention, Kundenrückgewinnung, 2009
Telemanagement Forum: Customer Experience Management: Driving Loyalty & Profitability, 2009
Wöhler-Moorhoff, F; Dieter, S.; Schwill, M; Telco 2010 – Telekommunikation im Wandel, Detecon, 2004

52 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

8.2 Glossar
AHT Average Handling Time FMC Fixed Mobile Convergence
ARPS Average Revenue Per Subscriber FTTx Fibre to the x
ARPU Average Revenue per User GPS Global Positioning System
ATL Above the Line HSDPA High Speed Downlink Packet Access
B2B Business to Business IMS IP Multimedia Subsystem
B2C Business to Consumer IP Internet Protocoll
BTL Below the Line ISP Internet Service Provider
CAGR Compound Annual Growth Rate IVR Interactive Voice Response
CE Customer Experience KPI Key Performance Indicator
CEM Customer Experience Management M2M Machine 2 Machine
CEO Chief Executive Officer MA Mitarbeiter
CLC Customer Lifecycle MoD Music on Demand
CLTV Customer Lifetime Value MoT Moments of Truth
CLV Customer Lifetime Value MP3 MPEG-1 Audio Layer 3
CMO Chief Marketing Officer MVNO Mobile Virtual Network Operator
COO Chief Operating Officer NAB Needs, Attitude and Behavior Segmentation
CTI Computer Telephony Integration NPS Net Promoter Score
CXO Chief x Officer RoCEM Return on CEM
(Member of the Executive Board) SIP Session Initiation Protocoll
CRM Customer Relationship Management Telco Telecommunications Company
DB Deckungsbeitrag TMC Telco-Media-Convergence
DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität Tri*M Kundenbindungsindex
DMB Digital Multimedia Broadcasting UMTS Universal Mobile Telecommunications System
DVB-H Digital Video Broadcasting – Handhelds USP Unique Selling Proposition
DWH Data Warehouse VDSL Very High Speed Digital Subscriber Line
EBIT Earnings before Interest and Taxes VIP Very Important Person
EBITDA Earnings before Interest, Taxes, VoD Video on Demand
Depreciation and Amortization VoIP Voice over IP
ExBa Excellence Barometer Benchmarkstudie WLAN Wireless Local Area Network

© Detecon International GmbH 53


> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

8.3 Die Autoren


Christian Jost arbeitet als Senior Consultant im Global Competence Team CRM, der Detecon International
GmbH. Schwerpunkte seiner Beratungs­tätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign, Customer Care und
Beschwerdemanagement. Christian Jost hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Wirtschaftsinformatik und
Dienstleistungsmanagement in Ingolstadt und Santiago de Chile studiert. Er beschäftigt sich seit 2002 intensiv
mit Kundenbeziehungsmanagement. Zu seinen Projekten zählen die Pilotierung und Umsetzungsplanung eines
­spartenübergreifenden Servicekonzeptes bei einem Tier1 Carrier und die Projektleitung für den Aufbau einer
­Retention Organisation für einen führenden Telekommunikationsanbieter.

Kontakt: +49 6196 903316 oder Christian.Jost@detecon.com

Patrick Eberwein ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance in Bonn als Manage-
ment Consultant tätig. Nach seinem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der University of
Applied Science Bonn mit dem Schwerpunkt Unternehmensberatung und Unternehmensentwicklung verfasste er
seine Final Thesis zum Thema „CRM für Automobilzulieferer im Erstausrüstergeschäft und im Teilehandel“. Seit Juli
2007 ist er Mitglied des Global Competence Teams CRM, der Detecon International GmbH. Er ist Experte für die
Themen Leadmanagement und Customer Experience Management.

Kontakt: +49 228 700 2563 oder Patrick.Eberwein@detecon.com

Joachim Hauk ist bei der Detecon International GmbH in Eschborn als Managing Consultant und Team Head
des CRM-Teams tätig. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Design- und Implementierungsstrategien,­
Multikanalmanagement, Kundenwertmanagement und CEM, Kampagnenmanagement und sowie CRM-Prozess-
design. Joachim Hauk hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Marketing, Bankbetriebslehre und Publizistik in
Mannheim und Mainz studiert. Er ist nach mehrjähriger Berufserfahrung im Bankenumfeld seit 1999 in der Unter-
nehmensberatung und seit 2001 bei Detecon im Themenkomplex CRM tätig. Sein Erfahrungshorizont umfasst eine
Vielzahl von CRM-Projekten für internationale Klienten in der Telekommunikation und in anderen Branchen von
CRM-Strategie bis zur Umsetzungsbegleitung.

Kontakt: +49 6196 903370 oder Joachim.Hauk@detecon.com

Onno Hoffman arbeitet als Senior Consultant in der CRM Group der Detecon International GmbH.
Onno Hoffmann hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Wirtschaftsinformatik und Führungsinformationssy-
steme in Ingolstadt studiert. Er ist Experte für die Themen CRM-Strategie, Service- und Loyalitätsprogramme sowie
Kundenkontaktmanagement. Seit 2004 beschäftigt er sich mit Themen aus dem Umfeld des Customer Relationship
Management. Zu seinen Projekten zählen die Konzeption und Einführung von VIP-Programmen sowie verschiedene
Entwicklungen im Loyalitätsmanagement für Telekommunikationsanbieter.

Kontakt: +49 89 54636515 oder Onno.Hoffman@detecon.com

54 © Detecon International GmbH


Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <

Alexander Luyken arbeitet als Management Berater in der CRM Group der Detecon International GmbH. Nach
seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Potsdam und St. Gallen mit den Schwerpunkten
Marketing und Innovationsmanagement verfasste er seine Abschlussarbeit zum Thema „CRM 2010 and Beyond –
Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsanbieter in Hochleistungsmärkten“. Seit 2007 ist er festes
Mitglied der CRM-Group der Detecon International GmbH und sowohl auf nationalen als auch internationalen
CRM-Projekten tätig. Er ist Experte für die Themen Telco-CRM, Servicestrategie, Servicedifferenzierung, CRM-Sales,
Kampagnenmanagement und Customer Experience Management. In diesem Themenumfeld betreute er diverse
Projekte sowohl als Experte als auch als Projektleiter und verfasste bereits mehrere Publikationen.

Kontakt: +49 228 700 2576 oder Alexander.Luyken@detecon.com

Dr. Christoph Schumacher ist Geschäftsführer der forum! Marketing- und Kommunikationsberatung in Mainz.
Er verantwortet die Beratungseinheit der forum! Gruppe und betreut Klienten bei der Analyse und Optimierung
des unternehmerischen und organisationalen Beziehungsmanagements. Der promovierte Politologe und Kom-
munikationsspezialist besitzt ausgewiesene Berufserfahrung in der Investitionsgüterindustrie und gilt als Spezialist
in Fragen integrierter organisationaler Kommunikation. Dr. Christoph Schumacher verantwortete langjährig den
Zentralbereich Marketing und Kommunikation weltweit führender Investitionsgüterproduzenten inklusive
­hauseigener Full-Service-Kommunikationsagenturen. Schumacher ist Vertreter einer kommunikationsgeprägten
Marketingauffassung, die sich von der strategischen Konzeption bis zur operativen Umsetzung erstreckt. Seine
umfassende Berufserfahrung aus der Industrie gibt er seit 2000 mittels eines Lehrauftrags an der Heinrich-Heine-
Universität Düsseldorf weiter. Dort lehrt er zu den Themen „Unternehmenskommunikation“ sowie „Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit“. Darüber hinaus fungiert er als Wissenschaftlicher Beirat des Schüler-Wissensmagazins „life +
science“ aus dem Klett-Verlag.

Kontakt: +49 6131 32809 160 oder Schumacher@forum-mainz.de

Für die Unterstützung an der Studie danken wir herzlichst:

• Allen Studienteilnehmern

• Fabian Krane

• Rolf Lichter

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> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

8.4 Detecon International GmbH


We make ICT strategies work
Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologie-
verständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion
der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikations-
beratung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht dem-nach in Beratungs- und Umsetzungs-
lösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and
Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem
ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster
­Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-
Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie
­Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Geschäftskunden-
marke der ­Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines
Global ­Players.

8.5 Das Unternehmen forum!


forum! GmbH
forum! ist ein international tätiges Marktforschungs- und Beratungsunternehmen, mit den Geschäftsbereichen
forum! Marktforschung und forum! Marketing- und Kommunikationsberatung ist forum! führend auf dem
Gebiet der Analyse und Optimierung des unternehmerischen Beziehungsmanagements. Internationale Kunden aus
dem B2C- und B2B-Bereich sowie Non-Profit-Organisationen profitieren von dem herausragenden Know-how von
forum! Marktforschung und forum! Marketing- und Kommunikationsberatung.

Excellence Barometer®: Grundlagenforschung zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft


Mit dem Excellence Barometer® (ExBa),der deutschlandweit anerkannten Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit
der deutschen Wirtschaft, nimmt forum! Marktforschung gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für ­Qualität
e.V. (DGQ) als eines der wenigen Marktforschungsinstitute in Deutschland eine eigene Grundlagenforschung zu
den Erfolgsfaktoren des Beziehungsmanagements vor. Die enge Verbindung zum Institut für Publizistik der ­Johannes
Gutenberg-Universität in Mainz steht für die Aktualität und Innovation hinsichtlich der eingesetzten Forschungs-
modelle und –techniken.

Initiator von „Deutschlands Kundenchampions“


Gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) sucht forum! jährlich im Rahmen des
deutschlandweiten Wettbewerbs „Deutschlands Kundenchampions“ die Unternehmen mit den besten Kunden-
beziehungen. Der Wettbewerb verfolgt das Ziel, ein Benchmarking für die Qualität des Kundenbeziehungs-
managements zu etablieren und vorbildliche Kundenorientierung zu honorieren.

Veranstalter des Mainzer Beziehungsmanagementkongresses


forum! ist zudem Veranstalter des jährlichen Mainzer Beziehungsmanagementkongresses. Entscheidern aus der
Wirtschaft werden hier Know-how, Best Practices und und wertvolle Kontakte rund um das unternehmerische
Beziehungsmanagement vermittelt.

56 © Detecon International GmbH


Detecon International GmbH
Oberkasseler Straße 2
53227 Bonn – Germany

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www.detecon.com
© 02/2010

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