c c


c   


 
   

Analisis jabatan (job analysis) merupakan suatu proses penggabaran dan
pencatatan informasi mengenai prilaku dan kegiatan pekerjaan
Agar praktek manejemen sumber daya manusia bias lebih efektif, pekerjaan harus
dipahami dengan jelasbaik oleh perusahaan maupun pelakunya.
Analisis jabatan juga bermanfaat
R Yenyediakan informasi pekerjaan yang realistis bagi para pelamar kerja
mengenai kewajiban, kondisi kerja, dan persyaratannya.
R Yengendifikasikan hubungan antara supervisor dan bawahannya.
R Yemberikan bantun dalam menentukan kewajiban masing-masing karyawan dan
tugas-tugas yang berkaitan.
R Yenyediakan landasan informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan
mengenai karyawan sesuai Undang-undang Hak Sipil tahun 1964 dan 1991 (Civil
Rights Act of 1964 & 1991.
R Œapat membantu perusahaan dalam memenuhi Undang-undanguntuk Warga
penyandang Cacat AS Tahun 1990 (Amerika with Œisabilities Act of 1990).
R Yenentukan arti penting dan wktu yang diperlukan seorang karyawan.
R Œipergunakan sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan
karir.
R Œigunakan dalam penentuan nilai relative suatu pekerjaan,dan oleh karena itu
bermanfaat untuk memelihara kewajaran upah baik secara eksternal maupun
internal.
R Œapat berperan sebagai alat untuk memudahkan desain ulang dan perubahan
pekerjaan.
R Œapat mempalancar perubahan organisasi dengan mengenali pengulangan yang
tidak perlu selama berlangsungnya merger,akuisis, dan perampingan.

2
Uraian tugas berperan sebagai bagian dari kontrak tertulis yang mengatur hubungan kerja
(employment relationship).
Uraian tugas perlu mewakili gambaran yang lengkapdan akurat mengenai tugas-tugas
kerja.
R u
  (nama atau sebutan pekerjaan) mendefinisikan suatu kelompok posisi
yang dapat saling dipertukarkan (identik) sesuai tugas-tugas penting mereka.
R Π
atau  menunjukan letak pekerjaan dalam perusahaan.
R º  pekerjaan menunjukan kapan urain tugas disiapkan dan apakah
harus diperbaharui.
R ^  
 

 ),merupakan abstraksi dari pekerjaan.

R ?   yang diterima dan diberikan mengindentifikasikan hubungan pelaporan.
R   kerja mengindentifikasikan kewajiban dan menggaris bawahi tugas
pokok yang membentuk suatu pekerjaan.
R u
  berhubungan dengan lingkungan yang melingkupi pekerjaan.




c  

  
 
 c  

[leh karena analisis jabatan digunakan sebagai landasan bagi banyak keputusan
ketenaga kerjaan yang mendasar, maka prosedur analisis jabatan perusahaan hampir pasti
akan diperiksa dengan cermat oleh para ahli hokum dan profesional jika perusahaan
digugat mengenai praktek-praktek ketenaga kerjaannya. Konsekensinya, sekumpulan
besar opini hokum dan pedoman peraturan telah berubah.


c
 
 
  
  
 
 c  




Informasi mengenai suatu pekerjaan dapat diperoleh dari pejabat yang berwenang,
supervisor, atau analisis jabatan yang terlatih,seperti staf SŒY atau konsultan dari luar.
Karena masing-masing melihat pekerjaan dari persepsi yang berbeda.

 ! !
   
 "
#  
$ !
c%& !
'(
)" )

Pemegang jabatan memiliki pengetahuan langsung mengenai pekerjaan mereka.
3
Para pemegang jabatan, yang sering kali dirujuk sebagai para ahli bidang (subject matter
experts/SY s), biasanya menyediakan data lewat partisipasi dalam suatu wawancara atau
dengan menggapai kuesioner.
Para manajer lini dan pemagang jabatan biasanya sepakat mengenai tugas dan kewajiban
tertentu pemegang jabatan.
Sekalipun peringkat pemegang jabatan mungkin sedikit lebih tinggi, masih ada
sejumlah alasan bagus untuk menyertakan peringkat ini dalam proses analisis jabatan.
Pertama, karena merupakan sumber informasi yang paling baru dan akurat mengenai
pekerjaan , Kedua, dimasukannya peringkat ini memungkinkan manajer lini dan
pemegang jabatan memperoleh perspektif bersama mengenai 
   Ketiga,
penggunaan peringkat ini dapat meningkatkan persepsi keadilan prosuderal dan
mengurangi ke engganan untuk berubah yang mungkin dilakukan atas dasar hasil analisis
jabatan.

"*%+(%

Para supervisor mungkin kesulitan menjelaskan semua tugas yang telibat didalamnya. Ini
terutama terjadi pada tugas-tugas yang tidak dapat diamati secara langsung oleh
supervisor, seperti tugas mental atau tugas-tugas yang dilakukan dilapangan.
Para supervisior mungkin juga berada dalam posisi yang lebih baik untuk
menggambarkan tugas-tugas yang harus dimasukan dalam pekerjaan, dan tugas apa saja
yang dapat dimasukan jika pekerjaan tersebut akan dirancang ulang.

 
   
$ !
% ,

Beberapa metode mengenai analisis jabatan memerlukan masukan dari para analis
jabatan yang telah terlatih. Para supervisor atau pemegang jabatan dapat diajari untuk
berperan sebagai analis jabatan, namaun biasanya hal ini lebih banyak dilakukan oleh
konsultan dari luar atau staf bagian sumber daya manusia perusahaan tersebut.

4
$-
" %." %
/(% 

Karena pemegang jabatan,supervisor, dan para analis jabatan yang terlatih masing-
masing memiliki keuntungan dan kerugian yang terkait, strategi yang baik adalah dengan
memasukan beberapa orang dari masing- masing kelompok sumber ini.

0

 
 
 
 c  

mpat metode yang umum

%+ 
 "
!  

Frederick Taylor, sangat paham bahwa mengamati para karyawan yang sedang
melakukan tugas akan menghasilkan informasi yang kaya mengenai tugas-tugas yang
tercakup didalam. Pengamatan ini mungkin mencangkup penggunaan
videotape,audiotape, dan bahkan pemantau secara elektronik. Pengukur secara fisik atas
kegiatan yang dilakukan, seperti mengukur objek yang harus dipindahkan,dan uaraian
mengenai cara kerja sebuah mesin, seringkali memerlukan sejumlah observasi terhadap
pekerjaan pada saat dilakukan.

1 & ) %

Sejumlah pekerjaan mencangkup tugas-tugas yang sulit untuk diamati. Suatu cara yang
baik untuk memeahami pekerjaan semacam ini mungkin dengan melakukan wawancara
dengan sejumlah orang yang berkitan. Sebagai contoh, untuk sungguh-sungguh dapat
memahami pekerjaan seorang perancang perangkat lunak (softwar) yang

mengembangkan program grafik yang disesuaikan dengan kebutuhan printer komersial

Anda dapat mewawancarai pemegang jabatan, supervisornya, anggota tim desain produk
mereka, anggota staf yang menulis kode-kode computer untuk implementasi desain
mereka, dan konsumen yang pada akhirnya menentukan tujuan mereka.

5
"(%

Karena lebih ekonomis daripada wawancara atau observasi, kuesioner seringkali
digunakan jika informasi yang diperlukan harus dikumpulkan dari banyak pemagang
jabatan. Pada keadaan tertentu, kuesioner mungkin dibuat sendiri, Kuesioner yang telah
di bakukan biasanya diperoleh dengan cara membeli dari luar. Kuesioner baku lebih
ekonomis, dan pembuatannya sering kali memberikan keuntungan tambahan dengan
menyediakan informasi yang berharga dari database yang lebih besar. Œi pihak lain,
kuesioner yang telah disesuaikan dengan keadaan, biasanya menghasilkan informasi yang
jauh lebih spesifik terhadap pekerjaan khusus yang tercakup di dalamnya. Karakteristik
ini terutama berguna untuk penulisan uraian tugas yang penting atau untuk
mengembangkan penilaian kinerja. Kuesioner mungkin dilakukan dalam suatu formulir
isian, atau yang kini semakin banyak dilakukan, dengan computer.


c"-"
, % 

Salah satu kekurangan observasi, wawancara, dan kuesioner adalah bahwa informasi
yang dihasilkan tampaknya tergantung pada waktu dilakukannyapengumpulan data.
Semua hal yang tampak paling menonjol pada saat dilakukannya wawancara, adalah yang
paling bayak dimasukan kedalam analisis jabatan. Buku harian menawarkan satu solusi
untuk masalah ini. Jika pemegang jabatan dan supervisor memiliki sebuah buku harian
selama kurun waktu beberapa minggu, hasil analisis jabatan akan berkurang biasanya
akibat tidak tepatnya waktu pelaksanaan analisis. Untuk job yang berbeda pada waktu
yang berbeda di tahun tersebut, buku harian mungkin sangat bermanfaat.

2

 
 c  
 




 
(3

Analisis metode memfokuskan perhatian pada analisis unsure-unsur pekerjaan, yaitu
komponen terkecil yang bias diindefikasi dari sebuah pekerjaan.

6
Yetode ini digunakan untuk menilai gerakan kecil guna mengindentifikasi kegiatan-
kegiatan yang tidak efesien dari seorang karyawan atau kegiatan yang menyebabkan
ketegangan yang tak semestinya. Sejumlah sarana (tools) dan teknik spesifik tersedia
untuk malakukan analisis metode yang diperlukan.

c ! 
%(
"%
'(&
%()
4, %5

Bagan proses alur ini digunakan untuk
menguji urutan keseluruhan dari suatu oprasi dengan memusatkan perhatian pada gerakan
seorang operator atau bagan alur materialnya.

c ! 

-%#
'1(%-%. ),
4, %5

Bagan mesin pekerja ini berguna
untuk menggambarkan segmen-segmen dari suatu daur kerja dimana peralatan dan
operator sangat sibuk atau menganggur. Analisis dapat dengan mudah melihat kapan
operator dan mesin bekerja bersama atau bekerja sendiri-sendiri.

 
% -
3 
1 -"
' . 3.((5

Œengan tehnik ini pada
hakikatnya, pengukur kerja menentukan waktu standar untuk semua unit kegiatan kerja
dalam suatu tugas atau pekerjaan tertentu. Pengkombinasian atas waktu ini memberikan
suatu waktu standar untuk pekerjaan secara keseluruhan.

1(%-
 *!. Work sampling adalah teknik untuk menentukan waktu standar
sekaligus merupakan bentuk lain dari analisis metode. Teknik ini merupakan suatu proses
penagmbilan sample seketika itu juga dari kegiatan kerja seseorang atau kelompok orang.
Work sampling digunakan dalam penelitian perbedaan antara manajer yang berhasil dan
manajer efektif.

 
   
"!( 

Œepartemen Tenaga Kerja dan Pelatihan AS (US Training and mployment Service)
telah mengembangkan analisis jabatan fungsional (Functional Job Analysis/FJA) untuk
meningkatkan penempatan dan penyuluhan kerja bagi mereka yang mendaftar dikantor-
kantor ketenaga kerjaan setempat.
7
Seperti halnya teknik analisis metode, para pengamat yang terlatih menggunakan FJA.
Namun dengan FJA, para pengamat lebih banyak menggunakan system peringkat yang
kompleks untuk menggabarkan kegiatan kerj dari pada mengukur kegiatan itu sendiri
secara langsung. Analis yang terlatih menggambarkan pekerjaan dalam pengertian sejauh
mana hal itu membutuhkan tiga jenis kegiatan: bekerja dengan data, menghadapi orang,
dan menangani ³sesuatu´. Untuk masing-masing dari ketiga aspek ini, analisis membuat
peringkat berdasarkan tingkat fungsi yang diperlukanoleh pekerjaan tersebut.


)( %$
(/
))"* ( 

'5


"(%
 
   
 3 %

Sperti halnya pendekatan analisis jabatan fungsional,kuesioner analisis jabatan standar
mengandalkan peringkat (rating) dari prilaku pekerjaan. Kendati demikian, kuesioner
umumnya tidak perlu diselesaikan oleh seorang analis jabatan yang sangat terlatih,
melainkan lebih mengandalkan tanggapan para supervisor dan pemegang jabatan atau
mungkin peringkat dari seorang manajer SŒY.
Item atau masalah ±masalah pada kuesioner standar sengaja ditulis agar dapat
diterapkan pada variasi job yang luas. Sebagai misal, perhatikanlah pekerjan seorang
pramuniaga dalam suatu kedai es krim. Item yang relevan dari suatu kuesioner standar
mungkin berbunyi ³Kerja dalam suatu daerah yang dingin´ dan ³Yemilih benda-benda
berbeda warnanya.´
Yanfaat dari penggunaan pernyataan umum semacam ini adalah bahwa hal ini
memungkinkan Anda menganalisis semua jenis pekerjaan dengan menggunakan item
yang sama.

((
 $
6"( %

PAQ seringkali digbarkan sebagai metode analisis jabatan berorintasi karyawan. Istilah
berorientasi pada karyawan diciptakan untuk menggambarkan gagasan bahwa item-item
PAQ dapat diterapkan pada kegiatan dan prilaku semua pekerja, tanpa melihat pekerjaan-
pekerjaan spesifik yang mereka bawakan , Item-item PAQ cenderung manjadi abstrak,
namun tidak seabstrak tiga dimensi FJA, yakni data, orang, dan barang.
8
 / %
"%
-%# 
'#(
 
+(%$75


J I yang modelnya mirip PAQ, memiliki 153 item dengan indeks µketerbacaan¶ yang
diperkirakan berada pada tingkat 10 dan secara eksplisit dirancang untuk diselesaikan
pemegang jabatan. Sebagai contoh, item PAQ ³Lingkungan yang kotor (situasi dimana
para pekerja dan atau pakaian mereka mudah sekali kotor kena oli lingkungan yang
seringkali diasosiasikan dengan bengkel,bengkelcor, tambang batu bara, pekerja
pembuatan jalan bebas hambatan,serta pembersihan tungku pemanas)´ di J I disebut
dengan ³Bekerja dimana anda dengan mudah menjadi kotor.´ Sturktur dimensional J I
serupa dengan PAQ. Keuntungan dari J I terletak pada penghematan biaya yang lebih
banyak diasosiasikan dengan meminta pemegang jabatan-bukan analis terlatih-
menyelesaikan instrument tersebut.

"! 
$ !
" - 
3! 
"", 
3 
 / %
% -"
%#

Œaftar yang telah disesuaikan adalah daftar tugas atau prilaku kerja, yang disebut item,
untuk kerja atau kelopmpok kerja yang tengah dianalisis, dengan provisi untuk berbagai
jenis peringkat yang dibuat untuk setiap item yang terdaftar. Biasanya prilaku tugas atau
kerja didiurutkan menurut arti pentingnya, frekuensinya,dan tingkat kesulitannya.
Œaftar ini disesuaikanagara dapat dikembangkan dari bawah untuk setiap konsumen baru,
seperti perusahaan atau unit dalam suatu perusahaan atau seorang manajer.

!  
3 
1 & ) %


Œi Psychological services, tahap pengamatan meliputi kunjungan kelokasi dimana para
analis jabatan mengamati pekerjaan yang tengah dijalankan oleh pemegang jabatan dan
me-review sample materi, formulir, dan peralatan yang digunakan dalam pekerjaan
tersebut. Jika perlu, wawancara singkat dan informal bias dilakukan selama tahap ini,
guna mengklarifikasi pengamatan dan mengindentifikasi tujuan kegiatan karyawan.
Langkah ini dimaksudkan untuk lebih jauh mengenalkan para analis jabatan dengan
berbagai aspek pekerja.

9
--
3
%
'4%) 
)3
),8"745


Teknik CIT ini meminta orang yang memiliki pengetahuan mengenai suatu pekerjaan
menggambarkan kejadian penting dalam pekerjaan yang menunjukan kinerja yang efektif
dan tidak efektif. Yereka yang menggambarkan kejadian tersebut juga diminta
menggambarkan apa yang menyebabkan penyebab terjadinya, konsekuensi dari prilaku
tersebut, dan apakah prilaku tersebut terkendali oleh pemegang jabatan.

%  
"! 
% -"
'c, +(% 
(
)%*(7c5

Bangunan diatas kerja YPŒQ adalah uraian tugas prilaku (BJŒs). BJŒs menggunakan
tiga kategori perilaku untuk membedakan jabatan manajerial dalam suatu perusahaan
pada tingkat yang sama. BJŒs mengakui bahwa jabatan manajerial berbeda menurut
fungsinya (misalnya,  

    ). Fokus utama
BJŒs tak lain adalah mendiferensiasikan jabatan menurut perilaku dengan
memperhatikan:
R Œampak dari kegiatan manajer
R Jenis hubungan antar pribadi dan
R Pendekatan para manajer dalam menyelesaikan pekerjaan

"(%
%  
"! 
"*%+(%
'"*%
 -
)%*(

6"( %765


Jika YPŒQ dan BJŒs dapat digunakan untuk menggambarkan, membandingkan,
mengklasifikasikan, dan mengevaluasi jabatan manajemen di semua tingkat, STŒQ
dibatasi pada kerja supervisor lini pertama. Kuesioner ini menggambarkan seratus
kegiatan kerja dari para supervisor dalam bidang seperti:
R Bekerja dengan bawahan
R Yerencakan pekerjaan bawahan
R Yerencakankan dan menjadwalkan pekerjaan
R Yemelihara produksi yang efesien dan kualitas
R Yemelihara tempat kerja yang nyaman dan bersih

10
 R Yemelihara peralatan dan mesin
R Yenyusun catatan dan laporan

 3"- 
 
   
3! 
3/- 
*/- 
 %$ & 

Kita ingat kembali bahwa merujuk pada keterampilan, pengetahuan, kemampuan, dan
karakteristik lain (misalnya kepribadian) yang diperlukan seseorang untuk melakukan
suatu pekerjaan secara efektif. Informasi mengenai spesifikasi karyawan adalah penting
jika hasil analisis jabatannya akan digunakan dalam penyusunan prosedur untuk
menyeleksi orang yang akan melakukan pekerjaan. Informasi ini akan sangat membantu
penyusunan strategi rekrutmen dan perencanaan program pelatihan.

!  !- 
( *(-
%#
3 
# !
 %%

Hasil pertama dari analisis jabatan biasanya adalah banyaknya uraian tugas yang unik dan
terpisah secara khusus serta spesifikasi karyawan dan banyaknya jumlah jabatan unik.
Kendati demikian, seringkali jabatan unik ini tidak jauh berbeda satu sama lain. Ini
berarti, karyawan yang melakukan satu pekerjaan mungkin mampu melakukan pekerjaan
yang lain. Fleksibilitas inilah yang semakin diperlukan oleh karyawan. Itu sebabnya
mengapa perusahan menggolongkan pekerjaan ke dalam kelompok.

11