問題解決與決策方法

主講人：王精文 教授
 王精文教授簡歷
經歷
現任國立中興大學企業管理學系教授兼系主任
國立中興大學 EMBA 執行長
國立中興大學校企組組長
靜宜大學企管系系主任
10 多年來每年皆參與國科會計畫，並連續幾年獲得國科會甲種獎助
曾參與工業技術研究院、教育部、經濟部、農委會及陸委會等機構之研究
曾在台灣大中小型企業擔任顧問及授課講師，如中國石油、中國鋼鐵、
台積電、台灣人壽、瑞泰人壽等大型上市公司
主要研究領域
《人力資源管理》、《組織發展》、《創造思考》及《決策行為》
文章著作方面
大量著作發表於國內外期刊，如 Decision Support Systems (SCI) 、
R&D Management （ SSCI ）、台大管理論叢（ TSSCI ）、資訊管理學報
（ TSSCI ）等
積極參與國內外相關學術交流研討會
Decision Marking in Today’s Environment
當前企業環境
•透過新策略、再造工程、合併、組織精簡、新產品或市場
發展等等，需要更大規模的改變

組織內部決策
•建立在更大、更複雜、更情緒性的議題
•決策整度更快
•在較不明確的環境中決策，缺乏清楚的方法和結果
•在制定和實行決策時，需要更多人的合作

當前企業環境
•一個人沒有全部的資訊，需要和大家一同決策
•一個人不具有足 的時間和信用，需要說服
多人來實行決策 很
•好的決策不必太過相信數據資訊
•結盟為團隊是有力量的決策方法
•允許決策能透過試誤法和漸近的步驟發展完成
 Definitions
組織決策 (Organizational decision making) 定義
為認定和解決問題的過程，包念二個主要步驟
:
問題認定 (problem identification) 階段：有關
環境和組織條件的資訊，用來鑑別績效是否
滿意，診斷出缺點的原因
問題解決 (problem solution) 階段：考慮行動
的可行替代方案，並選擇其一加以實行
Organizational Decision Making
程式化決策 (programmed decisns)
重複性與良好的定義
有解決問題的程序
績效標準是清楚的，問題具有良好結構
選擇的替代方案會較成功
非程式化決策 (Nonprogrammed decisions)
無先例的異常情形
缺乏定義
沒有解決問題的程序存在
替代方案模糊
 決策的基本概念
普遍性：決策普遍存在於所有管理功能中
決策的類型：
理性決策：在具體準則下，決策者只選擇價值
最大的方案（求最佳解）
有限理性決策：在有限資訊集合內做出最好的
選擇（求滿意解）
情境式決策：視問題的結構化程度來做
結構化程度高：例行性工作＝＞程式化決策
結構化程度低：例外處理＝＞非程式化決策
直覺模式：憑藉過去經驗進行理性決策
Individual Decision Making
理性取向 (rational approach)─ 強調有系統的分
析問題，由一步一步的邏輯步驟來選擇和實行
，建議管理都應該如何決策
有限理性觀點 (bounded rationality perspective)─
在現實生活中，缺乏充足時間與資產限制之下
必須如何做決策，理性取向是一個理想管理者
工作的目標，但卻不可能達成
Steps in the Rational Approach to
Decision Making

Implement Monitor
the Chosen the Decision
Alternative Environment
Choose Define the
the Best Decision
Alternative Problem
Specify
Evaluate Decision
Alternatives Objectives
Develop
Alternative Diagnose
Solutions the Problem
 理性決策模式
理性決策模式假設： 理性模式六大步驟：
問題要清楚 定義問題（確認需求
所有選擇皆已知 ）
偏好清楚且明確 決定決策準則
偏好固定不變 分配準則的權重
沒有時間或成本的限 找出所有可行方案
制 評估所有可行方案
最終的選擇使結果獲 選擇最佳方案
益最大
 Alberta Manufacturing
觀察決策環境─公司中最具有技術的員工 Joe 又曠職
定義決策問題─連續六次星期一曠職
訂定決策目標─ Joe 應該注意正常規律的工作，並在二個星期內要
達到其能力的生產力和品質水準
診斷問題─由 Joe 的同事和他本身來收集問題，發現 Joe 有酗酒的
問題
發展替代方案─ (1) 開除、 (2) 警告 ( 不批評 ) 、 (3) 警告和指責
、 (4) 討論他的問題並解決、 (5) 討論他的酗酒，如果他不承
認則警告下次將開除他
評估替代方案─ (1) 忽略成本與其他標準、 (2) (3) 沒堅持公司的
政策，只對他妥協、 (4) 對公司和 Joe 都有利的設計、 (5) 可維
護公司的利益與鼓勵 Joe 面對酗酒問題
選擇最佳替代方案─ Joe 不承認有酗酒，因此選擇方案 (5)
實行所選擇的替代方案─記錄這些情況，並發出最後警告
 有限理性模式
決策者只擷取問題的幾個重點，簡化模式的複雜度，
再以理性方式進行決策。
作法：
找出問題的重點
列出容易發現的準則以及可行方案
以試誤法 (try & error) 進行決策方案的比較
結果：
找到符合最低評估標準下最滿意的方案
注重短期利益
盡量避免風險
Bounded Rationality Perspective
在非程式化決策中的限制和取捨
有限理性 :
時間、資訊、
資源等的限制、 取捨
多構面的議題
個人限制 :
取捨
被尊重、成功的需求、 決策 / 抉擇、
取捨 個人決策風格 取捨 尋找高品質
及情感的滿足、 的替代方案
組織限制 : 克服壓力、維護自我
要求共識、
分享觀點、 取捨
合作支持的、
公司文化、結構、
倫理價值
Bounded Rationality Perspective
有限理性觀點時常是伴隨直覺決策程序
直覺決策 (intuitive decision making) 中經驗
和判斷優於邏輯的步驟，以經年累月的實務
及親身經驗的基礎來使用直覺，可以更快的
察覺和問題的認定，並且加速決策過程與解
決問題
 直覺模式
由於理性分析被過度強化，在某些情況下，直覺的判斷對
決策也很有 助。
直覺模式是根據經驗的磨練而產生的一種潛意識過程。
直覺模式的適用情境：
不確定性很高的情況下
毫無前例可循的情況
無法用科學方法來預測變數時
在有限事實的情況下
無法由線索中找到明確方向時
分析的數據無法派上用場時
有許多可行方案但無法取決時
面臨時間壓力時
 團體決策的優缺點
團體決策的優點：
集思廣益
增加異質性與多元化的觀點
提高最終決策被接受的程度
團體決策的缺點：
耗費時間與成本，效率較差
決策結果可能被一人或少數人支配
責任界定不明確
團體迷思 (group thinking)
團體偏移 (group shift)
 團體迷思
個人在團體中，面臨追求一致、達成共識的壓力上，導致
對規範的遵從凌駕真實的判斷
團體迷思的徵狀：
團體成員對任何與其假定相牴觸的證據，均會加以合
理化
任何對團體一致觀點的質疑或論調，都會受到其他成
員直接的壓力
抱持懷疑態度或持有不同觀點的個體會傾向保持沉默
沉默或缺席都被視為「同意」
解決團體迷思的方法：
鼓勵領導者扮演公正角色
任命某位成員扮演反對者角色，挑戰多數意見
鼓勵積極性討論
 團體偏移
有證據顯示，團體決策會比個體決策還願意承
擔更大的風險。
團體偏移的現象：
討論前團體已經有一些潛在的預設立場
討論後成員的立場會變的較為極端
保守的更保守，激進的更激進
團體討論會強化團體最初的立場
團體決策使個體不需要承擔最後成敗的風險
 團體決策的技術
傳統做法：
互動團體：成員面對面的討論
改進團體決策的技術：
具名團體技術 (nominal group technique)
專家意見法 (Delphi Method)
腦力激盪術 (brain storming)
電子會議 (electronic meeting)
電子腦力激盪 (electronic brain storming,
EBS)
 各種團體決策技術的比較
類
效能評估準則
互動 腦力激盪 型 具名 電子會議
意見的數目 少 適中 多 多
意見的品質 低 適中 高 高
社會的壓力 高 低 適中 低
金錢成本 低 低 低 高
速度 適中 適中 適中 快
任務導向 低 高 高 高
人際衝突的可能性 高 低 適中 低
成就感 高~低 高 高 高
接受最終的決議 高 － 適中 適中
發展群體凝聚力 高 高 適中 低
 問題解決
方法
 管理科學取向
使用數量模型將相關變數量化
使用線性規劃、貝氏機率統計、計畫評核數和
電腦模擬等工具
有個缺點：當量化資料不充分或重要的因素不
能量化、不能包含在模型之中時，複雜的數學
分析是沒有價值的
主要在於支援管理者決策
 德菲法
定義
是一種經由一連串特定的程序和步驟，整合群體專
家的專長和意見，而獲得共識的方法。
方法特色
採用匿名和問卷方式，可避免受其他人的影響
採用多回合問卷調查
應用「操控的回饋」，受調查者在得知受調查團體
的意見分布情形後，再和自己的看法做比對，然後
才表示評判意見，此意見相互交流， 獲得最後共
識。
 德菲法
主要步驟
成立一個團體委員會確定問題及設計問卷
選擇專家匿名質問預測
把質問的問題回答收回做成結果
反覆再預測，把問題重新修整再做預測，如
此反覆預測至少 2 次以上
 創造力定義
Mednick 以聯想理論來解釋創造力，認為創造
力是在思考過程中，將聯想的元素形成新的組
合以符合特定需要的目的
Bono 認為創造力就是水平的思考，與重視邏輯
，理性的垂直思考不同
Guilford 認為創造力是經由擴散性思考而表現
於外的行為 , 此種能力在行為上的表現 , 具有
流暢力 , 應變力 , 獨創力與精進力四種特徵
 形
狀
改
日本小玉西瓜 429 元 變 日本方形西瓜 1998 元
 無痕技術

一般掛鉤 10 元 無痕掛鉤 95 元
紙的用處不僅僅是用來書寫和印
刷，還能夠用作資料儲存

「紙光碟 」，它是 SONY

在藍光技術基礎上的產物，
不需要將鐳射射入 片內，
使用紙材料而製成，含有
51% 以上的紙材料，容量達
到了 25GB 以上。
只要給你的 MP3 加加 " 水 " 就可
以了
日本東芝公司近日正式披露
了兩款為 MP3 播放器專門打
造的燃料電池：
100m W 的液體電池外形
尺寸為 75×23× 10mm ，
大約和一塊口香糖類似，
可以注入 3.5 毫升高純
甲醇燃料（濃度
99.5 ％），約 35 小
時的使用時間
300mW 的外形尺寸是
75×60× 10mm ，可以注
入約 10 毫升的液體燃料
，使用時間約為 60 小時
 創造力的定義
流暢力─在單位時間內反應的數量
應變力─在單位時間內反應類別數
獨創力─在單位時間內反應的稀少性程度
精進力─在單位時間內反應的精細程度
 影響創造力的三技能
Amabile 創造力即是產生新奇、有用點子的能
力，創意的誕生由三個成分組成：

工作動機
1

創造力
創造力思 相關領域的
考的能力 2 3
專業技能
 美國創造力訓練的歷史
Training 雜誌：大企業有提供創造力訓練課程逐年增加
，從 1986 的 16% 至 1991 的 32% 。
Creative Leadership Center (CLC): 參與該中心訓練的人
數亦逐年提升。
年份 家數 百分比
1989 47 家 5% 學員是高階主管
1990 65 家 20% 學員是高階主管

杜邦公司於公司內設立創造力及創新中心、組織團隊
、蒐集創意、解決問題，好的創造力訓練使杜邦公司
省下三千萬美金。
 美國創造力訓練的歷史
Microsoft 、 Minnesota Mining 及
Manufacturing 等企業皆宣稱培養組織成員的創
造力是導致組織創新的唯一途徑 。
1988 至 1992 間，企業提供創造力訓練課程持
續增加至 33 ％。一些有名的企業也相繼投資
培養組織員工的創造力及增加員工創造力的技
能。
創造力
訓練
 創造力訓練
創造力訓練可分成三類 (Davis)
訓練基本的認知能力，使個體能產生獨創的
能力
增加個體內在潛意識的思考過程
創造思考訓練，以系統的方法教導創造思考
Warm up 活動 1
Warm up 活動 2
 創造力訓練─腦力激 術
Brain Storming 腦力激盪術 (Osborn)
拒絕批評
量愈多愈好
愈奇怪愈好
歡迎搭便車
創造力訓練─腦力激 術
執行步驟
事前準備
定方向
產生點子
評估
指定某人收取
 創造力訓練
SCAMPER 技巧
S ：替代
C ：合併
A ：增加、適應
M ：擴大
P ：其他用途
E ：去除 , 縮小
R ：重組
創造力訓練─ Raudsepp Exercise
Raudsepp Exercise 開放
隨時做筆記 觀察力
每天提出一個新問題 常笑 & 幽默感
在你的領域追求新知 自信
廣泛的興趣 了解自我
避免固定思考模式
創造力訓練測驗結果 ( 一 )
中油小學生 中鋼小學生
前測 後測 前測 後測

流暢力 12.67 16.90 11.25 17.60

應變力 6.97 11.33 8.13 9.01

獨創力 3.96 5.94 4.04 6.92

精進力 5.81 12.9 6.88 14.0

29.41 47.07 30.30 47.53

創造力訓練測驗結果 ( 二 )
前測 後測
國中生 流暢力 17 25
大學生 流暢力 13 23
企業主管 流暢力 12 16

實驗組 控制組
企業界 流暢力 21 17
企管系大學生 流暢力 25 19
創造力訓練─創造性問題解決法
CPS ， Creative Problem Solving( 創造性問題解
決法 )
創造思考的技巧是解決訓練一套有系統的解決
問題的步驟，目的是在每個步驟有很多的解答
後，再評選最佳解答，以增加創新性的可能
創造性問題解決方法源自 Osborn 的腦力激盪
術，經 Parnes 綜合其他有關解決問題的方法而
形成一整套的訓練步驟。
創造力訓練─創造性問題解決法
創造性問題解決法步驟
確認附屬問題
確認且列出潛在問題
產生各種可能的答案
評價可能解答
解答的執行計劃
推銷解答
 一 . 確認附屬問題
當問題被清楚的分析較可以找到解答，在這一
步驟的主要目的在培養學生由籠統含混的情境
中，發覺其事實背景，尋求作答的基礎
Who 、 What 、 When 、 Where 、 How 、 Wh
y
二 . 確認並 列出潛在的問題
經由腦力激盪術列出附屬問題之後，團體必須
界定出最重要的問題
如何我們才能解決河水污染問題
如何才能解決淡水河河水污染問題
如何才能解決臨河工廠排棄廢水問題
如何才能協助臨河工廠解決廢水排放問題
如何設法利用臨河工廠所排放之廢水
二 . 確認並 列出潛在的問題 ( 續 )
背景介紹：「複製」基因是很多國家欲瞭解的
「上帝的密碼」，現今以能成功複製人及羊，
若有一天「複製基因」成為合法，每個人都可
以複製使用，且可複製任何一個器官，甚至複
製一個自己。
附屬問題：若世界真如此，則會變成如何？
找問題
找方法
三 . 產生各種可能的答案
如果思想被卡住 , 則利用 SCAMPER 技巧來 助思考
S- 替代
C- 合併
A- 增加、適應
M- 擴大
P- 其他用途
E- 去除、縮小
R- 重組
 四 . 評價可能的答案 1
標準的特性
單一向度
可測量的程度
想要的方向
 四 . 評價可能的答案 2
找問題：如何解決人口爆炸的問題
成本高 效益高 技術難 總分

設定複製人生存的有效期限

開發新的生存空間

殺人者沒有罪

定期引爆戰爭

把地球變大
 五 . 解答的執行計畫
開始想如何實現實現此構想的方法，此步驟依
然用腦力激盪術，每個人皆寫下並彼此分享構
想
收集實行的方法，必須再進行評價
 六 . 推銷解答
選出最佳的解答後，並不能保證真正能解決問
題，還必須設法讓他人接受此一構想，亦即需
要設計一套推銷的計畫，否則別人無法接納你
的意見，使前面幾個步驟的工作不負落空
 組織提昇創造力的方法
建構長期的創造力訓練模式
建構激發創造力的制度
提案制度
品管圈
塑造激發創造力的工作環境
領導
激勵工作動機
利用資訊工具
網路群體創造力軟體輔助系統
Internet Creativity Support System
資訊科技對創造力工作環境的影響
助於資訊的分享
資料收集、處理及儲存
促進創造力技術的運用（ GDSS ）
提供開會平台、循環記錄、連續性討論
提升知識多樣化
清除衝突、提供初創觀點
 Teamwork & Groupware
Same Time Different Time

Project/team rooms
Shared offices

Same
Place

Multi-media presentation systems

Key-pad based voting tools
Facilitated meetings using a PC
Networked PCs based GDSS

Different
Place
Screen sharing E-mail
Audio/video conferencing Data & file sharing
Group authoring tools
Computer conferencing
Instant messaging
 Generic Problem-Solving Process and
TeamSpirit
TeamSpirit Meeting TeamSpirit Toolbox
Management Tool
Share information
Generic Problem Solving Process

Idea Discussion forum

Diverg
Thinki
generation Structured brainstorming
Brainstorming

ent Con
ng Thinkin nt
Idea
Organization Idea consolidation

Rate alternative

ve
Alternative Rank alternatives

r
g
g
Evaluation Select alternatives

e
Multicriteria evaluation
Decision Information Center
(1st Generation)
University of Arizona
(2nd Generation)
Federal Aviation Administration;
Washington, D.C

.
 Portable Lab

Gjensidige Insurance Oslo, Norway

電子腦力激盪及傳統腦力激盪的特性比較

電子腦力激盪 傳統腦力激盪
產出構想的媒介 鍵盤 口頭
產出個別構想的速度 稍慢（打字） 稍快（講話）

是不是能夠平行輸入 做得到 做不到

是不是能夠匿名發表 做得到 做不到

將構想展示出來的時間 立即 需等一段時間
構想產生出被打斷的機會 沒有被打斷的時間 會被打斷
可用來產出構想的時間 會議全程皆可 需有部分被佔據
THE END