ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

F A C U LTAT E A D E M A N A G E M E N T

LU C R A R E D E
DIP L OM Ă
UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME
PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0
ÎN CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A.

COORDONATOR STIINTIFIC:
PROF. DR. VICTOR RADU

ABSOLVENT :
TANASOIU DANIEL-ADRIAN

BUCURESTI / SEPTEMBRIE, 2002

 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
F A C U LTAT E A D E M A N A G E M E N T

LU C R A R E D E
DIP L OM Ă
UTILIZAEA PACHETULUI DE PROGRAME
PRIMAVERA PROJECT PLANNER 3.0
ÎN CADRUL FIRMEI S.C. A.C.M.S. S.A.

2
 Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in fiecare an pe
proiecte de constructii in lume. Cum majoritatea
acestor proiecte ofera o rata a profitului formata dintr-
o singura cifra, este imperativ ca toate companiile de
constructii si proiectare sa-si controleze si sa-si
eficientizeze: costurile proiectului, programarea
activitatilor, achizitiile, contractele si schimbarile.
Avand in vedere acest mediu ostil, sute de companii au
ajutat la crearea pachetului de programe Primavera,
liderul mondial in programarea proiectelor de
constructii.

PREZENTAREA PROGRAMULUI PRIMAVERA PROJECT PLANNER SI

POSIBILITATILE DE UTILIZARE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...................4
DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA............................................ 33
DIAGNOSTICAREA VIABILITAŢII ECONOMICE ŞI MANAGERIALE........................39
ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE A FIRMEI................................................. 92
STUDIU DE CAZ PRIVIND PROGRAMAREA, EXECUTIA SI URMARIREA
LUCRARII
HOTEL CONTINENTAL NORD -IBIS CU P3..................................................................... 110
CALCULUL EFICIENTEI IMPLEMENTERII PROGRAMULUI PRIMAVERA
PROJECT PLANNER.............................................................................................................. 133
CONCLUZII............................................................................................................................. 138
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................... 141

PREZENTAREA programului PRIMAVERA PROJECT PLANNER si posibilitatile

de utilizare in managementul proiectelor
1.MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE si utilizarea calculatorului

Managementul proiectelor este o ramura specializata a managementului aparuta in

anii 1950 pentru coordonarea si controlul activitatilor complexe din industria moderna.

3
Aparitia si dezvoltarea sa sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor
spatiale ale N.A.S.A., de concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul militar,
de presiunea clientilor care doreau ca proiectele lor sa fie realizate cat mai repede, astfel
incat sa poata incepe sa-si recupereze cat mai rapid investitiile.
In constructii, managementul proiectelor a inceput sa fie utilizat abia in urma cu 20 –
30 de ani, dar dezvoltarea sa in acest domeniu a fost foarte rapida, deoarece corespunde
mult mai bine necesitatilor acestei ramuri. Desi a aparut in S.U.A., managementul
proiectelor a fost preluat rapid si in Europa, primele incercari de standardizare a
practicilor in domeniu datand din 1979 si apartinand unui institut din Marea Britanie –
The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit in prezent, alaturi de alte
organizatii, cum ar fi Insitutul pentru Managementul Proiectelor (The Project
Management Institute), un organism care certifica atat managerii de proiect, cat si
programele de instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-
au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul managementului proiectelor,
proceduri inscrise in standardele Organizatiei Internationale de Standardizare (I.S.O.).
Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si progresive, o
organizare adecvata, management financiar si comercial eficace, acorda o atentie
deosebita intocmirii documentelor si sarcinilor administrative si aplica metode si tehnici
de management traditionale adaptate corespunzator.
Managementul proiectelor de constructii consta in planificarea, organizarea ,
coordonarea si controlul proiectului, de la inceperea pana la terminarea acestuia, cu
scopul de a realiza cerintele clientului privind producerea unui obiectiv viabil din punct
de vedere functional si financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si
termenelor de executie convenite.
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se
vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea lucrarilor si
corectarea executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si
reperele planificate.
La realizarea unui proiect de constructiiparticipa mai multe organizatii diferite:
beneficiar, investitor, organisme finantatoare, autoritatea publica, constructor, proiectant,
consultanti, furnizori de matariale si echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii
activitatilor de coordonare si reglare a tuturor intrarilor necesare. Astfel, managerul de
proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant, cu presoane din alte organizatii decat cea

4
din care face parte. In asemenea circumstante, autoritatea sa este conferita prin termeni
contractuali si este mai putin directa decat a unui manager obijnuit.
Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de catre personal
apartinand unor organizatii diferite, care colaboreaza strans pentru a realiza diversele
obiective, adesea contradictorii, ale partilor implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, asa cum s-a
precizat, unor organizatii diferite, in functie de preferintele si competentele clientului si
natura aranjamentului contractual dintre parti. Indiferent daca managementul proiectelor
este exercitat de client, proiectant, constructor sau de catre o organizatie independenta
specializata, procedurile manageriale pertinente sunt in mare aceleasi. Metodele
manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere
unitar, din perspectiva antreprenorului general.
Un management al proiectelor eficient solicita ca informatiile relevante sa fie
obtinute, analizate si reanalizate intr-o maniera rapida si oportuna. Astazi, specialistii in
managementul proiectelor si echipele de proiect dispun de o gama larga de produse
software pentru urmarirea si controlul proiectelor.
Produsele software de management al proiectelor contin, in afara de programarea
duratelor si termenelor de realizare a activitatilor cu ajutorul graficelor retea, si
posibilitatea programarii costurilor si resurselor (forta de munca, utilaje, materiale).
Suplimentar, in afara programarii activitatilor, se poate realiza si un proiect de control al
acestora, prin care se pot compara programarile initiale cu cele actualizate si se pot
elabora rapoarte de stare comparative intre situatia reala existenta si cea corespunzatoare
planificarii initiale.
Un avantaj evident al introducerii programelor automate de planificare a activitatilor
consta si in faptul ca, datorita vitezei mari de calcul, se pot introduce mai multe variante
de simulare a desfasurarii acestora, in vederea alegerii variantei optime, cu efecte
economice cele mai favorabile. Astfel pot fi variate situatiile privind disponibilitatile,
costurile si programarea termenelor de realizare a activitatilor si se poate stabili
desfasurarea optima a activitatilor.
Printre programele mai cunoscute si utilizate pe plan international amintim :
Primavera Project Planner, Microsoft Project, Master Project, etc..

5
 2.Procese caracteristice managementului proiectelor

În desfăşurarea oricărui proiect se pot defini câteva procese (acţiuni care conduc la
obţinerea unui rezultat) ce permit gestionarea cu eficienţă sporită a acestora şi care se
intercondiţionează reciproc. Aceste procese alcătuiesc ciclul managementului proiectelor.

Pro ce
ex ec

Proce se de
p l ani ficare

e se Proc
ep ere co

Timp

Desfăşurarea proceselor managementului proiectelor în timp este ilustrată in figura de

mai jos .

Procesul
de Iniţiere

esul de Proc
ificare Managementul Înc

Proiectelor

Procesul de Procesul de
Execuţie Control

6
 Problemele care trebuie rezolvate în cadrul unui proiect pot fi sintetizate prin
următoarele întrebări:

De ce – De ce se realizează proiectul şi care sunt obiectivele generale ?

Ce – Ce trebuie făcut şi care sunt obiectivele specifice ale proiectului ?
Cum – Cum se va proceda, ce mijloace şi ce resurse există ?
Unde – Unde se va desfăşura proiectul şi pe ce amplasament ?
Cine – Cine sunt persoanele sau firmele participante la finanţarea şi realizarea
proiectului?
Când – Când va începe şi când se va termina proiectul ?
Cât – Cât va costa proiectul ?
Calitate – Care sunt obiectivele de calitate care se aşteaptă a fi realizate ?
a

Toate aceste probleme trebuie rezolvate şi clarificate în faza de debut a proiectului.

De modul în care se răspunde la aceste întrebări va depinde şi succesul realizării
proiectului.
Informaţiile despre desfăşurarea în timp a activităţilor, resurse şi costuri sunt
elementele de bază ale managementului proiectelor. Acestea alcătuiesc un triunghi, ca
rezultat al intercorelării efectelor lor una asupra celeilalte.

Desf ăş urare
în timp

Managementul
Proiectelor

Resurse Costuri

Instrumentul de bază în managementului proiectelor îl reprezintă Analiza Drumului

Critic. Aceasta se poate defini ca un ansamblu de metode şi procedee de planificare şi
control a proiectelor, bazate pe teoria grafurilor care utilizează în calcule programarea
liniară, statistica matematică şi teoria probabilităţilor.

7
 În faza de planificare se prevede desfăşurarea în timp a activităţilor, utilizării
resurselor şi a cheltuielilor. Drumul critic se defineşte ca fiind drumul cu lungimea cea
mai mare care parcurge activităţile, de la cea iniţială la cea finală şi care conduce la
obţinerea duratei de realizare a întregului proiect. Activităţile situate pe drumul critic
poartă numele de activităţi critice. O întârziere apărută în desfăşurarea unei activităţi
critice conduce la întârzierea celorlalte activităţi critice şi ca urmare, la întârzierea
întregului proiect.
În timpul etapei de control, se înregistrează realizările activităţilor, utilizarea de
resurse şi cheltuielile efectuate până la momentul analizat. Importantă în această etapă
este data de analiză, care reprezintă momentul actual - data faţă de care se raportează
realizările şi de la care se vor desfăşura activităţile în viitor.

3.prezentarea pachetului de programe primavera project planner

3 . 1 P R E Z E N TA R E A D E A N S A M B L U A S O F T U L U I

Primavera Project Planner (P3) reprezintă standardul de lucru cel mai ridicat pentru
un management de cea mai bună calitate bazată pe experienţa şi know-how-ul celor peste
140.000 de utilizatori din peste 120 de ţări de pe întreg mapamondul, fiind un ghid
perfect în luarea deciziilor de importanţa strategică.

8
 P3 a fost conceput pentru a trata proiecte de mare anvergură, de până la 100.000 de
activitaţi cu un grad mare de complexitate şi cu aspecte multiple.
Cu ajutorul lui se poate gestiona un număr nelimitat de proiecte ţintă (de referinţă).
Preluarea unei cantităţi mari de informaţii necesită instrumente sofisticate şi totuşi foarte
flexibile pe care Primavera le pune la dispoziţia utilizatorului:

 24 coduri de activitate

 20 nivele WBS (Work Breakdown Structure)

 16 variabile configurabile (Custom Data Items)

 număr nelimitat de nivele de sortare

 număr nelimitat de criterii de selecţie

 număr nelimitat de calendare

9
 Primavera Project Planner lucrează în filozofie Client/Server având o capacitate
impresionantă de a integra informaţiile preluate din baza de date a companiei,
interpretând o multitudine de formate de înregistrare a informaţiilor. Comunică cu baze
de date de tip Oracle – nativ – sau prin intermediul modulului DataStore. Se pot
prelua/transmite informaţii de la şi la alte aplicaţii Windows prin intermediul funcţiilor
Copy/Paste sau prin intermediul modulului OLE 2.0 (Object Linking and Embedding).
P3 este compatibil ODBC, beneficiază de baza de date de tip Btrieve şi suportă
schimbul de informaţii prin intermediul fişierelor de tip MS Query, MPX, DBF, WKS,
ASCII , COE. Informaţiile din P3 pot fi accesate cu ACCES , EXCEL, POWER
BUILDER etc.
Funcţionarea sistemului se poate face fie stand-alone fie în reţea, practic cu un număr
nelimitat de utilizatori, sistemul Primavera funcţionând în toate tipurile de reţele:
Windows NT, Novell, Workgroups, Banyan, Windows 95.
PLANIFICAREA ÎN TIMP

 Urmărirea drumului critic

 Relaţii între proiecte

 Calcularea rezervei totale şi a rezervei libere

 Relaţii între activitaţi ce pot fi de tip început-început, început-sfârşit, sfârşit –

început şi sfârşit – sfârşit cu posibilităţi de suprapunere pozitivă sau negativă

 31 de calendare de activităţi pe proiect şi un număr nelimitat de calendare de

resurse

 Unităţile de timp pot fi ore, zile, săptămâni, luni

 10 tipuri de constrângeri în timp a activităţilor

 Programare în timp continuă sau cu întreruperi

 Posibilitate de întrerupere a activităţilor şi reluarea acestora la date fixe

 9 tipuri de activităţi (task, independent, meeting, etc)

MANAGEMENTUL RESURSELOR ŞI COSTURILOR

 Număr nelimitat de resurse pe proiect şi activitate

 Optimizarea alocării resurselor în cadrul procesului de nivelare(splitting)

10
 Posibilitatea de a lucra cu resurse subalocate (stretching) si posibilitatea de a lucra
cu resurse supraalocate (crunching)

 Resurse ierarhice

 Alocarea neliniară a resurselor pe timpul derulării activitaţii

 Nivelare şi netezire înainte şi înapoi

 Durate dependente de resurse

 Preţuri varibile şi disponibilitate variabilă pentru resurse

 Tehnici variate de prognozare

 Restricţii de acces la informaţii

 Modele, tabele, curbe pentru reprezentarea planificării în timp a bugetului

 Analiza diferitelor costuri ale proiectului (planificat, la zi, până la sfârşit, de

încasat etc.)

 Reguli de Autocost ce pot fi configurate de către utilizator

11
 RAPOARTE, GRAFICE

 Peste 150 de rapoarte tabelare, matriciale şi grafice predefinite, iar din punct de
vedere al configurării are posibilităţi nelimitate

 Include modulul InfoMaker pentru crearea de noi rapoarte

 Modalităţi nelimitate de reprezentare (layout)

 Modul WYSIWYG

 Posibilitate de setare a limbajului (inclusiv română)

 Diagrame de tip PERT perfect configurabile

 OLE pentru conectarea cu module video, de sunet, text, calcul tabelar

 Număr nelimitat de nivele de sortare şi filtrare

 Curbe, histrograme resurse-cost

12
  Culori, fonturi, dimensiuni, poziţii configurate de către utilizator

 Desene orientate-obiect

SCHIMB DE DATE CU ALTE APLICAŢII

 Compatibil ODBC

 Schimb de informaţii prin intermediul OLE 2.0

 Schimbarea datelor de proiect prin sistemul de poşta electronică prin intermediul

standardelor MAPI şi VIM

 Citeşte şi scrie fişiere de tip MPX (Microsoft Project)

 Interfaţă cu SureTrak, Expedition, MonteCarlo, PEAK, Webster, RA, DataStore

 Compatibil cu alte aplicaţii de tip Windows, dBase, Lotus

 Import-Export date de tip ASCII

 Schimb de informaţii cu baze de date de tip Oracle prin intermediul modulului

DATASTORE sau nativ

3 . 2 P L A N I F I C A R E A Ş I C O N T R O L U L P R O I E C T E L O R C U P R I M AV E R A P R O J E C T
PLANNER P3

Utilizarea unui sistem de project management atât de complex cum este Primavera
Project Planner impune înainte de toate stăpânirea fazelor, etapelor şi paşilor ce trebuie
parcurse de-a lungul vieţii proiectului. Sinteza lor se prezintă în cele ce urmează:
I. FAZA DE PLANIFICARE

Presupune parcuregera a două mari etape:

A. Etapa calitativă (Planning)
1. Stabilirea obiectivelor proiectului
2. Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de proiecte)
3. Definirea structurii de organizare a informaţilor, utilizând criteriile de
descompunere a proiectelor (Work Breakdown Structure, Organizational
Breakdown Structure, Resource Breakdown Structure, Activity Breakdown
Structure, Cost Breakdown Structure)
4. Stabilirea nivelului de detaliu a activităţilor

13
 5. Definirea listei de activităţi, a duratelor lor şi a resurselor ce vor participa la
realizarea lor
6. Stabilirea relaţiilor de condiţionare dintre activităţi, pe baza logicii
desfăşurării acestora
B. Etapa Cantitativă (Scheduling)
1. Analiza în timp prin calculul planificării proiectului
2. Stabilirea cerinţelor privind constrângerile de la nivelul activităţilor, a
calendarelor şi impunerea datei de încheiere a proiectului
3. Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul
eliminării rezervelor totale negative şi încadrării acestuia în termenele
contractate
4. Analiza resurselor şi costurilor
5. Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de supraîncărcare a
resurselor
6. Stabilirea proiectului ţintă (de referinţă)

II. FAZA DE CONTROL

În faza de control a proiectului se parcurg următorii paşi:

1. Urmărirea proiectului
2. Actualizarea proiectului
3. Calculul planificării la noua dată de analiză
4. Analiza comparativă dintre proiectul curent şi proiectul ţintă şi luarea de
decizii care să permită păstrarea proiectului în timp şi buget.
5. Replanificarea restului de realizat

3 . 3 V E D E R I L E S I S T E M U L U I P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

Primavera Project Planner permite crearea şi vizualizarea proiectelor în vederi

specializate. Acestea sunt ferestre reprezentate într-un anumit format care pot fi utilizate
la introducerea şi afişarea informaţilor despre proiect. Fiecare dintre aceste vederi poate fi
adaptată de utilizator afişând strict informaţiile dorite de acesta.
Vederile se impart în două categorii: vederi grafice şi vederi de tip formular.

14
 VEDERI GRAFICE

Vederile grafice pun la dispoziţie reprezentări grafice ale informaţiilor despre proiect.
Acestea sunt: graficul de eşalonare calendaristică Gantt corelat cu histograme de resurse
şi costuri, precum şi graficul reţea PERT (Primavera Easy Relationship Tracking).
Graficul Gantt
Vederea graficului Gantt dă o imagine sugestivă despre proiect, permiţând
concentrarea atenţiei pe duratele şi termenele caracteristice activităţilor. În acelaşi timp,
vederea graficului Gantt permite analiza resurselor şi costurilor, prin intermediul
histogramelor şi curbelor cumulate asociate graficului bare.
1 2 3 4 5

7
6

10 11 9

Elementele graficului Gantt sunt:

1. Bara Titlu
2. Bara Meniu
3. Bara cu Instrumente
4. Bara de Editare
5. Contorul Calendar
6. Panoul Tabel al
Activităţilor
7. Panoul Graficului în Timp
8. Bara de Defilare Verticală
9. Bare de Defilare
Orizontală
10. Bara Statut
11. Bara de divizare
orizontală

15
Graficul reţea PERT
Vederea graficului reţea PERT permite analizarea în detaliu a structurii
proiectului. Ca formă de reprezentare se utilizează figurarea activităţilor în nodurile
graficului reţea, arcele reprezentând condiţionări temporare.

1 2 3

7
5

Elementele caracteristice vederii graficului reţea PERT sunt:

1. Bara Titlu 6. Relaţii de interdependenţă
neconducătoare
2. Bara Meniu 7. Relaţii de interdependenţă
conducătoare
3. Bara cu Instrumente 8. Bare de Defilare
4. Layout-ul PERT 9. Bara Statut
5. Caseta Activităţi

Toate vederile grafice pot fi personalizate şi salvate într-o bibliotecă de

specificaţii numite layout-uri. Acestea reprezintă o combinaţie de elemente vizuale ce
poate fi accesată în orice moment şi se referă la criteriile de selectare, modul sortare sau
grupare a activităţilor, configurarea barelor sau casetelor activitate, fonturi sau setări de
culori, opţiuni de afişare, scara timpului etc. Mai mult, layout-urile pot fi transferate de la
un proiect la altul, reducând simţitor efortul de organizare a informaţilor.
VEDERI DE TIP FORMULAR

Vederile de tip formular permit introducerea şi vizualizarea informaţiilor de ansamblu

sau de detaliu referitoare la proiect sau activităţile acestuia. Formularul de activitate este
principala vedere de tip formular care prezintă toate informaţiile referitoare la activitate,

16
dând posibilitatea în acelaşi timp de a analiza în mod organizat informaţiile de detaliu,
prin intermediul formularelor de detaliu.

Formularul de activitate

Formular de detaliu

3 . 4 D I C Ţ I O N A R E L E S I S T E M U L U I P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R

Spre deosebire de alte sisteme de project management, Primavera Project Planner P3

se caracterizează prin capacitatea deosebit de puternică de a organiza şi grupa toate
informaţiile referitoare la proiecte. Aceasta se realizează prin intermediul dicţionarelor de
date care reprezintă în esenţă biblioteci de specificaţii sau structuri de date. Principalele
dicţionare de date sunt:
1) Dicţionarul de calendare : Grupează caracteristice calendarelor global şi de bază
folosite în cadrul unui proiect. Practic, se pot crea până la 31 de calendare ce pot
fi personalizate şi asociate activităţilor.

2) Dicţionarul de coduri de proiect : Pentru organizarea, gruparea, sau filtararea

proiectelor în cadrul unui grup de proiecte, se pot defini aşa-numitele coduri de
proiect. Acestea pun la dispoziţie o cale suplimentară de urmărire a
caracteristicilor specifice de utilizator la nivelul proiectului.

17
 3) Dicţionarul de coduri de activitate : Codurile de activitate reprezintă criterii de
organizare şi grupare a activităţilor în cadrul unui proiect.

4) Dicţionarul de coduri WBS : Gruparea activităţilor după natura lor se poate

realiza utilzând dicţionarul de coduri Work Breakdown Structure. Aceasta
reprezintă o structură ierarhică care poate avea până la 20 de nivele.

5) Dicţionarul de resurse : Toate resursele implicate în realizarea unui proiect se

declară în dicţionarul de resurse. Informaţiile specifice se referă nu doar la
disponibilitatea acestora, utilă în procesul de nivelare a lor, dar şi la costurile
unitare care pot ţine seama de starea inflaţionistă existentă în economie.

6) Dicţionarul de curbe de resurse :Curbele de resurse permit definirea unor

distribuţii neliniare ale resurselor sau costurilor.

7) Dicţionarul de conturi de cheltuieli :Conturile de cheltuieli reprezintă grupări ale

costurilor, permiţând urmărirea facilă a acestora pe perioada derularii unui
proiect.

8) Dicţionarul de variabile configurabile :Variabilele configurabile reprezintă

informaţii care se pot asocia activităţilor sau resurselor/costurilor şi care de regulă
nu există într-un sistem de project management. De pildă, noţiunea de cantitate de
lucrare a activităţii, sau unitate de măsură, nu pot fi asociate activităţilor decât
prin intermediul variabilelor configurabile.

3. 5 P L A N I F I C A R E A P R O I E C T E L O R C U P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

Înainte de planificarea oricărui proiect trebuie să stabilim dacă acesta va fi privit ca

un proiect de sine stătător, sau ca un grup de proiecte. Un grup de proiecte este alcătuit
din mai multe subproiecte care pot fi gestionate şi urmărite atât independent, dar şi în
ansamblul lor. Moficările făcute într-un proiect se reflectă în cadrul grupului de proiecte.
Putem afirma că un grup de proiecte reprezintă o structură de organizare a mai multor
proiecte, diferenţiate prin identificatorul acestora.

18
 Variabile Configurabile

Coduri de Activităţi Resurse

Calendare Conturi de cheltuieli

Crearea unui proiect se face prin intermediul ferestrei Add a New Project, în care se
specifică principalele informaţii legate de acesta: denumire, unitate de planificare,
numărul de zile din săptămâna de lucru, data de start, data de încheiere, asocierea lui la
un grup de proiecte şi identificatorul de proiect.
Proiect Proiect Proiect
Următorul pas îl constituie1 introducerea listei2 de activităţi.
3 Activităţile reprezintă
acţiuni care au un început, un sfârşit şi/sau o durată şi conduc la obţinerea unui rezultat
măsurabil. Ele reprezintă elementele cele mai detaliate ce vor fi urmărite în cadrul
proiectului. Componentele activităţilor sunt reprezentate în figura alăturată. Ele constau
din: identificatorul de activitate, descriere, durată, tip de activitate, coduri de activitate,
calendar, cod WBS, constrângeri, predecesori, succesori, resurse, costuri, variabile
configurabile, note.

19
 Alegerea tipului de activitate se poate face din formularul de activitate. Prin tipul de
activitate se stabileşte comportamentul pe care aceasta îl va avea pe timpul derulării
proiectului. Sistemul pune la dispoziţie nouă tipuri de activitate: Task, Independent,
Meeting, Start Milestone, Finish Milestone, Start Flag, Finish Flag, Hammok şi WBS.
Toate aceste tipuri de activităţi permit modelarea cât mai fidelă a proiectului.
Stabilirea relaţiilor de condiţionare se poate realiza în ambele vederi, utilizând mouse-
ul sau formularele de detaliu de predecesor sau succesor. Trebuie reţinut faptul că
Primavera Project Planner P3 utilizează ca formă a graficului reţea, procedeul P.D.M.
(Precedence Diagramming Method), în care fiecare nod reprezintă o activitate ce este
legată de o altă activitate printr-o relaţie de condiţionare. Relaţiile de condiţionare pot fi
de patru tipuri: start-start, start-finish, finish-start şi finish-finish. În plus, se poate defini
aşa-numitul decalaj, care reprezintă o suprapunere sau o întârziere între o activitate şi
succesoarea ei. Relaţiile de condiţionare se stabilesc ţinând seama de desfăşurarea logică
a activităţilor din cadrul procesului ce se modealză.
Calculul planificării presupune parcurgerea graficului reţea de la nodul iniţial la cel
final stabilindu-se datele cele mai devreme de start şi finish pentru fiecare activitate şi de
la nodul final către cel îniţial, stabilindu-se datele cele mai târzii de start şi finish. În acest
fel, pe baza duratelor activităţilor şi a relaţilor de condiţionare dintre acestea se determină
durata întregului proiect şi activităţile care se situează pe drumul critic (a căror rezervă
totală este egală cu zero).
În urma calculului planificării se elaborează raportul statistic de planificare care
prezintă atât condiţiile impuse în timpul calculului, cât şi rezultatele acestuia.
În mod firesc, prima analiză în timp a proiectului nu înseamnă şi rezolvarea
problemelor noastre. Modelul matematic pe care îl folosim nu ţine încă seama de toţi
factorii care vor acţiona asupra desfăşurării în timp a acestuia. De aceea, următorul pas îl
reprezintă identificarea constrângerilor care vor afecta proiectul în derularea lui.
Constrângerile pot fi definite atât asupra activităţilor componente, cât şi asupra
proiectului. Ele reprezintă restricţii impuse, utilizate pentru a reflecta cerinţele proiectului

20
ce nu pot fi stabilie prin intermediul relaţiilor de condiţionare din graficul reţea, ajutând
la realizarea unei planificări mult mai realiste. Primavera Project Planner P3 permite
definirea la nivelul activităţilor, a zece tipuri de constrângeri grupate în trei categorii:
constrângeri de date calendaristice, de durată şi de rezervă de timp. La nivelul proiectului
se poate defini constrângerea de încheiere a acestuia la o anumită dată, cum ar fi data de
recepţie a lucrărilor sau de încheiere a contractului
Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea realitate de desfăşurare
a proiectului, îl reprezintă utilizarea diferitelor calendare de desfăşurare. Prin intermediul
calendarelor de bază declarate anterior în dicţionarul de calendare se poate impune
anumitor activităţi derularea lor pe parcursul a unui număr prestabilit de zile lucrătoare
din cadrul săptămânii de lucru.
Aplicarea constrângerilor şi calendarelor asupra activităţilor şi proiectului are de cele
mai multe ori drept consecinţă depăşirea termenelor contractuale definite în această etapă
de planificare şi apariţia unei rezerve totale negative la activităţile care aparţin drumului
critic. Acesta este motivul pentru care, după o primă analiză în timp şi definirea
constrângerilor şi calendarelor, suntem obligaţi să parcurgem o etapă extrem de
importantă concretizată în desfăşurarea unui număr mare de scenarii care au ca obiectiv
reducerea duratei proiectului şi încadrarea proiectului nostru în termenele împuse de
contract. Gestionarea unui număr mare de activităţi din cadrul proiectului ar face extrem
de dificilă sarcina noastră dacă nu am avea la dispoziţie posibilitatea de organizare,
grupare, sortare şi filtrare a acestora. Principalul obiectiv al descompunerii proiectelor pe
baza celor cinci criterii - Work Breakdown Structure, Organizational Breakdown
Structure, Resource Breakdown Structure, Activity Breakdown Structure şi Cost
Breakdown Structure - îl reprezintă tocmai facilitarea organizării, grupării, sortării şi
filtrării activităţilor. Posibilităţile de organizare a proiectelor sunt limitate doar de
numărul de criterii definite de utilizator în cadrul dicţionarelor de coduri de proiect,
coduri de activitate, resurse sau conturi de cheltuieli. Rezultatul se concretizează prin
organizarea activităţilor în grupuri care au aceleaşi caractertistici, făcând foarte uşoară
sarcina de urmărire a lor. Comanda de organizare a activităţilor ne permite definirea a
până la 20 de criterii după care vor fi organizate activităţile, în concordanţă cu ordinea
declarării acestora în vederea graficului Gantt.

21
 În acelaşi mod activităţile pot fi grupate şi în vederea graficului reţea PERT.
Cea mai utilizată formă de reducere a numărului de activităţi sau de selectare a lor
după un anumit criteriu în scopul concentrării atenţiei asupra unui grup de activităţi, o
reprezintă filtrarea. Primavera Project Planner permite definirea a patru nivele de filtrare,
în cadrul fiecărui nivel putându-se defini până la şapte criterii. Specificaţiile de filtrare se
salvează in biblioteca de filtre, putând fi transferate de la un proiect la altul.

Odată încheiată analiza în timp, atenţia noastră trebuie să se îndrepte asupra modului
în care vor fi utilizate resursele. Pentru aceasta, mai întâi se identifică toate resursele care
vor participa la realizarea proiectului: forţă de muncă, materiale, echipamente şi în
general, tot ceea ce este necesar realizării lui. Declararea lor se face în dicţionarul de
resurse, specificându-se acolo unde este cazul, limitele de disponibilitate normală şi
maximă ce pot fi variabile de-a lungul desfşurării proiectului. Aceste limite de
disponibilitate vor fi utilizate apoi în procesul de nivelare a resurselor. În acelaşi timp, se
declară şi preţul unitar al resurselor, care poate fi şi el variabil de-a lungul derulării

22
proiectului. Nu mai rămâne decât să alocăm resursele şi costurile la nivelul activităţilor.
Aceasta se realizează prin intermediul formularului de resurse şi de costuri.

În cadrul formularului de resurse se specifică intensitatea cu care va fi utilizată o

anumită resursă (numărul de unităţi pe timp), sau cantitatea totală ce se aşteaptă a fi
utilizată. Prin intermediul duratei activităţii se calculează automat cantitatea totală
(cantitatea bugetată) sau numărul de unităţi pe timp. Cunoscând preţul unitar al resursei
se calculează şi costul total (costul bugetat) al resursei. Costul unei activităţi rezultă din
însumarea tuturor costurilor cu resursele alocate, iar costul proiectului este suma
costurilor tuturor activităţilor. Fiecărei resurse i se poate asocia o categorie de costuri şi
un cont de cheltuieli declarate în prealabil în dicţionarul de conturi de cheltuieli.
Rezultatul acestor atribuiri poate fi analizat fie prin organizarea proiectului după resurse,
categorii de costuri sau conturi de cheltuieli, fie prin histograme sau tabele de resurse.

23
 De regulă însă, se constată că anumite resurse necesită un consum mai mare decât
cel declarat ca limită de disponibilitate. Din acest motiv este necesară aplicarea
procedeelor de nivelare a resurselor care are ca obiectiv eliminarea stării de
supraîncărcare a acestora. Primavera Project Planner permite nivelarea simultană a până
la 500 de resurse, aplicând algoritmi performanţi care conduc la o întârziere minimă a
proiectului.
Una din cele mai importante analize o reprezintă cea referitoare la costurile lunare ale
proiectului, care permite o mai bună înţelegere din partea tuturor participanţilor a
derulării proiectului. Cea mai complicată problemă care ar trebui rezolvată o constituie
încadrarea costurilor lunare în limitele impuse de contract. Aceasta deoarece distribuţia în
timp a costurilor este legată de desfăşurarea în timp a activităţilor şi, în acelaşi timp, de
consumul planificat de resurse. Rezolvarea ei nu reprezintă decât elaborarea unui mare
număr de scenarii care va conduce în ultimă instanţă la obţinerea celei mai potrivite
variante.
Etapa de planificare a proiectului se încheie în momentul în care desfăşurarea în
timp, consumurile de resurse şi costurile sunt în concordanţă cu cerinţele acestuia şi toţi
participanţii la realizarea lui sunt de acord cu rezultate obţinute. În scopul utilizării
acestei desfăşurări ca termen de comparaţie în perioada de derulare, starea proiectului se
fixeaxă (îngheaţă), prin crearea proiectului ţintă (de referinţă). Se poate crea un număr
nelimitat de proiecte ţintă, ele ataşându-se la proiectul curent pentru analize comparative.

3. 6 C O N T R O L U L P R O I E C T E L O R C U P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

Controlul proiectelor presupune înainte de toate urmărirea desfăşurării

activităţilor. Aceasta se face prin supravegherea şi înregistrarea datelor de start, finish sau
procent de realizare a activităţilor. Actualizarea activităţilor se realizează prin declararea
stării acestora la trei nivele: desfăşurarea în timp, consumurile efective de resurse şi
costurile realizate. În privinţa desfăşurării în timp, activităţile se pot situa într-una din
următoarele trei stări: activităţi începute şi neterminate (în derulare), activităţi începute şi
terminate (încheiate) şi activităţi neîncepute. Pentru prima categorie de activităţi se vor
declara: data de start actual şi procentul de realizare sau durata rămasă, iar pentru a doua
categorie, data de start actual şi data de finish actual. În cazul în care o activitate este
întreruptă şi reluată, informaţiile corespunzătoare se introduc în formularul de detaliu

24
privind datele calendaristice. Automat, procentul de realizare se va răsfrânge şi asupra
consumurilor de resurse şi costuri. Dacă însă avem informaţii privind consumurile de
resurse şi costuri, se vor completa câmpurile corespunzătoare consumurilor sau costurilor
realizate până la data de analiză sau în perioada de analiză, calculându-se astfel cantitatea
de resurse şi costurile estimate până la încheierea proiectului. Aceste informaţii se
introduc în formularul de activitate - pentru desfăşurarea în timp - şi formularele de
detaliu de resurse şi costuri - pentru resurse şi costuri.
Pentru stabilirea noii stări a proiectului este necesară efectuarea calculului
planificării la data actuală. Acest lucru conduce la obţinerea de regulă a unor noi date de
început şi sfârşit pentru activităţile proiectului şi la evidenţierea unor decalaje în raport cu
proiectul iniţial, proiectul ţintă.

Compararea celor două stări ale proiectului - starea curentă şi starea iniţială - se poate
face utilizând şi tabelul de activitate configurat în acest scop.Pentru reîncadrarea restului
de executat în termenele contractate, este necesară analiza atât din punct de vedere al
termenelor caracteristice ale activităţilor, cât şi a resurselor şi costurilor prin scenarii,
asigurându-se astfel desfăşurarea viitoare a proiectului în concordanţă cu cerinţele
stabilite iniţial.

25
 3 . 7 R A P O A RT E L E P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R P 3

Primavera Project Planner P3 este un sistem de project management care nu doar

calculează, dar mai ales permite o bună comunicare a datelor şi rezultatelor. Rapoartele
pot fi două tipuri: rapoarte de tip layout şi rapoarte tabelare şi grafice. Posibilităţile de
configurare a acestora sunt extrem de vaste. Modulul de rapoarte conţine un set de circa
150 de rapoarte preconfigurate grupate pe categorii de informaţii. Găsim astfel rapoarte
tabelare de planificare, de resurse, de costuri sau matriceale şi rapoarte grafice de tip
grafic Gantt, reţea sau histograme de resurse şi costuri. Practic orice cerinţă de raportare
poate fi satisfăcută prin intermediul specificaţiilor incluse în bibliotecile specializate.

26
 Plo t Date 16MAR98 Proiectul de Extindere BRASOV
Grafic Imbunatatit de Resursa
(c) Primav era Systems, I n c.

Deşi extrem de succintă datorită spaţiului redus, prezentarea sistemului Primavera

Project Planner a căutat să reliefeze complexitatea şi capacitatea de lucru a acestuia, fiind
cel mai utilizat sistem de project management din România.

3. 8 P R I M AV E R A P R O J E C T P L A N N E R Ş I S I S T E M U L C O N C E N T R I C

Abordarea de tip concentric a Managementului Proiectelor, reprezintă în esenţă o

suită de produse sofware performante din acest domeniu oferind utilizatorilor o soluţie
informatică structurată, integrată şi scalabilă pentru o coordonare efectivă şi un control
adecvat într-un mediu multi-proiect, ierarhizat practic pe un număr nelimitat de nivele. La
fiecare nivel ierarhic securitatea informaţiilor este asigurată în proporţie de 100%.
Sistemul Concentric oferă o întreagă gamă de programe cu facilităţi complementare,
incluzând software de planificare şi control, analiză la risc, administrarea contractelor şi
module bazate pe comunicare prin intranet şi internet. Prin intermediul acestora se obţine
un control "la zi" asupra proiectelor de orice dimensiune, de la proiecte mici, medii, la
proiecte complexe, cu conexiuni multiple distribuite în diverse locaţii. Acesta include de
altfel cele mai bune practici actuale din domeniul managementului proiectelor în
organizaţii multi-proiect, răspândite geografic şi oferă suport organizaţiilor printr-un set
integrat de programe care reflectă adecvat proiectele, relaţiile între acestea şi nivelele
organizatorice.

27
 Soluţia de sistem concentric propusă de Primavera Systems, Inc. se bazează pe
capabilităţile extrem de puternice ale produsului Primavera Project Planner P3 şi
completează aceste facilităţi cu SureTrak Project Manager, un software puternic şi
totodată uşor de utilizat, ideal pentru conducerea proiectelor sau subproiectelor la nivele
ierarhice inferioare.
Toate componentele sistemului Concentric sunt construite în jurul unei arhitecturi
comune ORACLE
pentru a facilita managerilor dintr-o OLE
organizaţie accesul la informaţiile
Analiza necesare
proiecte
din proiecte pentru a putea planifica complexe
şi conduce efectiv.
P3
DataStore Analiza
SQL Baza
Bazadede riscului
date
date Monte Carlo
Proiecte
proiecte
proiecte
individuale
Suretrak Control Webster MAIL
contracte
Expedition Microsoft
ODBC
Acces
Conducerea efectivă a proiectelor se bazează pe utilizarea consistentă a structurilor
organizatorice, a proceselor repetabile, a modalităţilor de comunicare a rezultatelor şi
schimbărilor. Toate instrumentele de management de proiecte trebuie să lucreze
împreună, să utilizeze definiţii de date şi structuri comune. Aplicaţiile componente din
sistemul Concentric, deşi destinate diferitelor departamente dintr-o organizaţie, au
posibilitatea de a lucra atât individual cât şi împreună, într-o structură comună, pentru a
asigura fundamentul unui real management performant.
Această structură comună este cea care permite ca proiectele individuale dintr-o
bază de date comună să poată fi comparate şi sumarizate, permite asamblarea detaliilor
unor proiecte diverse şi multiple într-o imagine globală la nivelul întregii organizaţii.
Sistemul permite reorganizarea datelor practic la infinit, pe baza criteriilor stabilite de
utilizatori şi se poate obţine astfel imaginea organizaţiei din diverse perspective -
vizualizarea costurilor pe diverse criterii, a resurselor, a derulării în timp a proiectelor, pe
perioade, pe responsabilităţi, pe departamente etc.

28
DOCUMENTAREA PRELIMINARA ASUPRA SC.ACMS.SA
1.CARACTERISTICILE TIPLOGICE ALE FIRMEI

D E N U M I R E A S I S TAT U LT U L J U R I D I C

A.C.M.S. S.A. (Antrepriza Construcţii - Montaj Special) este o societate pe acţiuni de

dimensiuni mijlocii cu capital privat 100%, constituită in 1993, din dorinţa de a presta
beneficiarilor serviciul de antreprenor general, răspunzând celor mai exigente solicitări
din domeniul construcţiilor.

D O M E I U L D E A C T I V I TAT E

Domeniul de activitate este reprezentat de:

 Construcţii civile şi industriale, construcţii de drumuri şi poduri, reparaţii şi
întreţinere la construcţii civile si industriale, proiectare şi arhitectură în
construcţii;
 Lucrări de instalaţii în domeniul construcţiilor;
 Consulting în domeniul construcţiilor civile şi industriale, închiriere de utilaj
specific pentru construcţii;
 Lucrări de instalaţii electrice, lucrări de izolaţii, lucrări de instalaţii sanitare şi
incălzire centrală;
 Avizare de proiecte pentru consolidări civile şi industriale;
 Restaurări şi amenajări speciale în construcţii.

R E L AT I I L E C U A LT E F I R M E

Firma se află în relaţie directă cu beneficiarii, reprezentaţi în general de persoane

juridice (cu actionariat majoritar privat) din interiorul sau exteriorul ţării, pentru care
prestează atat serviciul de antreprenor general cat si de subantreprenor. Printre lucrările
mai importante efectuate se numără : Tour Place de la Victoire, Hotelul Nord (actual
Ibis), Hotel Astoria – ARAD, Centrala Mobifon, Hala Romdis şi alte lucrări efectuate
pentru firme de prestigiu cum ar fi: McDonalld's, Shell, Agip, Connex etc.

29
 O altă relaţie evidenţiată în cadrul firmei este cea de antreprenor general-
subantreprenor. Firma a dovedit viteză de execuţie şi disponibiltate în colaborarea cu
subantreprenorii. Principalele domenii în care se aleg subantreprenori sunt : reţele
exterioare apă – canal, reţele exterioare electrice, reţele de telecomunicaţii, instalaţii
electrice interioare, instalaţii sanitare interioare, instalaţii de încălzire si climatizare,
instalaţii de avertizare incendiu, drumuri şi platforme, structura metalică, confecţii
metalice. . In ultima perioada societatea si-a creat propriul atelier de tamplarie din
aluminiu cat si o hala de productie a prefabricatelor din beton.
De asemenea firma A.C.M.S. a realizat în regie proprie un cartier rezidenţial, al cărui
cost urmează a fi amortizat prin închiriere. A.C.M.S. este unic reprezentant al concernelor
DLW, cel mai mare producător de mochete, linoleum şi PVC din Germania şi UZIN,
producător de suporţi pentru aceste materiale.

30
2.SITUATIA ECONOMICO FINANCIARA A FIRMEI

Situaţia economico-financiară a S.C. A.C.M.S. S.A., înregistrată în perioada 1999 –

2001 este evidenţiată mai jos, prin intermediul contului de profit şi pierdere şi a bilanţului
contabil.

  1999 2000 2001

Venituri din vanzare marfa (707) 1.023.509.468 5.713.862.437 2.134.722.331
Productie (701+702+703+704+705+706+708) 82.668.472.432 138.910.410.579 310.964.807.228
CIFRA AFACERI 83.691.981.900 144.624.273.016 313.099.529.559
Venituri din productia stocata (711) -825.807.599    
Sold creditor      
Sold debitor 825.807.599    
Venituri din productia de imobilizari (721+722) 472.408.358 1.375.283.887 2.023.646.679
PRODUCTIA EXERCITIULUI 82.315.073.191 140.285.694.466 312.988.453.907
Alte venituri din exploatare (754+758) 71.310.725 17.965.078 6.747.347
TOTAL VENITURI DIN EXPLOATARE 83.409.893.384 146.017.521.981 315.129.923.585
Cheltuieli privind marfurile (607) 868.057.464 3.356.615.483 879.125.445
Cheltuieli cu materiale consumabile (601) 22.047.189.693 46.239.653.056 69.509.203.018
Cheltuieli cu energia si apa (605) 211.622.382 314.797.115 739.763.077
Alte cheltuieli materiale (602+603+604+606+608) 772.143.688 1.270.798.563 4.431.960.369
CHELTUIELI MATERIALE 23.030.955.763 47.825.248.734 74.680.926.464
Cheltuieli cu lucrari si servicii executate de terti
(611+612+613+614+621+622+623+624+625+626+6 29.571.588.837 47.582.952.368 113.434.905.755
27+628)
Cheltuieli cu impozite, taxe si varsaminte (635) 1.790.550.176 2.514.504.088 4.105.233.128
Cheltuieli cu remuneratii personalului (641) 3.000.473.585 10.527.781.262 17.465.377.233
Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala
1.258.002.306 4.624.947.145 6.978.664.233
(645)
CHELTUIELI CU PERSONALUL 4.258.475.891 15.152.728.407 24.444.041.466
Alte cheltuieli de exploatare (654+658)      
Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele (681) 433.951.654 944.301.196 2.729.964.601
TOTAL CHELTUIELI PENTRU
59.953.579.785 117.376.350.276 220.274.196.859
EXPLOATARE
REZULTATUL DIN EXPLOATARE 23.456.313.599 28.641.171.705 94.855.726.726

       
Venituri din diferente de curs valutar (765) 2.207.957.749 2.640.635.542 2.046.719.124
Venituri din dobanzi (766) 2.927.740.404 4.474.706.397 2.808.960.344
Alte venituri financiare (767+768)   16.961.387 170.118.000
TOTAL VENITURI FINANCIARE 5.135.698.153 7.132.303.326 5.025.797.468

31
 Cheltuieli din diferente curs valutar (665) 562.240.132 1.586.676.461 574.875.969
Cheltuieli privind dobanzile (666)     31.441.599
Alte cheltuieli financiare (667+668) -1.067.038 -12.159.120
TOTAL CHELTUIELI FINANCIARE 562.240.132 1.585.609.423 594.158.448

REZULTATUL FINANCIAR 4.573.458.021 5.546.693.903 4.431.639.020

TOTAL VENITURI EXCEPTIONALE

141.669.210 1.555.145.405 9.270.793.728
(771+772+787)
TOTAL CHELTUIELI EXCEPTIONALE
8.974.784 178.237.466 28.552.660.627
(671+672+687)
REZULTATUL EXCEPTIONAL 132.694.426 1.376.907.939 -19.281.866.899

VENITURI TOTALE 88.687.260.747 154.704.970.712 329.426.514.781

CHELTUIELI TOTALE 60.524.794.701 119.140.197.165 249.421.015.934
REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI 28.162.466.046 35.564.773.547 80.005.498.847
IMPOZITUL PE PROFIT (691) 60.983.991 8.607.175.185 5.056.008.900
REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI 28.101.482.055 26.957.598.362 74.949.489.947

1999 2000 2001

Imobilizari necorporale
Chelt constituire, cercetare-dezv.
-2.013.460 -2.013.460 -2.013.460
(201+203-2801-2803-290*)
Alte imobilizari
20.670.866 41.240.152 166.496.628
(205+207+208-2805-2807-2808-290*)
Imobilizari necorporale in curs
(230-293*)
TOTAL IMOBILIZARI NECORPORALE 18.657.406 39.226.692 164.483.168
Imobilizari corporale
Terenuri (211-2810-291*) 40.375.508.395
Constructii (2121-2811-291*) 21.574.010 11.469.622.634 38.012.979.084
Echipamente tehnologice (2122-2812-291*) 1.797.862.302 2.673.778.354
Mijloace de transport (2124-2814-291*) 163.552.170 1.896.008.158 6.261.216.018
Alte mijloace fixe
2.426.694.132 1.186.071.942 1.919.883.442
(2123+2125+2126-2813-2815-2816-291*)
Imobilizari corporale in curs (231-293*) 6.440.504.907 10.398.788.078 1.799.938.037
TOTAL IMOBILIZARI CORPORALE 9.052.325.219 26.748.353.114 91.043.303.330
Imobilizari financiare
(261+262+263+267-269*-296*) 91.610.387 272.000.000 27.791.880.424
TOTAL IMOBILIZARI FINANCIARE 91.610.387 272.000.000 27.791.880.424

32
 ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 9.162.593.012 27.059.579.806 118.999.666.922

Stocuri
Stocuri materii prime, materiale, comb….
1.403.633.884 901.542.603 5.623.209.032
(300+301+/-308+321+323-322+/-328-390-391-392)
Stocuri aflate la terti
(351+352+354+356+357+358-395)
Productie in curs de executie
(331+332-393)
Semifabricate, prod finite, prod reziduale
(341+345+346+/-348-394)
Animale (361+/-368-396)
Marfuri (371+/-378-4428***-397) 170.474.804 90.025.288 253.792.855
Ambalaje (381+/-388-398) 9.164.426 12.148.466
TOTAL STOCURI 1.583.273.114 991.567.891 5.889.150.353
Alte active circulante
Furnizori - debitori (409) 881.189.944 6.112.290 2.071.523.064
Clienti si conturi asimilate
3.948.849.299 17.577.911.885 43.747.923.930
(411+413+416+418-491)

Alte creante (4111****+425+431**+437**+4282+4382+

441**+4424+4428**+444**+445+446**+447**+ 388.149.086 648.898.304 615.836
4482+4484+451**+4581+461+463-495-496)

Decontari cu asociatii privind capitalul (456)

Titluri de plasament (502+503+505+506+508-590*)
Conturi la banci in lei (5121) 25.463.431.786 17.244.242.253 10.246.114.535
Conturi la banci in devize, in tara (5124) 3.647.425.375 4.885.479.297 3.102.029.820
Casa in lei (5311) 2.333.178 8.936.391 10.420.496
Casa in devize (5314)
Acreditive in lei (5411)
Acreditive in devize (5412)
Valori de incasat (511)
Alte valori (5125+5126+5187+532+542) 25.367.537 5.984.331.315 254.465
TOTAL ALTE ACTIVE CIRCULANTE 34.356.746.205 46.355.911.735 59.178.882.146

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 35.940.019.319 47.347.479.626 65.068.032.499

Conturi de regularizare si asimilate

Cheltuieli inregistrate in avans (471) 1.567.735.905 1.859.892.357 3.805.038.405
Decontari din operatii in curs de clarificare (473**)
Diferente de conversie - activ (476)

CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIM. - TOTAL 1.567.735.905 1.859.892.357 3.805.038.405

PRIME PRIVIND RAMBURSAREA

OBLIGATIUNILOR - TOTAL (169)

TOTAL ACTIV 46.670.348.236 76.266.951.789 187.872.737.826

Capital social, din care: 655.500.000 655.500.000 655.500.000

- capital subscris varsat (1012) 655.500.000 655.500.000 655.500.000
Patrimoniul regiei (1051.01)
Prime legate de capital (104)
Diferente din reevaluare (105)
- sold creditor

33
 - sold debitor
Rezerve (106) 131.100.000 131.100.000 131.100.000
REZULTATUL REPORTAT
Profit nerepartizat (107)
Pierderea neacoperita (107)
REZULTATUL EXERCITIULUI
Profit (121) 28.101.482.054 26.957.598.360 74.949.489.947
Pierdere (121)
Repartizarea profitului (129) 28.101.482.054 26.957.598.360 74.949.489.947
Alte fonduri (118) 31.008.113.900 31.036.568.130 90.152.270.772
Subventii pentru investitii (131)
Provizioane reglementate (141) 19.318.609.689
CAPITALURI PROPRII - TOTAL 31.794.713.900 31.823.168.130 110.257.480.461
Patrimoniu public (1051.02)

CAPITALURI - TOTAL 31.794.713.900 31.823.168.130 110.257.480.461

PROVIZIOANE PT RISCURI SI CHELTUIELI (151)

Imprumuturi si datorii asimilate

870.050.721
(161+162+166+167+168+512***+5129****+5186+519)
Furnizori si conturi asimilate
4.426.059.704 4.456.497.717 24.952.372.103
(401+403+404+405+408)
Clienti - creditori (419) 217.128.882

Alte datorii
(112+421+423+424+426+427+4281+431+437+4381+
8.359.267.786 37.684.822.659 31.975.047.995
441***+4423+4428***+444***+446***+447***+4481+
4483+4485+451***+455+456***+457+4582+462+509)

DATORII - TOTAL 13.002.456.372 42.141.320.376 57.797.470.819

Conturi de regularizare si asimilate

Venituri inregistrate in avans (472) 1.873.177.963 2.302.463.283 19.759.577.995
Decontari din operatii in curs de clarificare (473***) 58.208.551
Diferente de conversie - pasiv (477)

CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIM. - TOTAL 1.873.177.963 2.302.463.283 19.817.786.546

TOTAL PASIV 46.670.348.235 76.266.951.789 187.872.737.826

34
Diagnosticarea viabilitaţii economice şi manageriale
1 Analiza viabilităţii economice

Analiza viabilităţii economice vizează implică:

 analiza potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman,
financiar);
 analiza costurilor de producţie;
 analiza rentabilităţii;
 analiza patrimonială.

1.1 ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN

Viabilitatea economică a unei organizaţii economice, performanţele acesteia sunt

dependente de volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor umane, materiale şi
financiare.

A.ANALIZA POTENŢIALULUI UMAN AL FIRMEI

În ceea ce priveşte analiza resurselor umane, aceasta se poate face pe de o parte ca

dimensiune şi structură, iar pe de altă parte de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.
În ceea ce priveşte dimensiunea, numărul de salariaţi a crescut între anii 1999-2000
cu 55 salariaţi, iar între anii 2000-2001 a crescut cu 15 salariaţi.
Structural, numărul mediu de personal a înregistrat următoarea situaţie:

Categorii de personal 1999 2000 2001

Total personal din care 90 100% 145 100% 160 100%

Personal TESA 18 20% 31 21% 40 25%

Muncitori (4+5) 72 80% 114 79% 120 75%
Muncitori direct productivi 71 79% 112 77% 118 74%
Muncitori indirect productivi 1 1% 2 2% 2 1%
Structura personalului la S.C. A.C.M.S. S.A.

Se observă ca ponderea cea mai mare o au muncitorii (în jur de 78%), iar în
cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA se menţine la un nivel

35
scăzut, dar in crestere pe perioada de analiza de la 20% la 25%. De asemenea, se observă
un bun raport personal de conducere – personal de execuţie. Trebuie tinut seama ca
necesarul de muncitori de foarte multe ori este asigurat prin interemdiul contractelor cu
subantreprizele; muncitorii asigurati in acest fel nefiind evidentiati in tabelul de mai sus.
Din punct de vedere al pregătirii şi al naturii funcţiilor şi a posturilor la nivelul anului
2001, situaţia înregistrată la S.C. A.C.M.S. S.A. este următoarea:

1999 2000 2001

Total Studii Superioare, din
care 15 26 35
Pregatire tehnica 10 18 24
Pregatire economica 5 7 10
Altele 0 1 1
Studii medii 17 28 33
Cultura Generala 73 117 127
Total 90 145 160
Structura Personalului la SC ACMS SA confom pregatirii

În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea

determinantă a inginerilor, aproximativ 65%, în timp ce ponderea economiştilor este intre
33%, nivel inregistrat in 1999, si 27% in 2001.
Pentru domeniul construcţiilor este specifică fluctuaţia numărului de salariaţi, în
principal datorită condiţiilor de piata, de existenta frontului de lucru cat si de conditiile
atmosferice.
Multitudinea de activităţi desfaşurate în cadrul unei firme se poate analiza din punct
de vedere al eficienţei cu ajutorul unor indicatori economici şi a corelaţiilor dintre aceştia.
În analiza potenţialului uman al S.C. A.C.M.S. S.A., vom utiliza o analiza a corelaţiilor
dintre indicele cifrei de afaceri, al fondului de salarii şi al numărului de salariaţi şi, pe de
alta parte, a indicelui productivitatii muncii si al indicelui salariului mediu. Prima dintre
aceste doua corelatii este de ordin cantitativ si se reflecta in dinamica unor factori
cantitativi : I Ca ≥ I Fs≥ I Ns. Cea de-a doua este de ordin calitativ si se exprima in
dinamica a doi importanti indicatori de efcienta : productivitatea muncii si salariul mediu

36
– I W ≥ I s. Pentru ca inflatia sa nu influenteze aceasta analiza toti indicatorii vor fi
transformati din ROL in USD.

1999 2000 2001

Cursul mediu 15.285 ROL/USD 21.623 ROL/USD 31.552 ROL/USD
Cifra de afaceri 5.475.432,25 USD 6.688.446,24 USD 9.923.286,31 USD
Numar de salariati 90 145 160
Productivitatea muncii 60.838,14 USD 46.127,22 USD 62.020,54 USD
Fondul de salarii 196.301,84 USD 486.878,84 USD 553.542,64 USD
Salariul mediu din an 181,76 USD 279,82 USD 288,30 USD

00/99 01/00 01/99

Indicele Cifrei de Afaceri (I CA) 1,22 1,48 1,81
Indicele Fondului de salarii (I Fs) 2,48 1,14 2,82
Indicele Numarului de salariati (I Ns) 1,54 1,10 1,59
Indicele Productivitatii muncii (I W) 0,76 1,34 1,02
Indicele slariului mediu (I s) 1,54 1,03 1,59

In perioada 1999-2000 observam : I FS > I Ns > I CA si I W < I s, aspect considerat

negativ, deoarece, in aceasta perioada a avut loc o crestere ridicata a salariilor (248 %),
fara ca aceasta crestere sa fie fundaentata pe o crestere reala a productivitatii. Aspectul
este considerat negativ, stiut fiind faptul ca, intr-o economie de piata, salariile trebuie sa
creasca doar ca urmare a cresterii productivitatii muncii si intr-un procent mai mic decat
procentul (indicele) acesteia.
In perioada 2000-2001 observam : I CA > I Fs > I NS si I W > I s, aspect considerat
pozitiv, deoarece, asa cum rezulta si din tabelul de mai sus, toate corelatiile sunt
respectate.
In perioada de analiza (1999-2001) se observa nerespecatrea corelatiilor datorita
influenetei puternic negative a perioadei 1999-2000. Cauzele care stau la baza acestui
fapt sunt :

 In anul 2000, au fost contractate lucrari de antrepriza generala si subantrepriza cu

firme de prestigiu din strainatate; aceste lucrari au fost caracterizate atat de o
complexitate tehnica ridicata cat si de existenat unui termen si a unui buget foarte

37
 strans. Rezultatul a fost angajarea de mult personal atat TESA cat si direct
productiv, si cointeresarea personalului existent prin sporirea de salariu.

 Dupa perioada de angajari masive firma nu a reorganizat organigrama imediat,

functionand tot pe baza celei vechi; rezultatul a fost o scadere a productivitatii
muncii pana la rediscutarea structurii organizatorice.

B. ANALIZA POTENŢIALULUI MATERIAL

Analiza potenţialului material implica abordarea celor două categorii de active, fixe şi
circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor. Relevant pentru
evidenţierea manierei de valorificare a potenţialului material la S.C. A.C.M.S. S.A. este
eficienţa acestuia.
Eficienţa mijloacelor fixe se determină cu ajutorul indicatorilor:

 cifră de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe;

 profit la 1000 de lei mijloace fixe.

Nivelul acestor doi indicatori în intervalul analizat este prezentat în tabelul următor.
Realizări:
Indicatori: 1999 2000 2001
CA / 1000 lei MF 32.310,43 ROL 29.636,47 ROL 30.372,35 ROL

Profit / 1000 lei MF 10.407,35 ROL 10.409,47 ROL 7.270,51 ROL

Cifra de afaceri şi profitul la 1000 lei mijloace fixe

Primul indicator a înregistrat o scădere de la 32310 lei în anul 1999 la 29636 lei în
2000 şi apoi o usoara crestere la 30372 lei în anul 2001. Cel de-al doilea indicator a
înregistrat in primii doi ani de analiza o evolutie constanta, scazand in anul 2001 cu 33%,
dar valorile lui se menţin asemenea la cote mari.
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală
devansarea indicelui înzestrării tehnice (I GÎ) de către indicele productivităţii (I W)
1999 2000 2001
Cursul mediu 15285 ROL/USD 21623 ROL/USD 31552 ROL/USD
Numar de salariati 90 145 160
Productivitatea muncii W 60.838,14 USD 46.127,22 USD 62.020,54 USD
Mijloace Fixe 169.463,28 USD 225.682,95 USD 326.721,03 USD

38
 Grad de inzestrare tehnica -GI 1882,92 USD 1556,43 USD 2042,00 USD
00/99 01/00 01/99
I GI 0,83 1,31 1,08
IW 0,76 1,34 1,02
I W > I GI Nu Da Nu

Pe perioada 1999-2000 indicele de crestere a productivitatii muncii a fost devansat de

indicele de crestere a gradului de inzestrare. Situatia ar putea fi apreciata ca fiind normala
deoarece efectele investitilor realizate in anul 1999 se vor regasi in anii urmatori.
Analiza eficienţei utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul
indicatorilor viteza de rotaţie a activelor circulante şi durata recuperării creanţelor.
a.) Viteza de rotaţie a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin:
- coeficient (număr de rotaţii):
Nr = CA / Ac sau Nr = Ca / stocuri
- durata unei rotaţii
D = 360 / Nr

1999 2000 2001

Cifra de Afaceri 83.691.981.900 ROL 144.624.273.016 ROL 313.099.529.559 ROL
Stocuri 1.583.273.114 ROL 991.567.891 ROL 7.502.257.470 ROL
Rotatia stocurilor (Nr) 52,86 145,85 41,73
Durata unei rotatii (zile) 6,81 2,47 8,63
Rotaţia stocurilor
Pentru conducerea unei organizaţii economice, indicatorii rotaţiei stocurilor prezintă o
importanţă deosebită, interesul acesteia fiind de a avea o rotaţie a stocurilor cât rapidă
posibil fapt ce are ca efect mobilizarea de surse financiare şi o durată a unei rotaţii cât
mai mică fapt care atestă acelaşi fenomen şi respectiv rezultat (accelerarea vitezei de
rotaţie şi mobilizare de surse financiare). Şi din acest punct de vedere situaţia este
fluctuantă, dar pozitivă, viteza de rotatie a stocurilor fiind ridicata.
b.) Durata recuperării creanţelor, calculată cu formula:
DRC = Creanţe / Cifră de afaceri * 365,
este evidenţiată în tabelul de mai jos.

39
 1999 2000 2001
Cifra de Afaceri 83.691.981.900 ROL 144.624.273.016 ROL 313.099.529.559 ROL
Creante 4.336.998.385 ROL 18.226.810.189 ROL 43.748.539.766 ROL
Durata recuperarii
creantelor 18,91 46,00 51,00
Durata recuperării creanţelor
La S.C. A.C.M.S. S.A. valorile de recuperare a creanţelor sunt peste cele considerate
normale (între 0 şi 30 de zile), ca urmare a faptului că ritmul de creştere a creanţelor
depăşeşte ritmul de creştere a cifrei de afaceri. Situaţia poate fi apreciată ca fiind
nefavorabilă pentru firmă, însă ea este specifică economiei româneşti, firma fiind
stânjenită în desfăşurarea activităţii normale de blocajul financiar existent.
In ceea ce priveste structura creantelor SC ACMS SA nu are de recuperat creante cu
vechime de peste un an, ceea ce inseamna ca managemntul s-a preocupat de stingerea
creantelor vechi astfel incat sa se elimine riscul nerealizarii lor.

1 . 2 A N A L I Z A C H E LT U I E L I L O R

Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor la S.C. A.C.M.S. S.A. are la bază datele
din contul de profit şi pierdere, rezultatele analizei fiind prezentate în tabelele următoare.

1999 2000 2001

Cheltuieli
ROL % ROL % ROL %
Cheltuieli materiale 23030955763,00 38,61% 47825248734,00 41,31% 74680926464,00 30,05%
Cheltuieli cu lucrari si servicii
29571588837,00 49,57% 47582952368,00 41,10% 113434905755,00 45,64%
executate de terti
Cheltuieli cu impozite, taxe si
1790550176,00 3,00% 2514504088,00 2,17% 4105233128,00 1,65%
varsaminte
Cheltuieli salariale 4258475891,00 7,14% 15152728407,00 13,09% 24444041466,00 9,83%
Cheltuieli cu amortizarile si
433951654,00 0,73% 944301196,00 0,82% 2729964601,00 1,10%
provizioanele
TOTAL CHELTUIELI DE
59085522321,00 99,04% 114019734793,00 98,48% 219395071414,00 88,27%
EXPLOATARE
TOTAL CHELTUIELI
562240132,00 0,94% 1585609423,00 1,37% 594158448,00 0,24%
FINANCIARE
TOTAL CHELTUIELI
8974784,00 0,02% 178237466,00 0,15% 28552660627,00 11,49%
EXCEPTIONALE
TOTAL CHELTUIELI 59656737237,00 100,00% 115783581682,00 100,00% 248541890489,00 100,00%

40
 Structura cheltuielilor pe ani
Deoarece cheltuielile de exploatare au o pondere ridicata in cadrul cheltuielilor totale
ale firmei se impune o analiza detaliata a structurii acestora :

1999 2000 2001

ROL % ROL % ROL %

Cheltuieli materiale 23030955763,00 38,98% 47825248734,00 41,94% 74680926464,00 34,04%
Cheltuieli cu lucrari si servicii
29571588837,00 50,05% 47582952368,00 41,73% 113434905755,00 51,70%
executate de terti
Cheltuieli cu impozite, taxe si
1790550176,00 3,03% 2514504088,00 2,21% 4105233128,00 1,87%
varsaminte (635)
Cheltuieli cu personalul 4258475891,00 7,21% 15152728407,00 13,29% 24444041466,00 11,14%
Cheltuieli cu amortizarile si
433951654,00 0,73% 944301196,00 0,83% 2729964601,00 1,24%
provizioanele

Analiza structurala a cheltuielilor totale, conform evidentei acestora in contul de

profit si pierdere releva uramtoarele :
- cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere in totalul cheltuielilor de la
99.04% in anul 1999 la 98.48% in anul 2000 si la 88.27% in anul 2001. In
aceasta categorie ponderea cea mai ridicata o au cheltuielile cu lucrarile
executate de terti ( 50% in 1999, 41% in 2000 si 51,7% in 2001).
Cheltuielile cu personalul au o pondere scazuta in totalul cheltuielilor ( o
medie de 10%-11% ) dar asa cum s-a mentionat ritmul de crestere a
devansat pe cel al cifrei de afaceri..
- cheltuielile financiare au inregistrat o crestere in anul 2000 de la 0.94% in
1999 la 1.37%. Au scazut apoi la 0.24% din total cheltuieli. Cheltuielile
financiare au prezentat o evoluţie fluctuantă, determinată îndeosebi de
variaţia cheltuielilor din diferenţe de curs valutar şi a cheltuielilor cu
dobânzile;
- cheltuielile excepţionale au înregistrat o creştere în totalul cheltuielilor,
cauzată de plata unor amenzi şi penalităţi, de lipsuri de inventar şi de
pierderi din debitori diverşi.

41
 Pentru determinarea reala a dinamicii cheltuielilor prin eliminarea influentei inflatiei
valorile din tabelul de mai sus se vor transforma din ROL in USD.

1999 2000 2001 00/99 01/00 01/99

Cheltuieli materiale 1506768,45 2211776,75 2366915,77 1,47 1,07 1,57

Cheltuieli cu lucrari si servicii
1934680,33 2200571,26 3595173,23 1,14 1,63 1,86
executate de terti
Cheltuieli cu impozite, taxe si
117144,27 116288,40 130110,08 0,99 1,12 1,11
varsaminte (635)
Cheltuieli salariale 278604,90 700769,01 774722,41 2,52 1,11 2,78
Cheltuieli cu amortizarile si
28390,69 43671,15 86522,71 1,54 1,98 3,05
provizioanele
TOTAL CHELTUIELI DE
3865588,64 5273076,58 6953444,20 1,36 1,32 1,80
EXPLOATARE
TOTAL CHELTUIELI
36783,78 73329,76 18831,09 1,99 0,26 0,51
FINANCIARE
TOTAL CHELTUIELI
587,16 8242,96 904939,80 14,04 109,78 1541,21
EXCEPTIONALE
TOTAL CHELTUIELI 3902959,58 5354649,29 7877215,09 1,37 1,47 2,02

9.000.000,00 USD
8.000.000,00 USD
7.000.000,00 USD
6.000.000,00 USD
5.000.000,00 USD
4.000.000,00 USD
3.000.000,00 USD
2.000.000,00 USD
1.000.000,00 USD
0,00 USD
1 2 3
TOTAL CHELTUIELI DE 3.865.588,64 USD 5.273.076,58 USD 6.953.444,20 USD
EXPLOATARE
TOTAL CHELTUIELI 36.783,78 USD 73.329,76 USD 18.831,09 USD
FINANCIARE
TOTAL CHELTUIELI 587,16 USD 8.242,96 USD 904.939,80 USD
EXCEPTIONALE
TOTAL CHELTUIELI 3.902.959,58 USD 5.354.649,29 USD 7.877.215,09 USD

Pe ansamblul firmei se constata o majorare a cheltuielii totale cu 37 % in anul 2000

fata de anul 1999 si o crestere cu 47% in anul 2001 fata de anul 2000. Deci o crestere pe
total perioada de analiza de 2.02 ori, situatie fiind justificata din punct de vedere
economic cresterea cifra de afaceri.

42
 Pentru analiză prezintă interes şi indicatorul cheltuieli la 1000 de lei cifră de afaceri,
determinat cu ajutorul relaţiei: Ch /1000lei CA= Cheltuieli / Cifră de afaceri * 1000

INDICATORI 1999 2000 2001

Cifră de afaceri (ROL) 83.691.981.900 144.624.273.016 313.099.529.559
Cheltuieli materiale – total (ROL) 23.030.955.763 47.825.248.734 74.680.926.464
Cheltuieli cu personalul – total (ROL) 4.258.475.891 15.152.728.407 24.444.041.466
Cheltuieli de exploatare – total (ROL) 41.367.970.052 80.989.681.690 151.989.195.833
TOTAL CHELTUIELI (ROL) 59.656.737.237 115.783.581.682 248.541.890.489
Cheltuieli totale la 1000 lei CA (ROL) 716,4 811,6 703,5

Cheltuieli la 1000 de lei cifră de afaceri

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1999 2000 2001

Cheltuieli materiale la 1000 lei CA 275,2 330,7 238,5

(ROL)
Cheltuieli cu personalul la 1000 lei 50,9 104,8 78,1
CA (ROL)
Cheltuieli totale la 1000 lei CA 716,4 811,6 703,5
(ROL)

43
 Şi aceşti indicatori au o evoluţie fluctuantă, evidenţiînd, totuşi, o imbunatatire a
situatiei pe total perioada de analiza deoarece cheltuielile totale la 1000 lei cifra de
afaceri au scazut cu 13 ROL In toti cei 3 ani, situatia ratei de eficienta a cheltuielilor
poate fi apreciata ca normala, in sensul ca perimte obtinerea de porfit.

1. 3 A N A L I Z A R E N TA B I L I TAT I I

Analiza rentabilităţii se realizează cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca

indicator de volum) şi rata rentabilităţii (ca indicator al mărimii relative a rentabilităţii). O
importanţă deosebită prezintă ratele rentabilităţii, întrucât exprimă gradul în care capitalul
sau folosirea resurselor aduc profit.
Pentru SC ACMS SA ratele rentabilitatii sunt calculate in tabelul urmator.
Examinarea informatiilor din tabel atesta o situatie nefoavorabila din punct de vedere
economic, in sensul ca toate ratele de rentabilitate inregistreaza o scadere in intervalul de
timp analizat. Aceasta se poate explica prin cresterea concurentei pe piata constructiilor.
Trebuie mentionat ca in ciuda acestui fapt, ratele se situeaza mult peste nivelul normal.

INDICATORI 1999 2000 2001

Rata rentabilităţii costurilor

46,53% 29,85% 32,08%
(Rc=profit brut/ch. Totale * 100)
Rata rentabilităţii veniturilor
31,75% 22,99% 24,29%
(Rv=profit brut/venituri totale * 100)
Rata rentabilităţii activelor totale
60,34% 46,63% 42,58%
(Ra=profit brut/active totale * 100)
Rata rentabilităţii economice
88,58% 111,76% 71,99%
(Re=profit brut/capital permanent * 100)
Rata rentabilităţii financiare
88,58% 111,76% 72,56%
(Rf=profit brut/capital propriu * 100)

Ratele rentabilităţii
Examinarea informaţiilor din tabel atestă o situaţie fluctuantă, dar favorabilă. Astfel:

44
 Rata rentabilităţii costurilor, ce reflectă modul în care firma a gestionat resursele care
au intrat în costuri, scade de la 46,53% în 1999 la 29,85% în 2000 ca apoi să crească la
32,08% în 2001. Această fluctuaţie se datorează creşterii, respectiv scăderii costurilor
într-un ritm mai mare decât creşterea profitului.
Rata rentabilităţii veniturilor scade de la 31,75% în 1999 la 22,99% în 2000, ca apoi
să crească la 24,29% în 2001, ceea ce înseamnă creşterea într-un ritm mai încet şi apoi
mai rapid a profitului decât veniturile;
Rata rentabilităţii resurselor ocupate (a activelor) înregistrează o scădere mare de la
60,34% în 1999 la 46,63% în 2000 şi apoi la 42,58% în 2001, fapt care indică un aspect
negativ pentru activitatea viitoare a firmei, dar chiar şi în această situaţie valorile sunt cu
mult peste pragul limită de 1% (un nivel de 1% sau mai mare de 1% este pozitiv);
Rata rentabilităţii economice înregistrează fluctuaţii dar valorile înregistrate sunt la
nivele foarte ridicate;
Rata rentabilităţii financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a aduce
profit, are de asemenea o evoluţie fluctuantă, dar valorile indicatorului sunt destul de
mari.

1 . 4 A N A L I Z A PAT R I M O N I A L A

In conformitate cu teoria patrimoniala, o intreprindere este solvabila in conditiile

in care este in masura sa asigure echilibrul maselor de aceeasi durata si anume:
Activ imobilizat = Capital permanent
Activ circulant = Datorii pe termen scurt
Respectarea acestor ecuatii presupune o activitate fara intreruperi si de o regularitate
perfecta in privinta incasarilor si platilor, fapt greu de realizat in conditiile in care in timp
ce exigibilitatea obligatiilor pe termen scurt este certa, transformarea activului in
disponibilitati este aleatoare, putand fi perturbata de o serie de factori economici,
financiari si conjuncturali.

45
 Aceasta asimetrie impune necesitatea constituirii unei rezerve in masura sa faca fata
“neregularitatilor la scadenta”, cunoscuta in teoria economica sub denumirea de fond de
rulment.
Fondul de rulment reprezinta marja de siguranta a intreprinderii, impusa de
diferentele dintre sumele de incasat si sumele de platit, precum si de decalajul dintre
termenul mediu de transformare a activelor circulante in lichiditati si durata medie in care
datoriile pe termen scurt devin exigibile.
Fondul de rulment patrimonial se poate determina in doua moduri si anume:
FR = Capital permanent - Active imobilizate
In acest caz fondul de rulment reprezinta acea parte a capitalului permanent folosita
pentru finantarea activelor circulante. El poate fi descompus in fond de rulment propriu si
fond de rulment imprumutat:
A1) FR propriu = Capitaluri proprii – Active imobilizate
A2) FR imprumutat = Datorii pe termen mediu si lung
FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt
In aceste conditii notiunea de fond de rulment rezulta prin punerea in corespondenta a
lichiditatii activelor circulante cu exigibilitatea datoriilor pe termen scurt. Fondul de
rulment permite aprecierea pe termen scurt a riscului de incapacitate de plata.

Necesarul de fond de rulment

Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie sa exista intre nevoile temporare si
resursele temporare, bilantul patrimonial pune in evidenta un alt indicator al echilibrului
financiar numit nevoia de fond de rulment.
Necesarul de fond de rulment reprezinta diferenta dintre nevoile temporare si sursele
temporare, adica suma necesara finantarii decalajelor, care se produc in timp, intre
fluxurile reale si fluxurile de trezorerie determinate, in principal de activitatea de
exploatare. Pe baza datelor din bilantul patrimonial, necesarul de fond de rulment se
poate determina astfel:

46
 NFR = (Stocuri + Creante) – Obligatii pe termen scurt
Necesarul de fond de rulment reflecta, de fapt activele circulante de natura
stocurilor si creantelor nefinantate pe seama obligatiilor pe termen scurt (sursele atrase).
Obligatiile pe termen scurt de natura celor fata de furnizori, salariati, stat, etc reprezinta o
sursa atrasa de finantare a activelor circulante pana in momentul platii lor.

Trezorera neta
In cadrul analizei patrimoniale, diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond
de rulment reprezinta trezoreria neta.
Pentru analiza corelata a celor trei indicatori pe baza bilantului patrimonial in
continuare este prezentat un tabel de calcul al acestora la societatea analizata pe perioada
1999 – 2001:

Indicator Mod de calcul 1999 2000 2001

Capital permanent - Active
Fond de rulment 22,540,512 4,757,477 -5,332,007
imobilizate
Fond de rulment
Capital propriu – Active imobilizate 22,540,512 4,757,477 -6,250,875
propriu
Fond de rulment
Datorii pe termen mediu si lung 0 0 918,868
imprumutat
Active circulante - Datorii pe
Fond de rulment 22,540,512 4,757,477 -5,332,007
termen scurt
Necesar de fond de Stocuri +Creante - Obligatii pe
-6,598,044 -23,365,515 -18,694,938
rulment termen scurt

Trezorerie neta FR – NFR 29,138,556 28,122,992 13,362,931

Nota:
Durata medie in care activele circulante se transforma in lichiditati: 5 luni;
Durata medie de onorare a datoriilor pe termen scurt: 2 luni;

47
 In perioada 1999-2001 SC ACMS SA inregistreza in dinamica, o situatie favorabila
din punct de vedere al indicatorilor analizati:
Astfel, in primii doi ani de analiza fondul de rulment pozitiv de 22.540.512 mii lei in
1999 si respectiv 4.757.477 mii lei in 2000 denota o situatie in care activele circulante
permit nu numai rambursarea integrala a datoriilor pe termen scurt ci si degajarea
lichiditatilor excedentare. Aceasta situatie reflecta o perspectiva favorabila sub aspectul
solvabilitatii. In acelasi timp valorile indicatorilor fond de rulment propriu si imprumutat
pe cei doi ani reflecta realizarea unui echilibru financiar in conditii de autonomie
financiara ( fondul de rulment imprumutat este 0).
In anul 2001, situatia fondului de rulment se schimba, acesta inregistrand o valoare
negativa de -5.332.007 mii lei, din care fond de rulment propriu –6.250.875 mii lei si
fond de rulment imprumutat 918.868 mii lei. Valoarea negativa a fondului de rulment
nu reprezinta o situatie alarmanta data fiind corelarea sa cu valoarea necesarului de fond
de rulment. Este totusi semnificativa contributia acestei valori la scaderea in dinamica a
indicatorului trezorie neta.
In perioada supusa analizei societatea ACMS SA a inregistart constant valori negative
ale necesarului de fond de rulment si anume: -6.598.044 mii lei in 1999, -23.365.515 mii
lei in 2000 si respectiv –18.694.938 mii lei in 2001. Dat fiind faptul ca in domeniul in
care activeaza societatea stocurile au o pondere nesemnificativa in cadrul activelor
circulante, rezulta ca valoarile negative ale necesarului de fond de rulment provin din
decalajele dintre creante si datorii pe termen scurt. Chiar daca puterea de negociere cu
clientii este mica, diferenta de valoare dintre creante si datroii, cele din urma fiind
considerabil mai mari, acopera decalajul dintre termenele de plata mai mari pentru clienti
si termenele de incasare mai mici fata de furnizori In aceste conditii situatia necesarului
fondului de rulment poate fi apreciata ca fiind favorabila ea semnificand un surplus de
resurse temporare in raport cu nevoile temporare corespunzatoare.
Ca urmare a evolutiei fondului de rulment si al necesarului de fond de rulment,
trezoreria neta s-a mentinut pozitiva pe cei trei ani, astfel: 29.138.556 mii lei in 1999,
28.122.992 mii lei in 2000 si respectiv 13.362.931 mii lei 2001 reflectand o situatie de
echilibru financiar pentru intreprindere.

48
 Analiza lichiditatii si solvabilitatii firmei este o problema complexa, tratata in
mod diferit in lucrarile de specialitate, al carei spatiu de rezolvare nu permite o abordare
exhaustiva.
Lichiditatea reprezinta proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in
bani. Se exprima prin rapoarte intre elementele de activ, in sensul ca se poate stabili cat
din valoarea activului se afla sub forma lichida in conturile de diponibilitati banesti si cat
pot sa devina lichide imediat.
Solvabilitatea reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si onora obligatiile de
plata la scadenta. In acest caz intervine comparatia dintre elementele de activ si cele de
pasiv, respectiv disponibilitati si obligatii.
Pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii unei societati cei mai multi autori
recomanda folosirea metodei ratelor.
Analiza ratelor rezultate prin compararea ansamblului lichiditatilor potentiale cu
exigibilitatile potentiale, constituie o metoda rapida si usor de utilizat pentru aprecierea
gradului in care societatea analizata face fata obligatiilor pe termen scurt. Cele mai
utilizate rate utilizate pentru analiza lichiditatii si solvabilitatii sunt:
1) Rata lichiditatii generale : Aceasta rata se determina prin raportarea valorii
activelor curente la valoarea pasivelor curente.Rata lichiditatii generale este cel
mai utilizat mod de apreciere a solvabilitatii pe termen scurt, pentru ca indica
masura in care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt perfect acoperite de
valoarea activelor care pot fi transformate in lichiditati in decursul unei perioade,
care corespunde perioadei de maturitate a datoriilor.
2) Rata lichiditatii restranse : Aceasta rata este cunoscuta si sub denumirea de “rata
rapida” sau “testul acid” in teoria economica nord-americana. Ea se determina fie
prin scaderea stocurilor din valoarea activelor curente si impartirea diferentei
astfel obtinute la valoarea pasivelor curente, fie prin raportarea sumei creantelor si
disponibilitatilor la datorile exigibile pe termen scurt (pasivele curente).Rata este,
de regula, subunitara si trebuie analizata si interpretata prin luarea in calcul a unor
aspecte de detaliu privind structura creantelor.
3) Rata lichiditatii immediate : Aceasta rata realizeaza corespondenta dintre
elementele cele mai lichide ale activului (plasamente si disponibilitati) cu
obligatiile imediat exigibile. Rata lichiditatii imediate mai este cunoscuta in teoria

49
 economica si sub denumirea de trezorerie la vedere sau rata solvabilitatii imediate.
Valoarea ridicata a acestei rate nu trebuie interpretata ca o garantie a solvabilitatii
daca restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate. Pe de alta parte,
valoarea redusa a acestei rate poate fi considerata ca fiind compatibila cu
mentinerea echilibrului financiar in cazul in care intreprinderea minimizeaza
valoarea disponibilitatilor sale, detinand in contrapartida valori de plasament,
creante, stocuri usor mobilizabile in concordanta cu exigibilitatea datroiilor
imediate.
4) Rata solvabilitatii globale : Aceasta rata se utilizeaza pentru a se masura gradul in
care intreprinderea face fata datoriilor sale.Rata solvabilitatii globale se determina
ca raport intre activul total si datoriile totale. Ea exprima securitatea de care se
bucura creditorii pe termen lung si scurt, precum si marja de creditare a
intreprinderii.
5) Rata solvabilitatii patrimoniale : Reprezinta un indicator folosit cu predilectie in
studiile de bonitate efectuate in cazul solicitarii de credite. Rata solvabilitatii
patrimoniale se obtine prin raportarea capitalurilor proprii la suma dintre
capitalurile proprii si creditele bancare.
Calculul acestor rate de lichiditate si solvabilitate la societatea ACMS este prezentat
in tabelul urmator:

Indicator Valori 1999 2000 2001

optime
Active curente - 37,416,142 49,201,262 74,541,640
Pasive curente - 14,875,630 44,443,785 79,873,647
Rata lichiditatii generale (Rlg) >1 2.52 1.11 0.93
Rata lichiditatii restranse (Rlr) >0.8 2.41 1.08 0.85
Rata lichiditatii imediate (Rli) - 1.96 0.63 0.17
Rata solvabilitatii globale (Rsg) >1.5 3.14 1.72 2.41
Rata solvabilitatii patrimoniale >0.5 1.00 1.00 0.99
(Rsp)

In perioada 1999 – 2001, toate ratele de lichiditate s-au aflat in limitele

considerate ca fiind normale, exceptie facand anul 2001, cand rata lichiditatii generale (cu
o valoare de 0.93) si rata lichiditatii patrimoniale (cu o valoare de 0,17) au avut mici
abateri de la aceste limite. Cu toate ca pentru fiecare an in parte valorile ratelor pot fi

50
considerate ca fiind normale, evolutia descendenta a acestora pe parcursul celor trei ani
analizati, evidentiaza o situatie de declin din punct de vedere al lichiditatii pentru
societatea analizata.
Valoarea subunitara a ratei lichiditatii generale inregistrata de SC ACMS SA in
anul 2001 denota faptul ca datoriile exigibile pe termen scurt nu sunt acoperite de
activele circulante, iar fondul de rulment este negativ (fapt demonstrat si comentat
anterior). Evolutia descendenta pe cei trei ani de analiza a acestei rate trebuie luata in
seama de conducerea societatii deoarece aceasta evolutie determina creditorii sa devina
circumspecti in cazul incercarii de contractare de credite.
Valoarea lichiditati imediate, considerata ca fiind normala in 1999 si 2000 (1.96 si
respectiv 0.63) scade semnificativ in anul 2001, ajungand la valoarea de 0.17. Aceasta
valoare ar putea fi compatibila cu mentinerea echilibrului financiar, daca intreprinderea
minimizeaza disponibilitatile, detinand in schimb valori de plasament, creante si stocuri
usor mobilizabile, fapt ce nu poate fi insa demonstrat tinand cont de valorile in scadere
ale celorlalte rate de lichiditate.
Din punct de vedere al solvabilitatii, pentru toti cei trei ani analizati valorile
solvabilitatii globale si ale solvabilitatii patrimoniale s-au incadrat in valorile optime
acceptate.
Solvabilitatea este rezultatul unei activitati eficiente, iar in acest context, lipsa
capacitatii de plata si a lichiditatii pot fi considerate ca avand un caracter temporar, daca
societatea se bazeaza pe o solvabilitate globala.

2. Analiza viabilităţii MANAGERIALE

Desfaşurarea oricărei activităţi economice presupune un minim de organizare. Cu cât

firma este mai mare şi activitatea desfăşurată este mai complexă, cu atât mai mult se
impune o cât mai bună organizare, un management cât mai bun al activităţii.
Managementul unei firme este unul dintre factorii esenţiali care pot determina succesul
sau insuccesul unei organizaţii economice. Managementul, ca ştiinţă, s-a format relativ
recent, prin eforturile depuse de un număr mare de specialişti din întreaga lume, ca
răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale.

51
 Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.
După cum rezultă şi din definiţia managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile
sau atributele, funcţiile managementului fiind următoarele:

 previziunea;

 organizarea;

 coordonarea;

 antrenarea;

 control-evaluarea.

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei firme se

realizează prin sistemul de management. Indiferent de caracteristicile agentului
economic, sistemul de management este alcătuit din patru subsisteme:

 subsistemul metodologic;

 subsistemul organizatoric;

 subsistemul informaţional;

 subsistemul decizional.

2. 1 S U B S I S T E M U L ME TO D O L O G I C

Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic – managerial este

alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul
unei firme.
În cazul S.C. A.C.M.S. S.A., din punctul de vedere al subsistemului metodologic,
situaţia nu se prezintă tocmai bine, deoarece numărul metodelor şi sistemelor de
management aplicate este destul de redus, iar fundamentarea ştiinţifică a acestora lasă de

52
dorit. Ca şi metode şi sisteme de management folosite de către S.C. A.C.M.S. S.A. se pot
enumera:
 Managementul prin proiecte este singurul sistem de management utilizat
conform cerinţelor ştiinţei managementului. S.C. A.C.M.S. S.A. se ocupă numai
de realizarea de lucrări de dimensiuni mari, fiecare lucrare fiind un proiect. În
cadrul firmei se utilizează managementul pe bază de proiecte cu stat major,
dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului fiind asigurată
de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate
de această problemă. Membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din
acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la
ajutorul specialiştilor din compartimentele firmei, desemnaţi în prealabil de
conducerea acesteia. Pentru coordonarea proiectelor se utilizează un program de
Project Management, numit PrimaVera, program ce permite realizarea şi
urmărirea proiectelor în ceea ce priveşte timpul, planul şi bugetul. Acest program
furnizează planul de lucru, permite nivelarea resurselor şi determinarea costurilor.
El furnizează grafice PERT şi Gantt precum şi costurile aferente lucrarii, afişînd
automat nivelul resurselor, încărcarea acestora şi graficele de repartizare a
acestora. Utilizarea acestui program a condus la reducerea perioadelor de realizare
a proiectelor cu 10%, iar în unele cazuri chiar cu 25%.
 Managementul participativ s-a utilizat încă de la înfiinţarea firmei, în anul 1993
şi constă în exercitarea principalelor procese şi relaţii de management prin
implicarea proprietarilor şi a managerilor de nivel superior.
 Managementul prin obiective este foarte rudimentar, la nivelul firmei şi a
subdiviziunilor organizatorice neexistând un sistem categorial de obiective
judicios fundamentat, nepunându-se practic problema utilizării unei astfel de
metode a managementului ştiinţific.
 Diagnosticarea ca metodă de management este destul de rar utilizată, realizându-
se numai diagnostice specializate, care au în vedere o anumită problemă din
cadrul firmei. Una dintre cauzele care ar putea determina această situaţie o
constituie şi situaţia economico-financiară bună a firmei.

53
 Şedinţele sunt folosite pentru a puncta anumite direcţii de acţiune, acest tip de
şedinţe, şi anume, şedinţele de tip decizional predominând. Totuşi destul de des
sunt realizate şi şedinţe de informare sau de armonizare. Deci, şedinţa, ca metodă
de management, nu este tratată superficial, respectându-se într-o măsură destul de
mare complexul de decizii şi acţiuni destinate asigurării premiselor pentru o
desfăşurare eficientă, şi anume:
 se stabileşte judicios ordinea de zi, de regulă de către managerul ce
organizează şedinţa;
 de obicei se abordează o singură problemă, foarte rar abordându-se două
sau trei probleme;
 problemele înscrise în ordinea de zi sunt cunoscute de către persoanele
convocate;
 se stabileşte clar ce persoane vor participa la şedinţă;
 în cazul şedinţelor ocazionale se realizează consultarea persoanelor
implicate asupra fixării datei reuniunii sau se realizează anunţarea lor din
timp;
 sunt realizate de regulă şedinţe periodice, săptămânale, şedinţe care au
aceeaşi zi şi oră de desfăşurare,
 pentru desfăşurarea şedinţelor este utilizată o sală special destinată acestui
scop.
 Delegarea, ca metodă de management ce constă în atribuirea temporară de către
un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare, este rar utilizată la nivelul
superior şi destul de des la nivel de management mediu şi inferior. Chiar şi în
această situaţie nu au existat momente de incapacitate decizională.

54
 2. 2 S U B S I S T E M U L O R G A N I Z ATO R I C

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Analiza acestei componente manageriale s-a făcut conform unei metodologii
specifice, structurată în următoarele:
A. Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor fundamentale şi
derivate;
B. Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii
organizatorice;
C. Analiza încadrării cu personal;
D. Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
E. Analiza conceperii şi funcţionării unor componente primare ale structurii
organizatorice.

A. ANALIZA PRIN PRISMA POSIBILITĂŢILOR DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

FUNDAMENTALE ŞI DERIVATE

Această analiză se face pornind de la activităţile de bază care condiţionează buna

desfăşurare a proceselor economice în cadrul unei firme de producţie. Se urmăreşte
evidenţierea existenţei sau inexistenţei, după caz a unor activităţi, precum şi neajunsurile,
disfuncţionalităţile observate în activitatea desfăşurată de către S.C. A.C.M.S. S.A.
 Activitatea de previzionare se exercită într-un compartiment
multifuncţional (Dezvoltare-Atestări) subordonat directorului strategie-
marketing-dezvoltare şi vizează elaborarea de programe de producţie.
 Activitatea de organizare managerială este exercitată în cadrul
compartimentului Dezvoltare-Atestări, subordonat directorului strategie,
marketing, dezvoltare şi urmăreşte asigurarea de condiţii adecvate pentru

55
 proiectarea/ reproiectarea/ perfecţionarea sistemului de management şi a
componentelui acestuia.
 Activitatea de marketingul aprovizionarii se exercită în cadrul
compartimentului Marketing –Contractare. Atribuţiile personalului din
cadrul acestui compartiment sunt legate de urmărirea preţurilor practicate
pe piaţa internă de către firmele concurente, realizarea de cataloage de
prezentare, realizarea de publicitate în revistele de specialitate; nu s-a
remarcat o preocupare pentru stabilirea unei strategii şi a unei politici de
marketing coerente.
 Activitatea de ofertare se realizează în cadrul compartimentului Ofertare
subordonat directorului general.
 Activitatea de aprovizionare se derulează în cadrul compartimentului
mixt Aprovizionare-Mecanizare-Evidenţă depozite, subordonat
directorului de producţie.
 Activitatea financiară se realizează, de asementea la nivelul
compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ. Din
punct de vedere al conţinutului acestei activităţi se semnalează caracterul
predominant post operativ şi, adesea, administrativ.
 Activitatea contabilă se realizează, de asementea la nivelul
compartimentului Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ.
Activitatea este bine dimensionată şi delimitată organizatoric şi uman.
 Activitatea control financiar de gestiune este inexistentă din punct de
vedere organizatoric, ea exercitându-se în cadrul compartimentului
multifuncţional Contabilitate-Personal-Salarizare-Administrativ.
 Activitatea CTC-AQ se exercită în cadrul compartimentului Asigurarea
Calităţii (AQ)-Control Calitate (CQ)-Implementare S.C.-Elaborare PTE., a
compartimentului Urmărire Execuţie Lucrări-Colaborări Proiectare-
Licitaţii, amândouă subordonate directorului de calitate şi la nivelul
compartimentului Documentaţii Tehnice (proiectare, verificări PT, CS,

56
 DDE, standarde, normative), subordonat directorului tehnic. Intensitatea
acestei activităţi este foarte ridicată având în vedere implicaţiile
noncalităţii în acest domeniu.
 Activitatea de investiţii se derulează la nivelul compartimentului
Pregătirea Producţiei, subordonat directorului tehnic şi la nivelul
compartimentului Dezvoltare-Atestări, subordonat directorului strategie-
marketing-dezvoltare.
 Activitatea de întreţinere şi repararea echipamentelor şi utilajelor se
regăseşte la nivelul şantierelor, adesea firma apelând la firme specializate.
 Activitatea de informatică se derulează la nivelul compartimentului
Dezvoltare-Atestări, subordonat directorului strategie-marketing-
dezvoltare.

B. ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR DE CONCEPERE ŞI FUNCŢIONARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Principiul supremaţiei obiectivelor

Cerinţele principiului: conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice trebuie
orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale firmei.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: datorită
unei insuficiente delimitări şi dimensionări a unor activităţi importante, actuala structură
organizatorică nu asigură decât în parte condiţiile pentru realizarea obiectivelor
fundamentale şi derivate.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Principiul managementului participativ
Cerinţele principiului: constituirea şi funcţionarea de organisme participative de
management şi crearea de condiţii organizatorice necesare implicării angajaţilor în
derularea proceselor manageriale.

57
 Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului:
neparticiparea tuturor angajaţilor la luarea deciziilor duce, destul de rar totuşi la
imposibilitatea găsirii celor mai bune soluţii pentru problemele care apar datorită
informaţiilor insuficiente pe care le la dispoziţie factorii de decizie.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Principiul apropierii conducerii de execuţie
Cerinţele principiului: necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri
ierarhice care să asigure supleţe structurii organizatorice.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: actuala
structură organizatorică dispune de un număr de şase niveluri ierarhice, normal pentru o
structură ierarhică funcţională aferentă unei întreprinderi de dimensiuni mijlocii.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.

Principiul reprezentării structurii organizatorice

Cerinţele principiului: formalizarea structurii organizatorice în documente
specifice: ROF, organigramă, fişe de post.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: toate
cele trei tipuri de documente există dar nu satisfac, din punctul de vedere al conţinutului,
cerinţele managementului ştiinţific.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Principiul concordanţei dintre natura postului şi caracteristicile titularului de post
Cerinţele principiului: corelarea conţinutului, a cerinţelor postului de management
şi execuţie cu o serie de particularităţi, de caracteristici profesionale şi manageriale ale
ocupanţilor acestora.

58
 Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: marea
majoritate a cadrelor posedă specializările şi pregătirea necesară pentru posturile pe care
le ocupă.
Localizare în structura organizatorică: compartimentele funcţionale şi
operaţionale.
Pricipiul flexibilităţii structurii organizatorice
Cerinţele principiului: necesitatea adaptării permanente a structurii organizatorice
la modificările ce intervin în variabilele exogene ce influenţează firma şi managementul
acesteia.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului:
principiul este în mare măsură respectat, dovadă fiind înfiinţarea compartimentului
Proiecte.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor
Cerinţele principiului: existenţa unor interdependenţe între posturi şi funcţii
(acestea ca elemente de generalizare a posturilor în ceea ce priveşte sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile).
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: nu există
descrieri de funcţii, iar fişele de post nu respectă cerinţele managementului ştiinţific,
neredând fidel sarcinile.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Principiul creării de colective intercompartimentale
Cerinţele principiului: crearea şi funcţionarea unor colective de specialişti
recrutaţi din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu
caracter inovaţional.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: practic,
cu ocazia realizării fiecărui proiect se realizează colective intercompartimentale.

59
 Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.

Principiul variantei optime

Cerinţele principiului: alegerea celei mai bune variante de structură organizatorică
din mai multe variante posibile.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: când s-a
stabilit actuala structură organizatorică, s-a respectat acest principiu, fiind aleasă una
dintre variantele propuse. Nu se poate preciza, însă, dacă era cea mai bună variantă,
neavând informaţii legate de celelalte propuneri.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Principiul permanenţei conducerii
Cerinţele principiului: existenţa unui înlocuitor al managerului în lipsa acestuia.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului:
principiul este respectat, existând înlocuitori ai managerilor de nivel superior. Şi la nivel
mediu şi inferior este, în general, respectat.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.
Principiul eficienţei
Cerinţele principiului: compararea eforturilor reclamate de funcţionarea structurii
cu efectele generate de aceasta şi obţinerea de eficienţă.
Modul de manifestare al deficienţelor datorate nerespectării principiului: nu se
comensurează eficienţa structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici ci,
având în vedere contextul mai larg al eficienţei economice, se poate aprecia că principiul
este respectat.
Localizare în structura organizatorică: structura organizatorică de ansamblu a
firmei.

60
C. ANALIZA ÎNCADRĂRII CU PERSONAL

Analiza încadrării cu personal a fost realizată studiindu-se atât acoperirea

necesarului de salariaţi la nivelul firmei cât şi dimensiunea umană a componentei
procesuale (în special activităţi) şi structural organizatorice (compartimente şi posturi).
În ambele cazuri s-a urmărit:
- structura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi, în raport
aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice;
- structura personalului din punctul de vedere al pregătirii profesionale
(studii superioare, medii şi generale);
- structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică,
economică, altele).
Se poate aprecia că, pe ansamblu, situaţia este normală.

D. ANALIZA UNOR DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) există, dar nu este actualizat,

neapărând noile schimbări efectuate în cadrul firmei (de exemplu înfiinţarea
compartimentului Proiecte, înfiinţarea unui nou post de director, şi anume director
strategie-marketing-dezvoltare, ş.a.).
Organigrama, spre deosebire de ROF, a fost actualizată, ea reflectând noile
schimbări efectuate în cadrul firmei. Ea a fost concepută şi realizată plecându-se de la
tipul de structură organizatorică ierarhic-funcţională ce caracterizează S.C. A.C.M.S. S.A.
şi cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcţii, niveluri ierarhice,
ponderi ierarhice, compartimente şi relaţii organizatorice.
În ceea ce priveşte fişele de post, acestea cuprind practic numai sarcinile existente
la nivelul postului, unele dintre acestea fiind neconforme cu posturile respective.

E. ANALIZA CONCEPERII ŞI FUNCŢIONĂRII UNOR COMPONENTE PRIMARE ALE

STRUCTURII ORGANIZATORICE

61
 Ca în orice structură organizatorică şi la S.C. A.C.M.S. S.A. se regăsesc cele şase
componente primare – posturi, funcţii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice,
compartimente şi relaţii organizatorice.
 Posturile de management şi execuţie sunt definite destul de riguros, în
sensul că elementele de caracterizare a acestora sunt suficient de bine
delimitate şi dimensionate, existând puţine inadvertenţe. Lipsa
obiectivelor individuale precizate la nivel de post generează uneori
ambiguităţi, confuzie şi, implicit, greutăţi în soluţionarea decizională şi
operaţională a problemelor cu care se confruntă firma şi subdiviziunile
sale.
 Funcţiile – ca element de generalizare a posturilor – nu se regăsesc
evidenţiate în nici un document.
 Nivelurile ierarhice sunt dimensionate funcţie de dimensiunile firmei şi de
tipul de structură organizatorică existent. Numărul de şase niveluri
ierarhice într-o firmă de dimensiuni mari cum este S.C. A.C.M.S. S.A.
este considerat normal.
 Ponderile ierarhice atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit
managerilor. Numărul subordonaţilor variază de la un manager la altul în
funcţie de necesităţile pe care le impune activitatea desfăşurată, situaţia
putând fi apreciată ca fiind normală.
 Compartimentele sunt dimensionate destul de bine pe baza necesităţilor şi
a experienţei iar relaţiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip
ierarhic.
 Toate aceste aspecte evidenţiază manifestarea unor plusuri, dar şi a unor
minusuri apreciabile în plan organizatoric, de care trebuie să se ţină cont
în remodelarea managerială.

62
 2. 3 S U B S I S T E M U L I N F OM A Ţ I O N A L

Prin subsistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor,

circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare
a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informaţional
necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.
Componentă majoră a managementului organizaţiei, prin care se asigură
fundamentarea deciziilor şi acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul
informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care celelalte subsisteme nu
pot funcţiona.
Analiza acestuia se bazează pe aspecte metodologice, de analiză şi cuprinde:
1. Informaţiile vehiculate în sistem : Avându-se în vedere complexitatea
activităţilor desfăşurate de S.C. A.C.M.S. S.A., cantitatea de informaţii este destul
de mare şi este cuprinsă într-un număr destul de mic de documente, fapt ce nu
face decât să simplifice subsistemul informaţional şi să înlăture unele deficienţe
precum redundanţa şi supraîncărcarea circuitelor infomaţionale.
2. Fluxurile şi circuitele informaţionale : Circuitele infomaţionale reprezintă
traiectul pe care-l parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între
emiţător şi destinatar iar fluxurile informaţionale reprezintă cantitatea de
informaţii care este vehiculată între emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul
informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, viteză de
deplasare, fiabilitate, cost etc. Informaţia, documentele circulă de la un
departament la altul prin intermediul angajaţilor care au aceste sarcini. Prezenţa
unei puternice reţele de calculatoare facilitează deplasarea informaţiilor, ea
făcându-se într-un timp foarte scurt, fapt ce influenţează şi procesul decizional,
foarte rar existând întârzieri între momentul apariţiei unor abateri şi luarea de
decizii pentru corectarea lor.
3. Procedurile informaţionale : Sunt destul de coerente în ciuda unui ROF
necorespunzător.

63
 4. Mijlocele de tratare a informaţiilor : Sunt, în mare parte, automatizate, firma
dispunând de o reţea de calculatoare interconectate, fapt care face ca transmiterea
informaţiilor să se facă în timp util.
5. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional Această analiză poate să scoată în evidenţă atât disfuncţionalităţile
cât şi atuurile subsistemului informaţional.
a.) Principiul corelării sistemului informaţional cu sistemul decizional şi
organizatoric
Conţinut: corelarea funcţională cu subsistemul decizional şi constructivă cu cel
organizatoric, ca premisă a funcţionării adecvate a managementului firmei.
Deficienţe/Aspecte pozitive: acest principiu este satisfăcut deorece informaţia
circulă în timp real, iar acest lucru se datorează unei puternice informatizări a firmei.
b.) Principiul flexibilităţii sistemului informaţional
Conţinut: adaptarea optimă a parametrilor sistemului informaţional la condiţiile
exogene şi endogene ale firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informaţional
conform necesităţilor.
Deficienţe/Aspecte pozitive: acest principiu este satisfăcut, modificări asupra
caracteristicilor sistemului informaţional realizându-se de-a lungul timpului.
c.) Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor
Conţinut: pentru asigurarea compatibilităţii între componentele informaţionale şi
integrarea deplină a informaţiilor pe verticala sistemului managerial este necesară
abordarea unitară a culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor din
punct de vedere metodologic.
Deficienţe/Aspecte pozitive: şi acest principiu este respectat în mare măsură, la
S.C. A.C.M.S. S.A. informaţia fiind tratată în mare măsură automatizat.
d.) Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale

64
 Conţinut: transmiterea selectivă a informaţiilor, pe verticala sistemului de
management, respectiv a informaţiilor ce reprezintă abateri importante de la obiective,
criterii, mijloace etc.
Deficienţe/Aspecte pozitive: şi acest principiu este respectat, informarea
managementului superior asupra abaterilor esenţiale făcându-se mai mult verbal, cu
ilustrare prin documentele existente.
e.) Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de
informaţii primare
Conţinut: valorificarea la maximum a informaţiilor primare prin folosirea unor
proceduri informaţionale mai rafinate, selectate în funcţie de cerinţele proceselor de
management.
Deficienţe/ Aspecte pozitive: şi acest principiu este respectat într-o măsură mare,
cantitatea de informaţii vehiculată regăsindu-se într-o proporţie foarte mare în procesele
manageriale şi acţionale corespunzătoare.
Un alt element pozitiv este legat de tipizarea documentelor, ceea ce denotă o mare
preocupare a conducerii în reducerea volumului de muncă a celor ce întocmesc aceste
documente. Frecvenţa întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, în funcţie de
necesităţi iar volumul informaţiilor este de obicei mediu sau mare, însă aceste informaţii
sunt indispensabile desfăşurării în bune condiţii a procesului productiv sau luării de
decizii. Principalele documente vehiculate în cadrul S.C. A.C.M.S. S.A.
Un element demn de semnalat îl reprezintă sistemul informatic (parte a sistemului
informaţional al firmei) care este reprezentat de o reţea de 18 de calculatoare
interconectate şi cu conectare la Internet. Practic la sediul administrativ al firmei există
câte un calculator pentru fiecare persoană. Fiecare dintre aceste calculatoare este dotat cu
Microsoft Office 2000 sau Microsoft Office XP .Pe lângă aceste programe fiecare
departament mai deţine şi un soft specializat cum ar fi :
- departamentul ofertare : SIDOCO - soft devize;
- departamentul tehnic : AutoCAD - soft tehnic pentru desen asistat de
calculator;

65
- departamentul contabilitate : SIGEC - soft de contabilitate;
- departamentul project management : P3 (PrimaVera).

66
 SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate,

structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei
manageriale.
Componentă a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atât
deciziile microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare a acestora. Funcţie de
informaţiile culese şi înregistrate, analiza va încerca să surprindă disfuncţionalităţile şi
atu-urile, abordate în strânsă legătură cu celelalte componente manageriale.
Deciziile adoptate la nivelul S.C. A.C.M.S. S.A. vizează majoritatea
componentelor procesuale şi structurale ale firmei şi au drept scop poziţionarea firmei în
mediul concurenţial specific economiei de piaţă.
Lista deciziilor adoptate ce urmează a fi analizate:

1.AGA:
 1 Adoptarea bilanţului contabil pe anul 2001;
 2 Adoptarea raportului de gestiune al administratorilor pe anul 2001;
 3 Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2002;
 4 Aprobarea strategiei societăţii comerciale pentru perioada 2003-2005;
 5 Aprobarea contului de profit şi pierderi pe anul 2001;
 6 Aprobarea contractării unui credit;
 7 Aprobarea organigramei societăţii pe anul 2002;
 8 Aprobarea promovării doamnei CP din funcţia de şef al comp Contabilitate
în funcţia de director economic;
 9 Aprobarea contractului colectiv de muncă;

67
 2.CA:
 10 Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2002;
 11 Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a personalului pentru
anul 2002;
 12 Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii profesionale a
personalului;
 13 Aprobarea achiziţionării de utilaje şi echipamente specifice;
 14 Hotăreşte cercetarea de către o ehipă mixtă a cauzelor care au determinat
întarzierea unor lucrări efectuate la sediul BRD (şantierul Soconac);
 15 Aprobarea casării unor obiecte de inventar cu valoare mare;
 16 Aprobarea majorării salariilor cu 10%.

3. Directorul general:
 17 Aprobarea premierii salariaţilor care au merite deosebite şi sancţionarea
celor care se abat de la prevederile ROF;
 18 Stabilirea modalităţilor de exercitare a controlului îndeplinirii obiectivelor
de către fiecare centru de decizie din subordine;

4. Directorul tehnic:
 19 Decide în probleme de retehnologizare şi investiţii;
 20 Aprobarea transferului precum şi a disponibilizării unor salariaţi din
compartimentele în subordine.
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi CA scoate în evidenţă situaţia
următoare:

68
 Încadrarea tipologică a deciziilor
C1 C2 C3 C4 C5
Strate Tacti Unicriter Multicrit Aleatoar Periodic
Decizia Certă Incertă Risc gică că Curentă ială erială Unică e ă Avizată Integrală
D1 * * * * *
D2 * * * * *
D3 * * * * *
D4 * * * * *
D5 * * * * *
D6 * * * * *
D7 * * * * *
D8 * * * * *
D9 * * * * *
D10 * * * * *
D11 * * * * *
D12 * * * * *
D13 * * * * *
D14 * * * * *
D15 * * * * *
D16 * * * * *
D17 * * * * *
D18 * * * * *
D19 * * * * *
D20 * * * * *
Total
(%): 75% 25% 0% 20% 80% 0% 0% 100% 0% 60% 40% 15% 85%

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp şi influenţa asupra firmei;
C3 - numărul de criterii decizionale;
C4 - periodicitatea adoptării;
C5 - amploarea competenţelor decidenţilor.
Funcţii ale managementului Funcţiuni ale firmei
Decizia Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC
D1 * *
D2 * *
D3 * *
D4 * *
D5 * *
D6 * *

69
D7 * *
D8 * *
D9 * *
D10 * *
D11 * *
D12 * *
D13 * *
D14 * *
D15 * *
D16 * *
D17 * *
D18 * *
D19 * *
D20 * *
Total(%): 10% 30% 0% 30% 20% 10% 15% 5% 0% 40% 5% 35%
Pv - previziune C-D - cercetare-dezvoltare
O - organizare P - producţie
Co - coordonare C - comercială
A - antrenare Ps - personal
C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă
PM - procesul de management SC- societatea comercială în
ansamblul său.

Maniera în care se regăsesc principalele cerinţe de raţionalitate este evidenţiată în

tabelul următor:

Cerinţe de raţionalitate:
Decizia C1 C2 C3 C4 C5
D1 * * * * *
D2 * * * * *
D3 * * * * *
D4 * * * *
D5 * * * * *
D6 * * * * *
D7 * * * *
D8 * * * *

70
D9 * * * * *
D10 * * * *
D11 * * * *
D12 * * *
D13 * * *
D14 * * * *
D15 * * * *
D16 * * * *
D17 * * * *
D18 * * * *
D19 * * * *
D20 * * *

Total(%): 80% 100% 100% 85% 50%

Tabelul 3.19 Încadrarea deciziilor în funcţie de cerinţele de raţionalitate
C1 - fundamentarea ştiinţifică;
C2 - “împuternicirea” deciziei;
C3 - integrarea în ansamblul deciziilor;
C4 - oportunitatea deciziei;
C5 - formularea corespunzătoare a deciziei.

Din punct de vedere cantitativ, la o atentă analiză, se remarcă că:

 după orizontul de timp şi implicaţiile asupra firmei predomină deciziile
tactice, cu intervale de timp ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu
influenţe directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare
importanţă în economia firmei;
 după natura variabilelor implicate predomină deciziile certe, cu variabile
controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

71
  după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate
multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai
larg, dat de mediul ambiant naţional;
 după frecvenţa adoptării deciziile sunt în proporţie de 64% aleatorii şi în
proporţie de 36% periodice;
 după amploarea decidentului toate deciziile analizate sunt de grup.

Din punct de vedere calitativ se remarcă:

 fundamentarea ştiinţifică: deciziile satisfac parţial un astfel de parametru

calitativ, în sensul că valorifică informaţii relevante, transmise operativ şi în
cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice
o constituie apelarea unor metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de
tipul deciziei ce urmează a fi adoptată; din păcate la nici un eşalon
organizatoric nu se regăseşte vreo metodă decizională – în special cu
fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc);
 „împuternicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau
grupul de persoane cărora le este circumscrisă competenţa necesară. La S.C.
A.C.M.S. S.A., această cerinţă este satisfăcută, în sensul că atribuţiile,
autoritatea şi responsabilităţile necesare implicării în rezolvarea decizională a
unor probleme majore s-au regăsit în volumul şi structura solicitate de acestea;
 integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice necesită stabilirea
unui sau unor obiectiv(e) decizionale care să facă parte din sistemul categorial
de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice
şi individuale. Chiar dacă S.C. A.C.M.S. S.A. nu dispune de o strategie/
politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalităţile de realizare,
resurse, termene, etc., se poate afirma că obiectivele urmărite prin deciziile
adoptate, contribuie la îndeplinirea misiunii firmei;

72
 oportunitatea deciziei – cerinţă exprimată prin aceea că orice decizie trebuie
adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că
deciziile adoptate se încadrează foarte bine în acest parametru;
 formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă
posedarea, de către decizia adoptată, a unor parametri care să o facă
comprehensibilă. În felul acesta, se creează premisele favorabile pentru
aplicarea, aşa cum s-a dorit, a deciziei. În marea majoritate a cazurilor, pentru
S.C. A.C.M.S. S.A. această cerinţă este respectată, fiecare decizie având
precizate, direct sau indirect:
 obiectivul decizional;

 modalitatea de realizare a acestuia;

 decidentul;

 data adoptării;

 data aplicării;

 locul aplicării;

 responsabilul cu aplicarea deciziei.

73
 3.Puncte forte economice şi manageriale

Puncte forte: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Situaţie economico- Realizările  realizarea de lucrări de 
financiară de ansamblu înregistrate în anul calitate la preţuri
accesibile;
pozitivă, în sensul că precedent
 motivare foarte ridicată a 
firma a înregistrat
managementului de nivel
profit în perioada superior (managerii sunt în
analizată acelaşi timp şi proprietarii
firmei);
 realizarea de investitii in
mijloace fixe noi,
moderne, performante;
 promovarea unui sistem de
motivare complex;
 promovarea unui
management dinamic;
 evoluţia inflaţiei.
se creează condiţii pentru
creşterea economică şi
comercială a firmei;
se creează condiţii pentru
îmbunătăţirea imaginii pe
piaţa internă, în pofida
intensificării concurenţei;
 se creează condiţii pentru
trecerea de la o abordare
managerială pe termen
scurt la un management
strategic.

Rentabilitatea firmei a Realizările anului  obţinerea de profit în  creşterea cotei de piaţă a

înregistrat niveluri anterior şi situaţia intervalul analizat; firmei;
ridicate (ratele normală dintr-o  evoluţia inflaţiei.  evitarea conflictelor
sociale.
rentabilităţii având organizaţie
valori cu mult peste economică
20%) „sănătoasă”
Lichiditatea şi Nivelul înregistrat în  evoluţiile pozitive  asigurarea capacităţii de
solvabilitatea perioada de referinţă înregistrate de unii plată a firmei.
indicatori economici
patrimonială în şi cel considerat
(profit, etc.)
limitele normale corespunzător pentru
(lichiditate o întreprindere.
supraunitară şi
solvabilitate de peste
50%)
Folosirea unui număr Cerinţele  implicarea activă şi  crearea premiselor
ridicat de metode şi managementului responsabilă a conducerii manageriale pentru
de nivel superior în consolidarea economică a
tehnici manageriale (în ştiinţific
promovarea şi utilizarea de firmei;
pofida unor limite instrumente manageriale

74
metodologice): evoluate;  creşterea gradului de
diagnosticarea, planul  intensificarea concurenţei fundamentare a deciziilor
naţionale în domeniul strategice şi tactice;
de afaceri, delegarea,
construcţiilor.  utilizarea mai bună a
ş.a.; preocupări pentru
timpului de muncă al
introducerea managerilor.
managementului prin
bugete si proiecte
Regăsirea majorităţii Cerinţele impuse de  orientarea  crearea premiselor
activităţilor necesare funcţionarea firmei managementului spre necesare pentru
performanţă; promovarea unor sisteme
realizării obiectivelor în condiţiile
 intensificare concurenţei în organizatorice flexibile,
economiei de piaţă. dinamice;
domeniul construcţiilor.
 asigurarea unor condiţii
de ordine, disciplină şi
rigurozitate.
Grad ridicat de Gradul de  media de vârstă de 35 de  timp de răspuns la
informatizare a firmei informatizare al ani a personalului de modificările mediului
conducere reprezintă baza scurt;
concurenţei
deschiderii acestuia către  creşterea eficienţei
nou, către modern; personalului TESA;
 necesitatea creşterii vitezei  evidenţa clară a situaţiei
de obţinere a informaţiilor firmei în orice moment.
în vederea adaptării cât
mai rapide la mediu.
Structură a Cerinţele  management al resurselor  grad mai ridicat de
personalului favorabilă managementului umane eficient; fundamentare a deciziilor;
ştiinţific  elemente motivaţionale  valorificarea suficintă şi
atractive pentru personalul eficientă a unor rezerve
cu pregătire superioară; de amplificare a
 perspective clare ale eficienţei;
societăţii comerciale;  amplificarea cheltuielilor
 deschiderea către nou a de administraţie (regia de
marii majorităţi a întreprindere), această
personalului. amplificare regăsindu-se
în sporuri
corespunzătoare de
venituri şi rezultate
economice.
Respectarea Dinamica înregistrată  dinamica ascendentă a  asigurarea premiselor
principalelor de cifra de afaceri, indicatorilor de volum şi economice necesare
de eficienţă obţinerii de profit şi ale
corelaţiilor dintre fondul de salarii,
unor niveluri pozitive ale
obiective, respectiv productivitatea ratelor rentabilităţii;

75
rezultate obţinute în muncii şi salariul  promovarea unor
perioada 2000-2001 mediu elemente motivaţionale
atractive pentru salariaţi.

4.Puncte SLABE economice şi manageriale

Puncte slabe: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Creşterea cheltuielilor Nivelul înregistrat în  plata unor penalităţi.  Diminuarea ratei de
excepţionale, pana la anii anteriori eficienţă a cheltuielilor
(rata medie a
11,45% din totalul
cheltuielilor).
cheltuielilor la nivelul
anului 2001
Înrăutăţirea eficienţei Nivelul realizat în  dinamica ascendetă a  înrăutăţirea indicatorilor
utilizării activelor fixe anii anteriori înzestrării cu mijloace fixe; de rezultate ai S.C.
 utilizarea ineficientă a A.C.M.S. S.A.;
în toată perioada
mijloacelor fixe;  premise nefavorabile
analizată
 evoluţia inflaţiei pentru consolidarea
economică a firmei.
Evoluţia fluctuantă a Nivelul realizat al  recuperarea valorii  dificultăţi în conturarea
unor indicatori principalilor lucrărilor la terminarea viitorului firmei prin
acestora, adeseori firma formularea unor strategii
economici, pe fondul indicatori economici,
terminând lucrări până la şi politici judicios
unei situaţii economice cantitativi şi de sfârşitul unui an şi fundamentate
considerate favorabilă eficienţă. încasând contravaloarea
acestora în anul următor
Lipsa unor strategii şi Cerinţele  atenţie mai redusă  asigurarea unei
politici realiste, managementului acordată efectuării de dimensiuni predominant
studii de piaţă; operaţionale a
centrate pe studii de strategic
 lipsa unui sistem managementului firmei;
piaţă, studii de
categorial de obiective în  valorificarea insuficientă
diagnosticare şi care să fie implicate toate a potenţialului material şi
previziune componentele procesuale uman;
macroeconomică şi structurale;  apare posibilitatea unor
 activităţi de previzionare şi evoluţii contradictorii ale
organizare managerială firmei;
deficitare.  se amplifică dimensiunea
empirică a exercitării
proceselor de
management.
Lipsa unui sistem Cerinţele şi  atitudinea contradictorie  asigurarea unei
categorial de obiective exigenţele faţă de management şi dimensiuni predominant

76
în care să fie implicate managementului rolul său din partea operaţionale a
toate componentele ştiinţific personalului de conducere managementului firmei;
şi execuţie;  lipsa unor priorităţi în
procesuale (funcţiuni,
 existenţa unor politici abordarea decizională şi
activităţi, atribuţii şi motivaţionale care nu iau operaţională a
sarcini) şi structural- în considerare obiectivele problemelor cu care se
organizatoric şi gradul de realizare a confruntă managerii de
acestora în acordarea nivel inferior, mediu şi
(compartimente şi
recompenselor băneşti superior;
posturi) individuale;  amplificarea caracterului
 conservatorismul unei empiric al
părţi a salariaţilor. managementului.
Deficienţe Metodologia de  insuficienta cunoaştere a  existenţa unui sistem de
metodologice în reproiectare a acestor aspecte management ineficient în
metodologice de către cei ansamblul său;
conceperea şi managementului
implicaţi nemijlocit în  adaptarea dificilă a firmei
funcţionarea firmei derularea unor astfel de la cerinţele şi exigenţele
sistemului de demersuri; pieţei;
management, a  existenţa altor priorităţi în  evoluţii contradictorii,
componentelor sale si abordarea decizională şi economic şi managerial.
acţională a problemelor cu
a implementarii care se confruntă firma
managemenului prin (aspectele manageriale
proiecte si bugete fiind tratate ca auxiliare);
 insuficienta delimitare şi
dimensionare procesuală a
unor componente
structurale ale firmei.
Delimitarea şi Cerinţele şi  lipsa unor documente  diminuarea eficienţei
dimensionarea exigenţele economiei organizatorice adecvate în derulării proceselor de
acest domeniu (descrierile muncă;
procesuală de piaţă şi ale
de funcţii);  apariţia şi manifestarea
necorespunzătoare a managementului
 lipsa unui sistem unor paralelisme în
unor componente ştiinţific categorial de obiective care exercitarea proceselor de
structural- să „coboare” până la nivel muncă;
organizatorice de executant.  grad redus de implicare în
(compartimente, derularea proceselor de
execuţie;
funcţii, posturi)
 se „alimenteză” starea de
confuzie.
Dimensionarea Cerinţele şi  atenţia prioritară acordată  greutăţi în racordarea la
structural- exigenţele economiei producţiei şi realizării cerinţele economiei de
acesteia; piaţă;
organizatorică şi de piaţă şi ale
 lipsa unui sistem  imprimarea unui caracter
umană managementului
predominant operaţional

77
necorespunzătoare a ştiinţific categorial de obiective; managementului;
unor activităţi precum  motivare insuficient axată  evoluţii contadictorii ale
previzionare, pe caracteristici de situaţiei economico-
complexitate, gradualitate financiare şi manageriale
marketing şi şi diferenţiere. ale firmei.
organizarea
managerială

5.Recomandări strategico – tactice de amplificare a potenţialului de

viabilitate

Etapa de diagosticare se finalizează prin recomandări, respectiv modalităţi de

amplificare a potenţialului de viabilitatea economică şi managerială. Este important ca
aceste recomandări să fie axate pe cauzele care provoacă disfuncţionalităţi (punctele
slabe), încercând să le atenueze sau elimine şi, pe de altă parte, pe cauzele generatoare de
puncte forte, încercându-se amplificarea acestora. Recomandările nu au un caracter
decizional, ele constituindu-se în suportul fundamentării şi adoptării de decizii ce
urmăresc o mai bună poziţionare a firmei într-un mediu contextual specific şi o
amplificare a nivelului performanţelor acesteia (economice, comerciale, manageriale).
De asemenea, recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru
firmă, şi anume: domeniul tehnic şi tehnologic, domeniul producţiei propriu-zise,
domeniul comercial, economic şi cel managerial.
În tabelul de mai jos sunt evidenţiate recomandările strategico-tactice ce vizează
amplificarea potenţialului de viabilitate al S.C. A.C.M.S. S.A..

Recomandare: Cauza avută în vedere: Resurse: Efecte:

Elaborarea de strategii şi
politici realiste, centrate
pe studii de diagnosticare,
studii de piaţă şi studii de
prognoză
 lipsa unor proiecţii Timp
strategice şi tactice veritabile
 utilizarea unui soft
pentru managementul de
proiecte de previzionare a
costurilor si resurselor
 crearea premiselor
economice şi manageriale
necesare pentru
eficientizarea firmei;
 valorificarea mai
bună a necesităţilor şi
oportunităţilor mediului
ambiant al firmei.

78
Îmbogăţirea şi  priorităţile acordate  asigurarea
modernizarea problemelor curente; premiselor favorabile
 delimitarea şi pentru exercitarea unui
instrumentarului
dimensionarea management performant
managerial prin precum şi pentru
necorespunzătoare a unor
promovarea şi utilizarea componente procesuale şi remodelarea celorlalte
unor sisteme, metode, structural-organizatorice componente manageriale
majore.
tehnici moderne de
management
Reducerea nivelului  nivelul ridicat al duratei de aproximantiv  creşterea gradului
creanţelor prin acţionarea imobilizare al creanţelor 100 milioane de lichiditate;
în judecată a debitorilor lei, cheltuieli  creşterea vitezei de
rotaţie a activelor
restanţi de judecată
circulante;
 evitarea pierderilor
cauzate de devalorizarea
monedei naţionale şi de
imobilizarea banilor.
Întărirea controlului  lipsa unui control eficient; Aproximativ  reducerea
asupra modului cum sunt  atitudinea neresponsabilă a 16000 USD cheltuielilor materiale.
gestionate resursele angajaţilor faţă de
patrimoniul firmei (datorită
materiale si umane prin
lipsei de motivare şi a
utilizarea softului mentalităţii);
Primavera  depăşirea normelor de
consum
Organizarea unor cursuri  deficienţe în pregătirea 3000 USD si  creşterea nivelului
de pregătire în domeniul managerială a celor care scoaterea din calitativ al
ocupă posturi de conducere; deciziilor;
managementului (metode productie a
 necunoaşterea  utilizarea
şi tehnici de management, unor angajati
instrumentarului decizional instrumentarului
Primavera, reproiectarea decizional în
sistemului de fundamentarea
management, etc.) deciziilor;
 îmbunătăţirea
comunicării şi
motivării în cadrul
firmei.
Încheierea de contracte cu  atenţia redusă acordată 5000-10000  cunoaşterea
institute de specialitate în realizării unor astfel de studii USD realităţilor pieţei;
vederea realizării unor  cunoaşterea stării
reale economico-
studii de diagnosticare şi
financiare şi

79
de piaţă necesare manageriale a S.C.
fundamentării strategiei A.C.M.S. S.A.

Reorganizarea firmei pe  accentuarea concurenţei  creşterea gradului

baza centrelor de profit  implementarea de realizare a
managementului prin bugete obiectivelor.

Reproiectarea  modificările intervenite în  creşterea

documentelor de organizarea firmei şi care flexibilităţii
vor trebui reflectate în aceste structurii
formalizare a structurii
documente organizatorice;
organizatorice (ROF,
 corelarea mai bună
organigramă, fişe de post) între cerinţele
postului şi calităţile,
cunoştinţele,
aptitudinile
titularului de post;
 delimitarea şi
dimensionarea mai
riguroasă a
activităţilor şi
serviciilor
compartimentelor şi
posturilor.
Completarea atribuţiilor  lipsa unor atribuţii aferente  îmbunătăţirea
organismelor de exercitării unor funcţii sau activităţii
desfăşurării unor activităţi desfăşurate de
management participativ
din cadrul funcţiunilor firmei aceste centre de
şi în general a decizie.
managerilor pentru a
acoperi toate funcţiile
managementului şi
funcţiunile firmei
corespunzător nivelului
ierarhic la care se află
Înfiinţarea unor noi  inexistenţa sau insuficienta Angajarea de  obţinerea de
compartimente precum: delimitare a activităţilor nou personal informaţii precise
respective; despre modul cum
- compartimentul bugete TESA
 accentuarea caracterului de funcţionează firma.
în subordinea nemijlocită sistem deschis adaptiv al
a directorului economic firmei, generată de acţiune
mediului ambiant
- compartimentul de
control financiar de
gestiune

80
ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE A FIRMEI
1.PREZENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PE PROIECT
INAINTE DE IMPLEMENTAREA PRIMAVERA

Managementul de proiect era realizat la nivelul santierului, cu usoare influente din

partea departamentului tehnic si a celui de contabilitate. Aceste influente constau in :

 Realizarea unui grafic previzionar de executie intocmit la inceputul

lucrarii. Acest grafic avea un numar redus de activitati, grad ridicat de
generalitate, singura informatie pe care o furniza acest grafic era
termenul de incheiere a lucrarilor. Analiza previzionara a resurselor, a
bugetului, a cash-flow-ului lucrarii nu se realiza; de asemenea nu se
concepea un buget limita pe activitati sau un necesar de forta de
munca. Trebuie retinut ca aspra acestui grafic nu se intervenea , nici
pentru actualizare sau pentru modificare in urma schimbarilor de
proiect.

 Realizarea unui fazaj in cazul lucrarilor de structuri prin care se

determinau ciclurile de armare, cofrare si betonare zilnica; fiind foarte
detaliate aceste fazaje erau putin flexibile, intarzierea cu o singura zi la
unul din ciclurile de mai sus necesitau reactualizarea fazajului, lucru
care rar se intampla.

 Realizarea unei foi cu cantiatile de materiale necesare, care nu erau

prelucrate in sistemul de devize, si deci nu se cunoasteau cantitatile de
aprovizionat (cantitati ce contin si pierderi) sau forta de munca
necesara pentru punerea acestor materiale in opera.

 Singura evidenta a cheltuielilor pe un obiectiv se afla la nivelul

departamentului de contabilitate, fara a fi detaliat pe activitati in parte,
si deci rezultatele survenite in urma unei lucrari nu puteu fi comparate
cu anumite standarde sau folosite in procesul de ofertare.

81
  Managementul de proiect era bazat in special pe cunostintele sefului
de santier, care bineinteles ca nu asigurau optimul in realizarea
proiectului de constructii; se intampla foarte des ca o lucrare sa fie
intarziata deoarece un material special sau anumite echipamente nu
fusesera comandate sau pur si simplu proiectantul nu daduse inca o
solutie pentru o anumita problema.

 Urmarirea subantreprizelor era realizata la nivelul santierului, numai

ca procent realizat de lucrari; astfel se pierdeau informatii pretioase
cum ar fi numarul de muncitori folositi, productivitati etc.., informatii
ce ar fi putut fi folosite in procesul de negociere a viitoarelor contracte.

 Cheltuielile, veniturile, profitul unei lucrari erau evidente numai la

incheierea acesteia din datele din contabilitate; nu se puteau previziona
aceste informatii deosebit de importante, diminuand mult controlul
asupra lucrarii de constructii.

2. DIFERENTELE INTRE MANAGEMENTUL DE PROIECT INAINTE SI

DUPA IMPLEMENTAREA P3.

Diferentele dintre managementul de proiect inainte si dupa implementarea pachetului

de programe “Primavera Project Planner 3.0” pot fi intelese mai bine prin modul in care
cele doua sisteme raspund intrebarilor ridicate in cele doua mari faze ale managementului
de proiect:
 planificarea si implementarea programarii (graficului)
 monitorizarea graficului si managerierea schimbarii

82
 P L A N I F I C A R E A S I I M P L E M E N TA R E A P R O G R AM A R I I ( G R A F I C U L U I )

INTREBAREA #1 : CARE ESTE ECHIPA DE PROIECT SI CUM SE VA IMPARTI PROIECTUL ?

Echipa de proiect trebuie stabilita inainte de realizaraea graficului plan. Fiecare

membru va monitoriza subproiectul pentru care este responsabil, atat din punct
de vedere al timpului cat si al resurselor si bugetului.
Nu exista o echipa de proiect bine definita, responsabilitatile nu erau clar
Inainte

determinate.

INTREBAREA #2 : CINE VA DETERMINA DURATELE ACTIVITATILOR ?

Duratele activitatilor sunt determinate de departamnetul tehnic in colaborare cu

departamentul devize-ofertare. Astfel, departamentul tehnic va determina
cantitatile de lucrari iar departamentul devize in functie de acestea va determina
resursele necesare. Durata unei activitati va fi functie de resurse, front de lucru si
tehnologia aplicata.
Duratele activitatilor erau determinate de departamnetul tehnic netinand cont de
Inainte

informatii precum numar de muncitori, productivitati, front de lucru etc..

INTREBAREA #3 : CINE VA HOTARI MODUL IN CARE VOR FI LEGATE ACTIVITATILE ?

Modul in care vor fi legate activitatile reprezinta de fapt transpunerea procesului

tehnologic in grafic. Legaturile in cadrul unui subproiect sunt realizate de catre
responsabilul acelui subproiect impreuna cu seful de santier. Legaturile dintre
subproiecte se realizeaza de toata echipa de proeict.
Graficul realizat in departamentul tehnic nu avea legaturi logice; toate activitatile
Inainte

erau constranse in timp.

83
INTREBAREA #4 : ADAUGAREA RESURSELOR

Adaugarea resurselor corespunzatoare fiecarei activitati se face pe baza unui

document emis de departamentul devize-ofertare. Incarcarea activitatilor se poate
realiza automat printr-un program informatic sau manual, responsabil pentru
acest lucru fiind membrii echipei de proiect.
Activitatile din graficul realizat la nivelul departamentului tehnic nu erau
Inainte

incarcate cu resurse.

INTREBAREA #5 : RESURSELE SUNT SUPRAINCARCATE ?

Dupa ce toate activitatile au fost incarcate cu resurse se trece la determinarea

nivelului normal disponibil al fiecarei resurse precum si a celui maxim
disponibil. De asemenea se stabilesc calendarele si preturile fiecarei resurse. Se
trece apoi la o analiza globala a resurselor importante pentru a determina daca
anumite resurse sunt sau nu supraalocate. Aceasta analiza se face pe baza
raportului histogramelor de resurse . In cazul in care exista resurse supraalocate
se va incerca o nivelare manuala sau una automata.
Nu se realiza o analiza a alocarii resurselor. Graficul nu tinea cont de existenta
Inainte

unor supraalocari, considerandu-se ca orice resurse exista in cantitati nelimitate.

INTREBAREA #6 : CARE ESTE NIVELUL COSTURILOR ?

Pentru analiza costurilor se poate folosi o histograma a costurilor pe fiecare

proiect in parte cat si pe total. Astfel, se va cunoaste efortul valoric ce trebuie
facut pentru realizarea proiectului. Graficul initial devine grafic tinta pentru
viitoarele actualizari. Prin compararea costurilor realizate cu cele din proiectul
tinta se pot stabilii diferite cai de abordare in viitor.
Previzionarea costurilor se facea rare ori in departamentul devize-ofertare, si
Inainte

atunci cand se facea nivelul de detaliere era mult redus.

84
INTREBAREA #7 : EXISTA ALTE METODE DE ALOCARE A RESURSELOR ?

In Primavera Project Planner se pot crea diferite scenarii pentru alocarea de

resurse; dintre acestea se pot enumera :
 alocarea resurselor pe datele cele mai devreme sau cele mai tarzii
 nivelarea manuala a anumitor resurse
 nivelarea automata
Toate aceste scenarii se pot rula si compara foarte usor, ajutand echipa de proiect
in luarea celor mai bune decizii.
Neavand un grafic incarcat cu resurse nu se puteau realiza astfel de scenarii.
Inainte

Modalitatile de alocare a resurselor erau luate in timp real la nivelul santierului.

INTREBAREA #8 : SCHIMBAREA CALENDARULUI DE LUCRU NU DUCE LA O REDUCERE

SEMNIFICATIVA A DURATEI ?

Scenarii de reducere a duratei proiectului cum ar fi schimbarea calendarului de

lucru prin alocarea sambetelor ca zile de munca sunt foarte usor de realizat in
Primavera.
Se lua in calcul un singur calendar de lucru – 5 zile pe saptamana. Sambetele
Inainte

erau considerate ca rezerva de timp pentru santier.

INTREBAREA #9 : VERIFICAREA CASH-FLOW-ULUI

Determinarea cash-flow-ului este o informatie esentiala atat pentru managerul de

proiect cat si pentru managementul superior al firmei. Se pot compara astfel
cheltuielile pe datele cele mai devreme, pe datele cele mai tarzii si pe graficul
tinta, pentru un singur cont de cheltuieli sau pentru tot proiectul, si se poate alege
varianta optima atat pentru firma cat si pentru proiect.
Planificarea cash-flow-ului la nivelul santierului era realizata de catre
Inainte

managementul superior al firmei cu ajutorul contabilitatii prin managementul

contractelor.

85
INTREBAREA #10 : SCENARIUL ALES ESTE CEL MAI EFICIENT ?

Este oare scenariul ales cel mai eficient ? P3 poate ajuta echipa de proiect sa
creeze mai multe scenarii prin care sa reduca durata de realizare a proiectului si
sa realizeze o alocare eficienta a resurselor. Iata cateva din aceste cai :
 identificarea activitatilor de pe drumul critic si reducerea duratei acestora
prin supraalocarea de resurse;
 rearanjarea secventelor de activitati prin schimbarea unor procese
tehnologice sau schimbari de solutii
 revizuirea limitelor normale si maximale ale resurselor si alocarea unor
activitati de resurse substituibile
 adaugarea unor curbe de consum a resurselor
Inainte de implementarea P3 nu se realizau scenarii de acest tip; singurele
Inainte

modificari posibile erau cele survenite in urma unor schimbari de solutii.

86
 M O N I TO R I Z A R E A G R A F I C U L U I S I M A N A G E R I E R E A S C H I B A R I I

INTREBAREA #1 : ESTE PROGRESUL PROIECTULUI CONFORM PLANULUI ?

Compararea progresului cu planul original este cea mai buna cale de a sti daca
proiectul se desfasoara conform programarii. Trebuie sa-ti poti da seama de
zonele ce pot ridica probleme, inainte ca acestea sa intarzie data de sfarsit a
proiectului. P3 permite vizualizarea unui grafic bare ce compara progresul actual
cu un proiect target. Astfel, cu ajutorul unei linii de progres se poate observa cu
usurinta daca proiectul este intarziat sau in avans.
Se realiza la nivelul departamentului tehnic un grafic general de executie, grafic
Inainte

ce era difuzat santierului. Asupra acestui grafic rareori se intervenea pentru a

face o actualizare sau o modificare. Deci, compararea progresului cu graficul se
facea prin prisma datei de final a lucrarii, bineinteles in mod gresit.

INTREBAREA #2 : CARE ESTE STATUTUL ACTIVITATILOR CRITICE SAU APROAPE CRITICE?

Activitatile critice determina durata proiectului, pentru ca daca ele nu incep si se

termina conform planului data de final va fi intarziata. Pentru o analiza facila se
pot selecta si filtra activitatile care au o rezerva de timp mai mica de 5 zile.
Acestea se pot vizualiza apoi sau in graficul bare sau intr-un grafic PERT cu
scara timpului.
Datorita numarului mic de activitati, si neutilizarea legaturilor logice adeseori
graficul nu prezenta un drum critic. Graficul era realizat sau manual sau in
Inainte

Microsoft Project dar fara cunostinte de managementul proiectelor. Analiza

drumului critic se realiza empiric la nivelul santierului, bazandu-se in special pe
cunostintele sefului de santier si al directorului de productie (in cel mai bun caz).

87
INTREBAREA #3 : CARE SUNT RELATIILE DINTRE GRUPURILE DE ACTIVITATI ?

De cele mai multe ori este folositor sa se revada logicul unui grup de activitati.
Un grafic PERT in care se vor filtra doar activitatile dintr-un grup pare a fi croit
pentru asta. Cantitati suplimentare de timp pot fi obtinute prin schimbarea unor
procese tehnologice pe parcursul proiectului.
Activitatea de optimizare a timpului se realiza de cele mai multe ori la nivelul
Inainte

santierului. Astfel solutii de modificare a programului erau luate direct la fata

locului, fara a exista un feed-back corespunzator. Deci, orice avans realizat era
pierdut la prima data fixa de aprovizionare cu resurse materiale sau echipamente.

INTREBAREA #4 :CE ACTIVITATI VOR INCEPE IN PERIOADA URMATOARE?

Privind in viitor, te poate pregatii pentru evenimentele cu vor urma: achizitionari

de resurse, contractare de subantrepriza, etc..Astfel, se poate realiza un raport de
tip bare, in care se vor selecta activitatile ce vor incepe in perioada de interes
(perioada ce depinde de marimea proiectului; in general 1-3 luni). Un asemenea
raport poate contine histogramele celor mai importante resurse cat si numele
responsabilului fiecarei activitati.
Responsabilitatea era creionata la inceputul proiectului, dar exista o
Inainte

incompatibilitate intre activitatile din sediu si cele din santier. Intotdeaua existau
intarzieri determinate de aprovizionare si subcontractari.

INTREBAREA #5 : CAND SE VA INCHEIA PROIECTUL ?

Atat clientii cat si managerii doresc sa cunoasca data de incheiere a proiectului.

Se poate realiza astfel un grafic bare cu activitatile sumarizate ce va prezenta nu
numai data de finish globala ci si data de finish a fiecarui subproiect, procentul
de realizare si durata ramasa.

88
 Data de final a unui proiect nu era cunoscuta niciodata cu exactitate; aceasta se
Inainte putea estima cu o marja de eroare cam de 2-3 saptamani din momentul in care se
ajungea la ½ din timp.

INTREBAREA #6 : CINE ESTE IMPLICAT IN PROCESUL DE APROVIZIONARE SI

ACHIZITIONARE ?

Realizarea unui raport care sa scoata in evidenta responsabilitatile este

intotdeauna folositor si chiar indispensabil pentru sedintele periodice. Raportul
va arata cantitatea de resurse ce trebuiesc aprovizionate, data si responabilul.
Neexistenta unor rapoarte de acest gen, ducea la intarzieri in cadrul proiectului
Inainte

datorate aprovizionarii tarzii cu resurse materiale sau echipamente.

INTREBAREA #7 : SUNT DESTUI OAMENI PENTRU A DUCE LA BUN SFARSIT PROIECTUL ?

Intotdeauna trebuie verificat planul de resurse, pentru a determina daca resursele

sunt suficiente pentru a duce la bun sfarsit proiectul. Histogramele de resurse
impreuna cu programul de nivelare sunt un ajutor important al managerului de
proiecte.
Nu se realizau nici un fel de planificari de resurse sau rapoarte de acest gen.
Inainte

INTREBAREA #8 : CHELTUIELILE SE DESFASOARA CONFORM PLANULUI ?

Identificarea a cat de multi bani s-au cheltuit sau cat de repede, este o informatie
esentiala atat pentru managerul de proiect cat si pentru managementul superior al
firmei. Se pot compara astfel cheltuielile pe datele cele mai devreme, pe datele
cele mai tarzii si pe graficul tinta, pentru un singur cont de cheltuieli sau pentru
tot proiectul, si se poate alege varianta optima atat pentru firma cat si pentru
proiect.

89
 Planificarea cheltuielilor la nivelul unui santier se facea de catre managementul
Inainte superior cu ajutorul contabilitatii. Marja de eroare era foarte ridicata.

INTREBAREA #9 : UNDE ESTE CHELTUIT BUGETUL ?

Cand aveti nevoie de o monitorizare a cheltuielilor din proiect, un raport detaliat

al costurilor din proiect poate arata unde se duc toti banii. Se poate identifica
astfel cheltuiala la zi, procentul de realizare, cheltuiala in perioada curenta,
estimarea la terminarea lucrarii si diferenta fata de target pentru fiecare
activitate .
Asemenea rapoarte nu se puteau realiza in contabilitate. Se putea intocmi un
Inainte

raport general la sfarsitul lucrarii.

INTREBAREA #10 : CE VOM FACE IN CONTINUARE ?

Dupa realizarea rapoartelor prezentate mai sus este imperativ realizarea unei
sedinte cu toti factorii implicati in proiect si discutarea tuturor problemelor spre
gasirea de solutii.
Se recomanda implementarea softului Primavera Project Planner !!!
Inainte

90
 3. Puncte forte / puncte slabe ale utilizarii pachetului de programe p3

P U N C T E F O RT E

Puncte forte: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Capacitatea de a Managementul de  centralizarea tuturor  cresterea profitabilitatii si
gestiona proiecte proiect folosit inainte informatiilor despre cifrei de afaceri deoarece
proiect intr-un mediu se pot contracta proiecte
complexe in timp real de implementarea
organizat complexe fara riscuri
Primavera Project foarte mari
 realizarea unui grafic plan
Planner atrage dupa sine analiza  se creează condiţii pentru
proiectului in cele mai mici trecerea la o abordare mai
detalii organizata a fiecarui
 motivarea foarte ridicata a proiect
personalului implicat prin  managementul superior
existenta recompenselor se degreveaza de anumite
membrilor echipei de functii de conducere a
proiect si prin rezultatele proiectelor si se pot
obtinute. concentra asupra gasirii
 Determinarea clara a res- de noi contracte
ponsabilitatilor si obiecti-
velor tuturor membrilor
echipei de proiect
Capacitatea de a Managementul de  modificarea sistemului  capacitatea de a gestiona
urmarii costurile la un proiect folosit inainte informational ce permite bugetele proiectelor
urmarirea costurilor in complexe
nivel foarte detaliat in de implementarea
timp real  stocarea si analiza dupa
timp real Primavera Project
 analiza detaliata a finalul proiectelor a
Planner costurilor in etapa performantelor si
premergatoare inceperii utilizarea acestora atat in
proiectului, analiza impusa procesul de ofertare cat si
de faza de planificare in cel de planificare a
viitoarelor proiecte
 determinarea unor
indicatori pretiosi precum
productivitatea muncii,
consumul specific etc..
indicatori ce trebuie sa se
incadreze in anumite
standarde
 anticiparea din timp a
unei posibile depasiri a

91
 bugetului
Capacitatea de a Managementul de  noutatea adusa de  posibilitatea de a analiza
realiza scenarii proiect folosit inainte capacitatea softului de a diferitele modalitati de
crea scenarii actiune si a implicatiilor
de implementarea
 posibilitatea realizarii unor acestora asupra bugetului
Primavera Project de timp si bani
scenarii de reducere a
Planner timpului sau de nivelare a  capacitatea managerului
resurselor intr-un timp de proiect de a raspunde
foarte scurt intr-un timp foarte scurt
diferitelor probleme
aparute pe parcursul
derularii proiectului
Capacitatea de a aloca Managementul de  existenta mai multor  reducerea consumului de
corespunzator proiect folosit inainte metode de alocare a resurse, implicit a
resurselor si a costurilor cheltuielilor
resursele si de a de implementarea
 existenta celui mai  programarea judicioasa a
gestiona cheltuielile Primavera Project
dezvoltat algoritm de consumurilor si a chel-
Planner nivelare a alocarii tuielilor
resurselor
 posibilitatea alocarii
curbelor de incarcare a
resurselor
 capacitatea de a primii
rapoarte edificatoare in
orice moment al lucrarii
Centralizarea Circuitul  capacitatea programului de  crearea unor fluxuri si
informatiilor despre informational inainte a stoca si gestiona nu circuite informationale
numai date electronice mult mai rapide
proiect de implemetarea P3
legate de timp si cost ci si
date legate de tehnologia
aplicata cum ar fi planuri si
documete text.
 posibilitatea utilizatorilor
de a accesa orice
informatie intr-un timp
foarte scurt, fara a mai fi
nevoiti sa apeleze la
colegi; bineinteles avand
nivelul de securitate
adecvat

92
 PUNCTE SLABE

Puncte slabe: Termen de Cauze: Implicaţii:

comparaţie:
Cresterea numarului de Managementul de  cresterea volumului de cresterea cheltuielilor
personal calificat in proiect folosit inainte munca mai ales in salariale aferente
domeniul managementului personalului TESA
folosirea sistemului P3 de implementarea
de proiect
Primavera Project  costuri cu pregatirea unor
angajati in utilizarea P3
Planner

Cresterea complexitatii Sistemul  cresterea numarului de  reproiectarea sistemului

sistemului informational inainte documente ce trebuie informational
intocmit  probabilitatea mai
informational de implementarea
 necesitatea transferului de ridicata de aparitie a unor
Primavera Project
date in format electronic probleme la nivelul
Planner din santier catre sediu santierelor
pentru a grabi prelucrarea
datelor
Costuri destul de Alte programe de  costul unei statii de lucru  nu toate firmele ce
ridicate Project Management se ridica la 4000 USD gestioneaza proiecte isi
 costul pregatirii unui pot permite sa
angajat in folosirea P3 – implementeze sitemul P3
450 USD
 costul suportului tehnic:
700 USD/ an

93
 RECOMANDARI

Se recomanda implementarea pachetului de programe Primavera Project Planner in

firme ce corespund urmatoarei descrieri :
- firma care are ca obiect principal de activitate executarea unor
proiecte complexe, cum ar fi cele din domeniul constructiilor,
industriei sau elaborarii de programe informatice
- firma de dimenisuni mijlocii sau mari care sa poata sustine procesul
de implementare prin resursele umane si banesti alocate
- calitatea resurselor umane este foarte importanta; ele trebuie sa
indeplineasca urmatoarele conditii : deschidere catre nou, capacitatea
de a invata sa lucreze cu un pachet nou de programe, motivarea si
capacitatea de a lucra in echipa. Ultimul aspect este extrem de
important pentru ca implementarea sa se desfasoare cu usurinta.
- firme care sa aiba un sistem informatic bine pus la punct (calculatoare
performante, retea, legatura internet etc..)

Inainte de implementarea P3, participantii trebuie sa inteleaga procesele implicate in

managmentul proiectelor si recomandarile care sa ajute la usurarea implementarii
softului, ce in final va ajuta in atingerea obiectivelor firmei.

94
STUDIU DE CAZ PRIVINd PROGRAMAREA, EXECUTIA si urmarirea lucrarii
Hotel continental nord -ibis cu P3
1.Prezentarea proiectului

Capacitatea de a coordona proiecte complexe, de a negocia standardele unor reţele

hoteliere internaţionale cu cerinţele româneşti, sunt calităţi indispensabile unui
antreprenor general al unei mari investiţii. Aceasta performanţă a fost deja atinsă şi în
România de ACMS în cazul reconversiei hotelului Nord, care a devenit parte din lanţul
Continental, operator fiind prestigiosul grup hotelier ACCOR-IBIS.

D AT E D E I D E N T I F I C A R E A L U C R A R I I

- proprietar : S.C. CONTINENTAL S.A.

- denumire proiect : Hotel Continental Nord – MODERNIZARE SI
ALINIERE LA STANDARDUL IBIS-ACCOR
- destinatia : complex hotelier categoria 3 stele

CONSIDERENTE CU CARACTER GENERAL

Hotelul, pus in functiune in anul 1969 este dispus pe 3 nivele si are o capacitate de
265 de camere. Ca dotari, hotelul dispune de un salon restaurant de 100 de locuri, salon
mic dejun cu 40 locuri, bar de zi, bar de noapte, spatii comerciale, doua sali de consiliu
etc..

95
 De la data punerii in functiune si pana la data inceperii lucrarii s-a efectuat o singura
reparatie capitala in 1991 pentru consolidarea etajelor superioare. De atunci hotelul a
ramas nefolosit. SC CONTINENTAL SA prevede realizarea unui program de investitii
pentru modernizarea hotelului, cu scopul asigurarii gradului de siguranta, a standardului
de confort si a facilitatilor corespunzatoare hotelurilor de 3 stele, conform standardului
IBIS.
 Regimul juridic al proprietatii : atat ansamblul construit cat si terenul
aferent se afla in proprietatea SC CONTINENTAL SA
 Caracteristici geotehnice : Din studiul geotehnic rezulta ca terenul pe care
se afla amplasat hotelul este o argila galbena pufoasa.
 Incadrarea seismica : in conformitate cu normativele in vigoare zona
seismica in care se afla hotelul este de grad C .
 Zona climatica si eoliana : conform standardelor amplasamentul se
incadreaza in zona eoliana B, zona climatica B iar zona de zapada este C.
 Categoria de importanta a cladirii : dpdv functional cladirea se clasifica in
categoria C normala.

CARACTERISTICILE FUNCTIONALE

Refunctionalizarea complexului a avut la baza urmatoarele elemente :

 constructia existenta, rezolvata functional prin proiectul initial cu
multa claritate, beneficiind de spatii generoase, cu flexibilitate mare,
care au permis o remodelare a acestora fara interventii importante
 tema de proiectare intocmita de proprietar si proiectant, avand ca scop
ridicarea gradului de siguranta a hotelului. Marirea numarului de
servicii oferite si redimensionarea lor in functie de necesitatile actuale,
ridicarea gradului de confort prin modernizarea finisajelor, a
instalatiilor si a dotarilor;

96
  retehnologizarea anexelor tehnice si dotarea acestora cu echipamente
moderne, lucru ce a permis restrangerea lor in beneficiul spatiilor
destinate publicului.
Urmarind ca modernizarea complexului sa se faca cu interventii minime, pastrand
distributia actuala a functiunilor principale si respectand plastica si volumetria generala a
ansamblului, proiectul propune dispunerea functiunilor pe nivele :
 subsol : spatii tehnice, ateliere de intretinere si spatii de depozitare
 parter : acces hotel, zona receptie, restaurant, bar de zi, anexe (birouri,
casierie, vestiare si grupuri sanitare ), spatii comerciale, cofetarie,
bucatarie
 mezanin : 2 sali multifunctionale (salon 1 – 40 locuri, salon 2 – 95 locuri )
dotate cu spatii de depozitare si cabine pentru traducere simultana.
 Etaj 1-7 : fiecare nivel cuprinde 32 de camere, 4 apartamente, zona
servicii
 Etaj 8 : spatii tehnice

CARACTERISTICI TEHNICE

 regim de inaltime : subsol tehnic, parter, mezanin si 8 nivele

 aria construita : cca 1.723 mp
 aria desfasurata : cca 16.240 mp
Structura de rezistenta : Conceputa prin proiectul initial ca o strctura pe cadre, aceasta
a permis remodelarea spatiilor fara masuri speciale din punct de vedere structural.
Cu toate acestea, dorind sa imbunatateasca siguranta structurala a constructiei,
proprietarul a comandat expertizarea ansamblului, expertiza elaborata de PROIECT S.A.
Concluziile expertizei, intocmita pe baza normativului P 100/92, au condus la necesitatea
elaborarii unui proiect de consolidare. Proiectul propune consolidarea structurii de
rezistenta la subsol, parter si mezanin.

97
 Inchideri : Inchiderile, existente in cea mai mare parte, sunt din caramida eficienta de
30 cm. grosime. Proiectul prevede de asemeni inlocuirea tamplariei metalice si a celei din
lemn (dubla-cuplata) cu tamplarie de aluminiu cu rupere de punte termica, prevazuta cu
geam termopan. In anumite zone ale fatadei, proiectul prevede tamplarie in sistemul
perete cortina cu geam termopan.
Acoperis : Realizata prin proiectul initial in terasa si avand in vedere ca modificarile
propuse nu necesita plansee noi, acoperisul propus este tot in sistem terasa, mentinand
aceleasi pante, puncte de scurgere si sistem de evacuare a apelor pluviale.
Compartimente interioare : Proiectul prevede pastrarea compartimentelor existente
din zidarie de 7,5 cm, 12,5 cm si 25 cm – acolo unde acestea nu au suferit modificari si
realizarea de compartimentari noi din zidarie de caramida de 12,5 cm si 25 cm dupa caz,
si compartimentari usoare in tehnologie specifica de ghips – carton.
Tamplarie interioara : In functie de destinatia spatiilor, proiectul prevede dotarea
acestora cu usi pline furniruite pe covor de brad, usi celulare furniruite si usi metalice la
spatiile tehnice.
Finisaje interioare : Proiectul prevede realizarea unor finisaje de buna calitate care sa
confere un aspect agreabil interioarelor si care sa asigure o buna comportare la uzura.
Finisaje exterioare : Pastrand imaginea de ansamblu a hotelului, proiectul propune
inlocuirea finisajelor exterioare deteriorate cu finisaje de buna calitate si durabile in timp
– placaje ceramice si din piatra naturala, vopsitorii lavabile.
Lucrarea a fost compusa din doua etape :
- etapa I : consolidarea subsolului, parterului si mezaninului.
- etapa II : compartimentari, finisaje si instalatii la interior si
sistematizare verticala la exterior.
Termenul pentru etapa I a fost de 1 an iar pentru etapa a II-a de 9 luni. Contractul
prevedea penalitati de 3000 USD/zi in oglinda, pentru depasirea termenului final.

98
2.Procesul de planificare si control

Procesul de planificare si control se realizeaza in mai multe etape. Aceste nu sunt

universale si pot fi diferite de la proiect la proiect sau de la firma la firma. Pentru lucrarea
prezentata in acest capitol, cat si pentru orice alta lucrare executata de firma ACMS
etapele general valabile pot fi grupate in doua faze dupa cum urmeaza :
FAZA DE PLANIFICARE
1.1. Etapa calitativă (Planning)
1.1.1. Stabilirea obiectivelor proiectului
1.1.2. Stabilirea structurii proiectului (proiect elementar/grup de proiecte)
1.1.3. Definirea structurii de organizare a informaţilor, utilizând criteriile de
descompunere a proiectelor
1.1.4. Stabilirea nivelului de detaliu a activităţilor
1.1.5. Definirea listei de activităţi, a duratelor lor şi a resurselor ce vor participa la
realizarea lor
1.1.6. Stabilirea relaţiilor de condiţionare dintre activităţi, pe baza logicii
desfăşurării acestora
1.2. Etapa Cantitativă (Scheduling)
1.2.1. Analiza în timp prin calculul planificării proiectului
1.2.2. Stabilirea cerinţelor privind constrângerile de la nivelul activităţilor, a
calendarelor şi impunerea datei de încheiere a proiectului
1.2.3. Elaborarea de scenarii privind reducerea duratei proiectului în scopul
eliminării rezervelor totale negative şi încadrării acestuia în termenele
contractate
1.2.4. Analiza resurselor şi costurilor
1.2.5. Elaborarea de scenarii în vederea eliminării stării de supraîncărcare a
resurselor
1.2.6. Stabilirea proiectului ţintă (de referinţă)
FAZA DE CONTROL este compusa din urmatoarele etape :
1. Urmărirea proiectului
2. Actualizarea proiectului
3. Calculul planificării la noua dată de analiză

99
4. Analiza comparativă dintre proiectul curent şi proiectul ţintă şi luarea de decizii
care să permită păstrarea proiectului în timp şi buget.
5. Replanificarea restului de realizat

100
3.FAZA DE PLANIFICARE – etapa calitativa

Faza de planificare reprezinta analiza si documentarea asupra a ceea ce trebuie

realizat : definirea si coordonarea anumitor activitati specifice, pregatirea programului de
lucru, alocarea de resurse si crearea unui buget acceptabil. Faza de planificare poate fi
impartit in doua etape: etapa calitativa – planifiacarea propriu-zisa - si etapa cantitativa,
ce se bazeaza pe rezultatele etapei anterioare si are ca obiectiv obtinerea unui optim.

3 . 1 S TA B I L I R E A O B I E C T I V E L O R P R O I E C T U L U I

Obiectivul proiectului Hotel Continental Nord – IBIS-ACCOR avea urmatoarele trei

dimenisuni :

- dimensiunea valorica: incadrarea in bugetul contractual si obtinerea

unui profit de cel putin 12.5 % (inclusiv acoperirea a 35% din
cheltuielile indirecte);

- dimensiunea temporala: incadrarea intr-un termen de 8 luni, cu o

luna mai putin decat termenul contractual.;

- dimensiunea calitativa: incadrarea si negocierea standardelor IBIS-

ACCOR, incadrarea in normativele romanesti si incadrarea in
standardele Continental;

Obiectivul fiind creionat de catre managementul superior al firmei ACMS, urmeaza

determinarea echipei de proiect. Cum firma ACMS are o strucura organizatorica de tip
matriceal, membrii echipei de proiect vor fi dublu sbordonati: atat managerului de proiect
cat si superiorului functional.
Fiind un proiect important al firmei au fost implicati in echipa de proiect atat
directorul general cat si directorii de productie si tehnic. Managerul de proiect a fost
selectat din departamentul tehnic avand in subordine toata echipa de proiect inclusiv
relatia cu proiectantul, insa relatia cu beneficiarul a fost supervizata de catre directorul
general.

101
 Organigrama echipei de proiect este prezentata mai jos, campurile in gri fiind relatii
exterioare firmei ACMS. Echipa efectiva de proiect este reprezentata prin campurile
galbene

O R G A N IG R A M A E C H IP E I D E P R O IE C T

D ir e c to r G e n e r a l

R e p r e z e n t a n t B e n e fic ia r

M a n a g e r P r o ie c t

D ir e c t o r C a lit a t e R e p r e z e n ta n t P r o ie c ta r e

C Q

D ir e c t o r P r o d u c t ie D ir e c t o r T e h n ic

S e f S a n t ie r P S M S e f d ie c t ie c o n s t r u c t ii S e f d ir e c t ie in s t a la t ii

S e f S a n t ie r E t a je 1 - 8
R e s p . F in is a je R e s p . In s t a la tii
R e s p o n s a b il F a t a d e
R e s p . S u b a n t r e p r iz e R e s p . S u b a n t r e p r iz e
R e s p o n s a b il s is t e m a t iz a r e v e r t ic a la

3 . 2 S TA B I L I R E A S T R U C T U R I I P R O I E C T U L U I

Structura proiectului s-a stabilit prin prisma subproiectelor, adica a dictionarelor

codurilor de proiect. Astfel, proiectul a fost impartit in 5 subproiecte :
- Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe nivelele: parter,
subsol si mezanin
- Proiectul activitatilor de constructii si instalatii pe nivelele 1-8
- Proiectul activitatilor de constructie a fatadelor
- Proiectul activitatilor aferente sistematizarii verticale

102
 - Proiectul activiatilor globale cum ar fi cel de instalare a
echipamentelor

3 . 3 D E F I N I R E A S T R U C T U R I I D E O R G A N I Z A R E A I N F O R M A Ţ I L O R, U T I L I Z Â N D
CRITERIILE DE DESCOMPUNERE A PROIECTELOR

De asemenea au fost definite si coduri de activitate ce sunt prezentate in tabelul

urmator:
  RESP 
           1           Constructii - Compartimentari si Finisaje
           2           Constructii - Gestionare Subantreprize
           3           Instalatii
           4           Instalatii - Gest. Echipamente si Subantreprize
 
  ETAJ 
           6           Etaj 6                                              
           5           Etaj 5                                              
           4           Etaj 4                                              
           3           Etaj 3                                              
           2           Etaj 2                                              
           1           Etaj 1                                              
           7           Etaj 7                                              
           8           Etaj 8                                              
           M          Mezanin                                             
           T           Parter + Mezanin                                 
           B           Subsol                                             
           P           Subantreprize Parter+Mezanin                       
           F           Fatade                                             
           R           Platforme Ext. Etapa 1                     
           Z           Platforme Ext. Etapa 2                     
           I          Instalatii si montare echipament      
 
  ECH  
           2           ACMS                                               
           3           RomConstruct Istrita                         
           L           SC Ascensorul SA                            
           D           Mariantex                                         
           F           Condem                                            
           X           Edicon (Drumuri si Platforme)          
           A           Instalatii Grup 4                                
 
  ZONA 
           1           Parter, Subsol si Mezanin
           2           Etaj 1-8
           E           Exterioare

103
           F           Fatade
           G          Globale
 

3 . 4 S TA B I L I R E A N I V E L U L U I D E D E TA L I U A A C T I V I T Ă Ţ I L O R

Managementul superior a hotarat impreuna cu echipa de asistenta TOTALSOFT un

nivel de detaliere de maxim 200 activitati si 300 resurse. Proiectul contine 180 de
activitati si 234 de resurse independente dintre care :
- 20 resurse manopera
- 160 resurse materiale
- 37 resurse utilaje
- 17 resurse de natura indirecta (salarii Tesa, amortizari, etc..)
Nivelul de detaliere poate fi considerat corespunzator deoarece un nivel de detaliere
mai ridicat ar fi implicat mai multe resurse umane in desfasurarea proiectului iar unul mai
scazut nu ar fi oferit posibilitatea unui control riguros.

3. 5 D E F I N I R E A L I S T E I D E A C T I V I T Ă Ţ I , A D U R AT E L O R L O R Ş I A R E S U R S E L O R C E
VO R PA RT I C I PA L A R E A L I Z A R E A L O R

Lista de activitati a fost definita de catre departamentul tehnic, precum si cantitatile

de lucrari aferente acestora. Resursele ce participa la realizarea activitatilor au fost
prelucrate de catre departamentul devize/ofertare iar introducerea acestora in Primavera a
fost facuta manual tot de catre departamentul tehnic.
S-a realizat astfel un proces de filtrare a acestor resure prin determinarea valorii in
raport cu valoarea activitatii. Cele care reprezentau mai putin de 5% se considerau
neglijabile si erau introduse ca buget valoric.

104
 Preturile resurselor au fost luate fie de la departamentul aprovizionare fie de la
departamentul contabilitate sau departamentul de marketing. Limita normala existenta si
limata maxima a fiecarei resursa a fost determinata de catre departamentul resurse umane
– pentru resursele de tip manopera si de catre departamentul aprovizionare – pentru
resurese de tip utilaj. Resursele de tip materiale se considera nelimitate, pentru ca o lipsa
a acestora ar determina o intrerupere a activitatii fara posibilitati de remediere.
Lista de activitati este prezentata in graficele bare in tabelul din stanga impreuna cu
codul de activitate precum si cu alte informatii cum ar fi resursele folosite, datele de start
si finish, rezerva libera si durata originala.

3 . 6 S TA B I L I R E A R E L A Ţ I I L O R D E C O N D I Ţ I O N A R E D I N T R E A C T I V I T Ă Ţ I , P E B A Z A
L O G I C I I D E S F Ă Ş U R Ă R I I A C E S TO R A

Stabilirea relatiilor de conditionare a fost realizata in cadrul departamentului tehnic,

participand atat personalul acestuia cat si viitori sefi de santier. S-a ajuns astfel la un
consens in ceea ce priveste viitoarele tehnologii aplicate, solutii constructive si procese
tehnologice. In cele din urma a fost consultat departamentul de calitate din cadrul firmei
si proiectantul – firma BIP.
Un consens general in ceea ce priveste tehnologiile aplicate este foarte important
pentru ca atat santierul cat si proiectantul sa cunoasca cerintele antreprizei generale si ale
echipei de proiect. Viitoarele modificari de proiect vor fi analizate si actualizate pe
aceeasi procedura si in acelasi mod.
Relatiile de conditionare se pot definii atat prin intermediul graficului bare, graficului
PERT sau formularului de relatii. In ANEXA II este prezentat un grafic PERT – cu scara
a timpului (Primavera Easy Relationship Tracking) ce contine activitatile apropae critice
din proiect (activitati cu o rezerva libera mai mica de 5 zile) clasificate pe etaj.
Un ultim pas este acela de cuantificare a costrangerilor. Astfel, departamentul de
marketing, aprovizionare cat si beneficiarul este implicat in definirea acestor constrangeri
care pot fi de start, finish, durata, etc..

105
4.ETAPA DE PLANIFICARE – ETAPA CANTITATIVA

4.1 ANALIZA ÎN TIMP PRIN CALCULUL PLANIFICĂRII PROIECTULUI

Dupa adaugarea activitatilor si definirea logicii in cadrul fiecarui subproiect cat si

intre acestea, Primavera Project Planner permite calcularea planificarii proiectului,
identificarea drumului critic si a rezervei libere de timp in mod automat. Calculul
planificării presupune parcurgerea graficului reţea de la nodul iniţial la cel final
stabilindu-se datele cele mai devreme de start şi finish pentru fiecare activitate şi de la
nodul final către cel iniţial, stabilindu-se datele cele mai târzii de start şi finish. În acest
fel, pe baza duratelor activităţilor şi a relaţilor de condiţionare dintre acestea se determină
durata întregului proiect şi activităţile care se situează pe drumul critic (a căror rezervă
totală este egală cu zero).
Graficul rezultat in urma calculului planificarii se intinde pe o durata de 7 luni.
Aceasta durata se incadra in termenle contractului (cu 2 luni mai scurta) si cu o luna mai
scurta fata de obiectivele propuse. Drumul critic este determinat de durata subproiectului
aferent finisajelor pe etajele 1-8, avand o durata egala cu durata proiectului.
În urma calculului planificării se elaborează raportul statistic de planificare care
prezintă atât condiţiile impuse în timpul calculului, cât şi rezultatele acestuia. Acesta
prezinta datele cele mai devreme si cele mai tarzii ale fiecarei activitati precum si resurse
totala de timp.
Tinand seama de volumul ridicat de munca pana la aceasta etapa (zeci de ora –
persoana), se recomanda ca acestui prim proiect tinta sa i se faca o copie electronica pe
serverul de fisere pentru a avea o copie de siguranta in cazul unui caderi a sistemului.

106
 4 . 2 S TA B I L I R E A C E R I N Ţ E L O R P R I V I N D C O N S T R Â N G E R I L E D E L A N I V E L U L
A C T I V I T Ă Ţ I L O R , A C A L E N D A R E L O R Ş I I M P U N E R E A D AT E I D E Î N C H E I E R E A
PROIECTULUI

În mod firesc, prima analiză în timp a proiectului nu înseamnă şi rezolvarea

problemelor noastre. Modelul matematic pe care îl folosim nu ţine încă seama de toţi
factorii care vor acţiona asupra desfăşurării în timp a acestuia. De aceea, următorul pas îl
reprezintă identificarea constrângerilor care vor afecta proiectul în derularea lui.
Constrângerile pot fi definite atât asupra activităţilor componente, cât şi asupra
proiectului.
In proiect au trebuit astfel definite doua tipuri de constrangeri :

 constrangeri ce decurg din datele cele mai devreme de aprovizionare

cum ar fi aprovizionarea mobilierului sau montajul lifturilor de
persoane. Aceste constrangeri pot fi identificate in graficele bare
(anexa I, III si V) prin semnul [ * ] situat in tabelul din stanga paginii
aferent datelor de start si finish.

 constangeri logice ce determina anumite activitati ce au o rezerva

libera sa devina activitati critice. Aceste constrangeri sunt pentru
datele cele mai tarzii si au ca rezultat introducerea fictiva pe drumul
critic al unor activitati cu scopul de a finaliza anumite grupuri de
activitati in termenele impuse de grafic. Constangerile de acest tip se
pot considera termene intermediare si au fost folosite pentru grupurile
de activitati cum ar fi :
 activitatile pentru realizare platforme si sistematizare verticala
 activitatile referitoare la finisajele din parter si mezanin
 activitatile referitoare la lucrarile din subsol
Un alt mijloc de apropiere a modelului matematic de viitoarea realitate de desfăşurare
a proiectului, îl reprezintă utilizarea diferitelor calendare de desfăşurare. Prin intermediul
calendarelor de bază declarate anterior în dicţionarul de calendare se poate impune

107
anumitor activităţi derularea lor pe parcursul unui număr prestabilit de zile lucrătoare din
cadrul săptămânii de lucru.
Calendarul ales este 5 zile pe saptamana cu o intrerupere in perioda de 25 dec-8 ian,
asa cum se poate vedea in graficele bare din anexe (prin perioada ingustarii activitatilor).

4. 3 E L A B O R A R E A D E S C E N A R I I P R I V I N D R E D U C E R E A D U R AT E I P R O I E C T U L U I Î N
S C O P U L E L I M I N Ă R I I R E Z E RV E L O R TO TA L E N E G AT I V E Ş I Î N C A D R Ă R I I
A C E S T U I A Î N T E R M E N E L E C O N T R A C TAT E

Aplicarea constrângerilor şi calendarelor asupra activităţilor şi a proiectului are de

cele mai multe ori drept consecinţă depăşirea termenelor contractuale definite în această
etapă de planificare şi apariţia unei rezerve totale negative la activităţile care aparţin
drumului critic. Acesta este motivul pentru care, după o primă analiză în timp şi definirea
constrângerilor şi a calendarelor, suntem obligaţi să parcurgem o etapă extrem de
importantă concretizată în desfăşurarea unui număr mare de scenarii care au ca obiectiv
reducerea duratei proiectului şi încadrarea proiectului nostru în termenele împuse de
contract.
Dintre scenariile aplicate in aceasta faza se pot mentiona :
- efectuarea unor activitati in paralel
- schimbarea calendarului de lucru prin reducerea duratei vacantei de
iarna si reducerea weekend-ului la o singura zi
- modificarea unor constrangeri
Chiar daca datele contractuale nu au fost depasite nici prin constrangerile de timp si
nici prin modificarea calendarului sau definirea sarbatorilor legale, programarea
graficului nu tinea cont de limita accesului la resurse. Se impunea astfel o analiza atenta a
resurselor si costurilor. Aceasta se va realiza in etapele urmatoare.

4.4 ANALIZA RESURSELOR ŞI COSTURILOR

Analiza resurselor si a costurilor se poate face in Primavera in doua moduri :

108
 - prin intermediul rapoartelor de tip text cum ar fi :
- raportul cheltuielilor detaliate pe activitate
- raportul cheltuielilor detaliate pe conturi de cheltuieli si resurse
- raportul de cash-flow
- prin intermediul rapoartelor grafice
- histogramele de resurse/costuri
- curbele cumulate de resurse/costuri
Primele doua rapoarte enumerate mai sus, sunt mai putin folositoare in aceasta faza a
proiectului. Ele vor fi utilizate cu succes mai tarziu in urmarirea proiectului, si anume in
comunicarea bugetului total si ramas pe activitate sau cont de cheltuieli.
Raportul de Cash-Flow este prezentat in anexa VII si este folositor in rezolvarea
uneia dintre cele mai dificile probleme : încadrarea costurilor lunare în limitele impuse de
contract. Aceasta deoarece distribuţia în timp a costurilor este legată de desfăşurarea în
timp a activităţilor şi, în acelaşi timp, de consumul planificat de resurse. Rezolvarea ei nu
reprezintă decât elaborarea unui mare număr de scenarii care va conduce în ultimă
instanţă la obţinerea celei mai potrivite variante.
Histogramele de resurse si costuri se folosesc indeosebi in format electronic, nefiind
necesara o imprimare a lor. Sunt foarte folositoare pentru determinarea punctelor de
supraincarcare prin forma grafica de prezentare a informatiilor. Histograme de resurse
sunt prezentate in anexa IV si anexa IX iar histograme de costuri in anexa VI.

4.5 ELABORAREA DE SCENARII ÎN VEDEREA ELIMINĂRII STĂRII DE

SUPRAÎNCĂRCARE A RESURSELOR

Cand cantitatea de resurse panificata depaseste nivelul normal sau nivelul maxim de
alocare a resurselor exista mai multe solutii, dintre care urmatoarele au fost aplicate
pentru lucrarea Hotel Continenteal Nord – IBIS-ACCOR :
 nivelarea resurelor prin reorganizarea activitatilor cu rezerva libera sau
in cel mai rau caz marirea duratei proiectului pentru minimizarea
perioadelor neproductive si dispersarea varfurilor de alocare;
 cresterea duratei activitatilor ce necesita un nivel ridicat de resurse, si
obtinerea unui consum mai redus pe zi;
 inlocuirea unor resurse supraalocate cu resurse substituibile;

Nivelarea resurselor a fost realizata in mod automat pentru resursele de tip manopera.

109
 S-au selectat astfel cele 9 meserii supraalocate in formularul de nivelare si s-a aplicat
calculul nivelarii. Rezultatul este prezentat in anexa III si IV, astfel:
 in anexa III ete prezentat graficul bare, comparatie intre proiectul
initial (anexa I) si acelasi proiect nivelat. Bara verde reprezinta
proiectul initial iar bara gri proiectul nivelat. Linia rosie determina
diferenta intre datele cele mai devreme. In urma nivelarii, durata
proiectului este de 10 luni, cu peste o luna mai lunga fata de data de
terminare a lucrarii specificata in contract. Acest scenariu nu poate fi
luat in calcul.
 in anexa IV sunt prezentate histogramele de resurse intre cele doua
proiecte : proiectul nivelat si cel nenivelat. Depasirile sunt identificate
prin culoarea galbena – depasirea limitei normale - si culoarea rosie –
depasirea limitei maxime. Bara cu baza neagra reprezinta proiectul
nenivelat iar bara cu baza albasta proiectul nivelat. Curbele cumulative
au acealeasi coduri de culori.
Deoarece proiectul nivelat nu raspunde cerintelor de timp, managementul superior a
hotarat utilizarea proiectului din anexa I ca proiect tinta. Pentru respectarea termenelor se
vor face angajari suplimentare cat si subcontractarea de subantreprize. Se asteapta insa
depasire in executiea acestui proiect tinta datorita necuantificarii riscului.

4 . 6 S TA B I L I R E A P R O I E C T U L U I Ţ I N T Ă ( D E R E F E R I N Ţ Ă )

Proiectul tinta a fost stabilit prin parcurgerea etapelor anterioare si este prezentat in
anexa I. Tinand seama de volumul ridicat de munca , se recomanda ca acestui proiect
tinta sa i se faca o copie electronica pe serverul de fisere pentru a avea o copie de
siguranta in cazul unui caderi a sistemului informatic.

110
4.FAZA DE CONTROL

Faza de control inseamana de fapt respectarea programului rezultat din faza de

planificare, adica: masurarea performantei proiectului la data de actualizare, sugerarea de
masuri corective atunci cand se impun, evaluarea optiunilor si impartirea de noi
responsabilitati. Faza de control inseamna comunicarea – atat cu echipa de proiect, cat si
cu managementul superior sau alti stakeholderi implicati - despre : ce s-a intamplat, ce
s-ar putea intampla, ce se poate schimba si ce nu mai poate fi schimbat.
FAZA DE CONTROL este compusa din urmatoarele etape :
1. Urmărirea proiectului
2. Actualizarea proiectului
3. Calculul planificării la noua dată de analiză
4. Analiza comparativă dintre proiectul curent şi proiectul ţintă şi luarea de
decizii care să permită păstrarea proiectului în timp şi buget.
5. Replanificarea restului de realizat

4.1 URMĂRIREA PROIECTULUI

Controlul proiectelor presupune înainte de toate urmărirea desfăşurării activităţilor.

Aceasta se face prin supravegherea şi înregistrarea datelor de start, finish sau procent de
realizare a activităţilor.
Informatiile necesare pentru actualizarea proiectului au fost :
 data de start a activitatii : data de start care se transforma in data de
actual start
 procentul de realizare a activitatii, procent ce se masoara in santier
pe baza stadiului fizic
 daca stadiul fizic era de 100% atunci se introducea si data de final a
activitatii, data ce devenea data de actual finish
 perioadele de intrerupere ale unei activitati - din diferite motive erau
declarate din sanier
 cantitatea de resurse utilizate in perioada curenta pe fiecare activitate
si pe fiecare cont de cheltuieli. In cazul in care o resursa nu a fost

111
 atasata unei activitati din cauza valorii prea reduse se trece la
identificarea costului acesteia si introducerea in bugetul de cheltuieli
auxiliare pe acea activitate.
In mod concret urmarirea proiectului este realizata de catre responsabilii de
subproiect in colaborare cu santierul si departamentul de contabilitate. Perioada de
actualizare stabilita a fost de 1 luna.

4. 2 A C T U A L I Z A R E A P R O I E C T U L U I

Actualizarea proiectului se realizeaza prin introducerea informatiilor culese in cadrul

etapei precedente in programul Primavera. Aceasta se poate realiza prin intermediul
formularelor de activitati si resurse.

4. 3 C A L C U L U L P L A N I F I C Ă R I I L A N O U A D AT Ă D E A N A L I Z Ă

O data culese informatiile necesare pentru toate componentele se poate realiza un

calcul al planificarii la o noua data de analiza. Inainte de aceasta operatie este de foarte
mare importanta setarea regulilor de autocost pentru a obtine exact datele dorite; in acest
mod Primavera poate :
 calcula procentul de realizare a unei activitati pe baza duratei ramase,
sau invers
 poate pastra diferenta dintre bugetul planificat si consumul real la 0 si
deci reprogramarea consumului astfel incat sa nu existe depasiri de
buget sau poate calcula diferentele dintre bugetul planificat si
consumul real prin pastrarea constanta a cantitatii de consum pe
perioada de timp
 odata terminata procedura de calul se pot lista o serie de rapoarte care
pot fi indosariate si pastrate ca date istorice
 poate considera capetele deschise ale unui proiect ca drum critic sau le
poate asocia o rezerva libera de timp
 poate calcula diferenta dintre buget si realizt atat la nivelul costurilor
cat si a resurselor pe baza formulei : V = BQ - AC sau V = AC – BQ
( unde V= varaince, BQ = Bugeted Quantity, AC = At Completion )
O actualizare la proiect este prezentata in anexa V.

112
 4 . 4 A N A L I Z A C O M PA R AT I V Ă D I N T R E P R O I E C T U L C U R E N T Ş I P R O I E C T U L Ţ I N T Ă
ŞI LUAREA DE DECIZII CARE SĂ PERMITĂ PĂSTRAREA PROIECTULUI ÎN
T I M P Ş I B U G E T.

Analiza comparativa dintre proiectul curent si proiectul tinta (plan) se poate realiza
prin intermediul mai multor rapoarte, dintre care putem enumera :
 graficul bare asa cum este prezentat in anexa V : se poate analiza
intarzierea fiecarei activitati precum si progresul acestora
 histograma consumului de resurse intre plan si real : se poate analiza
pe baza acestui raport depasirea consumului fiecarei resurse atat pe o
activitate, cat si pe total proiect
 curbele de cost : se poate determina o comparatie intre costurile reale
si costurile planificate

4 . 5 C E T R E B U I E FA C U T I N C O N T I N U A R E ?

La sfarsitul fiecarei luni, dupa ce rapoartele au fost distribuite echipei de proiect, se

programeaza o sedinta cu toti membrii. Intalnirile trebuie sa fie cat mai scurte si cat mai
la obiect, concentrandu-se asupra problemelor si discutand solutiile.
Cand proiectul este intarziat se aplica in general urmatoarele solutii :
 identificarea activitatilor de pe drumul critic ce au o durata lunga de
executie si alocarea acestora mai multe resurse si deci scurtarea duratei
 rearanjarea unor secvente de activitati prin programarea unor activitati
in paralel sau schimbarea unor solutii constructive
 analiza detaliata a activitatilor care au ramas in urma si determinarea
motivelor pentru care au fost intarziate. De cele mai multe ori o
activitate este intarziata din cauza predecesoarelor sau a productivitatii
scazute. Daca acesta este cazul, atunci trebuie identificata atat
problema cat si impactul acesteia asupra viitorului proiect
Daca planul de resurse depaseste cantitatea maxima posibila, exista mai multe solutii :
 folosirea unor resurse substituibile
 revizuirea limitelor normale si maxime de alocare
 nivelarea manuala sau automata resurselor ce depasesc limitele
maxime, astfel

113
 nivelarea manuala in cazul existentei putinor resurse
supraalocate prin folosirea de programari succesive fata de cele
paralele in cazul unor activitati ce utilizeaza aceleasi resurse
sau alocarea curbelor de distributie a resurselor
 nivelarea automata in cazul existentei mai multor resurse
supraalocate

114
Calculul eficientei implementerii programului primavera project planner

Eficienta economica este o notiune complexa, care exprima, in modul cel mai
cuprinzator, rezultatele ce se obtin intr-o activitate economica, evaluate prin prisma
resurselor consumate pentru desfasurarea unei activitati. Deci, eficienta se calculeaza ca
un raport intre marimea efectelor si a eforturilor sau intre marimea eforturilor si ale
efectelor.
Eficienta economica are un caracter complex, fapt ce impune o analiza detaliata a
tuturor eforturilor depuse si a efectelor obtinute atat din punct de vedere al volumului cat
si al structurii.
Indicatorii folositi in aprecierea investitiilor sunt foarte numerosi si se pot clasifica in
mai multe criterii. Pentru determinarea eficientei implementarii programului Primavera
Project Planner ne vom opri asupra indicatorilor microeconomicii cu caracer general si de
baza. Acestia sunt cei care exprima eficienta economica prin intermediul cuantificarii
eforturilor si efectelor.
Inainte de calulul indicatorilor este necesara determinarea efectelor, eforturilor cat si
a „duratei de functionare” in parametrii competitivi impusi de piata softurilor de project
management a programului :
 Eforturile in general sunt cuantificabile :
 Cheltuielile cu achizitionarea licentelor pachetului de programe
P3. Licentele au fost achizitionate de la firma TotalSoft : 4 licente
x 10.000 USD/licenta = 40.000 USD
 Chetuielile cu training-ul de personal. Training-ul de personal a
fost realizat la firma TotalSoft pentru 10 persoane etapa I si 6
persoane etapa II. : 6 persoane x 500 USD/persoana + 4 persoane x
250 USD/persoana = 4.000 USD
 Scoaterea din programul de lucru a celor 10 persoane pe
perioada de training. Acest efort este greu de calculat dar
considerand salariile acestor angajati ca fiind rasplata firmei
pentru eforturile depuse, se poate evalua astfel: 2 saptamin x 60
USD x 6 persoane + 1 saptamana x 100 USD x 4 persoane = 1.120
USD

115
  Chetuielile cu achizitionarea de statii de lucru performante.
Acestea au fost cumparate de la firma Latin Efe Dacia : 6 statii x
650 USD + 6 licente Win 2000 x 183 USD/licenta = 5.000 USD
 Cheltuieli cu suport tehnic : 4.000 USD / an
 Alte cheltuieli fixe : 20.000 USD
 Alte cheltuieli variabile : 5.000 USD / an

 Efectele pot fi atat cuantificabile cat si necuantificabile :

 Capacitatea de a gestiona mai multe proiecte complexe in timp real
duce de fapt la cresterea capacitatii de productie. Deoarece
indicatorul are un grad ridicat de eterogenitate trebuie exprimat in
mod valoric. Aceasta crestere a fost estimata de la 10 milioane
USD in perioada de baza, la 14 milioane USD, deci o crestere de
4 milioane USD .
 Capacitatea de a gestiona resursele si costurile in timp real duce la
o reducere a cheltuielilor pe lucrari asemanatoare cu cel putin
5% . Asta inseamna deci o crestere a profitului in cazul ocuparii
totale a capacitatii de productie de: 14 mil USD x 18 % - 10 mil
USD x 15 % = 1.02 mil USD. Considerand un procent de 0,75 al
ocuparii capacitatii de productie vom avea o crestere anuala a
profitului de 0,76 mil USD (a fost considerata o crestere a
profitului de la 15% la 18% datorita chetuielilor fixe care raman
constante cat si a reducerii preturilor in perioada de ofertare)
 Capacitatea de a gestiona proiectele in timp real duce la
respectarea termenlor contractuale, efect ce nu poate fi
cuantificat, dar are repercursiuni clare asupra contractelor si a
credibilitatii firmei.
 Implementerea softului P3 are repercursiuni si asupra fazei de
ofertare oferind societatii un atu important in negocierea
viitoarelor contracte.

 Durata de functionare : Avand in vedere faptul ca softul Primavera este

un soft destul de „batran” si nefiind conceput dupa principiul modularitatii
durata de functionare a fost estimata la 5 ani.

116
  Riscul implementarii : avand in vedere tendinta de a rezista la schimbare
a angajatilor din cadrul firmei riscul poate fi evaluat la 60% sanse de
reusita. Efectele nereusitei ar fi devastatoare nu atat pe termen scurt, cat
pe termen lung, avand in vedere necesitatea implemetarii unui astfel de
sistem informatic.

Centralizatorul informatiilor netinand seama de riscul implementarii :

  Aferente investitiei Anuale Totale (5 ani) Actualizate
(a=15%)
Eforturi 75,120.00 9,000.00 120,120.00 95,491.14
Efecte - 760,000.00 3,800,000.00 2,547,637.87

Centralizatorul informatiilor tinand seama de riscul implementarii :

  Aferente investitiei Anuale Totale (5 ani) Actualizate
(a=15%)
Eforturi 75,120.00 9,000.00 120,120.00 95,491.14
Efecte - 456,000.00 1,368,000.00 1,528,582.72

Calculul indicatorilor economici de eficienta vor fi calculati pentru ambele situatii de

mai sus :
Investitia specifica :
Im i
Si 
qmi  qm0

Si : investitia specifica, qmi : capacitatea productie dupa

realizarea investitiei, qm0 : capacitatea inainte de investitie
Si1 = 0.0187 USD investit / USD capacitate de productie
Si2 = 0.0316 USD investit / USD capacitate de productie

Termenul de recuperare al investitiilor

Im i
Tr 
Pa

Imi : valoarea investitiei, Pa: profitul anual

Tr1 = 0.06 ani
Tr2=0.1 ani

117
 Randamentul economic al investitiilor
Pt
Re  1
It

Pt : profit total , It: investitie totala.

R1 = 25.9 USD profit / USD investit
R2 = 15.59 USD profit / USD investit
Coeficientul de eficienta economica
Pa
EfEc  1
It

Pa : profit anual , It: investitie totala.

EfEc1 = 16.6 USD profit anual / USD investit

EfEc2 = 10 USD profit anual / USD investit
Venitul net actualizat
1
VNA   (vh  (ih  ch)) * (1  a ) h

Vh: venitul actualizat la inceputul investitiei, ih: investitia

actualizata, ch: cheltuieli actualizate.
EfEc1 = 2452146.74 USD
EfEc2 = 1471288.04 USD
Se observa valorile foarte ridicate ale indicatorilor datorita urmatorilor factori extrem
de importanti :
- ACMS este o firma de dimensiuni mari ce poate suporta fara nici o
problema cheltuielile legate de implementarea P3
- Cheltuielile cu implmentarea P3 sunt net inferioare efectelor
realizate, care desi mici ca procent sunt foarte mari in valoare
absoluta
- Capacitatea departamentului comercial de a “acoperi” diferenta
capacitatii de productie in proportie de cel putin 75%;

118
concluzii

Chiar daca nu se pot sari etape in cazul managementului de proiect, exista

instrumente si practici care pot ajuta pregatirea si urmarirea unei investitii complexe.
Folosirea unui software de project management poate creea un mod ordonat de gandire,
de stocare a informatiilor si poate identifica potentiale probleme inainte ca acestea sa
apara. Urmarindu-se anumite proceduri bine stabilite se poate asigura informarea echipei
de proiect facandu-se cunoscute toate optiunile si alternativele in mod eficient si in timp
util. De asemenea prezentarea proiectului intr-un mod clar si convingator va poate obtine
cu usurinta suportul managementului superior un lucru extrem de important in
conducerea unui proiect.
Acestea sunt cele mai importante motive pentru care a fost creat P3 – pentru a face
managementul de proiect o sarcina mai usoara – mai ales cand sunt intampinate
dificultati.
In cazul lucrarii prezentate ca studiu de caz, “Hotel Nord Continental – IBIS /
ACCOR” Primavera a asigurat incadrarea in cele doua bugete : cel de bani si de timp.
Complexitatea lucrarii poate fi identificata si din numele acesteia. Firma ACMS a trebuit
sa negocieze un standard de calitate cu faimosul lant hotelier IBIS in calitate de operator
al hotelului – component al firmei ACCOR (care detine si alte lanturi hoteliere
internationale precum SofiTel si NovoTel) ; fara sa neglijeze lantul national Continental,
al carui proprietate va deveni hotelul peste 10 ani si cu care firma ACMS are relatii de
colaborare indelungate.
Programarea a fost “inima” lucrarii prezentate pentu ca incadrarea in termenele
contractuale a fost una dintre provocari. Capacitatea de a realiza mai multe proiecte
complexe, in paralel, cu bugete de peste cateva milioane de dolari, care de cele mai multe
ori interactioneaza, este o alta provocare.
Si ce poate fi mai edificator in tragerea concluziilor utilizarii softului Primavera,
decat propriile spuse ale Managerului de Proiect : “Cu mai mult de 180 de activitati,
incadrate pe 4 subproiecte diferite, cu peste 300 de resurse urmarite este foarte usor sa te

119
pierzi in detalii. De aceea o vedere de ansamblu este intotdeauna bine venita. Si acesta
este unul din punctele forte ale programului. Prin prezentarea unor rapoarte sumarizate se
puteau identifica zonele ce ridicau probleme si care necesitau o analiza amanuntita.“
In fiecare zi, in cadrul firmei ACMS, apoximativ 3-4 oamnei lucreaza in Primavera
intr-o retea de calculatoare legata la Internet. Si ce este cel mai important, este ca acesti
oameni pot lucra simultan in cadrul unui grup de proiecte, realizand, de la introducerea de
noi activitati si schimbari de logica, pana la incarcarea cu resurse a activitatilor. Odata ce
modificarea s-a realizat intr-un proiect aceasta este prezentata fiecarui utilizator,
comunicarea facandu-se in timp real.
Responsabilii de subproiecte cat si responsabilii cu aprovizionarea trebuie sa vada
care este impactul altor subproiecte sau activitati asupra celor de care raspund.
Managementul superior trebuie sa fie foarte bine informat referitor la costuri si termne
astfel incat sa poata comunica clientilor momentele optime de deblocare a fondurilor.
Pentru organziarea celor aproape 200 de activitati s-au folosit multiple coduri cum ar
fi: codul proiectului, reponsabilul de activitate, responsabilul cu aprovizionarea,
resposabilul pe santier, zona vizata si etajul.
Adaugarea de informatii suplimentare pe o activiate cum ar fi pretul ofertat pe deviz
sau fisiere de tip document, tip tabelar sau plan, este tipul de flexibilitate de care orice
manager de proiect are nevoie. Asocierea oricarei informatii pe o activitate, cum ar fi
planuri tehnice pe care le poate vedea oricine are acces la proiect, reprezinta o forma de
comunicare foarte rapida si benefica pentru echipa de proiect.
Firma ACMS a folosit sistemul Primavera si in managementul resurselor pentru
planificarea necesarului de materiale si forta de munca. Sistemul a permis compararea
intre diferite scenarii si intre planul tinta si planul actualizat. Acestea au fost unele dintre
cele mai edificatoare rapoarte realizate in Primavera pentru lucrarea prezentata.
Sigur chiar daca Primavera a fost unul dintre elementele cu contributie mare in
realizarea lucrarii Hotel Nord, acesta s-ar fi putut realiza si fara P3. Insa cu cate costuri si
cu ce intarziere ? Si ar mai exista posibilitatea ca nefiind astfel organizati firma ACCOR

120
sa nu fi acceptat sa lucreze cu noi. Ceea ce face din Primavera nu numai un ajutor in
planificarea si urmarirea lucrarilor de constuctii ci si in ofertare.
In urma implementarii P3 in cadrul firmei ACMS, mai multi oamnei au acces la
informatiile legate de proiect, iar acestea pot fi realizate atat in timp cat si in buget – si
probabil ca acesta este cel mai mare beneficiu.
Mii de miliarde de dolari sunt cheltuiti in fiecare an pe proiecte de constructii in lume.
Cum majoritatea acestor proiecte ofera o rata a profitului formata dintr-o singura cifra,
este imperativ ca toate companiile de constructii si proiectare sa-si controleze si sa-si
eficientizeze: costurile proiectului, programarea activitatilor, achizitiile, contractele si
schimbarile de solutii. Avand in vedere acest mediu ostil, sute de companii au ajutat la
crearea pachetului de programe Primavera, liderul mondial in programarea proiectelor de
constructii.

121
BIBLIOGRAFIE

I. Victor Radu, Doru Curteanu – Managementul Proiectelor de

constructii, Editura Economica, 2000, Bucuresti

II. Victor Radu – Managementul productiei de constructii, Editura

Sylvi, 1997 Bucuresti

III. Manualul pentru Planificare si Control – Primavera Project

Planner ver.3.0 , 1999

IV. Manual de utilizare - Primavera Project Planner ver 3.0 – 1999

V. Cursul #601 – Basics - Primavera Project Planner 3.0, Firma

Totalsoft, Bucuresti, 2000.

VI. Cursul #602 – Planificare si control - Primavera Project Planner

3.0, Firma Totalsoft, Bucuresti, 2000.

VII. Cursul #603 – Rapoarte - Primavera Project Planner 3.0, Firma

Totalsoft, Bucuresti, 2000.

VIII. Ovidiu Nicolescu - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale

organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000

IX. Ion Verboncu & Ion Popa – Diagnosticarea firmei – Teorie si

Aplicatie, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

X. Ovidiu Nicolescu & Ion Verboncu – Managementul pe baza

centrelor de profit – Ghid practic pentru firmele romanesti,
Tribuna Economica, 1998, Bucuresti.

122
 XI. A. Isfanescu, C. Stanescu & A. Baicusi - Analiza economica
financiara – cu aplicatii in societatile comerciale si industriale de
constructii si transporturi, editura Tribune Economica, 1999,
Bucuresti

XII. I. Romanu, I. Vasilescu, C. Cicea – Investitii, Editura Economica,

Bucuresti, 2002

XIII. www.primavera.com - Pagina de web a firmei Primavera

XIV. www.totalsoft.ro - Pagina de web a firmei TotalSoft, distribuitor

Primavera in Romania

XV. www.agenda-constructiilor.ro - Pagina de web a ziarului agenda

constructiilor

XVI. www.projectmanagement.com - Pagina de web ce contine informatii

despre managementul de proiecte

XVII. www.torontotransit.com - Pagina de web cu informatii despre

aplicarea programului Primavera la anumite lucrari de constructii

123