Seminario de Manufactura 2010-A (Unidad I)

Universidad Autónoma de
Ciudad Juárez
Instituto de Ingeniería y
Tecnología
g
Departamento de Ingeniería
Industrial y Manufactura
Seminario de Manufactura
Mt F
Mtro. Fernando
d HHermosillo
ill Pé
Pérez
Semestre Agosto-Diciembre de 2010

U id d I
Unidad
Introducción a la
Manufactura Esbelta
Objetivos de la Unidad I
Al termino de esta UNIDAD

UNIDAD, usted
sted podrá
podrá:
¾ Explicar que es una operación LEAN y los beneficios que esta provee.
¾ Identificar las actividades que generan desperdicio y entenderá porqué
deben ser eliminadas.
¾ Analizara un proceso utilizando un análisis de flujo de proceso. Entenderá las
herramientas LEAN mas populares de la fabricación tales como los 5 Ss, Ss el
orden y el control visual, la reducción del tiempo de ajuste (set-up), las celdas
de manufactura, el uso del takt-time, las hojas de trabajo estándar, etc.
¾ Enumerar las ventajas de incorporar conceptos LEAN durante la fase de
desarrollo de nuevos productos.
productos
¾ Explicar cuáles son los dispositivos de control de errores y cómo pueden ser
utilizados durante la producción para reducir errores.
¾ Entenderá cuáles son los conceptos
p de la calidad de sigma,
g , cómo aplicar
p los
conceptos de kaizen, y por qué mejora continua es importante.
Temas de la Unidad I
En esta unidad discutiremos los siguientes temas:
¾ Eliminación del Desperdicio.

¾ La Metodología del Mejoramiento a través de LEAN.
¾ Liderazgo y Dirección.
¾ Aéreas de Trabajo Transparentes.
¾ Mejoramiento del Proceso a través de LEAN.
¾ Desarrollo del Producto a través de LEAN.
¾ Justo a Tiempo.
e po
¾ Control de los Procesos.
¾ Estándar de Trabajo.
¾ Mejoramiento Continuo.
Continuo
Introducción
Al
Algunos conceptos:
t
¾ Manufactura Esbelta.
Esbelta
¾ Empresa LEAN.
¾ Cadena
C d d Suministros.
de S i i t
¾ Características de la Manufactura Esbelta.
Manufactura Esbelta
D fi i ió
Definición:
9 Una filosofía de la producción que enfatiza la

minimización de la cantidad de todos los recursos
((tiempo
p incluyendo)
y ) usados en todas las
actividades de la empresa. Implica el identificar y el
eliminar de actividades que no agregan valor, en el
diseño la producción,
diseño, producción la administración de la
cadena de suministros, y trato con los clientes.
Empresa LEAN
D fi i ió
Definición:
9 Una empresa con un enfoque en la eliminación del

desperdicio. Donde las necesidades del cliente
están en todas las p partes de las operaciones,
p ,
fabricación, y administración. El énfasis se da a la
estructura LEAN y sus procesos, flexibilizando las
respuestas y métodos y técnicas para aprovechar
siempre, las nuevas oportunidades que hay
mientras que estas se presentan.
Empresa LEAN
Definición:
9 La manufactura esbelta es la utilización de un

número importante de herramientas LEAN que
permiten administrar y controlar los recursos más
eficientemente
fi i t t en empresas de d manufactura
f t y de
d
servicios.
9 El uso de estas herramientas LEAN por parte de
todos los socios comerciales esenciales dentro de
la cadena de suministro de una compañía da lugar
a la cadena de suministro LEAN, que dará pie a
que una empresa se convierta en una empresa
LEAN.
Manufactura Esbelta,, Cadena de Suministros y la Empresa
p LEAN
Industria
Secundaria Empresa
Proveedor de Industria XYZ
Primaria Consumidor
Materia
Prima
Lean
Manufacturing
f i
Cadena de Suministros – La Empresa Lean

Cadena de Suministros La Empresa Lean
Características de la Manufactura Esbelta
El enfoque
f esta en mejorar
j lla utilización
ili ió dde
los recursos:
9 Reducir el tiempo de ajuste del Equipo.

9 Programar el mantenimiento de la maquinaria.
9 Lugar de Trabajo limpio y ordenado.
9 Usar el Sistema de Halado para la Producción.
9 Control de Inventario Justo a Tiempo.
p
Características de la Manufactura Esbelta
El enfoque
f esta
t en mejorar
j lla utilización
tili ió dde
los recursos:
9 Distribución de Planta por Celdas de Manufactura,

acomodados por Producto.
Producto
9 Eliminación Activa de los defectos.
9 Mejora Continua de la Calidad.
Pregunta
¿Cuáles otras características

son útiles para mejorar la
utilización de los recursos?
Eliminar el
DESPERDICIO
(MUDAS)
Eliminar el Desperdicio
9 La
L importancia
i t i de
d la
l eliminación
li i ió del
d l Desperdicio.
D di i
9 Los siete desperdicios típicos.
9 Las MUDAS naturales.
9 Corriendo los desperdicios.
9 Los siete desperdicios adicionales dentro de la
Manufactura.
9 Los doce desperdicios del Almacén y Transporte.
9 El desperdicio por Complejidad.
9 Las “ilities”
L Importancia
La I t i de
d la
l Eliminación
Eli i ió de
d Desperdicio
D di i
• El compromiso con LEAN, es que cualquier

actividad que no agregue valor es tratada
como desperdicio.
• La fuerza que conduce a la eliminación del
desperdicio es el mejorar el valor en los
productos o servicios que el cliente compra.
L siete
Los i d
desperdicios
di i típicos
í i
1. Desperdicio
p por Sobreproducción.
p p
2. Desperdicio por Espera.
3. Desperdicio por Transporte Excesivo.
4. Desperdicio por Procesos Inadecuados.
5. Desperdicio por Inventario Innecesario.
6 Desperdicio
6. D di i por Traslados
T l d Innecesarios.
I i
7. Desperdicio por Defectos.
Pregunta
¿Cuál de estos desperdicios

existen en su área de
trabajo?
L Mudas
Las M d Naturales
N l
1. Muda p
por Sobreproducción
p
El objetivo y el logro no son Claros.
El tiempo
p de ejecución
j y el tiempo
p de
almacenamiento son excesivos.
2. Muda por Espera
Operadores Esperando.
Operadores mas lentos en la línea de producción.
L Mudas
Las M d Naturales
N l
3 Muda por Trasporte Excesivo

3.
Equipo extensamente espaciado.
Equipo para mover materiales no disponibles
cuando son necesarios.
4. Muda por Procesos Inadecuados
Variabilidad en la Operación
Operación.
Procesos sin Control Estadístico.
L Mudas
Las M d Naturales
N l
5 Muda por Inventario Innecesario

5.
Inventarios de Seguridad Excesivos.
Tiempos de Entrega Variables
Variables.
6 Muda por Traslados Innecesarios

6.
Doble Manejo de Material.

Distrib ción de Planta Inadec
Distribución Inadecuada.
ada
Equipo y Maquinaria extensamente separado uno
de otro.
L Mudas
Las M d Naturales
N t l
7 Muda por Defectos

7.
Procesos Excesivamente Variables.
Mal control de material a las líneas de producción.
producción
Corrigiendo el Desperdicio
1 Muda
1. M d por Sobreproducción
S b d ió
Eliminar los tiempos ajuste, sincronizar las cantidades y
los tiempos entre los procesos,
procesos optimizar la distribución de
planta. Hacer solamente ahora lo que se necesita.
2. Muda por Espera

Eliminar con la sincronización del flujo de operaciones
tanto como sea posible y balancear las cargas de trabajo
haciendo que los operadores y el equipo se vuelvan
fl ibl
flexibles.
3 Muda
3. M d por T
Transporte
t Excesivo
E i
Eliminar la separación del equipo y maquinaria a través de
una distribución de planta adecuada y especificar el lugar
del equipo para el transporte o manejo de material, para
que este siempre este disponible.
4. Muda por Procesos Inadecuados

Lo primero que debemos preguntarnos es porque se hace
el producto de esa manera, luego debemos preguntarnos
sii cada
d proceso es necesario.
i EsE decir
d i debemos
d b pensar
mas allá de lo económico, de la velocidad de producción.
5 Muda
5. M d por IInventarios
t i Innecesarios
I i
Reducir los tiempos de ajuste y los tiempos de entrega
sincronizando el flujo de operaciones y mejorando
habilidades del operador, incluso por fluctuaciones que
varían la demanda del producto.
6. Muda por Traslados Innecesarios

Eliminar el doble manejo de material, Orientar la
distribución de planta al proceso y al producto, Acomodar
l
las estaciones
t i d trabajo,
de t b j ell equipo
i y la
l maquinaria
i i de
d
manera que posibiliten la toma de piezas lo mas cerca
posible de la mano del operador.
7 Muda
7. M d por Defectos
D f t
La eliminación de los rechazos, inicia por no generarlos.
Lo cual significa que hay que crear un entorno y una
ergonomía que se adapte a cada situación, es decir
piezas y herramientas en su lugar y al alcance inmediato
d los
de l operadores.
d
Es decir debemos desarrollar un p proceso de p

producción
para evitar que los defectos sean hechos y para eliminar
la necesidad de la inspección. En cada proceso, no
producir ningún defecto.
defecto Diseñar procesos a prueba de
errores. Un proceso de calidad produce un producto-
automático de la calidad.
La Filosofía de un Ingeniero
HACER LAS COSAS

BIEN LA PRIMERA
VEZ Y CADA VEZ
Los Siete Desperdicios
Adicionales dentro de la Manufactura
1 Desperdicio
1. D di i de
d Energía
E í y Poder.
P d
2. Desperdicio del Potencial Humano.
3. Desperdicio por Contaminación Ambiental.
4 D
4. Desperdicio
di i por G
Gastos
t IIndirectos
di t
Innecesarios.
5. Desperdicio por Diseño Inapropiado.
6. Desperdicio
p por Cultura Departamental.
p p
7. Desperdicio por Información Inapropiada.
Los Doce Desperdicios
dentro del Almacén y la Distribución
1. Haciendo las cosas demasiado pronto.

2 Esperando
2. E d o retrasando
t d las
l actividades.
ti id d
3. Uso Transportadores.
4. Procedimientos Inadecuados.
5 Inventarios Innecesarios.
5. Innecesarios
6. Ergonomía Inadecuada.
Los Doce Desperdicios
dentro del Almacén y la Distribución
7. Discrepancias.
8 Uso
8. U inadecuado
i d d de
d la
l Energía.
E í
9. Desperdiciar el Potencial Humano.
10. Empaque excesivo y contaminación.
11 Costos Indirectos Innecesarios
11.
(Incluyendo Entrenamiento).
12 Distribución
12. Di ib ió de d Planta
Pl I d
Inadecuada.
d
Pregunta
¿Cuál de estos desperdicios

existen en su área de
trabajo?
Desperdicio por Complejidad
Si un proceso es demasiado
d i d complejo,
l j da
d como resultado
lt d
dificultades para aprender los pasos del proceso y con
ello errores para hacer funcionar bien al proceso y se
requerirá de demasiado tiempo para depurar el proceso,
es decir se necesitara mucho tiempo para encontrar los
problemas lo que lo ocasiona y naturalmente la solución.
problemas, solución
La complejidad se puede reducir significativamente con

esfuerzos
f i í i l
iníciales en ell diseño
di ñ de d un producto
d t sii
consideramos las “ilities” como una herramienta valiosa.
Desarrollo del Diseño de un Producto Lean
Las “ilities”
ilities
Design for Maintainability
Design
g for Serviceability y
Design for Marketability
Design for Designability
D i ffor Prototypeability
Design P t t bilit
Design for Testability
Design for Producibility
Design for Deployability
Design for Operability
Design for Supportability
Design for Revolvability
Design for Retrievability
Design for Manageability
Design for Manufacturability
Una Metodología para la
Implantación de LEAN
Metodología para la Implantación LEAN
Transformación LEAN
Metodología para la puesta en práctica de LEAN

U
Usualmente
l t IInicia
i i en ell Pi
Piso d
de P
Producción
d ió
Prepare un plano del área de ensamble final.

Limpie y organice todas las áreas que se cambiarán.
Instale un sistema de flujo continuo.
Instale un sistema de kanban del sistema de halado.
Utilice kanban para ligar el área de ensamble final con
el suministro interno de componentes y los proveedores
de componentes externos.
Reduzca tiempos de ajuste y tamaños de prueba.
Reduzca los defectos utilizando acciones de mejora
continua y resuelva los p problemas utilizando la
metodología de causa-raiz.
U
Usualmente
l t IInicia
i i en ell Pi
Piso d
de P
Producción
d ió
Prepare un plano del área de ensamble final.

Limpie y organice todas las áreas que se cambiarán.
Instale un sistema de flujo continuo.
Instale un sistema de kanban del sistema de halado.
Utilice kanban para ligar el área de ensamble final con
el suministro interno de componentes y los proveedores
de componentes externos.
Reduzca tiempos de ajuste y tamaños de prueba.
Reduzca los defectos utilizando acciones de mejora
continua y resuelva los p problemas utilizando la
metodología de causa-raiz.
Metodología para la puesta en práctica de LEAN
Us almente Inicia en el Piso de Prod

Usualmente Producción
cción
Liderazgo
Áreas de Trabajo Trasparentes
Desarrollo de Producto LEAN
Desarrollo de Procesos LEAN
Técnicas de Justo a Tiempo
Control
C t l del
d l Proceso
P
Estandarización del Trabajo
Mejora Continua (KAIZEN)
LIDERAZGO
LIDERAZGO
Función del Liderazgo.

Cultura de Organización.
Ejercer el Liderazgo.
Liderazgo para llegar a ser LEAN.
Manejar los Cambios Complejos.
Elementos del Cambio.
Cambiar a la Infraestructura LEAN.
Función del Liderazgo
Una función importante del Liderazgo es

traer el cambio hacia donde es necesario
necesario,
identificando una visión, alineando a
empleados a esa visión
visión, y después
motivándolos para alcanzar esa visión.
Cultura de Organización
Desarrollar
D ll una cultura
l en reconocer que ell
cambiar es necesario.
Cambie la Disposición del Personal:
o El consenso general deberá ser que los cambios son
necesarios.
o Cada persona deberá ser un líder del cambio.
o Se
S deberá
d b á tener
t una comprensión
ió total
t t l del
d l cambio.
bi
o Una estrategia eficaz para promover el cambio a LEAN.
o Que los dueños del cambio sean los niveles mas bajos.
Ejercer el Liderazgo
Asuma que su Jefe

A J f le
l ha
h indicado
i di d que debe
d b
implantar un sistema de manufactura LEAN.
Haga equipos de 3 o 4 Personas.
Tome unos diez minutos para cabildear qué

entrenamiento debe existir para asegurar una
puesta en práctica eficaz por todos.
Prepárese para discutir con los grupos.

grupos
Liderazgo para llegar a ser LEAN
L requerimientos
Los i i t d de llos recursos d
deben
b reducirse
d i en:
- El piso de producción.
- El desarrollo del Producto
Producto.
- Las relaciones con los clientes.
- En todas las áreas de la cadena de suministro.
Para permitir hacer mas con menos, hay que reducir:

- Equipo y Maquinaria.
Maquinaria
- Tiempo.
- Inventarios.
- Espacio.
E i
- Quejas de Cliente.
Liderazgo para llegar a ser LEAN
L requerimientos
Los i i t d de llos recursos d
deben
b reducirse
d i en:
- El piso de producción.
- El desarrollo del Producto
Producto.
- Las relaciones con los clientes.
- En todas las áreas de la cadena de suministro.
Para permitir hacer mas con menos, hay que reducir:

- Equipo y Maquinaria.
Maquinaria
- Tiempo.
- Inventarios.
- Espacio.
E i
- Quejas de Cliente.
Elementos del Cambio
o Cambie los Objetivos.

o Asegúrese que el personal sepa que todos participan.
o El entrenamiento deberá estar orientado hacia la
creación de valor y de la eliminación del desperdicio.
o Herramientas de la tecnología de la información y
sistemas que permiten acercase a LEAN.
o Implantar
p un sistema q
que mida la eficiencia de los
Procesos.
Cambiando a una Estructura LEAN
Lider
Visión y Estrategia CEO Proyecto y Planes
LEAN Plant Management/President de Entrenamiento
Vice President
Valor-
No Desperdicio-
Tiempos - Participantes:
Manufacturing
Flujo- Engineering
Sist. De Halado- Quality
Trabajo STD-
JIT - Lean Office
Facilitator Facilitator Facilitator
Team Team Team Team Team Team

AREAS DE TRABAJO
TRASPARENTES
o Que son los Procesos?
o Control y Orden Visual.
o Cuales son las Actividades que agregan valor?
o Un Paso que Agrega Valor.
o Valor vs No Valor Agregado.

Agregado
o Análisis de Flujo.
o Value-Stream Mapping.
Mapping
o Brown-Paper Mapping.
o Análisis de Flujo de Proceso Típico.
o Las 5’s.
o Las 6
6’ss.
o Control Visual.
o Luces de Advertencia.
Que son los Procesos?
Un método particular de hacer algo, implicando
generalmente un número de pasos,
pasos de actividades,
actividades o de
operaciones.
Estan ppresentes en la Industria Manufacturera y en la de
Servicios.
Ejemplo:
Manufacturing
Grind Turn Mill Drill
Office Type Obtain Type

Mail
contract signature envelope
Control y Orden Visual
• El control y orden visual ocurre cuando

todos entendemos la situación actual.
– El Orden Visual nos ayuda a identificar el
desperdicio y las actividades que no agregan
valor.
– El Control Visual se asegura que la información
necesaria esté disponible. “Usted no puede
controlar lo que usted no puede ver.”
¿Cuáles son las Actividades que Agregan Valor?
• Son aquellas actividades que agregan valor a los
productos y a los servicios que los clientes están
disp estos a pagar.
dispuestos pagar
– Mejoras que cambian un producto o la forma del servicio,
ajuste, o función.
• Otras actividades que usan recurso pero NO
agregan valor.
– Algunas actividades
Al ti id d que no agregan valor l pueden
d ser
necesarias, si no puede eliminarlas considerando la
tecnología o el conocimiento actual, elimínelas a largo
plazo.
plazo
– Buscar permanentemente eliminar las actividades que no
agregan valor.
Una Actividad que Agrega Valor
• Una actividad que agrega valor en un
proceso es aquel que el trabajo j hace
cambios físicos, pasando a través del
proceso o de la salida del trabajo producido,
para hacerlo más valioso al cliente.
cliente
• Una actividad que el cliente solicito y que
esta dispuesto a pagar por el.
• Una actividad que es un mandato legal.
Valor Agregado VS No Valor Agregado
Actividades que Agregan Valor Actividades que NO Agregan Valor
• Entering order
g • Waiting/sorting
g g
• Ordering materials/supplies • Moving
• Preparing drawings • Kitting/staging
• Assembling • Counting
• Shipping to customers • Inspecting
• Checking
• Processing customer deposits
• Recording
• Examining patients • Obtaining approvals
• Fili i
Filing insurance claims
l i • Testing
• Dispensing event tickets • Reviewing
• Fueling airplane • Copying
• Filing
• Revising/reworking
• Tracking work
Análisis de Flujo
• Los conceptos de Valor Agregado y de No Valor
Agregado proporcionan la base para un análisis
inicial de un
n proceso descrito como análisis de flujo
fl jo
de proceso.
• Este Análisis puede Proporcionar.
Proporcionar
– Identificación y medición del rediseño significativo de
oportunidades.
– Una línea de fondo del funcionamiento contra la cual para
medir la mejora.
– Una identificación de cuales herramientas son las más
útiles en el rediseño del proceso para eliminar actividades
que no agregan valor.
Value-Stream Mapping (VSM)
• Comience observando y registrando los flujos de
órdenes, de materiales, de mercancías, y de
información para una
na familia de producto.
prod cto
– Familia de producto: Un grupo de variantes del producto
que pasan con las fases de tratamiento similares que
utilizan el equipo común.
• Un objetivo del Mapping es hacer notar las

sit aciones de desperdicio para mejorarlas
situaciones
posteriormente
Value-Stream Mapping (VSM)
• VSM es un proceso visual similar al análisis de flujo

de proceso pero aplicado típicamente a una cadena
de suministro o a una empresa lean.
• Utilizado para visualizar el flujo de actividades para

ayudar a identificar las áreas de recursos
desperdiciados
p y las áreas q que contribuyen
y a la
generación de valor.
Proceso de Value
Value-Stream
Stream Mapping
• Diagrama de Flujo de los requerimientos del cliente.

• Diagrama
Di de Flujo
d Fl j del
d l Flujo
Fl j de
d la
l Información
I f ió de d las
l
Ordenes.
• Diagrama
g de Flujoj del Producto Físico/Material en
Proceso.
• Diagrama de Flujo del Flujo de la Información de
Planta.
Planta
• Agregar una línea de tiempo de proceso.
• Sumatoria del estado actual.
Haga las preguntas en cada paso para ayudar a determinar el

desperdicio o las áreas que no agregan valor.
DDF (Map) de los requerimientos del cliente.
• Identifique los productos claves que se Diagramara

• Demande
D d llos requisitos
i it para los
l artículos
tí l d largo
de l
plazo.
• Pedidos y sus cantidades.
• La programación de las entregas.
• Cuales son los niveles de los inventarios de
seguridad exigidos por el cliente.
cliente
• El empacado especial del cliente.
Customer
Customer
1
Daily
Diagrama de Flujo del Flujo de la Información de
las Ordenes.
• ¿Qué sistema para pronosticar y liberar ordenes los

clientes utilizan?
• ¿Quién recibe la información?
• ¿
¿Cuanto tiempo p se lleva a cabo la información antes
de que se lance internamente?
• ¿Qué información se envía a los proveedores?
• ¿Qué cantidades de la orden y fechas de expedición
se especifican con los surtidores?
• Etc.
2
Production Weekly
Supplier
Weekly
orders
Control
Orders Customer
Customer
1
Daily
Diagrama de Flujo del Producto Físico/Material en
Proceso.
Para los Materiales Necesarios.
• ¿Qué partes son necesarias, cuantas de cada una?

• ¿Qué cantidad de productos se entrega cada vez?
• ¿Cuál es la frecuencia de entregas?
• ¿Se utiliza el empacado
¿ p particular?
p
• ¿Cuáles son los plazos de expedición?
Proceso.
Para los Procesos Internos.
• ¿Cuáles son los pasos dominantes en el proceso?

• ¿Cuánto tiempo tarda cada paso?
• ¿Dónde se almacena el inventario?
• ¿Dónde se aplica
¿ p el control de calidad,, y cuál son los
parámetros a verificar?
• ¿Cuál es la duración de ciclo para cada paso u
operación de proceso?
• ¿Cuántas unidades se hacen a la vez (lote)?
Proceso.
Para los Procesos Internos.
• What is the equipment downtime?

• How many items are tested at each test point?
• How many operators are there at each work station?
Is takt time used to plan manpower requirements?
• What
Wh t are the
th average teardown
t d and
d setup
t times
ti att
each work station?
• Where is inventoryy held and in what q
quantities?
• What and where are the bottleneck points?
2
Weekly
1
Production Orders Customer
Customer
Weekly Control
S
Supplier
li orders
Daily Daily
3
Stamping Weld Assembly Paint Shipping
I I I I
St i
Staging
Diagrama de Flujo del Flujo de la Información de
Planta.
• ¿Cómo se programa la producción?
• ¿Se proporcionan las instrucciones de trabajo?
• ¿Cómo se comunican la información y las instrucciones?
• ¿Cómo se manejan los problemas físicos del flujo de

producto?
2
Weekly
Production
S pplier
Supplier
Weekly
ee y Control
Orders Customer
Customer
1
orders
Weekly Schedule
4 Daily
Daily
3
Stamping Weld Assembly Paint Shipping
I I I I
St i
Staging
Agregar una línea de tiempo de proceso.
• Agregue una línea de tiempo en la parte

inferior del mapa que demuestra el plazo
de ejecución de producción total y el
ti
tiempo d valor
de l agregado.
d
• Haga una lluvia ideas de los temas

importantes, los problemas, y las
oportunidades.
p
2
Weekly
Production
Supplier
Weekly Control
Od
Orders Customer
C t
Customer
1
orders
Weekly
y Schedule
4
Daily Daily
3
Stamping
p g Weld Assembly
y Paint Shipping
pp g
I I I I
Staging
1 Day 1 Days 2 days 2 days 3 days 1day

50 sec 40 sec 90 sec 120 sec 60 sec
5 Process Time Line Total Time = 10 Days

Value-Added Time = 6 minutes
Sumatoria del estado actual.
• El valor que crea tiempo es el X% de tiempo

t t l
total.
• Las unidades X de inventarios se requieren
para apoyar una producción de unidades de
Y.
• El recorrido es ppies de X;; el valor qque crea
distancia es pies de Y.
• La variación de la demanda aumenta tiempos
de X contra la corriente (bullwhip effect).
Brown-Paper Mapping.
• El trazado de Brownpaper es una técnica

popular del trazado de flujo de proceso.
• S
Se refiere
fi como brownpaper
b que traza
t d d
desde
las hojas grandes del papel marrón, con
muchas notas auto
auto-adheribles
adheribles, se utiliza para
documentar procesos grandes.
Ejemplo de Brown-Paper Mapping.
Collect data/
information
Partial Map on the process.
Is there a Y Is info. on Y Does a

Y
Start process
problem?
the process
available?
flowchart
exist?
N N
Select
another
process for
improvement.
Análisis de Flujo de Proceso Típico.
Arrive on truck
Sequence of Events: Wait to unload
Receiving/Storing Move to receiving dock
An Order 30 ft. Unload

Wait on dock Store
First in-plant tracking point Add to receiving report Transport
0.5 day Check against P.O. and bill of lading Inspect

0.5 day Hold on receiving dock Operation
150 ft
ft. Move to incoming inspection D l
Delay
2 days In queue at incoming inspection
15 ft. Take sample to inspection station
Inspect
Enter in system as “OK”
OK
1 day 15 ft. Move sample back to main truck
Delay before move
250 ft. Move to inventory
0 5 day
0.5 Delay before storage
Enter transaction
100 ft. Move to storage
4.5 days 560 ft. In inventory storage
Orden Visual – Las 5 “S”.
• Para eliminar el desperdicio, usted debe
primero encontrarlo.
• El orden visual hace evidente el desperdicio y

es un p punto de p partida p
para administrar los
recursos.
• Un buena limpieza doméstica (housekeeping)

utiliza las 5Ss del sistema de producción de
oyo a, co
Toyota, como
o eel método
é odo pa
para
a la
a mejora
ejo a
exponiendo el desperdicio y la pobre utilización
de los recursos.
Japanese American American CANDO
1. Seiri: Organization Sort Sifting Cleanup
2. Seiton: Tidiness Set in order Sweeping Arranging
3. Seiso: Purity Shine Sorting Neatness
4 Seiketsu:
4. Seiketsu: Cleanliness Standardize Sanitizing Discipline
5. Shitsuke: Discipline Sustain Sustaining Ongoing
Improvement
Organización.
O i ió
Orden.
Limpieza.
Pulcritud.
Pulcritud
Disciplina.
•El movimiento de los cinco pasos del Kaizen
Kaizen, también conocido
como 5-S, toma su nombre de cinco palabras japonesas:
•Seiri (Organizar): Se realiza un análisis enfocado a aspectos

como: trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria
no ocupada y productos defectuosos, con el propósito de identificar
lo necesario y descartar lo innecesario.
Seiton (Poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse
en orden de tal forma que estén listas para ser utilizadas cuando se
necesiten, con el fin de evitar perdidas de tiempo.
Seiso ((Limpieza):
p ) Se debe hacer lo necesario p para mantener los
lugares de trabajo limpios y despejados, para facilitar el proceso y
evitar accidentes.
Seiketsu (aseo personal): Hacer del aseo y la pulcritud un hábito,
principiando
i i i d por lla propia i persona.
Shitsuke (disciplina): Seguir sistemáticamente todos los
procedimientos establecidos en los distintos puestos de trabajo.
Lockheed and Boeing’s Six Ss.
Lockheed
SORT SUSTAIN
and
Boeing
STRAIGHTEN 6S SAFETY
SHINE STANDARDIZE
Sort: Clasifique las herramientas, piezas, instrucciones en

necesario e innecesario. Para eliminar lo no necesario
más adelante.
Set in Order: Hágala visible y fácil de utilizar:

3 FA = fácil ver, fácil conseguir, y fácil de regresar.
(3 E
Es = easy tto see, easy tto get,
t and
d easy tto return)
t )
Shine: Limpieza de la conducta para identificar

anormalidades.
lid d
Standardize: Ponga un sistema en el lugar para identificar

fácilmente condiciones anormales.
Safety:
S f t Identifique
Id tifi y elimine
li i l condiciones
las di i peligrosas
li y
altamente nocivas.
Sustain: Haga un hábito propio de seguir y mantener las

políticas de trabajo.
Control Visual.
• Entérese de lo que esta sucediendo
– Mano de obra: Niveles de habilidad,
funcionamiento, entrenamiento recibido, etc.
– Máquinas: Horario de mantenimiento, despeje
l cubiertas
las bi t que ddemuestran
t niveles
i l d de lla
lubricación.
– Materiales: Señales que indiquen escaseces
escaseces.
– Herramientas: Tableros para las localizaciones
de herramientas con sombras
sombras.
Control Visual.
• Entérese de lo que esta sucediendo
– Métodos: Estándares de trabajo,
procedimientos de trabajo claros y a la vista de
todos.
– M
Mediciones:
di i T
Tendencias
d i ddell ffuncionamiento
i i t por
hora, objetivos de calidad, reducciones en los
plazos de la disposición y de la ejecución.
Luces de Aviso
• Las luces de advertencia son

herramientas visuales que permiten a
operadores señalar la necesidad de la
y
ayuda inmediata siempre
p qque el flujo
j de
la producción sea afectado.
– Cuando se detecta una anormalidad, un
supervisor y un personal de la ayuda
responden rápidamente.

Seminario de Manufactura 2010-A (Unidad I)

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Seminario de Manufactura 2010-A (Unidad I)

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Universidad Autónoma de

Semestre Agosto-Diciembre de 2010

Al termino de esta UNIDAD

En esta unidad discutiremos los siguientes temas:

¾ Eliminación del Desperdicio.

9 Una filosofía de la producción que enfatiza la

9 Una empresa con un enfoque en la eliminación del

9 La manufactura esbelta es la utilización de un

Cadena de Suministros – La Empresa Lean

9 Reducir el tiempo de ajuste del Equipo.

9 Distribución de Planta por Celdas de Manufactura,

¿Cuáles otras características

• El compromiso con LEAN, es que cualquier

¿Cuál de estos desperdicios

2. Muda por Espera

3 Muda por Trasporte Excesivo

4. Muda por Procesos Inadecuados

5 Muda por Inventario Innecesario

6 Muda por Traslados Innecesarios

Doble Manejo de Material.

7 Muda por Defectos

2. Muda por Espera

4. Muda por Procesos Inadecuados

6. Muda por Traslados Innecesarios

Es decir debemos desarrollar un p proceso de p

HACER LAS COSAS

1. Haciendo las cosas demasiado pronto.

¿Cuál de estos desperdicios

La complejidad se puede reducir significativamente con

 Metodología para la puesta en práctica de LEAN

 Prepare un plano del área de ensamble final.

 Prepare un plano del área de ensamble final.

Us almente Inicia en el Piso de Prod

 Función del Liderazgo.

Una función importante del Liderazgo es

Asuma que su Jefe

Haga equipos de 3 o 4 Personas.

Tome unos diez minutos para cabildear qué

Prepárese para discutir con los grupos.

Para permitir hacer mas con menos, hay que reducir:

Para permitir hacer mas con menos, hay que reducir:

o Cambie los Objetivos.

Facilitator Facilitator Facilitator

Team Team Team Team Team Team

o Control y Orden Visual.

o Cuales son las Actividades que agregan valor?

o Un Paso que Agrega Valor.

o Valor vs No Valor Agregado.

o Análisis de Flujo de Proceso Típico.

Office Type Obtain Type

• El control y orden visual ocurre cuando

• Un objetivo del Mapping es hacer notar las

• VSM es un proceso visual similar al análisis de flujo

• Utilizado para visualizar el flujo de actividades para

• Diagrama de Flujo de los requerimientos del cliente.

Haga las preguntas en cada paso para ayudar a determinar el

• Identifique los productos claves que se Diagramara

• ¿Qué sistema para pronosticar y liberar ordenes los

Para los Materiales Necesarios.

• ¿Qué partes son necesarias, cuantas de cada una?

Para los Procesos Internos.

• ¿Cuáles son los pasos dominantes en el proceso?

Para los Procesos Internos.

• What is the equipment downtime?

Metodología para la puesta en práctica de LEAN

Prepare un plano del área de ensamble final.

Prepare un plano del área de ensamble final.

Función del Liderazgo.