Professional Documents
Culture Documents
Organisasjon og ledelse
Foretaket - Mennesket - Service Management
NextCom Evolution
- Analyse og Simuleringsverktøy -
Del 1 - Foretak................................................ 4
Innledning .......................................................................4
Foretakets Tekniske / Økonomisk kretsløp ............................................5
En bedrifts interessenter .................................................................6
Interessentanalyse .........................................................................7
Mål ...............................................................................8
Et foretaks mål .............................................................................8
Krav til mål..................................................................................9
Problemløsning ............................................................... 12
Problemløsningstyper ................................................................... 12
Praktisk problemløsning (Rasjonell problemløsning) ............................... 13
Fase 1 Situasjonsanalyse ............................................................. 14
Fase 2 Beskrivelse og prioritering av utfordringer ............................... 14
Fase 3 Årsaksanalyse .................................................................. 15
Årsak-Virkningsdiagram ................................................................. 16
Fase 4 Valg av løsning................................................................. 18
Fase 5 Beslutning ...................................................................... 18
Fase 6 Gjennomføring................................................................. 19
Fase 7 Resultatvurdering ............................................................. 20
Rådgivning .................................................................... 24
Påvirkning av andre...................................................................... 24
Hva er en rådgiver ....................................................................... 25
Fire grunner til ikke å motta råd: ..................................................... 26
Ingen tillit ................................................................................. 26
Ingen problemer.......................................................................... 27
Ingen løsning .............................................................................. 28
Ingen hast ................................................................................. 29
Oppsummering............................................................................ 30
Markedssegment ............................................................. 33
Situasjonsanalyse ........................................................................ 33
Strategispennvidde: ..................................................................... 33
Markedsinndeling (segmentering) ..................................................... 34
Servicekonsept ............................................................... 35
Forretningside ............................................................................ 35
Servicepakke.............................................................................. 35
Kontaktpunkter (sannhetens øyeblikk) ............................................... 37
Kvalitetsnormer .......................................................................... 38
Serviceleveransesystem..................................................... 39
Organisering............................................................................... 39
Personalledelse........................................................................... 39
Kundeledelse.............................................................................. 41
Image .......................................................................... 43
Kommunikasjonsmiddel ................................................................. 43
Påvirkningsmuligheter ved hjelp av IMAGE .......................................... 44
Intern markedsføring .................................................................... 45
Kultur .......................................................................... 46
Hva er bedriftskultur? ................................................................... 46
Begrensninger og muligheter........................................................... 47
• Profitt / overskudd?
• Skape sysselsetting?
”God dag herr Kunde jeg er selger fra hønepøne-callcenteret i indre Sogn.
De lurerer kanskje på hva hensikten med min telefonhendvendelse? Vel –
hensikten er å tjene litt penger og dessuten skape profitt for vårt firma.”
Men ingen vil noensinne kjøpe av oss for å dekke våre behov for fortjeneste og
overskudd. De vil alltid kjøpe av oss for å dekke sine egne behov, og for å løse sine
egne problemer. Folk kjøper fordi de selv vil det - ikke fordi vi Ønsker det.
Definisjon av et problem:
Ingen organisasjon - Økonomisk eller ideell - kan leve sitt eget liv uten at dette har
interesse for utenforstående. Alt en organisasjon foretar seg vil ha konsekvenser
for andre, enten dette er tilsiktet eller ikke. Dette innebærer at en organisasjon
bærer et "politisk" ansvar, og må ha en bevisst holdning til sine interessenters krav
og forventninger og ut i fra dette planlegge å styre sine aktiviteter.
Eksempel på interessekonflikt:
Et foretaks mål
For at et mål skal virke i forhold til sin hensikt, er det fem hovedregler som bør
følges ved utforming av mål:
1. Konkret og målbart
2. Realistisk
3. Tidsbestemt og oppdelbart
5. Akseptert
1. KONKRET OG MÅLBART
En måte å konkretisere målene på er å gjøre dem målbare. Mål bør i den grad det
er mulig tallfestes eller uttrykkes som en tilstand. Det bør ikke brukes ord som
større, bedre, fortere o.l.
Det er ikke bare nok å sitat produksjonen skal effektiviseres, det skal produseres
flere enheter pr ansatt.
Et mål har lett for å g i uttrykk for ønsketekning. Man ønsker å demonstrere
ambisjoner og sin gode vilje. Dette er årsaken til at nesten alle budsjetter viser
bedre tall enn fjorårets regnskap, selv når markedets generelle utvikling tilsier at
dette er lite sannsynlig. Å ikke budsjettere med bedret salg neste år oppleves ofte
som å ha gitt opp på forhånd og at salgsavdelingen ikke har ambisjoner og "fighting
spirit", problemet med for optimistiske mål er at selgerne vet at målet ikke kan nås
og arbeider som om det ikke eksisterer noe mål. Uansett hvor lite som selges, vil
man kunne forsvare seg med at målet man sammenliknes med er urealistisk.
Et mål skal på den annen side være ambisiøst. Man må strekke seg for å nå det. Det
ligger god motivasjon i å nå nye mål i ytterkanten av ens egen yteevne.
3. TIDSBESTEMT OG OPPDELBART
At et mål må være tidsbestemt, burde være en selv følge. Hvis ikke vil jo
målstyring være en umulighet, og hver gang jeg blir kontrollert vil jeg kunne gi det
samme svaret; at målet ennå ikke er nådd, men jeg er på god vei - men det vil
nødvendigvis kreve noe mer tid. En slik situasjon er dessverre mer vanlig enn man
skulle tro.
I tillegg til at et mål bør være tidsbestemt, bør det kunne deles opp - både med
hensyn til tid og person.
Det må kunne lages delmål slik at man underveis kan kontrollere om vi er i rute og
om det er sannsynlig at hovedmålet nåes, eller om vi må foreta korreksjoner ved å
tilføre økte ressurser e.l. I verste fall konstaterer man at hovedmålet er uoppnåelig
og korriger dette - slik at målet fremdeles er reelt og kan styres etter.
I tillegg bør et mål kunne deles på arbeidsgrupper og helst personer. Slike delmål
gjør at alle føler ansvar og vi sikrer at alle aktiviteter koordineres, og ingen kan
skylde ubegrunnet på andre for at man selv ikke har nådd sin del av målet.
Enhver avdeling i en organisasjon etablerer egne mål for sin avdeling og sine
medarbeidere. Dette medfører ofte at de forskjellige avdelingene setter mål som
hver for seg virker fornuftige, men som samlet spriker og dermed begrenser
bedriftens evne til å nå sine overordnede mål.
Hvis en bedrift har som mål å være anerkjent som en leverandør av varer og
tjenester basert på høyt faglig nivå, kan ikke personalmålsettingen være å ha
bransjens laveste personalkostnader, noe som vil medføre at det kun ansettes
ufaglært arbeidskraft.
5. AKSEPTERT
Normalt er det en leder som definerer mål. Dersom dette gjøres uten å diskutere
med dem det angår, kan målet lett ignoreres. Medarbeiderne identifiserer seg ikke
med målet, og de kan i verste fall oppleve det som en provokasjon.
Innledningsvis er det nevnt at mål har til hensikt å fungere som et styringsverktøy
og en motivasjonsfaktor. Dersom en ansatt ikke aksepterer et mål, vil det ikke
virke som noen av delene. Det er derfor viktig at utarbeidelse av mål er en prosess
der alle berørte kan være med å gi input.
Man kan aldri oppnå at alle vil være enige i alt, men det er ikke det samme som at
målet ikke aksepteres!
1. Intuitiv problemløsning
2. Rasjonell problemløsning
3. Vitenskaplig problemløsning
1. INTUITIV PROBLEMLØSNING
2. RASJONELL PROBLEMLØSNING
Risikoen vil riktignok være høy dersom en person alene står bak de fleste
avgjørelsene i en bedrift. Ved mer komplekse problemsituasjoner vil rasjonell
(analytisk) problemløsning med flere involverte være den beste
problemløsningsform. Her blir det lagt vekt på systematisk analyse av faktiske
opplysninger, basert på kjente teorier.
3. VITENSKAPLIG PROBLEMLØSNING
Beskrivelse
Eksempel på utfordring:
4. Hvilke økonomiske fordeler, grovt regnet, kan vi oppnå på kort og lang sikt?
Prioritering og informasjon
Dersom det analyseres flere utfordringer parallelt vil svarene på de foran nevnte
spørsmål avgjøre hvilket problem vi bør angripe først. Man bør sjelden bearbeide
flere utfordringer samtidig. De øvrige problembeskrivelsene skal arkiveres, og vi
kan ta dem frem igjen for ny vurdering når den prioriterte utfordringen er
bearbeidet og en eventuell løsning satt ut i livet.
Videre må vi før vi setter i gang, informere alle dem som blir berørt av vårt arbeid
og de eventuelle endringer vi foreslår.
Fase 3 Årsaksanalyse
Det vi nå står overfor er en idefase der det gjelder å få fram flest mulige
synspunkter omkring mulige årsaker til hvorfor dagens situasjon (problemet) er slik
den er. Som gruppe har muligheten til å ”bruke hverandre” til å få fram nye og
gode ideer.
- Første regel er at ingen forslag som kommer opp skal kritiseres. Alle skal
kunne uttrykke hva man måtte ha på hjertet uten at andre skal kommentere
dette, i denne omgang.
- Videre er det viktig at hver enkelt prøver å være så fri som mulig i sin
oppfatning av problemstillingen, slik at det er mulig å tenke i helt nye baner
omkring denne saken.
- Siste regel er at man skal ha det morsomt.
Årsak-Virkningsdiagram
Virkning
Som innledende trinn i systematisk problembearbeiding tar årsak-virknings
diagrammet utgangspunkt i virkningen; uønsket virkning = ubehag (eller ønsket
virkning = behovsoppfyllelse). Dette noteres i klare ord i en rute til høyre.
Årsaksstrømmer
Deretter tegnes en horisontal linje som en pil fra venstre. Mot denne pilen tegnes
fire nye linjer; disse representerer strømmer av mulige årsaker til den registrerte
virkning.
Når alle har tømt seg, leses et og et forslag høyt og kommenteres slik at alle
forstår hva det går ut på, før det skrives opp ved den strøm av hovedårsaker den
tilhører.
Prioritering
Neste skritt er å velge de årsakene som virker mest sannsynlige som hovedårsaker
til problemet (den uønskede virkningen). Prioriteringen kan praktisk gjennomføres
ved at hver enkelt får for eksempel fem stemmer som skal foredeles på de
årsakene man tror er viktigst. Resultatet markeres ved at de årsakene som har fått
flest stemmer ringes inn.
De prioriterte årsakene kan så omdefineres til ”virkninger” og settes inn i ruten til
høyre, og deretter utsettes for nok en gang med årsak-virkningsdiagrammet. (Dette
er ikke nødvendig ved enklere problemstillinger.)
Disse ”noe nærmere”-undersøkelsene vil i første omgang være å skaffe fram data
og facts rundt årsakene. Dette kan blant annet gjøres ved hjelp av den øvrige
organisasjonen. Hensikten er hele tiden å skape et best mulig grunnlag for å utvikle
gode løsninger.
Prioritering
For å få oversikt over forslagenes kvalitet, bør det listes opp fordeler og ulemper
ved de eksempelvis tre forslagene som prioriteres. Ta deretter stilling til hvilke
fordeler og ulemper som skal telle mest.
Konsekvensanalyse
For de forslagene man velger å utvikle videre må det gjennomføres en kostnads-
/fordels-analyse. Dette innebærer opplisting av økonomiske konsekvenser for de
respektive forslag. Kostnadene vil kunne bestå av investeringer i form av utstyr,
ominnredning, evt. nye medarbeidere m.v.. I tillegg må det angis hva
driftkostnadene pr. år beløper seg til. På fordelssiden må det angis hva dette kan
medføre av besparelser og fordeler som redusert bemanning, raskere
saksbehandlingstid, mindre feil og lignende. Selv om fordelene ikke økonomisk kan
beregnes bør de likevel nevnes.
Hvis mulig bør man også si noe om hva kostnadene og fordelene vil være på kort og
noe lengre sikt.
Fase 5 Beslutning
De forslagene som
prosjektgruppen
kommer fram til må
dokumenteres kort og
oversiktlig.
Dokumentasjon skal
tjene både som
presentasjonsgrunnlag
for beslutningstakeren og som informasjon til berørte, om hva forslaget går ut på
og hvilken beslutning som er fattet.
Fase 6 Gjennomføring
Fase 7 Resultatvurdering
Atferd:
Persepsjon:
I vårt daglige liv opplever vi at det er hendelsene rundt oss som er grunnlaget for
våre følelser og derigjennom styrer vår atferd.
Det er ikke uvanlig å møte negative mennesker en mandag, etter at de har vært på
hytta i weekenden i sammenhengende regnvær. På hytta har familien kranglet og
barna har vært en plage. Når man kommer på jobben på mandag er man fremdeles
sur og kundene oppleves masete, og uvanlig mange av dem ringer for å klage på
bagateller og de han kontakter er negative til det meste. Resultatet er at en
person som lever av å selge, nesten ikke får solgt noe.
Med vårt utgangspunkt betyr det at regnværet har skylden for at den nevnte
selgeren er i dårlig humør og derfor har solgt lite.
Andre har jo opplevd nøyaktig det samme regnværet, men er i godt humør og har
overskredet dagens salgsmål.
a. Ytre faktorer:
- Andres atferd påvirker min atferd og mine følelser positivt eller negativt.
- Hendelser som for eksempel været, påvirker også min atferd.
b. Indre faktorer:
- Mitt humør påvirker min persepsjon og atferd.
(Er jeg sliten og sur oppleves min samboer masete)
- Forhåndsinformasjon (andres meninger) påvirker min persepsjon. (Jeg ser
det jeg forventer)
- Verdier og innstillinger virker selektivt på min persepsjon. Jeg ser lettere
det som hjelper meg å realisere mine verdier – nå mine mål
Mitt humør påvirkes for øvrig også mine verdier.
- Ønsker og forventninger skjerper oppmerksomheten overfor det som
samsvarer med ønskene. (Jeg ser det jeg ønsker å se)
c. Selvbilde:
Hvis da det er miljøet, for eksempel andres reaksjoner overfor meg som former
mitt selvbilde, betyr det at miljøet virker bestemmende på min atferd?
d. Selvpåvirkning:
Kan jeg selv gi meg informasjoner som påvirker min atferd – slik at jeg oppfører
meg slik jeg på forhånd kan bestemme?
Selvpersepsjonsteorien:
Siden det er mine innstillinger, verdier og følelser som styrer mine handlinger, så
tolker jeg andres verdier og innstillinger ut i fra deres handlinger.
Det er min oppfatning av regnvære som styrer mitt humør og min atferd.
– Det er ikke regnværet som sådan som styrer min atferd.
Det er ”jeg” som velger oppfatninger og derfor jeg som er ansvarlig for mine
handlinger. Jeg kan ikke legge skylden på miljøet (ytre eller indre faktorer).
OM Å NÅ MÅL
Har jeg satt meg mål – er det mitt ansvar å opptre formålstjenlig for å nå målet.
Jeg må opptre slik at andres reaksjoner og tolkninger av mine signaler er i tråd
med hva jeg ønsker å oppnå.
Shapiro:
- Hva er ditt (dine) mål med livet?
- Hva er din hensikt med det du gjør?
- I hvilken utstrekning gjør du fremgang i forhold til de mål du har satt deg?
- Hvordan vet du at du gjør/ikke gjør fremgang?
- Hvordan bærer du deg at for å få greie på om du gjør fremgang eller ikke?
KOGNITIV DISSONANS
Tenk igjennom:
Hvis jeg er irritert over min venns uvane med å drikke for mye på fester – hvorfor
tar jeg det ikke opp med han?
Hvis jeg har bestemt meg for å bruke mer tid på omsorg for min gamle bestemor –
hvorfor gjør jeg det ikke?
Hvis jeg har lyst til å be med ut en person jeg er begeistret for – hvorfor tør jeg
ikke?
Hvis jeg ønsker å få god karakter til eksamen i ”kontekinte”-fag med toveis
fintefordypning i seriøs kvantabløffing og usannsynelig illusjon simuleringer –
hvorfor leser jeg ikke?
Rådgivning
Påvirkning av andre
Mennesker handler fordi de selv vil det – ikke fordi vi ønsker det.
Hvert menneske vi møter er et enestående individ forskjellig fra alle andre. Derfor
må vår atferd som leder eller selger forandres hver gang vi har med et nytt
menneske å gjøre. Alle har sine individuelle oppfatninger som vi må forholde oss
til.
Ledelse er å oppnå resultater gjennom andre. Salg er å få andre til å kjøpe. I begge
tilfeller er det om å gjøre å få mennesker til å handle slik vi vil. Dette krever
Hva er en rådgiver
En rådgiver er en person som hjelper andre til å løse sine egne problemer.
En rådgiver skaper tillit – han avdekker problem – han skaper aksept for problemet –
han redegjør for en løsning av problemet – og han oppfordrer til handling slik at
man løser sitt eget problem.
To typer problemer:
1. Oppgaveproblemer
2. Samværsproblemer
Som leder (og selgere) skal vi alltid ha ærlige hensikter og handle ut i fra en etikk
vi kan stå for også som privatperson. Vi må unngå å bruke vår
argumentasjonsteknikk til å manipulere andre.
Men selv om våre hensikter er ærlige skal vi være klar over at mennesker er
oppdratt med en sunn skepsis til alt fremmed og vil helst unngå forandringer. De vil
derfor ofte prøve å unnvike tilbudet om hjelp og råd.
1. Ingen tillit
- jeg kjenner deg dårlig og vet ikke om jeg vil åpne meg for deg
kontaktskapning
2. Ingen problemer
- jeg innser ikke på hvilken måte jeg skulle ha et problem og behov for hjelp
kartlegging
3. Ingen løsning
- jeg innser ikke hvordan ditt forslag eller din løsning kan hjelpe meg
redegjøring
4. Ingen hast
- jeg frykter forandring og tør ikke ta ansvar
oppfordring
Ingen tillit
Vår oppdragelse og vår erfaring har lært oss at vi ikke skal stole på alle mennesker.
Folk må vinne vår tillit før vi åpner oss for dem.
Troverdighet
Tillit skaper du ved din måte å være på – din atferd (se selvpersepsjonsteorien). Du
må oppleves troverdig. Troverdighet får du gjennom din FREMFERD. Din måte å
være på må harmonisere med mine normer og etiske verdier. Videre må dine
HENSIKTER oppleves ærlige og interessante for meg. Og til slutt må du ha
KOMPETANSE som jeg respekterer – ellers vil jeg ikke ha tiltro til det du forteller
meg.
Empati (Innlevelsesevne)
Empati er evnen til å identifisere seg med hvordan andre føler og tenker. Å vise
forståelse for andre mennesker bygger tillit. Ved å vise forståelse for mine
problemer åpner du for min vilje til å lytte til dine forslag og synspunkter.
Ingen problemer
Jeg ser ikke at jeg har et problem, i alle fall ikke et jeg synes er verd å behandle
eller ta alvorlig.
Din oppgave som rådgiver/leder er å få meg til å erkjenne forhold i min situasjon
som er i disharmoni (se kognitiv dissonans).
Jeg må se hva i min nå situasjon som ikke er i samsvar med mine ønsker og mål.
Gjennom denne erkjennelsen vil jeg motiveres til å ta problemet på alvor og
dermed være villig til å gi deg informasjon, slik at du kan hjelpe meg/gi råd.
Vedr. motivasjon: Jeg gjør noe fordi jeg selv vil det – ikke fordi du vil det
Spørring
Skal du kunne gi råd, må du samle fakta om min situasjon – du må få meg til å åpne
meg å fortelle. Her er kunsten å kunne stille åpne spørsmål som jeg ikke kan svare
ja eller nei på, men som krever at jeg må fortelle. Har du først fått meg til å
snakke, kan du etter hvert styre samtalen ved å stille korte konkrete spørsmål til
det jeg har fortalt, som gjør at jeg må gå i dybden på de temaene du er interessert
i. Jo dypere og mer detaljert du får meg til å gå, jo nærmere mine følelser, ønsker
og verdier kommer du. Gjennom dette vil jeg kunne oppleve konflikt mellom nå
situasjon og ønsket situasjon (kognitiv dissonans) og dermed akseptere at jeg har et
problem.
Lytting
Når du har kartlagt mine problemer ved å lytte til hva jeg har å fortelle, er det
viktig å skape en felles forståelse av problemstillingen.
For å oppnå dette skal du gjenfortelle det jeg har sagt, ved å nevne alle
nøkkelpunktene i din problemanalyse. Denne oppsummeringen skal inneholde:
Når dette er gjort ber du om min aksept for at det du har oppsummert er i tråd
med min opplevelse av situasjonen/problemet.
Enten svarer jeg ja (og da er det jo greit) eller så svarer jeg ja, men ……, og da vil
jeg automatisk fortsette å fortelle deg om og utdype min problemforståelse, og
dermed korrigere din oppsummering. Slik vil vi fortsette til begge er enige om
problemanalysen ved at jeg kan svare ja på din oppsummering.
Ingen løsning
Jeg ser at jeg har et problem, men jeg ser ikke hvordan det kan løses, eller
hvordan DU kan bidra med en løsning (råd).
Din oppgave er å ”selge” meg en løsning på problemet slik at jeg ”kjøper” dine
argumenter og synspunkter og derved gjør de til mine egne.
Argumentasjon
Det viktigste med din presentasjon av et forslag til løsning er at du logisk følger de
elementene vi har blitt enige om gjennom vår felles problemanalyse. Hvert
argument som er et logisk svar på beskrivelser jeg selv har uttrykt, er mulig for
meg å motargumentere uten å motsi meg selv. Jo dyktigere du har vært til å lytte
til hva jeg har fortalt, jo lettere er det for deg å lage en argumentasjonsrekke jeg
må akseptere, fordi de langt på vei inneholder mine egne synspunkter.
En ting er at jeg aksepterer dine argumenter og synspunkter fordi jeg ikke kan
motargumentere dem – en annen ting er om jeg adopterer dem som mine egne.
I denne sammenheng er det viktig at dine argumenter har appell til mine personlige
verdier, ønsker og mål.
1. Kontroll og handlefrihet
2. Beundring (å bli sett opp til)
3. Popularitet (å unngå konflikter)
4. Faglig respekt
Din oppgave er å vise meg hvordan jeg oppnår det jeg ønsker (for eksempel
beundring) ved å gjøre slik du foreslår.
Dersom du når frem med ditt budskap vil jeg dermed ”kjøpe” dine råd – ikke fordi
du vil det – men fordi jeg selv ønsker det.
Ingen hast
Jeg se hva jeg bør gjøre, men ønsker ikke å forplikte meg og prøver å utsette å
gjennomføre det vi er enige om. Jeg ønsker å vente og se – kanskje problemet ikke
er så stort som det synes i dag. Dessuten har jeg så mye annet jeg må gjøre først.
Årsaken til at jeg ønsker å utsette eller unngå å gjøre det vi er enige om, er som
nevnt tidligere – angst for forandring – angsten for det ukjente.
Din oppgave ligger i å få meg til å erkjenne at jeg er redd, og hva jeg er redd for.
Dette stiller igjen krav til din evne til å lytte og stille spørsmål. Det krever også
forståelse og oppriktighet fra din side slik at jeg ikke går i forsvarsposisjon.
Når du har avklart hva jeg frykter, er det din evne til å gjøre meg trygg som er
avgjørende for om jeg tar en endelig beslutning. I denne sammenheng må du først
få meg til å se at fordelene ved å handle er større enn ulempene. Et vanlig
spørsmål vil være:
Oppsummering
DE RÅDGIVENDE FERDIGHETER:
Innledning
Service er ikke noe materielt man kan vise fram. Og fordi det ikke finnes noen
fysisk gjenstand, er det en rekke forskjeller mellom produktsalg og tjenestesalg.
Produktsalg Tjenestesalg:
- Konkret, synlig produkt - Immateriell opplevelse
- Eiendomsforhold overføres - Eiendomsforhold eksisterer normalt ikke
- Produksjon går forut for forbruk - Produksjon og forbruk foregår samtidig
- Selgeren produserer - Kjøperen medvirker i produksjonen
- Varen kan distribueres - Selgeren må ”distribueres”
- Kan lagres - Kan ikke lagres
- Kan demonteres før kjøpet - Eksisterer ikke før kjøpet
- Kan selges indirekte - Direkte kontakt normalt nødvendig
Uten denne ”service-formelen” har ikke McDonalds noe serviceprodukt, man bare
udifferensiert matservering hvor de forskjellige serveringssteder er uten identitet.
Service er ikke noe man skaper ved å lære personalet å smile til kunden ved
skranken. Det er ikke det, det er snakk om. Et vennlig smil og et blad å lese i under
en timelang ventetid er ingen løsning. Det gjelder å bevisstgjøre drifts-systemet,
ikke å lappe på det. Vi må lære oss å tenke i baner som IKKE tar utgangspunkt i
bilder av en produksjon, men skapelsen av en opplevelse.
Situasjonsanalyse
Strategispennvidde:
Foruten å segmentere etter kundens behov, må vi også se på hans vilje og evne til
å medvirke i produksjonen av tjenesten.
Hvorvidt Telebank vil være et godt tilbud for en bankkunde er avhengig av om det i
bedriften eksisterer tilstrekkelig teknologisk forståelse eller om det er interesse for
å skaffe seg slik forståelse.
I tillegg må vi huske at en kunde som oftest ønsker å skifte mellom ulike service-
nivåer og medvirkningsgrad.
Eksempel:
En bankkunde som en dag kjøper sine banktjenester ved hjelp av minibank, vil
gjerne neste dag foretrekke å kjøpe de samme tjenestene i skranken pga. den
personlige servicen.
Begrepet kan deles i fire hovedelementer som hver for seg krever en avklaring og
bevisstgjøring:
- Forretningside
- Servicepakke
- Kontaktpunkter (sannhetens øyeblikk)
- Kvalitetsnormer
Forretningside
Selv om det kan være fristende, kan man ikke være alt for alle. Gjennom en
bevisst forretningside må det gjøres valg, og disse valgene vil få betydning for
hvilke tjenester vi kan tilby og hvordan de skal selges.
Servicepakke
- KJERNETJENESTEN, som er selve produktideen, dvs. det vi tar oss betalt for.
(I en restaurant, selve maten)
Kvalitetsnormer
Kundens krav til kvalitet på serviceytelser vil være helt individuell. Kvalitet i denne
forbindelse er et relativt begrep, målt som forholdet mellom opplevd resultat av
ytelsen og forventet resultat.
For å sikre best mulig servicenivå bør kvalitetskontroll og ansvar delegeres helt ut i
linjen til serviceleddet. Det er disse medarbeiderne som har størst glede av og
interesse for å opprettholde kvaliteten – fordi de selv opplever kunden på kroppen.
Organisering
Utforming av en organisasjon må ta utgangspunkt i den valgte markedsstrategi med
tilhørende servicekonsept, for å gjenspeile disse i den interne
arbeidsorganiseringen.
Det er med andre ord produksjonslinjen fram til kunden som må være stammen i
en organiserings ide. Ut fra dette må man sørge for at software/teknologi -
innstalleringene og den fysiske utformingen av arbeidsplassene BYGGER OPP UNDER
denne linjen og ikke blir en begrensning som organisasjonen må bygges opp rundt.
I et slikt arbeid er det viktig ikke å fordype seg i detaljer, men hele tiden avklare
hvilke arbeidsfunksjoner som er mest kritiske og MÅ fungere, og som må følges opp
spesielt dersom leveransen fram til kunden skal gli.
Personalledelse
Det viktigste elementet i serviceleveranse-systemet er personalet. Gjennom vår
personalledelse må vi på den ene siden ta hensyn til medarbeidernes behov og
situasjon, og på den annen side selskapets behov for kunnskap, innsats og
holdninger. Siktemålet er således å skape sammenheng mellom de behov som den
enkelte medarbeider har og de oppgaver og handlinger virksomheten krever.
Dette krever at ledelsen konkrete planer for motivasjon, opplæring og
rekruttering, og at organisasjonen kan utvikle et karrieresystem som sikrer alle
MOTIVASJON
Vi kan enkelt si at skal medarbeiderne fylle sin funksjon i et serviceleveranse-
system, må de trives i jobben. Ledelsen må engasjere seg direkte overfor
medarbeiderne for å motivere dem til å utføre arbeidet i tråd med den
serviceholdningen som er ønskelig.
REKRUTTERING
Bevisst rekruttering må lære et konkret tiltak i personalpolitikken. Det må legges
vekt på å finne fram til nye medarbeidere som har evne og vilje til å oppfatte og
utvikle sin forståelse av service.
OPPLÆRING
Et annet tiltak er opplæring. Siktemålet med opplæringen skal være å bidra til å nå
de personalmål som er utformet. Opplæring vil, i tillegg til den rene
kunnskapstilføringen, i stor grad rette seg mot å utvikle medarbeiderne til å være
trygge på sine egne kunnskaper, kunne oppfange de signaler som kunden gir, og
utnytte den handlingsfrihet som organisasjonen har lagt opp til.
Opplæring i tekniske ferdigheter vil ikke lenger alene være det viktigste for
medarbeiderne. Det vil være behov for å tilføre dem en bedre egeninnsikt og bedre
forståelse for mellommenneskelige relasjoner. Dette stiller krav til lederne om å ha
Opplæring av medarbeiderne må ikke være det eneste man gjør for å bedre
servicekvaliteten i en bedrift. Da blir dette hengende i luften som et isolert tiltak.
Det må inngå som ett element i rekken av tiltak forbedre en serviceorganisasjon.
Kundeledelse
Som nevnt tidligere kan ikke en servicetjeneste oppstå uten at kunden deltar aktivt
i produksjonen. Dette innebærer at kundeledelse er en parallell aktivitet med
personalledelse. Siktemålet med vår kundeledelse vil være å skape produktivitet,
kvalitetsopplevelse og tilhørighet.
Det problem vi står overfor ved utforming av kundeledelse er at kunden ikke kan
vurdere en tjenestes kvalitet før den er kjøpt. (Før det eksisterer den ikke!)
Kundens valg av for eksempel en høyskole vil derfor i stor grad måtte basere seg på
den ytre image men er i stand til å skape, foruten referanser og erfaringer fra
tidligere forhold. Det blir et mål å skape en følelse av tilhørighet hos kunden, ikke
bare til foretaket, men til den type tjeneste man har bestemt seg for å tilby.
Tilhørigheten vil i stor grad være avhengig av den medvirkning kunden yter for å
produsere tjenesten.
Hvordan kan vi gjøre kunden produktiv? Nedenfor følger en sjekkliste over kritiske
punkter vedrørende kundens bidrag i serviceleveranse-prosessen.
Eksempelet går på samspill mellom kunde og automatikk, men vi kan godt tenke
oss at dette samspillet foregår på andre plan også. Banken kan for eksempel lære
opp kunden til å bli sin egen bedriftsrådgiver på ulike finansielle, valutatekniske og
andre spesialområder. Denne utviklingen av kunden må de øvrige medarbeiderne
være kjent med og ta hensyn til i sin service igjen. Det nytter ikke at en ”avansert”
kunde kommer og oppleverer at han er mer skolert enn bankfunksjonæren, og føler
at de råd og ytelser banken gir ikke står i forhold til hva han forventer. Man må
med andre ord sikre en samkjørt utvikling
Som nevnt under kapitelet om servicekonsept vil kvalitet være et relativt begrep
basert på kundenes individuelle opplevelse av servicen. Dersom forventningene er
skrudd uforsvarlig opp, vil kundens aggresjon over opplevd kvalitetsgap ramme
foretaket ved at det hindrer gjensalg eller bruk av tjenesten. Eksmpel: American
Express har liten glede av at en kunde har anskaffet deres kredittkort, hvis han
ikke benytter det.
I tillegg er det viktig at vi etablerer et system for å fange opp kundenes holdninger
til vår serviceprofil slik at vi kan la dette påvirke vår totale service-filosofi. Et godt
eksempel her er Vingreiser praksis med å dele ut vurderingsskjemaer til alle
turdeltakerne den dagen de er på vei hjem. Svarene bearbeides i Sverige og
returneres reisemålet i løpet av 1 uke.
Kommunikasjonsmiddel
Med utgangspunkt i at image er et middel for ledelsen til å påvirke atferd med, vil
man gjennom bevisst ubalanse mellom virkelighet og vår image kunne håpe på en
forandring av atferd, slik at virkeligheten også blir forandret. Med dette menes at
man må gå ut å binde opp en forandringsprosess ved å fortelle omverdenen at SLIK
ER VI, og så ha en VANNTETT plan for å kunne nå dette målet.
Her må man være bevist på hva man gjør. Gjennom å skape en usann image vil man
raskt møte seg selv i døra og tape den tillit man allerede har.
Image kan benyttes som bevisst virkemiddel overfor fire viktige målgrupper:
- KUNDER
- EGNE ANSATTE
- REKRUTTERINGSMÅLGRUPPER
- EKSTERNE BESLUTNINGSTAKERE
o Politikere
o Investorer/aksjonærer
o Finansinstitusjoner
o Andre interessenter (samarbeidspartnere/Leverandører/Oppdragsgivere)
Intern markedsføring
For å få medarbeiderne til å engasjere seg i vår helhets ide for service, må de ha
minst like stor tiltro til våre produkter og tjenester som vi vil at kundene skal ha.
Intern og ekstern markedsføring er nært knyttet sammen.
Hva er bedriftskultur?
En bedriftskultur innebærer i hovedtrekk det samme som vi forstår med kultur i sin
alminnelighet. Kulturen er alltid til stede, og den påvirker oss kontinuerlig. Den er
de felles ideer, normer og verdier som danner grunnlag for samkvem mellom
mennesker.
Selve kulturen er abstrakt og vil som regel være vanskelig å sette ord på, men den
synliggjør seg gjennom de konkrete ritualer og ting vi omgir oss med.
Bedriftskulturen vil ha stor betydning for alle typer organisasjoner, ved at den
uttrykker den arbeidsmoral og etikk som er grunnlaget for et foretaks evne til å
oppnå kvalitet og produktivitet. I servicebedrifter har vi i tillegg den situasjon at
leveransesystemet har karakter av en så bred sosial prosess at kulturen er
avgjørende for hvordan vi opptrer overfor våre kunder, og dermed kundenes
opplevelse av oss.
Kulturen vil alltid gi både begrensninger og muligheter med hensyn til valg av
forretningsstrategi og profil. På den ene siden vil den interne kulturen sette
begrensninger for hvilke beslutninger som vil kunne aksepteres av organisasjonen,
og dermed være gjennomførbare. På den annen side vil kulturen derimot kunne
danne grunnlag for valg av strategi slik at personalets potensial frigjøres og
kulturens særtrekk dermed utnyttes som konkurransefortrinn.
MARKEDSANALYSE
- volumutvikling
- prisutvikling
- lønnsomhetsutvikling
- innovasjonsutvikling
- kvalitetsutvikling
KONKURRENTANALYSE
- områder/tjenester hvor konkurrentene er antatt sterkere enn oss
- områder/tjenester hvor vi og K er antatt like sterke
- områder/tjenester hvor vi er antatt sterkere enn K
- antatt videreutvikling hos K
DIFFERENSIERT MARKEDSPOLITIKK
- markedstilpasset produktbredde
- krever volum (markedsleder)
SELEKTIV MARKEDSPOLITIKK
- spesialisere seg på spesielle deler av markedet (nisje taktikk)
- sårbart for markedssvingninger
- kundens kunnskapsnivå
- kundens livsstil
- kundens livssyklus
- kundens forretningsproblem
- kundens eierstruktur
SERVICE-SEGMENTERING
- trygg/konservativ
- risikovillig
- nytenkende/original
- fleksibel
- handlekraftig/”tøff”
- effektiv
- korrekt/feilfri
- sosialt rettferdig
- eksklusiv
Skyldes kvalitetsproblemene
- manglende kunnskaper?
- manglende motivasjon?
- manglende kvalitetsnormer?
- konflikt intern kultur/servicekonsept?
ORGANISERING
PERSONALLEDELSE
KUNDELEDELSE
- Egne ansatte
- Kunder
- Rekrutteringsmålgrupper
- Eksterne beslutningstakere
- politikere
- investorer/aksjonærer
- kredittinstitusjoner
Kultur er den samling av ideer, normer og verdier som er basis for vårt sosiale
samkvem.
BEGRENSNINGER
På den ene side vil kulturen gi begrensninger for hvilke strategiske beslutninger
som vil aksepteres og derved være gjennomførbare.
MULIGHETER
På den annen side vil kulturen danne grunnlag for valg av strategi, slik at
personalets potensial frigjøres og kulturens særtrekk utnyttes som
konkurransefortrinn.
ANALYSEMETODER:
- deltakende observasjon
- symbolikk-analyse
- intervju
- spørreskjema (miljøanalyse)