STRATEGI-STRATEGI

DALAM TINDAKAN

1. JANUAR DWI Y. (088574314)

2. ARDYATMA M. (088574313)
3. ATHO’UL HAQ (088574310)
4. AHMAD SYIHABUDIN (088574284)
5. SOMHADI I. (088574297)

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN PEMASARAN
2010
Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang

diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai
tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi
tujuan harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.

Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasinal. Tiap-tiap tujuan juga harus
terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-
pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar,
tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial.

Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari
suatu organisasi. Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja manejerial yang penting.
Sebuah kerangka kerja umum untuk organisasi ditampilkan di tabel 1. Suatu organisasi
dapat mengotak-atik pedoman ini sesuai dengan kebutuhannya sendiri, namun insentif
harus tercakup baik ke dalam tujuan jangka panjang maupun tujuan tahunan.

Tabel 1

Beragam kinerja diukur menurut tingkatan organisasional

Tingkatan organisasional Dasar untuk bonus atau kompensasi tahunan

Perusahaan 75% didasarkan pada tujuan jangksa panjang
25% didasarkan pada tujuan tahunan

Divisi 50% didasartkan pada tujuan jangka panjang

50% didasarkan pada tujuan tahunan

Fungsi 25% didasarkan pada tujuan jangka panjang

75% didasarkan pada tujuan tahunan
Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi
keberhasilan karena banyak alasan seperti:

1. Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholders) memahami peran

mereka dalam masa depan organisasi.

2. Menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para

manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.

3. Menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.

4. Berperan sebagai standar yang dengannya individu,kelompok,departemen, divisi,

dan seluruh organisasi dievaluasi.

5. Menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai

aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.

6. Mengarahkan dan memungkinkan sinergi organisasional.

Tujuan keuangan dan tujuan strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan ,

pertumbuhan laba,dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian
atas investasi (ROI) yang lebih besar, laba per saham yang lebih tinggi,harga saham yang
meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya;sementara tujuan strategis mencakup
hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar,waktu pengiriman yang lebih cepat
dibandingkan pesing,memperoleh sertifikasi ISO 14001, dan seterusnya.

Baik tujuan keuangan dan strategis harus mencakup target kinerja tahunan maupun target
jangka panjang. Pada akhirnya, cara terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
untuk jangka waktu yang panjang adalah dengan terus-menerus mengejar tujuan yang
memperkuat posisi bisnis peruasahaan atas para pesaing. Tujuan keuangan paling bagus
dicapai dengan cara pertama-tama dan terutama berfokus pada pencapaian tujuan strategis
yang memperbaiki daya saing dan kekuatan pasar perusahaan.

Memimpin tanpa tujuan

Dalam penetapan tujuan, para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif
berikut supaya tidak “memimpin tanpa tujuan”

1. Memimpin berdasarkan extrapolasi – terus melakukan berbagai hal yang sama

dengan cara-cara yang sama sebab semuanya berjalan baik.

2. Memimpin berdasarkan krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran

sebenarnya seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk
menyelesaikan persoalan.

3. Memimpin berdasarkan subjektivitas – dibangun diatas gagasan bahwa tidak

ada rencana umum mengenai arah man ayang harus ditujudan apa yang harus
dilakukan;lakukan saja yang terbaik yang dapat anda lakukan.

4. Memimpin berdasarkan harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan

dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak
berhasil,kita masih berharap bahwa usaha kedua/ketiga akan berhasil. Keputusan
diprediksi dengan harapan akan berhasil dan masa depan itu akan datang dengan
sendirinya, khususnya bila keberuntungan dan nasib berpihak pada kita.

Balance Scorecard

Merupakan sebuah teknik evaluasi da pengendalian strategi. Dinamakan Balance

Scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahan untuk menyeimbangkan
ukuran-ukuran finansial yang sering kali secara ekslusif digunakan dalam evaluasi dan
pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas produk dan
layanan konsumen.. sebuah Balance Scorecard yang efektif mencakup gabungan antara
tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan
bisnis yang dikjalankan perusahaan. Konsep Balance Scorecard ini konsisten dengan
gagasan perbaikan manajemen berkelanjutan (continuous improvement in management –
CIM) dan manajemen kualitas total (total quality management – TQM).

Jenis-Jenis Strategi

Model yang diilustrasikan di figur 1 merupakan landasan konseptual untuk menerapkan

manajemen strategis. Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan
dikategorikan menjadi 11 tindakan – integrasi ke depan ,integrasi ke belakang,integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi
yang terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi didefinisikan dalam tabel 2. Sebagian
besar organisasi secara bersama menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi, tetapi
strategi gabungan/kombinasi bisa jadi sangat beresiko jika dijalankan terlalu lama dan
jauh.

Hansen dan Smith menjelaskan bahwa perencanaan strategis melibatkan “pilihan-pilihan

yang menempatkan sumber daya dalam resiko” dan trade off yang mengorbankan
peluang”. Perencanaan strategis lebih dari sekedar melemparkan dadu; perencanaan
strategis adalah pertaruhan yang didasarkan pada prediksi serta hipotesis yang terus-
meneruis diuji dan disempurnakan dengan pengetahuan, riset, pengfalaman, dan
pembelajaran. Kelangsungan hidup perusahaan sendiri bisa tergantung pada perencanaan
strategis anda.
 Figur 1

Model manajemen strategis komprehensif

Melakukan
audit
eksternal

Menerapkan
Menciptakan, Menerapkan strategi Mengukur
Mengembangkan Menerapkan
mengevaluasi strategi isu- pemasaran,keuan dan
pernyataan Visi tujuan-tujuan
dan memilih isu gan , akuntansi, mengevaluasi
dan misi jangka panjang
strategi manajemen litbang,dan isu kinerja
MIS

Melakukan
audit
internal

Pengevaluasian
|------------------------------------------------ perumusan strategi------------------------------------|------------------penerapan strategi ---------|----Strategi -----------\
Figur 2

Tingkatan Strategi Dengan Orang Yang Paling Bertanggung Jawab

Tingkat Tingkat
perusahaan perusahaan

Direktur eksekutif Pemilik atau

(CEO)
Direktur utama
Tingkat
fungsional

Manajer
Tingkat divisi keuangan,manaje
r
Presiden divisi pemasaran,litban
atau wakil g
presiden eksekutif
Tingkat produksi,SDM,sist
fungsional em informasi

Manajer Presiden divisi

Tingkat
keuangan,manaje atau wakil
operasional
r presiden
pemasaran,litban eksekutif
Manajer
g pabrik,manajer
produksi,SDM,sist penjualan,manaje
em informasi r produksi dan
departemen
Presiden divisi
atau wakil Presiden divisi
presiden atau wakil
Tingkat
eksekutif presiden
operasional eksekutif

Manajer
pabrik,manajer Perusahaan Kecil
penjualan,manaje
r produksi dan
departemen

Presiden divisi
atau wakil
presiden
eksekutif

Perusahaan Besar
Tingkatan-Tingkatan Strategi

Membuat strategi bukan semata-mata tugas eksekutif puncak. Manajer tingkat pertama dan
bawah pun harus sejauh mungkin dilibatkan dalam proses perencanaan strategis. Penting
untuk diperhatikan bahwa semua orang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis di
berbagai tingkatan tersebut idealnya berantisipasi dan memahami strategi di tingkat
organisasional yang lain guna membantu memastikan koordinasi,fasilitasi,dan komitmen di
semping menghindari ketidakkonsistesian, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman. Misalnya,
manajer pabrik perlu memahami dan mendukung rencana strategis perusahaan secara
keseluruhan (rencana permainan) sementara presiden dan CEO perlu memahami strategi yang
diterapkan di berbagai teritori penjualan serta pabrik pemroduksian.

Strategi Strategi Integrasi

Tabel 2

Definisi dan contoh strategi-strategi integrasi

Strategi Strategi Integrasi Definisi Contoh di tahun 2007

Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan Southwest Airlines mulai

atau kendali yang lebih besar menjual tiket melalui Galileo
atas distributor atau peritel

Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan Hilton hotel membeli sebuah

atau kendali yang lebih besar perusahaan manufaktur
atas pesaing furnitur yang besar

Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan Hantington Bancshares dan

atau kendali yang lebih besar sky finansial group di Ohio
atas pesaing merger

Integrasi ke depan
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi strategi yang sangat efektif:

1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal,atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.

2. Ketika kesediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan – perusahaan yang melakukan integrasi ke
depan.

3. Ketika sebuah organisasi berkompetensi di industri yang tengah tumbuh dan

diharapkan akan terus berkembang pesat.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.

6. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi.

Integrasi ke belakang

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang sangat
efektif:

1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal,atau tidak dapat
diandalkan,atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil,komponen,barang rakitan,atau bahan mentah.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

5. Ketika keuntungan dari gharga stabil sangat penting.

6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi,yang menunjukkan bahwa
bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
 7. Ketika organisasi mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkan
secara cepat.

Integrasi Horizontal

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang sangat efektif:

1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau

kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang
“penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.

2. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.

3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.

5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterapilan manajerial atau kebutuhan

akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.

Strategi Strategi Intensif

Tabel 3

Definisi dan contoh strategi-strategi intensif

Strategi Strategi Intensif Definisi Contoh di tahun 2007

Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang McDonal’s menghabiskan

lebih besar untuk produk atau jutaan dolar untuk promosi
jasa saat ini di pasar yang ada “Shreek the Third” yang
sekarang melali upaya-upaya bertujuan meyakinkan
pemasaran yang lebih baik konsumen bahwa McDonal’s
menawarkan produk-produk
yang sehat.

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk Burgr King membuka

atau jasa saat ini ke wilayah restoran pertamanya di
 geografis baru Jepang

Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan Google memperkenalkan

penjualan melalui perbaikan “Google Present” untuk
produk atau jasa saat ini atau bersaing dengan power point
pengembanhgan produk atau dan microsoft.
jasa baru.

Strategi Strategi Diversifikasi

Tabel 4

Definisi dan contoh strategi-strategi Diversifikasi

Strategi Strategi Definisi Contoh di tahun 2007

Diversifikasi

Diversifikasi terkait Menambah produk atau jasa MGM mirage membuka hotel
yang baru namun masih mewah nonkasino
berkaitan pertamanya

Diversifikasi tak terkait Menambah produk atau jasa Ford Motor Company masuk
yang baru namun tidak ke bisnis bank industri
berkaitan
Strategi Strategi Defensif

Tabel 5

Definisi dan contoh strategi-strategi defensif

Strategi Strategi defensif Definisi Contoh di tahun 2007

Penciutan Pengelompokan ulang Discovery Channel menutup

(regrouping) melalui 103 tokonya yang berada
pengurangan biaya dan aset dalam mal yang sedang
untuk membalik penjualan berdiri ssendiri untuk
dan laba yang menurun berfokus di internet dan
merumahkan 25% angkatan
kerjanya

Divestasi Penjualan suatu divisi atau Whirlpool menjual bisnis

bagian dari sebuah organisasi pemeliharaan lantai Hoover-
nya yang bermasalah ke
Techtronic Industries

Likuidasi Penjualan seluruh aset Folow me Charters menjual

perusahaan, secara terpisah- seluruh asetnya dan berhenti
pisah,untuk kekayaan berbisnis
berwujudnya

Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut porter,strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keuntungan kompetitif

dari tiga landasan yang berbeda;kepemimpinan biaya,diferensiasi, dan fokus. Porter
menamakan landasan ini strategi generik.

Figur 3

Lima Strategi Generik Michael Porter

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – biaya rendah

Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – nilai terbaik

Tipe 3: Diferensiasi

Tipe 4: Fokus – biaya rendah

Tipe 5 : fokus – Nilai terbaik

STRATEGI GENERIK

Kepemimpinan
diferensiasi Fokus
biaya

Besar Tipe 1
Tipe 3 -
Ukuran pasar

Tipe 2

Kecil Tipe 4
- Tipe 3
Tipe 5

Sarana Sarana Untuk Mencapai Strategi

Usaha patungan/kemitraan

Usaha patungan(joint venture) adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau
lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkongsian sementara untuk
menindak lanjuti peluang tertentu.

Marger/akuisisi

Marger/akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Marger
terjadi ketika dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun
satu unit usaha. Akusisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli suatu
perusahaan yang lebih kecil. Ketika marger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah
pihak,maka dapat disebut pengambilan(take over ).

Keuntungan-Keuntungan Pelaku Utama

Keuntungan-keuntungan pelaku utama mengacu pada manfaat yang mungkin diraih sebuah
perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru
sebelum perusahaan pesaing melakukannya.

Pengalihkontrakan

Alih kontrak proses bisnis adalah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan
tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi multifungsional,seperti
SDM,sistem informasi,penggajian,akuntansi,layanan konsumen,dan bahkan pemasaran
perusahaan lain.

Kesimpulan

Daya tarik utama pendekatan manajerial manapun adalah pengharapan bahwa hal itu akan
mendorong kinerja organisasional. Ini akan berlaku pula untuk manajemen strategis. Melalui
partisipasi dalam aktivitas manajemen strategis,para manajer dan karyawan memiliki
pemahaman yang lebih baik mengenai prioritas dan operasi organisasi. Manajemen strategis
memungkinkan organisasi menjadi efisien,tetapi yang lebih penting adalah
memungkinkannya menjadi efektif.