Prof.

Darline Bulhões
 A evolução do processo de T & D/ Paradigmas em T&D;

 O subsistema de T&D e sua importância para a área de RH;

 Desenvolvimento Organizacional ( D.O.);

 Aprendizagem Organizacional;

 Cultura Organizacional e sua importância sobre a área de

T&D;

 Temas relevantes em T&D.

 BOOG, Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e
Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson Education, 2006.
 DUTRA, Joel. Administração de Carreiras. Atlas, 1996.

 ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Pearson

Education,2005.

 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Campus, 2005.

 CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de

Recursos Humanos. Atlas,2003.
 ARAÚJO, Luis César G. Gestão de Pessoas. Atlas,2006.
 A Administração Científica:

“Competência profissional como elemento-chave

da eficácia organizacional.”
 Anos 70….
…mudança nos paradigmas…

O que são paradigmas ????

 “ São formas de expressar valores, crenças,
referenciais e mitos que orientam nossas vidas e
que dão consistência às nossas ações individuais,
grupais e empresariais.”
 Estamos sendo convidados a mudar, a abrir os
olhos a uma nova realidade, mas dentro de nós é
gerada uma “resistência” à essa mudança;

 A questão é que essa “resistência à mudança” é

um dos pontos cruciais que deve ser levado em
consideração em qualquer ação de treinamento e
desenvolvimento.
 Está-se passando do paradigma mecanicista
(enraizado nas teorias de Taylor e de Fayol) para
um novo, o “holístico” ( advindo da Teoria de
Sistemas e Teoria Contingencial);

 Dentro dessa nova postura, fica possível ver com

mais clareza aspectos que não são tão racionais
(exatos) ou materiais (tangíveis), como a cultura
organizacional(relacionamentos + identidade),
sentimentos e necessidades das pessoas e das
organizações.
 RH Mecanicista RH Holístico

A empresa é uma máquina; A empresa é um sistema dinâmico

e orgânico;

Só o topo da empresa conhece as Todos devem conhecer as metas e

estratégias; as estratégias;

Estilo centralizado e diretivo; Estilo descentralizado e

participativo;

Comunicação de cima para baixo; Comunicação em todos os

sentidos;

O dinheiro é o grande motivador; A motivação vem do atendimento

das necessidades

A produção é o centro. O cliente é o centro.

 Entender a cultura da empresa significa entender
como se dá a relação entre identidade e
relacionamento, que se configura no “clima
organizacional”;

 Compreender o estado de espírito da

organização ajuda a identificar as necessidades
de treinamento, principalmente na área
comportamental.
 Agora, a forma de gerir pessoas está sofrendo
transformações;

 Essas transformações estão começando pelo

próprio nome: não se gere mais recursos
humanos, mas sim pessoas ou talentos humanos;

 Dentro desse contexto, a área de T & D passa a

ter um papel diferente: é uma ferramenta de
transformação.
 A tendência da área de T & D é que ela passe a
ser um forte componente de consultoria interna,
apoiando processos de mudança individual e
grupal;

 Para isso, T & D deve ser um processo contínuo e

não esporádico;
 O que é Treinamento ?

 O que é Desenvolvimento ?

 O que é T&D ?
 O conteúdo do treinamento envolve 03 tipos de
mudanças de comportamento, a saber:

1. É um transmissor de informações,;

2. Desenvolvimento de habilidades,
diretamente relacionadas com o cargo;

3. Modificação de atitudes.
 O treinamento pressupõe uma relação de
instrução x aprendizagem;

 A instrução é o ensino organizado de certa tarefa

/ atividade;

 A aprendizagem é a incorporação da instrução ao

comportamento do indivíduo.
 Assim, o treinamento só é apropriado diante de
duas condições:

1. Quando existe algo que a pessoa não sabe

como executar;

2. Quando ela precisa estar apta a realizar.

 O principal alvo do
treinamento é o
DESEMPENHO;

 Seu objetivo final é:

RESULTADO.
 O processo de treinamento se assemelha a um
modelo de sistema aberto:

PROCESSA-
ENTRADA SAÍDA
MENTO

FEEDBACK
1. Levantamento de necessidades (diagnóstico):

a) análise organizacional :
( objetivos de curto e longo prazos);

b) análise de recursos humanos:

( RH atuais e futuros);
c)análise das operações e tarefas:
( foco no cargo)

REQUESITOS EXIGIDOS - HABILIDADES ATUAIS = NECESSIDADE

DO CARGO DO OCUPANTE DE
TREINAR
 Meios de levantamento de necessidades de
treinamento:

- Avaliação de desempenho;
- Questionários e listas de verificação;
- Supervisores e gerentes ( entrevista ou soliciação);
- Entrevista de desligamento;
- Modificações no trabalho;
- Relatórios periódicos;
- Análise e descrição de cargos.
2. A programação é feita em cima dos seguintes
aspectos:

- quem deve ser treinado?

- quem vai treinar?
- em que treinar?
- onde treinar?
- como treinar?
- quando treinar?
- quanto treinar?
- para que treinar?
- Definição do programa de treinamento;

- Escolha do conteúdo, metodologia e recursos

instrucionais;

- Identificação dos participantes;

- Definição dos indicadores de resultado.

 Técnicas de Treinamento:

a) quanto ao processo: Mudar atitudes e

comportamentos ( consciência de si e dos
outros):

- role-playing (dramatização),
- treinamento de grupos – T ;
- treinamento da sensitividade.
b) quanto ao conteúdo: Focam conhecimento.

- estudo de casos;

c) técnicas mistas: Focam conhecimento e

mudança de comportamento.

- Rotação de cargos ( job rotation);

- Simulações e jogos de negócios (business game)
3. Aplicação e Execução:

 O supervisor faz tudo: ele tem a total responsbilidade

por todo o tipo de treinamento , pois isso lhe é
delegado;

 O supervisor delega a um assistente: o assintente

passa a treinar determinada pessoa, com o auxílio ou
não do supervisor.
 O supervisor com assessoria: o treinamento é
delegado ao supervisor totalmente, mas ele conta
com apoio adequado – o staff – serviços de
assessoria ou especialistas externos.

 O supervisor nada faz: o spervisor imediato não tem

nenhuma responsabilidade pelo treinamento. A
responsabilidade fica com o administrador de
treinamento.
4. Avaliação de resultados:

 Considera 02 aspectos:

1. Determinar até que ponto o treinamento

produziu as modificações desejadas no
comportamento;

2. Verificar se os resultados apresentam

conformidade com as metas da empresa.
 A avaliação é feita em 03 níveis:

1) Organizacional:

- melhoria do clima organizacional;

- melhoria no relacionamento entre empregados
e empresa;
- melhoria na eficiência e na eficácia.
2) no nível de recursos humanos:

- redução da rotatividade e absenteísmo;

- mudança de atitudes e comportamentos;
- aumento da eficiência individual;
- aumento das habilidades pessoais;
3. no nível das tarefas/ operações:

- aumento de produtividade;
- melhoria na qualidade dos produtos/ serviços;
- redução no índice de acidentes de trabalho.
- É um desdobramento da Teoria Comportamental;

 Concepção da organização e do homem:

- organização concebida como “sistema aberto”;

- as pessoas são vistas como “contribuintes”, em

vez de estarem elas mesmas inseridas na
organização;
 Alguns conceitos de D.O. :
- Mudança Organizacional;
- Cultura Oganizacional;
- Clima Organizacional.

 Ênfase do D.O.:
“ Mudar a cultura organizacional para solucionar
problemas”.

Para isso, é preciso mudar as pessoas, a natureza e a

qualidade das suas relações de trabalho.
 Desenvolvimento Organizacional:

“É a aplicação do conhecimento das ciências

comportamentais no esforço, a longo prazo, de
melhorar a capacidade da organização de se
confrontar com as mudanças no ambiente externo e
aumentar suas habilidades na solução de problemas”.
“ É a transição de um estado para outro diferente”.

 Envolve os seguintes aspectos:

1. Transformação,
2. Interrupção,
3. Perturbação,
4. Ruptura.
 Etapas:

1. Descongelamento;

2. Mudança;

3. Recongelamento.
Descongelamento Mudança Recongelamento
Gestor: Criar a Implementar a Estabilizar a mudança;
necessidade de mudança;
mudança;

Incentivo à criatividade Identificar novos Estimular e apoiar;

e inovação; comportamentos;

Boas relações com as Escolher as mudanças Usar de recompensas

pessoas envolvidas; adequadas para cada e do reforço positivo;
área;

Minimizar a Ação para colocar as Criar um ambiente de

resistência. mudanças na prática. aceitação e de
continuidade.
 O processo de mudança ocorre dentro de um campo de
forças ( Kurt Lewin):
Forças Positivas Forças Negativas

Necessidades dos Acomodação dos

clientes; funcionários;
Oportunidades do Hábitos e costumes da
mercado; organização;
Novas tecnologias; Dificuldades de aprender
novas técnicas
Concorrência; Miopia e falta de
percepção do ambiente;
Novas demandas sociais Velhos paradigmas
ou culturais culturais.
 O treinamento é essencial, mas está focado na
melhoria do esforço individual;

 O desenvolvimento está mais focado na educação

e orientação para o futuro.

 A educação deve ser entendida como um

processo mais focado no crescimento pessoal
( personalidade e conhecimento).
 Métodos para desenvoler pessoas:

1. Rotação de cargos: expandir habilidades, conhecimento e

capacidades; Pode ser vertical ou horizontal;
2. Exercícios de simulação: é a utilização de estudos de caso e
dramatização ( representa papéis);
3. Jogos de negócios: competição entre equipes, na qual os
times tomam decisões computadorizadas a respeito de
situações reais ou simuladas.
4. Coaching e Mentoring;
5. Centros de desenvolvimento internos: são as universidades
corporativas, usadas para desenvolver e melhorar as
habilidades pessoais.
 Para desenvolver pessoas é necessário desenvolver suas
carreiras.

 Por que desenvolver a carreira ?

Joel Dutra aponta as seguintes razões:

1. Para adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas

com os projetos da empresa;
2. Auxiliar as pessoas a trabalhar seus pontos fortes e
fracos;
3. Melhorar o nível de comunicação entre as pessoas e a
empresa;
 O que é carreira ?

“ São as seqüências de posições ocupadas e de

trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.
A carreira envolve uma série de estágios e a
ocorrência de transições que refletem necessidades,
motivos e aspirações individuais […].
 Resistência ao planejamento individual da carreira
( 1980);

 Carreira baseada em oportunidades e aproveitamento

destas e não em preferência pessoal;

 Realidade brasileira:

OPORTUNIDADE X PREFERÊNCIA PESSOAL

 Escolha da carreira:

Hall e Van Maanem (1976-1977), propõem a escolha

com base em dois aspectos:

1. Compatibilidade: escolha da carreira que atenda às

necessidades e interesses (identificação);

2. Processo de escolha: ao longo da vida, a pessoa vai

escolhendo sua ocupação. Possui 03 estágios:
a) Da fantasia: engloba a infância, até os 11 anos de idade;

b) Das tentativas: dos 11 aos 16, sendo baseado em

interesses, capacidades e valores;

c) Das escolhas realistas: a partir dos 17 anos de idade. Passa

a examinar as opções de carreira e escolhe uma em
particular.

Para Edgar Schein, o planejamento da carreira é

determinado pela “PERCEPÇÃO que as pessoas têm de seus
talentos, necessidades e valores”.
 Assim, a escolha da carreira vai depender de:

- competência gerencial;
- segurança e estabilidade;
- autonomia e independência;
- desafio constante.
 Sistema de Administração de Carreiras:

Composto por diretrizes, estrutura de carreira e

instrumentos de gestão.

 Resistência das pessoas e das organizações no

desenvolvimento da carreira:

- Pessoas:
 Acham que a ascenção na carreira é uma questão de sorte;
 Outros acham que a preocupação com a carreira é exclusiva
da empresa;
 Outros ainda acreditam que, não há sentido em se fazer um
planejamento da carreira, pois é impossível se prever o
futuro.
- As organizações:

 Baixa preocupação por mudança;

 Falta de legitimidade do Sistema de Adm. de Carreiras;

 Falta de persistência da organização, abandonando o

Sistema, uma vez que ele não traz resultados imediatos;

 Resitência dos gestores em participar como mediadores

no processo de comunicação entre as necessidades da
empresa e as expectativas dos subordinados.
 A empresa, para ser competitiva precisa:
- utilizar bem todos os recursos disponíveis;
- orientar as pessoas.

 Orientar significa :

“Posicionar as pessoas em suas atividades e

esclarecer o papel delas e os objetivos”.
 As pessoas precisam sentir em que situação estão e em
como devem conduzir suas atividades e esforços;

 A cultura reflete a mentalidade predominante na

organização e isso acaba por condicionar o modo de
gerir as pessoas.

 É a cultura que orienta o comportamento das pessoas,

pode-se dizer que, no fundo, é ela que define a missão
e que provoca o estabelecimento dos objetivos da
organização.
 Porém, há alguns aspectos da cultura que são
percebidos mais facilmentes e outros, não.

 Por isso se diz que a cultura é como um iceberg :

- apenas 20% fica acima do nível da água e constitui a

parte visível;
- enquanto os outros 80% permanece oculto sob as
águas e fora da visão das pessoas.
-Políticas;
-Métodos e
Procedimentos;
-Estrutura Organizacional.

-Sentimentos;
-Padrões de
influência e poder;
-Normas grupais;
- Percepções.
1. Cultura
adaptativa:são maleáveis e flexíveis,
estando voltadas para a mudança e a inovação.

2. Cultura
conservadora:mantém as idéias, valores,
costumes e tradições que permanecem
inalterados ao longo do tempo. Agem como se
nada houvesse mudado no mundo ao seu redor.
 Após serem contratados, os novos membros de uma
empresa passam por um processo de socialização
organizacional, no qual são integrados às práticas e
filosofias da empresa;

 Os funcionários aprendem sobre a cultura da empresa

através de diversas formas:

- Histórias;
- Rituais e cerimônias;
- Linguagem.
 Conteúdo do cargo ( enriquecimento do cargo);

 Supervisor como tutor ( mentor);

 Grupo de trabalho;

 Programa de integração ( treinamento de

integração).
O que a cultura
organizacional
tem a ver com a
área de T&D?
 O que é aprendizagem organizacional ?

 Por que uma organização investiria em

Aprendizagem Organizacional?

 Todos os indivíduos na organização estariam

aptos a “ aprenderem organizacionalmente”?
 Resiliência;

 Educação Corporativa;

 E-learning e T&D;

 Coaching e T&D;

 T&D e a Gestão da Qualidade.