Marjane 1

Marjane Marrakech Ménara institut superioeur de gestion et d’informatique
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La grande distribution est une distribution de masse caractérisée par une

culture du secret et une priorité donnée à la réactivité opérationnelle et
professionnelle. Elle repose sur une clientèle fidélisée, des contractions
budgétaires fortes, branlées d’exigences accrues de réactivité, de rentabilité et de
performance, un niveau de turn-over élevé, une résistance au stress et une
motivation démesurée et enfin une concurrence accrue mais qui opère dans un
environnement réglementaire renforcé.
Concept développé par les américains et les français, la grande distribution au

Maroc est un ensemble d’enjeux à joindre et un ensemble de défis à relever face à
une persistance et une conviction d’un avenir prometteur.
Domaine non frôlé jusqu’en 1990 au Maroc, la grande distribution voit

aujourd’hui un développement phénoménal à travers ces quatre piliers au Maroc à
savoir : ASWAK SALAM qui prônent la différenciation par la non
commercialisation des produits alcoolisés, les magasins ACIMA qui jouent sur la
proximité, MAKRO du groupe METRO qui cible une clientèle de grossistes et
enfin, les magasins MARJANE pionniers et leaders de la grande distribution au
Maroc appartenant au groupe ONA en partenariat avec le groupe AUCHAN. Pour
MARJANE HOLDING il s’agit d’une concurrence rude certes, mais maîtrisée par
une créativité, une innovation et un développement permanent.
Marjane Marrakech Ménara est le troisième magasin implanté au Maroc en

1999 dans le cadre de la délocalisation de la grande distribution et de la poursuite
de l’évolution de ce concept au Maroc. Tout au long des années qui ont suivi son
ouverture il a su répondre aux attentes de l’ONA en terme de rentabilité et il a
renforcé la présence de Marjane au niveau national.
La gestion de stock est un indicateur de performance dans toute entité elle

traduit la profondeur des politiques et stratégies et la clairvoyance des dirigeants.
En revanche, les enjeux de cette gestion sont difficiles à allier c’est pourquoi
Rapport de stage professionnel 3 ghizlan

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Marjane Ménara comme toute entité rencontre des problèmes dans l’exercice de
ses activités quotidiennes en ce qui concerne sa politique de gestion de stock
notamment dans son département BAZAR.
Le département BAZAR de Marjane Ménara est caractérisé par une activité
saisonnière faisant l’objet de mouvements de stock aussi fréquents qu’importants.
Face aux contraintes auxquelles ce département doit faire face une politique de
gestion de stock s’impose.
Dans ce cadre le plan de ce rapport se représente comme suit : dans une

première partie nous allons présenter l’organisme d’accueil et son historique, son
partenaire, ses différents départements…etc. Dans une deuxième partie nous
allons étudier la détermination du budget d’achat afin de comprendre à quel point
le budget d’achat participe à la constitution de stock. Finalement la troisième
partie fera l’objet du plan d’action destiné à la gestion de stock dans ce
département, ce plan analyse l’ensemble des variables relatives à la gestion de
stock pour proposer ensuite des réajustements.
Ce plan vient dans la perspective d’apporter une réponse fondée à la
problématique de gestion de stock dans le département Bazar qui se présente
comme suit : Comment la gestion de stock peut-elle constituer un obstacle à
l’atteinte de la performance dans le département BAZAR?

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Partie 1 :
PRESENTATION DE L’ENSEIGNE MARJANE
Pionnier de la grande distribution au Maroc, ONA introduit le concept

d'hypermarchés intégrant dans un même lieu de vie et d'échange des espaces
marchands en libre-service et des galeries commerciales de boutiques qui conquit
aussitôt un grand public.
En effet, depuis 1990 ONA exploite les hypermarchés Marjane par le biais de
sa filiale de distribution COFARMA. Depuis leur création ces hypermarchés ont
su s’imposer par des décisions réfléchies en termes de stratégies, de politiques
ainsi qu’en terme de partenariat, auprès du grand public ainsi qu’auprès des
marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs
produits dans les 12 hypermarchés ouverts jusqu’à aujourd’hui.
Face à la future implantation de la concurrence dans l’horizon de l’année
20101., Marjane, malgré son avance sur le marché, son expérience, son
organisation ainsi que son étendue, ne cesse de se moderniser et de se développer,
afin de se préparer à l’arrivée de cette concurrence de taille.
Marjane est géré par la holding COFARMA sous la direction du pôle Agro
distribution de l’ONA, c’est pourquoi nous jugeons nécessaire d’établir une brève
présentation du groupe ONA, de COFARMA Holding, du groupe Auchan et enfin
de MARJANE Marrakech Ménara.
1
Année prévue pour l’ouverture du Maroc sur le monde par l’adoption du libre échange

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I. PRESENTATION DU GROUPE O.N.A :
1) Création et domaines d’action
Crée en 1919, le groupe O.N.A « Omnium du Nord Africain >> est une
société anonyme au capital d’un milliard trois cent seize million neuf cent
cinquante mille dirhams 1.316.950.000 Dh, présidée par M. BENDIDI.
ONA est depuis sa création, le premier groupe privé industriel et financier

marocain et la première capitalisation à la bourse de Casablanca.
Depuis sa restructuration en 1997, le groupe ONA opère dans cinq principaux

secteurs stratégiques qui sont également des secteurs d’activités clés au Maroc à
savoir:
- Les mines et les matériaux de constructions ;
- L’Agro-alimentaire et les Boissons ;
- Le tourisme et l’aménagement ;
- La grande distribution ;
- Les activités financières.
La distribution tient une place importante chez ONA, puisque le groupe

possède au Maroc une image de pionnier de la distribution moderne en prenant
part à trois secteurs qui sont :
1- la distribution de biens et d’équipements par l’acquisition de la compagnie
OPTORG en 1993. A travers cette filiale il est le distributeur au Maroc et en
Afrique subsaharienne des engins Caterpillar.

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2- L’automobile représentant les marques Peugeot et Citroën, dont il est le

représentant exclusive au Maroc ;
3- La grande distribution avec les hypermarchés Marjane.
En effet, dès 1990 ONA prône à travers l’enseigne Marjane, la notion

d’hypermarchés introduisant ainsi une nouvelle façon de consommer, appuyée par
le leitmotiv2 d’achat gagnant, qui conquit le grand public.
2) Historique
Depuis sa création en 1919, ONA précurseur au niveau national n’a cessé

d’évoluer dans la perspective de garder sa suprématie. Dans ce cadre nous
proposant un aperçu sur son parcours.
En :
• 1919 : La CGTT Compagnie Générale de Transport et de
Tourisme fut créée ;
• 1934 : La CGTT change de dénomination sociale et

devient Omnium Nord Africain (ONA) opérant dans le
transport, le secteur des mines, de l’automobile, et des
matériaux d’équipements et d’imprimerie ;
• 1980 : -Début des années 80 : ONA devient un des

acteurs majeurs dans les secteurs de l’industrie, du lait,
du sucre, des corps gras, du transit maritime, de la
chimie, du textile et du secteur banquier ;
-Fin des années 80 : ONA se développe dans des secteurs pionniers au

Maroc tels que la communication (lancement de la chaîne de télévision 2M), et
2
Voir la définition dans le glossaire.

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l’immobilier (implantation de la chaîne hôtelière Moussafir et de complexes

touristiques en 1989) ;
• 1990 : Lancement dans la grande distribution avec l’ouverture du premier

hypermarché Marjane ;
• 1993 : ONA prend une dimension internationale à travers

l’acquisition de la compagnie OPTORG (entreprise de
distribution de biens d’équipement) ;
• 1994 : ONA ouvre son capital au public par une émission
d’actions d’un montant de mille cinq cent millions
dirhams (1500.000.000 DHS) ;
• 1995-1997 : ONA amorce un recentrage sur ses métiers
de base. Cette stratégie permet l’amélioration de la
rentabilité ainsi que le désendettement du groupe et a
pour effet une forte appréciation du cours en bourse ;
• 1999 : ONA prend une nouvelle dimension avec la prise
de contrôle, en juillet de la SNI (Société Nationale
d’Investissement) marquant une nouvelle étape de son
développement;
• 2000-2005 : ONA poursuit l’implantation des magasins
Marjane à travers le Maroc.
3) Partenariat
Afin d’accélérer l’implantation des magasins sur l’ensemble du territoire et

d’insuffler une nouvelle dynamique au métier de la grande distribution, ONA s’est
allié à l’un des leaders mondiaux du secteur de la grande distribution : le Groupe
Auchan.
Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan_ deuxième groupe français de
distribution_ ont signé un accord de partenariat pour développer la grande

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distribution au Maroc. Cet accord a abouti à la cession de 49% du capital de

COFARMA à Auchan (ONA conservant les 51% restant).
Contrairement au premier partenariat entre ONA où il s’agissait d’un simple
accord de franchiseur à franchisé, cet accord est un partenariat de « terrain », entre
deux grands groupes qui ont la même philosophie d’entreprise et l’ambition de
partager des responsabilités et des compétences.
Cette alliance avec Auchan s’est avérée être la solution requise pour accéder à une
très importante centrale d’achat, réaliser des économies d’échelle et profiter du
soutien en termes d’organisation et de savoir-faire d’un géant de la distribution
moderne.

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II. PRESENTATION DU GROUPE AUCHAN
1) Historique & évolution
Crée par Gérard Mulliez en 1961 les magasins Auchan tirent leur enseigne de
l’emplacement du premier magasin situé dans le quartier des Hauts Champs à
Roubaix.
Après des débuts difficiles, les magasins Auchan voient une expansion
nationale et internationale d’une grande envergure tel qu’en :
• 1971 : L’expansion nationale débute selon une stratégie prudente

d’autofinancement où chaque nouvelle implantation est réalisée
uniquement à partir du moment où le précédent magasin ouvert est
remboursé ;
• 1977 : accès à l’actionnariat ;
• 1981 : L’expansion internationale d’Auchan démarre ;
• 1981-2002 : Auchan s’implante dans plusieurs pays et conclut des
alliances avec plusieurs sociétés dans le but d’avoir des participations
dans ces dernières ;
• 2001 : Auchan conclut une alliance au Maroc avec ONA, qui exploite
les hypermarchés Marjane, et détient 49% du capital de ces derniers ;

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• 2002 : l’ouverture d’un premier supermarché à Casablanca sous

enseigne Acima.
Le Maroc s’est avéré être pour le groupe Auchan un marché rentable et

prometteur, dans ce cadre l’expansion d’Auchan au Maroc continue dans la
perspective de toucher toutes les cibles marocaines.
2) Bilan en 2004
• Chiffres clés :(au niveau national3 et international)
CA plus de 30 milliards d'euros HT

Nbre d’hypermarchés4 : 346 (dans 12 pays)
Nbre de supermarchés 631 (dans 5 pays)
Progression : 4.7%
Résultat net part du groupe diminution de 17%
Tableau N° 1 : Chiffres clés du groupe Auchan en 2004
• Chiffres clés sous enseigne
CA plus de 40 milliards d'euros TTC
Nbre d’hypermarchés 352

Nbre de supermarchés et de supérettes 2027
Tableau N° 2 : Chiffres clés du groupe Auchan sous enseigne en 2004
3
Au niveau national signifie au niveau de la France
4
Voir la définition dans le glossaire

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Ces chiffres donne une vision claire sur l’étendue du partenaire du groupe
ONA et sur son poids au niveau de la France ainsi qu’au niveau international et
par conséquent appuie le choix de l’ONA en terme de partenariat.
III. PRESENTATION de COFARMA HOLDING

(actuellement Marjane Holding)
COFARMA est une société anonyme au capital de deux cent soixante six
millions cinq cent mille dirhams 266.500.000 Dh, son concept d’hypermarché a
été introduit dés 1990 par le groupe O.N.A.
Cofarma Holding du groupe ONA emploie actuellement un effectif permanent de

1700 collaborateurs.
Pionnier de la distribution moderne au Maroc, elle exploite l’enseigne
Marjane à travers les sociétés immobilières (Sodigec) et les sociétés d’exploitation
(Wadis).
Sa stratégie de développement consiste à implanter les magasins dans les villes
dépassant 300 000 habitants. Les emplacements sont choisis en fonction de trois
critères majeurs : les axes de circulation, la concentration de la population avec
prédominance des catégories socioprofessionnelles ciblées et des surfaces au sol
suffisantes soit au minimum 5 hectares.
Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, elle compte 11
hypermarchés à son actif avec une ouverture prochaine de 3 autres hypermarchés,
2 à CASABLANCA et 1 à MARRAKECH, poursuivant ainsi son action de
développement à travers le MAROC.

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IV. DESCRIPTIF DE L’ENSEIGNE MARJANE

MARRAKECH MENARA
1) Historique de l’enseigne MARJANE
Depuis sa création en 1990 jusqu’à aujourd’hui Marjane, en tant que pionnier

de la grande distribution au Maroc a vu une extension considérable de telle
manière qu’il est passé d’un magasin à 11 magasins implantés à travers le Maroc.
Voici un bref aperçu sur son historique :
• Janvier 1990 : Création de l’enseigne pionnière de la Grande

Distribution au Maroc ;
• Février 1990 : Ouverture du premier hypermarché Marjane à Rabat

Bouregreg ;
• Novembre 1993 : Marjane s’implante dans la capitale économique
Casablanca Californie ;
• Novembre 1998 : Première enseigne à s’installer au Casablanca Twin
Center ; Marjane innove en développant le concept de mini hypermarché
en centre-ville ;

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• Décembre 1999 : La chaîne poursuit sa stratégie de développement en

ouvrant les portes d’un nouvel hypermarché à Marrakech Ménara ;
• 2000-2005 : extension de Marjane au niveau du Maroc arrivant ainsi à
11 hypermarchés dans le cadre d’un développement dynamique et
ambitieux. Aujourd’hui Marjane essaye de lancer des produits portant sa
marque en tant que distributeur (MDD)5.
2) Présentation de l’enseigne MARJANE
Marjane est l’enseigne commerciale de Cofarma holding, grande distribution

du groupe ONA.
Après s’être implanté à Rabat et à Casablanca, Cofarma a introduit le concept

d’hypermarché à Marrakech. Ce concept est à l’origine d’une triple évolution :
 Repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes ;

 Large diffusion du principe de libre-service ;
 Baisse des prix proposés aux consommateurs.
Créée en décembre 1999, MARJANE MARRAKECH MENARA est le fruit

d’une longue étude de marché.
Situé en périphérique de la ville de MARRAKECH, il comprend l’hypermarché,

une galerie de boutiques haut de gamme (Lacoste, Swatch…), un concessionnaire
Peugeot-Citroën, une station service et un parking.
5
Marque du distributeur

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3) Fiche signalétique
Forme juridique : Société anonyme
Raison sociale : SODIGEC 4 MARJANE MARRAKECH MENARA

( Société d’Investissement et de gestion de Centres
Commerciaux).
Capital : 1 000 000 DH
Siége social : Avenue Abdelkrim El Khatabi. Route de Casablanca ; Marrakech

40000. Maroc.
4) Marjane Ménara en chiffres
décembre 1999 (Après extension)

Surface de vente 4700 m2 6700 m2
Effectif permanent 222 270
16 31
Boutiques
Parking 1000 places 1000 places
Caisses 25 40
Fréquentation journalière 4795 5325
Tableau N° 3 : Marjane Marrakech Ménara en chiffres.
► CA en 20046 (cumulé depuis le01/012004 jusqu’au 31/12/2004) :

515.221.775,36 avec une progression de 6,86%par rapport à la même période de
l’année 2003.
6
Pour plus d’approfondissements veuillez consulter les annexes (page77).

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V. PRESENTATION DES DIFFERENTS

DEPARTEMENTS DE MARJANE MARRAKECH
MENARA
Les départements7 de Marjane Marrakech Ménara sont de l’ordre de trois à

savoir :
 Les départements opérationnels ;
 Les départements Administratifs ;
 Les départements commerciaux.
Tous ces départements sont liés à la direction tout en conservant une certaine part
d’indépendance.
A-LA DIRECTION
La Direction est dirigée par un directeur de Magasin, ce dernier est sous la

tutelle de la direction générale de Marjane Holding.
7
voir en annexes l’organigramme (page78) et le plan du magasin (page79).

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Le directeur détient tous les pouvoirs nécessaires à la gestion et à la prise de

décisions, il est chargé de :
• Animer, superviser et coordonner les activités des départements placés
sous son autorité;
• S’occuper de la signature des commandes dont le montant dépasse 30 000
Dhs ;
• Contrôler le chiffre d’affaires réalisé à partir de tableaux de bord et discuter
avec les chefs du département en cas d’une baisse de ce dernier.
B-LES DEPARTEMENTS OPERATIONNELS
Les départements opérationnels à Marjane sont les suivant :
• Le département caisse
• Le service sécurité
• Le département technique
• Le service réception de marchandises
• Le service décoration
1) Le département caisse
La mission du département caisse est d’encaisser la recette journalière, c’est

d’elle que provient la quasi-totalité du chiffre d’affaires du magasin8.
8
La deuxième partie du CA vient de la station.

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L’équipe du département est formée d’un chef département, des chefs de

caisse pour la caisse centrale et le coffre, des caissières et des hôtesses pour
l’accueil et un roller9.
Il existe 3 types de caisse qui accompagne l’acheminement de l’argent

encaissé qui sont la caisse centrale et la caisse coffre où l’argent encaissé est
déposé après une série de vérifications et de rapprochements, ainsi que la caisse
électro appelée caisse HIFI qui se charge de toute opération particulière de caisse.
Quant à l’accueil, il reçoit les clients ayant besoin d’aide pour :
 Obtenir des informations ;

 Avoir des rectifications du ticket de caisse ;
 Faire l’échange d’un article déjà acheté ou encore le rendre et être
remboursé ;
 Faire des réclamations.
2) Le département sécurité
Le département sécurité a pour rôle de :
 Surveiller le magasin (vol, consommation interne, …) ;

 Contrôler le personnel ;
 Contrôler les entrées et les sorties de marchandise ;
 Assurer la garde du magasin le soir après la fermeture.
Ce service dispose de caméras, de talkies-walkies et de systèmes d’alarmes

afin de mener à bien ses fonctions. Il organise également le travail de façon à
9
Roller : un employé avec des roller lui permettant de se déplacer plus rapidement entre les caisses

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mieux contrôler la surface de vente (faux clients), les arrières caisses, la réception
marchandise et la cabine d’essayage.
3) Le département technique
Le département technique est composé de techniciens qui assurent les divers

travaux d’intervention et de prévention.
Il contrôle tous les jours l’ensemble des installations (l’éclairage, la climatisation,
la centrale frigorifique etc.). De même, il est responsable de l’entretien,
maintenance et réparation des équipements de l’hypermarché à savoir le matériel
de la boulangerie et pâtisserie, le matériel roulant (clarks10, transpalettes11,
véhicules...) et le matériel de conditionnement (frigos, meubles, stands).
4) Le département réception de marchandises
C’est un service dont la fonction principale est de réceptionner la marchandise

et d’effectuer son renvoi en cas de non conformité avec les commandes.
Le chef de service organise ses opérations à l’aide de ces agents :
 chef de piste
 chef de table de marque : Food, Non food ;
 bureau de rapprochement.
Ce service s’occupe de l’enregistrement des réceptions et l’édition du dossier de

réception qui se compose de :
 Bon de livraison ou de facture.
10
Machine servant à porter les palettes à les transporter et à les ranger à un niveau élevé du sol
dans la réserve.
11
Engin métallique facilitant le transport et déplacement des palettes de la réserve au magasin.

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 BRV (Bon de Réception Valorisé).

 Bon de réception.
 Bordereaux de réception.
5) Le service décoration
Le service décoration se charge de préparer et d’installer l’ensemble des

supports promotionnels à savoir l’affichage dans le magasin.
Afin de mener à bien sa tâche ce service doit suivre de près tous les
événements de l’hypermarché que ce soit les plannings, les dépliants, les POS, les
TG ou encore les promotions internes et autres occasions.
C-LES DEPARTEMENTS ADMINISTRATIFS
Les départements administratifs à Marjane sont les suivant :
• Le département personnel
• Le département contrôle de gestion
• Le service informatique
1) Le département personnel
Le département personnel veille à l’exécution de règlements et procédures

internes qui sont mis au point par la direction de Marjane. De même ce
département est responsable de la gestion et du recrutement du personnel.
Le suivi du personnel est le travail quotidien de ce département, puisqu’il

s’agit de gestion administrative concernant le suivi des dossiers du personnel. Il
est également responsable du service cantine et du service standard.

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2) Le département contrôle de gestion
Ce département s’occupe du traitement de la recette. Pour cela, nous

commençons par remplir la partie théorique de la recette à l’aide des informations
fournies par le système informatique et par les autres bureaux placés sous son
autorité à savoir :
 Le contrôle Factures
 Le contrôle Gestion.
a) Le contrôle factures
Le Processus contrôle facture consiste à récupérer tous les matins à partir de la

réception marchandises les dossiers des réceptions réalisées la veille,
accompagnés du journal par département.
Le contrôle facture vérifie la conformité entre la liste des réceptions et le

nombre de dossiers transmis.
Si les vérifications révèlent une non conformité, le dossier et le journal sont

retournés à la réception marchandises, accompagnés d’un imprimé indiquant le
motif du retour du dossier.
Pour les dossiers complets, un rapprochement visuel est fait, ce qui consiste à
rapprocher le pied du BRV12 avec le montant total de la facture, si le montant est
juste nous saisissons le dossier. Dans le cas contraire, un pointage ligne par ligne
entre le BRV et la facture doit être fait pour détecter toute anomalie.
En cas de différence de prix, le service contrôle factures demande une

confirmation de prix au service achat ou au chef de département. Pour la
12
Bon de réception valorisé.

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différence de quantité, le service contrôle factures demande une correction de

quantité ou une confirmation au service réception marchandises.
A la fin de la journée tous les dossiers sont envoyés avec la liste des bons à
payer à la comptabilité générale.
b) Le contrôle gestion
Le service contrôle gestion se charge du :
- Suivi du chiffre d’affaires :
 récupération des données du G.O.L.D13

 Analyse du tableau de bord
 Etat du C.A réalisé par rayon et par département
 Analyse des écarts significatifs
 Détection des départements en difficulté
- Suivi de la marge brute :
 Etat de marge brute journalière et mensuelle

 Pourcentage de la M.B réalisée par rapport au C.A
 Pourcentage de la M.B réalisée par rapport au budget
 Recherche des articles à marge faible/marge négative.
-Suivi de la démarque14 :
Suivi des cahiers de démarque par département

Suivi de l’état d’inventaire
Comparaison de la démarque historique
13
Système informatique d’exploitation voir ultérieurement.
14

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Analyse de la démarque connue et inconnue
- Suivi des ventes :
Etat des ventes par département
3) Le service informatique
Au niveau du service informatique toutes les informations sont traitées à

savoir, les achats, les ventes, les changements de prix, le référencement des
produits et le démarrage des caisses.
Le service informatique est équipé de :
serveurs
Back-office du système G.O.L.D (Groupe Orobowitz Logistique Distribution)
Serveur BACK UP Serveur des caisses
Serveur des Balances
Serveur Monétique
Serveur Messagerie (Internet, LOTUS)
Serveur Comptabilité AGRESSO
 Logiciels
 Réseaux
 Modems
 PC

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Le service informatique traite toutes les informations de la journée, et les

traduit sous forme de différentes données, qui sont la base de travail de tous les
services de l’hypermarché.
Les systèmes informatiques de Marjane Ménara
Dans l’élaboration de son travail quotidien le personnel de Marjane est amené

à utiliser comme outil de travail un ensemble de systèmes informatiques
d’exploitation notamment des logiciels dont les plus important sont le SCAM, le
RIVA, le GOLD et le NEW SPECIF.
• Le SCAM15 : programme dont le copyright est marocain, c’est un système

qui exploite les données du GOLD pour donner le chiffre d’affaires par
rayon, par département et par magasin des 12 magasins Marjane suivant la
période indiquée par l’utilisateur. Il donne également les taux de
progression du CA, des caddies, des marges et de la clientèle par rapport à
l’historique de l’année N-1.
C’est un outil de travail d’une grande utilité, puisqu’il permet d’avoir une
vision claire sur la performance du magasin et sur son positionnement par
rapport aux autres magasins au jour le jour.
• Le RIVA : c’est le système d’exploitation qui reçoit en premier les ventes

depuis les caisses pour ensuite les balancer au GOLD à la fermeture du
magasin.
• Le GOLD16 : c’est un système informatique regroupant une panoplie de

tâches. Depuis ce logiciel nous pouvons consulter les statistiques de
ventes, le stock disponible, nous pouvons également gérer les commandes
et lancer le balisage, nous pouvons dire qu’il fournit la légende de tout
article.
15
Statistiques chiffres d’affaires Marjane. Voir la photo présentant l’interface du SCAM (page80).
16
Voir trois photos représentant des interface du GOLD en annexes (page 81 ; 82 et 83).

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Contrairement au SCAM ce système n’est pas interactif tels que les

informations qu’il fournit doivent être toujours imprimés sur listing.
• Le NEW SPECIF : pour pallier au problème de non interactivité du

GOLD, le NEW SPECIF opère en tant que convertisseur des données
provenant du GOLD au programme EXCEL de façon à ce qu’elles soit
manipulées, triées et imprimées dans une imprimante normale.
Quant aux programmes de gestion de la démarque et de gestion des réceptions

marchandise, ils sont des applications du logiciel GOLD.
D-LES DEPARTEMENTS COMMERCIAUX
i. Organisation d’un département commercial

1) Organigramme d’un département commercial :
Chef Département
(CD)
Assistante commerciale
Commerciale
Chefs Rayons
(CR)

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2) Les attributions d’un Chef de Département :
Les responsabilités du chef de département se résument-en le:

 Suivi du CA du département
 Contrôle de la marge brute
 Etablissement du budget annuel
 Contrôle de la démarque
 Formation du Personnel de son département
 Etablissement du planning de travail de son équipe
 Suivi des commandes et du stock
 Suivi du plan d’occupation du sol POS, du dépliant et des
animations
 Assurer la permanence selon un planning établi par la direction.
3) Les attributions d’un chef de Rayon :
La mission du chef de rayon est :
 La gestion du stock
 La détermination du budget d’achat
 L’établissement des commandes et leur suivi
 La gestion de son équipe d’employés libre service
 Le rangement de son rayon
 L’enregistrement de la démarque
4) Les attributions d’un employé libre service (ELS) :

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Les responsabilités des employés se limitent au remplissage et au rangement

du rayon et de la réserve et du réassortiment des articles, cependant ils sont une
source intarissable d’idées vu leur contact direct et permanent avec les articles et
avec la clientèle.
La partie commerciale de MARJANE regroupe les départements Food et les

départements non-Food :
ii. Les départements Food :
1) Département Produits Grande Consommation « P.G.C »:

C’est un département commercialisant les produits de grande consommation,
il regroupe quatre rayons à savoir:
 Rayon Epicerie
Rayon Confiserie Biscuiterie
 Rayon Liquide
 Rayon Droguerie Parfumerie Hygiène D.P.H.
2) Département produit frais :

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Ce département est scindé en deux tel qu’il regroupe l’A.P.L.S : Autres

produits de libre service et le marché regroupant à leur tour des rayons à savoir :
a) L’APLS
Il regroupe deux rayons :
 Rayon Surgelé
 Rayon Crèmerie Charcuterie
b) Le marché
Il regroupe quatre rayons :
 Rayon Boulangerie Pâtisserie
 Rayon Volaille Boucherie
 Rayon Poissonnerie
 Rayon Fruits et Légumes
iii. Les départements non-Food :

3) Département équipement maison
Ce département regroupe les produits électroménagers, d’ameublement et le

matériel lié à l’image et au son, il compte trois rayons à savoir:
 Rayon Electroménager
 Rayon Ameublement
 Rayon image et son
4) Département Textile:
Il regroupe cinq rayons :

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 Enfant & Bébé

 Homme & Femme
 Chaussures
5) Département BAZAR: (au sein duquel j’ai effectué mon stage)
Le département BAZAR offre la plus grande diversité de produit avec des

assortiments aussi riches que variés. Ce département est caractérisé par ses
opérations saisonnières étalées tout au long de l’année.
Le département Bazar réalise une marge bénéficiaire moyenne allant de 18% à
25% du chiffre d’affaires réalisé17.
Il regroupe quatre rayons :
 Rayon Ménage : spécialisé dans les articles dont toute ménagère a

besoin que ce soit les articles de cuisson sur feu ou sans feu, la verrerie, le
plastique, la vaisselle jetable, ainsi que les articles de brosserie, d’entretien de
rangement, de soin de linge et de préparation de la table.
 Rayon Bricolage : spécialisé dans l’électricité c'est-à-dire tout ce

qui est lampes, piles ou encore rallonges, il compte également un espace auto où
nous trouvons tous les accessoires de voitures et dernièrement ce rayon en
partenariat avec la société PIRELLI vend des pneus à l’extérieur du magasin
action qui a donné un grand élan au chiffre d’affaires réalisé par ce dernier, l’auto-
brico trouve également sa place par les outils et les matériaux de bricolage,
s’ajoute à cela le sanitaire regroupant les accessoires de la salle de bain comme les
petits tapis, les rideaux douche…etc.
17
Voir en annexes le CA du département BAZAR pour l’année 2004 (page 84).

Octobre2006
ISGI
 Rayon loisirs et culture : ayant comme familles d’articles la

librairie, la papeterie, la maroquinerie avec tout ce qui est cartables et sacs à dos,
les ouvrages, les livres, les fournitures scolaires, les fournitures de bureau et les
jouets comme les poupées, les jeux de société et les peluches.
 Rayon loisirs extérieurs : regroupant les articles de sport, nautique

extérieur, intérieur et d’équipe, il faut noter que ce rayon peut être considéré
comme un magasin de sport spécialisé tel qu’il compte les accessoires de presque
l’ensemble des disciplines sportives. Il est spécialisé également dans les meubles
de jardin comme les tables et les chaises ainsi que les accessoires comme les
tondeuses et une variété d’engrais. S’ajoute à cela les jouets d’été et les jouets de
loisirs.
L’ensemble des entités de Marjane Marrakech Ménara oeuvrent pour répondre

aux attentes du groupe ONA et refléter l’ensemble des stratégies et politiques
prescrites par ce dernier dans un cadre coopératif plutôt qu’hiérarchique où la
subordination n’apparaît qu’a titre organisationnel.
Par ces efforts ONA pourrait continuellement maintenir sa position de leader sur
le marché marocain, rentabiliser ses investissements, fidéliser sa clientèle, se
forger une bonne image de marque auprès de ses collaborateurs, clients et
partenaires et enfin poursuivre son expansion national et son développement.
Cependant, comme toute entité Marjane Ménara connaît des problèmes

organisationnels notamment au niveau de sa politique de gestion de stock
spécialement dans le département BAZAR où les contraintes actuelles font qu’une
gestion de stock optimale ne puisse pas être atteinte. C’est ce qui fait l’objet des

Octobre2006
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parties suivantes dans la perspective d’émettre des remarques instructives et de

proposer des réajustements.
Partie 2 :
ETUDE DOCUMENTAIRE BUDGET: LE

D’ACHAT
dans le cas contraire, toute mauvaise appréciation ou calcul erroné devient un

élément générateur de stock par excellence. Pour ces raisons l’étude du budget
d’achat présente un intérêt capital pour la mise en place d’une politique de gestion
de stock efficace et efficiente. La gestion du budget d’achat doit être faite de
manière rationnelle et réfléchie,
La détermination du budget d’achat est une étape décisive qui influence de

manière directe le déroulement d’une saison.

Octobre2006
ISGI
Après avoir analysé la saison écoulée, rencontré les fournisseurs existants et

élargit sa connaissance du marché, le chef de rayon décide de ses engagements à
partir d’une collection d’articles préparée par l’acheteur de la centrale d’achat
installée au siège de Marjane holding à Casablanca.
Les opérations saisonnières ne présentent pas de tronc commun
d’assortiment18 donc le chef de rayon décide des quantités et des articles à
commander, que ça soit des articles de premier prix, moyen de gamme ou encore
haut de gamme, ceci selon la zone de chalandise19.
Dans cette partie il s’agit d’exposer l’ensemble des étapes de la détermination

du budget d’achat ceci pour vous donner une vision claire du rôle du budget
d’achat dans la gestion de stock.
Le budget d’achat
Le budget d'achat, par son ampleur, revêt une importance cruciale car il engage
souvent les résultats d'un rayon sur toute une saison.
L’intérêt des budgets d'achat est de :
• acheter ce que nous voulons vendre
• acheter ce que nous pouvant vendre (potentiel)
• tableau de bord de gestion des engagements20
• maîtriser les stocks d'approvisionnements
Illustration
L’utilisation des budgets d'achat touche tous les départements quant à la
préparation des achats saisonniers :
A titre d’exemple :
BAZAR: rentrée des classes ; ramadan : plein air…
18
Un ensemble d’articles qui doivent être commandés par l’ensemble des magasins Marjane de
part le Maroc.
19
20
Les quantités d’articles que le CD et le CR s’engagent à commander.

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TEXTILE: été ; hiver…

PGC: chocolat de fin d'année ; Ramadan…
Une saison est une période bien déterminée dans l’année pendant laquelle
nous devons répondre à un besoin particulier du client.
L’offre saisonnière se fait sous forme de collection21 qui répond à ces besoins.
La collection saisonnière s'organise en six phases :
• avant la collection: phase de collecte d'information d'analyse et de préparation
• la collection: phase d'engagement pour la saison, de mise au point et de
planification des réceptions
• implantation en magasin: organisation des rayons et mise en avant des produits
• déroulement de la saison : phase de suivi et de réactivité
• faire le bilan: phase d'analyse et de plan d'action N+1
I. AVANT LA COLLECTION : ANALYSE DE LA

SAISON PRECEDENTE
Considéré comme base de travail de toute collection cette phase de

préparation est capitale dans la réussite d'une saison c’est pourquoi une analyse de
la saison N-1 est établie pour préparer le budget d’achats tout en prenant en
considération la variable stock.
1) Analyse de N-1
Cette analyse se fait sur deux niveaux :

• une analyse qualitative : nous déterminons avec précision les moyens dont nous
avons disposé pour la saison (linéaire22, nombre d'éléments par sous sous famille,
nombre de références optimale ...) nous définissons les forces et les faiblesses il
s’agit d’un débriefing23.
21
Ensemble d’articles destiné à une saison et proposé par l’acheteur.
22
23
Voir le débriefing du département BAZAR pour l’année 2003 (page 85 ; 86 et 87).

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• une analyse quantitative : le réalisé (CA marge taux de marge et taux de

consommation par sous famille).
L’analyse quantitative passe d'abord par une remontée des données de la

saison, nous remontons dans un premier temps les ventes hors soldes puis nous
remontons les ventes pendant la période des soldes.
Une fois que nous avons remonté le chiffre d'affaires hors soldes et le chiffre
d'affaires soldes, nous calculons le cumul du CA de la saison.
CA HT DE LA SAISON = CA HT HORS SOLDES + CA HT SOLDES
Après avoir remonté les données, nous procédons à une analyse en effectuant les
calculs nécessaires.
• calcul du chiffre d'affaires en prix d'achat HT (CA PA HT)
CA PA HT = CA HT total réalisé (1-taux de marge)
La détermination du CA en PA HT a pour objectif de valoriser au PA HT, les
ventes réalisées.
• calcul du taux de consommation

Taux consommation = CA PA HT/Achats réalisés
• calcul de la part des soldes

Part soldes =CA HT soldes / CA HT
• calcul du taux de décote soldes :

Taux de décôte soldes= taux de marge totale réalisée – taux de marge hors
soldes
• calcul des comparatifs /budget de ventes et / budget

d’achats :
Comparatif/ budget ventes = CA HT réalisé / budget ventes HT prévu

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Comparatif/ budget d’achats = achats réalisés / budget d’achats saisonnier
L’objectif est d’analyser les prévisions pour la saison N-1 pour réajuster sur la
saison qui suit.
2) Préparation du budget24
Après cette phase d’analyse de la saison N-1, nous commençons à préparer

notre budget pour la saison prochaine. A ce stade la question qui se pose est de
quoi avons-nous besoin ?
Pour cette étape il s’agit de :
• déterminer les objectifs d’achat par sous famille25 ;
• fixer les objectifs de marge par sous famille ;
• fixer les taux de progression par sous sous famille ;
• calculer le budget de ventes prévisionnel.
En se basant sur l’analyse de la saison N-1 :
Comparatif achats réalisés/budget les taux de marges réalisés
Nous déterminons les objectifs Nous déterminons les objectifs

d’achat par sous famille en taux de marge
24
Voir en annexes un exemple de budget d’achat (page 88).
25

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En se référant à la note d’orientation 26 de l’acheteur le taux de progression est fixé

par sous famille.
Le budget de vente BV prévisionnel par sous famille :
BV prévisionnel= CAHT hors solde réalisé * taux de progression
Du budget de vente prévisionnel, va découler le budget d’achat prévisionnel
Préparation
Budget ventes
(Prévisions)
Budget achats
(Prévisions)
De là le CA PA HT prévisionnel :
CA PA HT= BV – (BV * Taux de marge prévisionnel)/ 100
Le taux de soldes prévisionnel est fixé par sous famille et le taux de démarque est
fixé aussi.
Budget d’achat PA HT = CA PA HT * (100+ TX SOLDES) * ( 100 + TX

DEMARQUE ) / 10000
26
C’est une note qui a pour objectif de guider le chef de rayon sur les axes de progression de la
prochaine saison comme les nouvelles offres et les exclusivités.

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A ce stade, il faut procéder à l’analyse de la saison précédente (CA et marges)

ainsi qu’à la détermination des budgets de ventes et des budgets d’achats
(prévisionnels).
3) Intégration de la composante STOCK
Le budget d’achat doit tenir compte de la composante stock de la saison N-1

mais d’une façon intelligente.
Comment ?
Nous remontons du gold le stock après les soldes de la saison N-1.
• Stock valorisé fin de saison N-1

Nous déduisons le stock non vendable et la démarque.
• Stock utile fin de période N-1

Nous déterminons le nombre de mois de ventes entre les deux
saisons et les ventes en valeur moyenne par mois.
• Stock début de période N

Calcul du stock PA HT début de période :
SK PA HT = SK Fin Période – (Nb Mois Vente Hors saison * Ventes
Moyennes Par Mois)
SK OUTIL = Ventes moyennes par mois hors saison * Nb de mois de ventes

hors saison
Engagement en PA HT

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La détermination de la valeur des engagements pour la saison N tient compte

des budgets d’achat et des stocks :
ENG PA HT = budget d’achat HT – SK début période + SK outil hors saison
4) Tableau récapitulatif des étapes de préparation des budgets

d’achats
Préparation
étapes description documents
1 Collecte de toute • Cahier d’événements • Cahier
information utile • Bilan saison d’événements
précédente • Tableau de budgets
• Plan d’implantation saison d’achats
précédente • Plan d’implantation
• Note d’orientation des achats et note d’orientation des
achats
2 Détermination des Entrée de magasin d’événements, • Tableau des
moyens mis à TG, renforts personnel,… moyens de la
disposition en magasin saison prochaine
3 Détermination du Progressions de CA et des • Tableau de budget
budget de ventes niveaux de marges d’achats
4 Détermination du Incluant les taux de démarque et • Tableau de budget
budget d’achats de décotes27 budgétés d’achats
5 Répartition du budget Analyse du projet d’achats en

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d’achats l’affinant à la sous famille en

fonction du poids de chacune.
6 Synthèse et validation Concrétiser le projet par • Plan de masse
l’élaboration d’un plan de masse • Tableau de budget
à soumettre, avec le budget d’achats
d’achats au directeur de magasin
pour validation.
Tableau N° 4
II. LA COLLECTION
Pour aller en collection le chef de rayon se prépare en se dotant de ses budgets

d’achats validés par le directeur magasin, de son potentiel de vente ainsi que de
son tableau des engagements.
1) Le potentiel de vente
C’est une synthèse des ventes par niveaux de prix par sous sous famille de la
saison N-1.
L’intérêt de ce potentiel est de :
o déterminer les tranches de prix par sous
famille.
o guider les engagements en quantités par
niveau de prix.
2) Le tableau d’engagements
27
Soldes.

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C’est un tableau de bord qui va permettre de s’engager intelligemment en

gérant le budget d’achat, au fur et à mesure de la collection.
Comment ?
-Il faut saisir les achats prévisionnels par sous famille sur le tableau ;
-Les engagements sont déduits automatiquement au fur et à mesure du budget
d’achat prévisionnel ;
-l’écart entre les engagements effectifs et prévisionnels est affiché en positif ou en
négatif ce qui permet d’ajuster.
3) Les étapes de la collection
Les étapes de la collection sont de l’ordre de trois à savoir :

• l’organisation du déplacement en collection
• planification du travail de l’équipe pendant l’absence du chef de rayon
• ordre de mission et réservation
• assister à la collection :
- présentation par l’acheteur des objectifs de la collection, des
nouveautés et des axes de progression.
- zoom sur les bombes les exclusivités et les prix.
• mise en évidence des faits marquant de la collection
• constitution de la gamme par sous famille
- se baser sur le potentiel de vente
- travailler sur la structure du PV.
• rapprochement du projet valorisé au budget
- faire le point sur le tableau d’engagements à chaque passage à une
autre sous famille.
• analyse et validation

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- après analyse des écarts projet/budget et détermination des quantités à

commander par référence28, une analyse globale du projet de collection
est nécessaire29.
Après la collection nous réajustons les budgets de ventes et nous justifions les
écarts entre le budget et l’engagement.
Préparation Après collection

1. Budget ventes 4. Budget ventes
(Prévisions) (Corrigé à faire valider)
2. Budget achats 3. Budget achats

(Prévisions) (Réparti & corrigé)
Dans la semaine qui suit la collection, il faut déterminer le planning des

commandes.
Le planning est en fonction de :
 l’implantation30
 nombre de références
 la saisonnalité des articles
28
Références : variété que présente le même article.
29
Aucun manque ou erreurs ne sont admis pour cela le CR procède à une comparaison
intergroupe.
30

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4) Tableau récapitulatif des étapes de la collection
collection
étapes description documents
1 Organisation du Planification du travail de • planning
déplacement en l’équipe réservation… personnel
collection • ordre de
mission &
réservations
2 Présentation de la Présentation par l’acheteur des • catalogue de
collection gammes de produits, de leur collection remis
positionnement prix et leurs par l’acheteur
caractéristiques
3 Mise en évidence des Zoom sur les bombes de la • catalogue de
faits marquants de la collection, les nouveautés, les collection
er
collection exclusivités, les 1 prix… et
présentation par l’acheteur de
la politique commerciale et
promotionnelle : les axes de
progression les moyens de

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communication...
4 Constitution de la Travaillant sur la structure de • Tableau
gamme prix de vente, établir la gamme d’engagements
(produit, PV, quantité) tout en
tenant compte des contraintes
internes et externes
5 Rapprochement projet Sur la base du projet de gamme • Tableau
valorisé/budget établi et valorisé, le comparer d’engagements
au budget ventes et marges (à
la sous famille)
6 Analyse & validation Après analyse des écarts • Tableau
projet/budget (par sous famille) d’engagements
et détermination des quantités à et tableau budget
commander par référence, une d’achats
analyse globale du projet • Engagement
d’achats est nécessaire (aucun et budget des
manque erreur, comparaison autres magasins
inter magasins)
7 Plan d’implantation & En fonction des espaces Plan de masse
planning des commandes allouées et du nbre de
références
Tableau N 5
III. L’IMPLANTATION
L’implantation contribue de 50% à la réussite de la collection, c’est une étape

très importante à laquelle il faut allouer le temps nécessaire de préparation et ceci
comme suit :
1) Plusieurs semaines avant l’implantation :

 Il faut organiser l’implantation du rayon selon le planning des

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livraisons (aspects humain et matériel)

 Préparer le balisage des produits
2) Quelques jours avant l’implantation :

 Finaliser la préparation
 Organiser la réserve
 S’assurer que tout est en ordre
3) La veille et le jour d’implantation

Il faut orchestrer l’implantation par taille/couleur, de la succession
cohérente des couleurs et des prix…
IV. DEROULEMENT DE LA COLLECTION
Un suivi et une réactivité tout au long de la saison sont nécessaires c’est

pourquoi il faut en permanence :
 Communiquer avec l’équipe
 Communiquer avec les achats
 Respecter les sept P (plein, propre, prix, promotion, présence,
profit, partenaire)
 Faire un suivi continu des ventes et des stocks
 Tracer la couche de ventes de la saison N et la comparer à N-1
 Réagir rapidement par la mise en avant des articles à faible
rotation.

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V. LE BILAN
Une fois la saison finie, nous préparons un bilan qui va servir comme base de
travail dans notre analyse pour la préparation des budgets d’achats de la saison qui
va suivre :
• Récapituler toutes les données de la saison
• Les réussites & les échecs
• Les ruptures
• Organiser une réunion avec l’équipe pour faire le point
L’élaboration du budget d’achat pose un ensemble de contraintes, c’est une

variable dont la détermination présente des difficultés que les commerciaux ne
peuvent pas contrer c’est pourquoi souvent elle mène à un sur stockage et à des
pertes considérables. Dans la partie qui suit nous essayons de proposer des
recommandations qui peuvent réajuster la marge d’erreur et opérer comme une
prévention pour les saisons à venir.

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Partie 3 :
PLAN D’ACTION : GESTION DE STOCK
La gestion de stock est l’établissement de l'ensemble des niveaux de stock

planifiés et mise sur pied de contrôles afin que chaque décision de
réapprovisionnement respecte la planification.

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Le juste à temps reste une vue de l'esprit et un abus de langage. Si les stocks
sont souvent sources de problèmes et de dépenses, ils n'en restent pas moins
indispensables.
La compétitivité de l'entreprise peut être particulièrement affectée par sa
gestion de stock raison suffisante pour lui porter une très grande attention.
La nécessité de gérer le stock s’impose, il est vrai que les systèmes

informatiques gèrent le stock mais l’écart entre le stock théorique et le stock
physique montre clairement l’incapacité du système à gérer de façon exhaustive le
stock, en effet l’emplacement des articles dans la réserve, leur agencement d’une
part et le contrôle de l’ensemble des éléments générateurs de stock d’une autre
part, nécessitent la mise en place d’un plan d’action qui gère toutes les variables
ayant une relation directe ou indirecte avec la politique de stockage.
Dans un département tel que le département Bazar, les mouvements de stocks

sont aussi diversifiés que nombreux d’autant plus qu’ils font l’objet de grand flux
de stock dont les arrivages sont rapprochés. Ces éléments associés font que la
gestion de stock se limite à des ordres non planifiés émis par les responsables
comme solutions palliatives permettant de faire face à la situation présente. C’est
pourquoi nous avons veillé à traiter ce thème abordable et non pertinent en
apparence _dans la mesure où c’est le thème dominant des études en gestion _
mais dissimulant dans ses entrailles des difficultés majeures.
Dans ce sens nous avons élaboré ce plan de gestion de stock dans la perspective
de trouver une solution curative mettant fin aux problèmes de stockage au
département bazar, permettant ainsi au commercial de prendre ses décisions
stratégiques dans les meilleures conditions possibles dans un cadre organisé et
planifié.

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I. ANALYSE DE L’EXISTANT : Analyse des

méthodes de gestion de stock adoptées
1) Présentations des opérations saisonnières du département

BAZAR
Le département BAZAR, quoique, contenant des articles permanents est

caractérisé par son aspect saisonnier. En effet, l’ensemble des évènements de ce

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département est lié au cadre temporel et aux activités saisonnières de la clientèle

potentielle. C’est pourquoi ces évènements obéissent à des thèmes déjà prédéfinis.
Les évènements du département BAZAR sont comme suit :
a) Plein air
Rayon concerné : loisirs extérieurs

Périodicité : mi-avrildébut août
L’opération plein air correspond à la saison d’été et par conséquent elle vise à
combler les besoins du consommateur dans une telle saison caractérisé par la
chaleur élevée et coïncidant avec la période de vacances.
L’ensemble des articles faisant l’objet de cette opération est destiné aux espaces
extérieurs et ouverts : la mer et la piscine, à titre d’exemple les parasols, les bains
de soleil et toutes sortes de gonflables (gilets, brassards…) ainsi que les jouets
d’été…, le jardin tels que les meubles de jardin (en teck31, en rotin ou en
plastique…), le camping tels que les tentes et les barbecues, ou encore les articles
ayant une forte rotation en été en raison de la chaleur comme les glacières.
b) Rentrée des classes (RDC)
Rayon concerné : loisirs et culture

Périodicité : fin juilletfin septembre
L’opération RDC comme son nom l’indique se rapporte à la rentrée scolaire

débutant en septembre. C’est la plus grande opération du département Bazar telle
qu’elle nécessite beaucoup d’efforts en terme de temps et de préparation. Elle fait
l’objet de deux implantations, une première pour la maroquinerie et une deuxième
31
Teck terme français de l’anglicisme teak

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pour la papeterie. Cette opération a un attrait majeur de manière que c’est de sa

réussite que dépend la réussite des autres opérations, l’équipe Bazar la considère
comme un appareil de mesure.
J’ai pu assister et participer pour la saison 2005 à une partie cruciale de cette
opération qui réside en la passation des commandes, leurs arrivages et enfin
l’implantation magasin (plan d’implantation, planning et balisage). Il faut avouer
que c’est en voyant la réserve Bazar sur remplie avec des cartons superposés et un
seul rac saisonnier n’ayant absorbé qu’une partie minime des quantités reçues que
j’ai eu la preuve concrète sur la pertinence de du thème de ce plan d’action.
En effet, la RDC se divise en deux la maroquinerie qui a été implantée le 26

juillet et la papeterie implantée en deux étapes le 05 et le 06 août. La maroquinerie
désigne ce qui est sac à dos ou cartables quant à la papeterie elle comporte toutes
sortes de cahiers de feuilles ou de stylos…
L’offre de cette opération répond à une demande évidente et pouvant facilement
être cernée (en terme d’articles vendables à commander).
c) Opération un € 32
Rayon concerné : bricolage (en raison de la prédominance de ces articles dans

cette opération)
Périodicité : prévu pour le mois d’octobre
L’opération un euro est un concept nouveau au Maroc ayant prouvé son

succès dans d’autres pays développés. En organisant cette opération Marjane
serait un précurseur de cette idée au Maroc et en Afrique.
32
Voir en annexes des informations complémentaires sur l’opération (pages 89 et 90).

Octobre2006
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L’opération un euro consiste à offrir une multitude d’articles scindés en deux

catégories différenciées uniquement sur la base du prix telle qu’une catégorie
serait à 10 Dhs et l’autre à 15 Dhs. Le principe de cette opération est une grande
masse sur le magasin, une présentation qui se résume au strict minimum telle que
les produits seront présentés dans des cartons.
Le prix ainsi que la disposition dans le magasin révèle la recherche d’une
économie d’échelle, d’une cible nouvelle et d’un mouvement intense de la
clientèle.
d) Ramadan
Rayon concerné : ménage

Périodicité : Chaaban- Ramadan
L’opération Ramadan concerne spécialement les articles de ménage

notamment ceux nécessaires à la présentation de la table marocaine de «Ftour ».
Elle connaît une forte rotation puisque le mois sacré de Ramadan est aussi
l’occasion pour la ménagère d’innover en ajoutant à sa table de nouvelles
créations d’articles de cuisine.
e) Fête de fin d’année

Périodicité : fin d’année (décembre et janvier)
Cette opération est dédiée à la fin de l’année et l’avènement d’un nouvel an

ce qui suscite que ses articles soit surtout liés à la décoration de Noël comme les
guirlandes, les bougies et toute sorte de boules colorés pour répondre à l’aspect
festive de cette période.

Octobre2006
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f) Aid kébir
Rayon concerné : ménage

Périodicité : période de Aid-kébir
L’Aid-kébir comme la plus grande fête religieuse au Maroc, nécessite une

préparation spéciale voulue par la tradition mais également par la nécessité de se
doter de quelques articles notamment du rayon ménage comme les couteaux, les
brochettes, les poivriers…etc.
g) Achoura

Périodicité : période de Achoura
L’ingrédient principal pour la réussite de la fête de Achoura est le jouet. C’est

l’occasion parfaite pour offrir des jouets en grande masse. Les enfants attendent
toute l’année cette période avec impatience ce qui explique son volume de ventes.
2) Le budget d’achat
Dans la partie précédente nous avons vu les étapes de la détermination du

budget d’achat. Ce tableau qui suit est un exemple, nous permettant d’apprécier
cette méthode de calcul et d’émettre quelques remarques instructives.
EN KDHS REALISE REALISE REALISE REALISE

Rayon/Famille CA/HT MARGE CA/PA/HT STOCK NB VTE
Sous Total Rayon 2 004 en % UTILE MOIS MOY.

Octobre2006
ISGI
Total Département Fin Perio. VTE MOIS

MATERIEL DE PLAGE 47347 31,89 32248 2167 5 834
MOBILIER CAMPING 41285 30,22 28809 1623 5 0
MOBILIER DE
PLAGE 88632 31,11 61059 3790 5 0
GLACIERE SOUPLE 8588 24,08 6520 0 5 0
GLACIERE RIGIDE 130295 23,3 99936 0 5 0
JERR VACHE EAU 22968 21,5 18030 0 5 324
VAISSELLE 845 26,91 618 228 5 0
GOURDE CONT ISO 14365 23,29 11019 0 5 0
VAISSELLE
GLACIER 177061 23,12 136124 228 5 0
DIVERS JOUET 39365 25,57 29299 2093 5 150
OBJET VOLANTS 4607 27,95 3319 0 5 0
JEUX DE PLAGE 176258 27,34 128069 0 5 1 200
BALLONS 110781 33,45 73725 43672 5 6 627
RAQUETTES 43804 26,7 32108 3079 5 0
SEAU BROUET 56901 24,52 42949 0 5 0
MATELAS BOUEES 119386 26,78 87414 0 5 0
BATEAU GONFLABLE 41887 29,88 29371 7957 5 0
JOUET D'ETE 592989 28,12 426240 56801 5 0
total loisir détente 858682 27,40 623424 60819 5 0

Octobre2006
ISGI
A partir de ce tableau et de la partie2 nous constatons que la détermination du

budget d’achat se fait se basant sur :
• l’historique de l’année précédente
• le taux de progression prévu souvent de façon aléatoire
Hors l’historique d’une seule année ne permet pas toujours d’avoir une vision
claire sur le taux d’écoulement prévu ou encore sur l’appréciation de la clientèle
sur tel produit ou sur un autre, telle qu’une seule année peut constituer l’exception
et par conséquent ne peut constituer un indicateur et une base d’analyse fiable.
Nous ne pouvons se baser sur le CA réalisé telles que les ventes réalisées ou
encore les tops ventes ne sont pas une référence en raison de la saturation du
marché, le changement des assortiments et les changements opérés sur la
chalandise.
Tableau N° 6
PREV PREV PREV PREV PREV
U U PREVU PREVU PREVU U U PREVU U PREVU
STOC PROG CA/PA/H BUDGE STOC
K , CA/PV/HT Marge T TAUX TAUX T K ENGT
Prévu SOLD
PA/HT e en % E DEM ACHAT OUTIL
Début
Perio. PA/HT PA/HT
0 1,15 54 449 25,00 40837 3 3 43324 0 43324
1 623 1,30 53 671 25,00 40253 3 3 42704 0 41081
1 623 1,22 108 120 25,00 81090 3 3 86028 0 84405
0 1,25 10 735 25,00 8051 3 3 8542 0 8542
0 1,20 156 354 25,00 117266 3 3 124407 0 124407
0 1,15 26 413 25,00 19810 3 3 21016 0 21016
228 2,00 1 690 25,00 1268 3 3 1345 0 1117
0 1,30 18 675 25,00 14006 3 3 14859 0 14859
228 1,21 213 867 25,00 160400 3 3 170168 0 169940
1 343 1,15 45 270 25,00 33952 3 3 36020 0 34677
0 1,30 5 989 25,00 4492 3 3 4765 0 4765
0 1,15 202 697 25,00 152023 3 3 161281 0 161281
10 537 1,15 127 398 25,00 95549 3 3 101368 6 627 97458
3 079 1,15 50 375 25,00 37781 3 3 40082 0 37003
0 1,15 65 436 25,00 49077 3 3 52066 0 52066
0 1,30 155 202 25,00 116401 3 3 123490 0 123490
7 957 1,35 56 547 25,00 42411 3 3 44993 0 37036
22 531685
916 1,20 708 914 25,00 3 3 564065 6 627 547776
Rapport de stage
1030899,9professionnel 54
773175 ghizlan
Octobre2006
24767 1,20 5 25,00 3 3 820261 6627 802121
ISGI
Illustration :
Le but de cette illustration est de mettre en relief les raisons pour lesquelles la
méthode de détermination du budget d’achat peut être un facteur générateur de
stock et ne permet pas une estimation juste des ventes prévisionnelles en raison de
quelques différences entre l’année et son historique :
• en terme de besoins :
L’année 2004 a fut l’objet d’un CA réalisé de meubles en fonte qui est trop élevé
à une consommation normale, ce CA a engagé une inadéquation entre la demande
et l’offre et une estimation erroné du budget d’achat pour l’année 2005. C’est pour
cette raison que ce genre de meubles a fait l’objet de soldes à de très basses
marges pour écouler un stock élevé par rapport à la moyenne.
• en terme de période :
L’opération de Ramadan 2004 s’est étalée sur 45 jours de vente, par contre
l’opération de Ramadan 2005 s’étalera sur 16 jours de vente, la question qui se
pose dans ce cadre est sur quel intervalle de la saison d’historique 2004 faut il se
baser afin d’avoir une analyse fiable ?
C’est pourquoi il faut :

• se baser sur un historique de 2 années pour que les constations soit exhaustives et
que nous puissions en tirer des coefficients de progression plus significatifs.
• prendre en considération :
-les changements établis sur la chalandise .
-la nouvelle concurrence.
-les fournisseurs bloqués.
-les nouvelles créations.
3) La démarque connue : la casse33
33
Voir en annexes des données chiffrés concernant la casse dans le BAZAR (page 91).

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La démarque connue désigne la casse c'est-à-dire tous les produits non

vendables qui vont être comptabilisés comme des pertes en terme de chiffre
d’affaires.
La casse n’est qu’un symptôme du problème de gestion de stock dans le
département BAZAR, elle provient essentiellement de :
• Le mauvais rangement de la réserve
• Le sur stockage et l’encombrement de la réserve
• L’utilisation du clark par des personnes non spécialisés
S’ajoute à cela une partie générée par les clients curieux voulant sortir les articles
de leurs emballages.
Démarque connue par rayon en mai 2005 en KDH
TAUX DE VALEUR
RAYON CASSE CASSE NORMAL
MENAGE 0,66% 9 14
AUTO-BRICO 2,39% 13 5
LOISIRS-CULTURE 3,20% 21 15
LOISIRS-EXTERIEURS 0,72% 7 7
BAZAR 1,41% 50 42
Tableau N° 7
Le tableau N° 6 présente des données chiffrées en KDH du taux de casse par

rayon du département BAZAR. Les données en gras désignent les taux dépassant
la moyenne de taux de casse dans l’ensemble des magasins MARJANE. De là
nous pouvons conclure que les taux de casse qu’enregistre le département
BAZAR sont trop élevés à la moyenne.
Par rapport à l’année 2004 le taux de casse de l’année 2005 a connu une
variation en valeur de +34.81 KDH.
Toutes ces données montre que des réajustements immédiats sont requis.

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4) Les états F34
Par soucis d’une mise à jour perpétuelle de l’ensemble des articles que vend
Marjane, plusieurs statuts sont utilisés. A savoir, lorsque un article peut être
commandé et peut être vendu (passe en caisse), il jouit du statut d’actif dit ETAT
A.
Vu le nombre de nouvelles références, les acheteurs suppriment certains articles
ne figurant plus dans la gamme Marjane en leur donnant un statut S (supprimé).
L’article en ETAT S ne peut ni être commandé ni vendu.
Afin de liquider d’anciens stock, les acheteurs peuvent affecter un ETAT F aux
articles dont la priorité est de les vendre avant de les mettre en état S.
Un article en état F ne peut plus être commandé mais il reste vendable. Les
commerciaux (CR et CA) sont tenu d’écouler les états F dans les plus brefs délais
chose pour laquelle ils sont évalués chaque fin de semestre (avant inventaire).
Etats F par rayon en mai 2005 en KDH
ETAT F EN ETAT F EN MOY EN

RAYON VALEUR TAUX VALEUR
MENAGE 145 5,53% 138
AUTO-BRICO 166 10,71% 56
LOISIRS-CULTURE 439 17,35% 341
LOISIRS-EXTERIEURS 202 5,85% 156
BAZAR 951 9,38% 692
Tableau N° 8
Les états F constituent un moyen pour les acheteurs d’augmenter la rotation de

certains articles ayant resté dans le stock une longue période sans faire l’objet de
ventes palpables. Nous pouvons ainsi dire que c’est un indicateur sur la
34
voir en annexes la progression des états F en 2004 (page 92).

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performance du département BAZAR et sur l’aptitude de son équipe à détecter les

articles de faible rotation pour les faire écouler avant que les acheteurs ne
prennent cette initiative. Il s’agit de l’aptitude de cette équipe à gérer son stock.
Les états F du département BAZAR pour le mois de mai 2005 sont au dessus de la
moyenne, c’est le résultat de la sur estimation des engagements et d’une politique
de gestion de stock n’offrant pas une vision claire de l’état du stock pour pouvoir
planifier et mener des actions correctives.
5) Le stock
Stock par rayon en mai 2005
S en valeur MOY
RAYON S en jours KDH KDH
MENAGE 74 2623 1937
AUTO-BRICO 109 1531 919
LOISIRS-CULTURE 145 2531 1829
LOISIRS-EXTERIEURS 137 3448 2931
BAZAR 110 10148 7615
Tableau N°9
Il parait évident que le stock par rayon en mai 2005 dépasse nettement la
moyenne des magasins Marjane avec un écart de 2533 KDH entre le stock réel et
la moyenne. Cet écart doit être rattrapé par la stimulation des achats par des
promotions, des mises en avant ou encore des soldes.
Remarque : l’estimation du stock peut être erronée par les rentrées de stock
spéciales telles que les livraisons de l’entrepôt de Marjane holding caractérisées
par leur grande masse. Ceci est dû au fait qu’elles viennent suite à des
engagements déjà passés pour faire l’objet des ventes de toute une saison.

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6) La gestion de stock
Avant d’entamer la gestion de stock, il est nécessaire de connaître la structure

d’un article se présentant comme suit :
Rayon
Famille
Sous famille
Sous sous famille
Unité de besoin
Articles
Toute gestion de stock débute par la connaissance des différentes

caractéristiques des produits aussi bien du point de vue technique que du point de
vue des relations entretenues avec les fournisseurs. Elle comprend l’élaboration
d’une nomenclature permettant d’éviter une confusion entre les articles ; elle se
produit par la recherche de la meilleure organisation physique des stocks dans les
lieux de stockage.
a) La gestion administrative
• La codification

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La codification des articles à MARJANE facilite le traitement de l’information

en permettant une standardisation des articles par un code. Cette codification
choisie, permet d’identifier chaque article de façon précise dans le système. Elle
facilite les relations entre les différents utilisateurs pour le tri et le regroupement
des articles selon différents points de vue.
Classe
N° Rayon
Le Gen code
*** ** ** ******
Code national Universel Fournisseur
La classification
La classification des articles à MARJANE repose sur le critère de famille

d’articles, c’est à dire en fonction des caractéristiques fondamentales des stocks et
en utilisant un principe associatif.
b) La gestion comptable

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Cette fonction à Marjane est assurée par le département contrôle de gestion.

Les stocks figurent à l’actif du bilan grâce à une gestion informatisée. En effet le
logiciel RIVA adopté par le département contrôle de gestion est lié au logiciel
G.O.L.D du département commercial, pour une mise à jour des mouvements du
stock. À la fermeture des caisses nous assistons au basculement physique du Riva
vers Gold. Le logiciel RIVA lance donc les sorties du magasin au G.O.L.D et
valorise les stocks par le dernier prix d’achat de la dernière couche de stock
(Méthode FIFO).
c) La gestion physique
La réserve du département Bazar se compose de plusieurs racs chaque rayon a

ses propres racs où il range ses articles. L’employé responsable du rayon aménage
son rac de manière à pouvoir localiser les articles qu’il est amené à implanter
rapidement et de manière efficace. C’est pourquoi les articles sont stockés par
famille tel que chaque famille représente une descente :
• Avantage : facilite la constatation de rupture.
• Inconvénient : en cas d’entrée importante de stock pour un rayon à

l’occasion d’une opération saisonnière le principe de rangement par
famille n’est plus conservé et l’essentiel est de « caser » la marchandise là
où nous le pouvons.
II. CONTRAINTES DE LA SITUATION ACTUELLE

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La situation actuelle présente plusieurs contraintes à savoir :
• Une réserve trop petite : la réserve du département BAZAR

présente un inconvénient majeur qui n’est autre qu’une surface
réduite. Vu les flux que reçoit ce département cette surface est
considérée comme inadéquate aux stocks qu’elle est sensée abrier.
Par conséquent ceci constitue une véritable contrainte à une gestion
optimale.
• Des opérations saisonnières trop rapprochées : les opérations

saisonnières ont vu une certaine extension tel qu’elles ne se
rapportent plus qu’à des fêtes ou encore à des dates ayons des
significations particulières mais elles sont également le résultat de
conventions comme l’opération un euro d’où leur accroissement
continuelle et par conséquent leur timing rapproché ;
• Des stocks ayant un aspect rigide, import vs local : les produits

dont les fournisseurs sont locaux représentent une certaine
flexibilité dans leur gestion, c’est pour cette raison que nous
pouvons contrôler leurs arrivages en terme de quantités et de dates
de livraison. En revanche, les produits importés doivent faire
l’objet d’une seule commande et nous ne pouvons contrer ni leurs
arrivages ni leurs quantités ;
• Des stocks trop élevés : une opération saisonnière réussie est une
opération se devant d’absorber toute demande, c’est une opération
où les ruptures et les retards de livraison ne sont admis sous
aucun prétexte et où le facteur temps est primordial, c’est pourquoi
ce genre d’opérations représente de grands flux de stock ;

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• Enfin, une causalité infinie : quoique les opérations saisonnières

incarnent des thèmes totalement différents, elles sont
interdépendantes. Le stock de fin de période d’une opération
constitue un facteur prééminent pour la réussite de l’opération qui
suit. En effet, si ce stock est trop élevé et qu’il s’étale sur un grand
nombre de racs il constitue un obstacle face au stockage des
commandes de l’opération suivante. Dans ce cas le commercial
voit sa stratégie d’implantation dans le magasin déjà prédéfinie par
la saturation de la réserve.
La pression que constitue ce stock influe sur la stratégie du chef de

département telle que ses décisions de soldes ou encore d’implantation n’émanent
plus d’une réflexion mais d’un besoin pressant d’écouler le stock.
II. OBJECTIFS & ACTIONS À ENTREPRENDRE
A. Objectifs
• Eviter le sur stockage tout en ayant un stock de sécurité.

• Garantir une certaine organisation au niveau de la réserve.
• Réduire les pertes générées par une mauvaise gestion de stock
B. Actions à entreprendre

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Les actions à entreprendre dans le cadre de ce plan sont de deux types des
actions organisationnelles visant à gérer la réserve de façon optimale et d’autres
qui agiront sur toutes les variables génératrices de stock.
1) Gestion de la réserve35
a) Répartition du stock
Le stock est constitué de deux parties, un stock implanté dans le magasin et un

autre dans la réserve. L’idée ici consiste à implanter le maximum dans le magasin
afin de donner une impression de masse au client et parallèlement réduire le stock
de la réserve.
Nous proposons la division suivante adoptée par le département Textile :
• 80% magasin
• 20% réserve
Sauf que cette méthode présente une limite tel que le maximum marchandise dans
le magasin génère la démarque (casse).
b) Planning des livraisons
35
Voir en annexes le plan de la réserve BAZAR (page 94).

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Le planning des livraisons doit comporter, le numéro de commande, le nom du

fournisseur, une estimation de la quantité commandée et le plus important la date
de livraison.
Chaque employé doit travailler en fonction de ce planning qui lui permet de :

• Prévoir le flux de stock entrant
• Aménager la réserve en fonction de ce flux de stock en envisageant des
politiques de rangement avant la livraison
Ceci présente une limite en cas du non respect de la part des fournisseurs des
dates de livraison.
c) Plan d’implantation
La réserve nécessite également un plan d’implantation comme celui réservé au

magasin, ceci pour concrétiser la préparation suscitée par le planning des
livraisons. Ce plan d’implantation est un document de travail servant à transposer
les idées des employés et en faire un objet de discussions et d’évaluation des
méthodes de stockage prévues.
d) Tableau de bord
Le tableau de bord est un plan réduit de la réserve Bazar ou chaque entrée est
marquée dans l’endroit précis du rac où elle a été stockée. Cette mesure permettra
aux employés plus de polyvalence, d’indépendance ainsi qu’un champs
d’intervention plus élevé.
L’astuce : ne pas donner un grand degré de liberté aux employés en les tenant à
garder un stockage statique de telle manière à ce que chaque rac corresponde à
une famille précise tout en faisant des changements à l’intérieur de la même
famille.

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Ce tableau de bord permet d’économiser le temps et l’effort tout en se situant

facilement dans la réserve et même en l’absence de l’employé responsable du
rayon.
e) Recrutement : Embaucher un cariste qui se chargera de :
• Conduire le Clark
• Ranger la réserve
• S’occuper des caddies de retour
• S’occuper du palox (association du mot palette et box) destiné aux
différents emballages (cartons, plastique ….) à jeter.
f). Localisation du stock
Les méthodes les plus utilisées pour la localisation de stock sont le stockage
par fournisseur et le stockage par famille d’articles. La comparaison entre ses
deux méthodes a révélé que la différence majeur consiste en qui va faire le
réassort des articles est ce un employé de Marjane où un marchandiseur travaillant
pour le compte d’un fournisseur ?
Sachant que le réassort des articles est fait par les employés il est plus judicieux
de garder la méthode de stockage par famille.
Cependant, pour un stockage qui permet plus d’accessibilité et un gain en

termes de temps et d’effort non négligeable, le stockage par famille doit être
renforcé par la méthode de fréquence de rotation. Dans ce cadre les articles qui
enregistrent les mouvements de stock (entrée et sortie) les plus importants doivent
être disposés dans les endroits d’accès les plus faciles (près de l’entrée de la
réserve ou dans le bas des racs), c’est le cas du plastique et de la verrerie. Par

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contre les articles de faible rotation doivent être stockés en haut des Racs. La
localisation de stock doit être également renforcé par la méthode de
l’échantillonnage prescrite par le chef de département pour la première fois dans
le cadre de la RDC 2005 telle qu’elle consiste à faire sortir un échantillon de
chaque référence d’articles regroupé dans une palette ceci permet une
identification visuel rapide.
2) Gestion des états F et des états S
-ETATS F : les états F constituent un stock en valeur très important. Ils

constituent une perpétuelle menace de perte en terme de chiffre d’affaires. Le
facteur temps est un facteur primordial dans leur commercialisation tel que leur
cycle de vie peut être court. Arrivés à échéance ces articles se transforment en
états S.
Solution : liquidation de façon progressive avec un plan d’action
Plan d’action de d’écoulement des états F :
L’objectif du plan d’action est de vendre le maximum d’états F avec le moins

de pertes possibles.
Élaboration du plan d’action
Pour élaborer ce plan il faut suivre les étapes suivantes :
• Procéder au tri des états F par famille
• Commencer par solder les familles des articles saisonniers de la saison
courante avec une marge bénéficiaire allant de 0% à 10% c'est-à-dire sans
engendrer de pertes.
• Sélectionner les articles ayant un taux de rotation réduit et un niveau de
stock trop élevé pour en faire des foires (prix uniformisé quelque soit

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l’article ex : 9.90 DH ou 19.90 DH…) pour ce qui est des taux de marge
ils peuvent aller jusqu’à -50%.
• Finalement, les articles dont le niveau de stock est de 1 jusqu’à 5 unités
ainsi que les articles abîmés, peuvent faire l’objet de soldes ayant une
marge négative allant jusqu’à 70%.
-ETATS S: les états S forment un stock non contrôlé ne pouvant être vendu.
Pourtant, il y a un moyen de les liquider qui consiste à créer un code interne qui
leur permet de passer à la caisse et d’être comptabilisés sur la marge du rayon.
Avant l’année dernière cette manière d’écoulement était la plus préconisée, mais
en raison des problèmes qu’elle crée et vu que le CR reste pénalisé que les états S
soit vendus ou non, il préfère les démarquer.
L’année dernière une partie de ces articles a été donnée à des associations de la
société civile. Ce concept d’œuvre sociale doit être développé par Marjane
Holding, certes, ONA est une entreprise citoyenne par excellence mais, Marjane a
également le droit en tant qu’entité indépendante de se forger une image et une
identité fortes auprès de son public, ces états S constituent le premier pas vers la
citoyenneté.
Il est vrai que ce mode d’écoulement ne génère pas un gain matériel palpable mais
c’est un investissement rentable à long terme.
3) Gestion de la casse et de la démarque connue
Afin de diminuer la casse et la démarque connue (casse, abîmement,…) nous

devons certainement passer par la sensibilisation du personnel et ceux à la fois
dans la réserve et dans le magasin :

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• La réserve : dans la réserve il s’agit de sensibiliser le personnel au

rangement et à l’aménagement selon les actions proposées dans ce
plan, ainsi qu’à laisser le réassort de certaines palettes au cariste plus
apte à conduire le clarc.
• Le magasin : dans le magasin il s’agit de sensibiliser le personnel à
disposer les articles dans les tablettes du rayon de manière qu’ils soit
accessibles au clients, ainsi que les sensibiliser à assister les clients
curieux en les aidant à ouvrir les emballages, voir les articles et les
rendre à leurs places.
4) Gestion des commandes : politique de réapprovisionnement
a) Typologie des produits
Les articles du département Bazar peuvent être scindés en deux parties : des
articles considérés comme permanents et d’autres saisonniers, cette distinction
repose uniquement sur le facteur temporel.
b) Politique de réapprovisionnement : planning des commandes36
Définir une politique de réapprovisionnement consiste essentiellement à

répondre à trois questions :
• QUOI ? Quel produit faut-il réapprovisionner ?
36
Voir en annexes le planning des commandes (pages 95 ; 96 ; 97 ; 98 et 99)

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• QUAND ? A quel timing faut-il réapprovisionner ?
• COMBIEN ? quelle quantité faut-il réapprovisionner ?
A chaque typologie de produits correspond une politique de

réapprovisionnement spécifique, ceci selon les caractéristiques que cette typologie
présente :
i. Les articles saisonniers :

Les articles saisonniers font l’objet d’un planning et d’un timing. Nous
pouvons concevoir une opération saisonnière comme l’enchaînement de trois
phases différenciées par la moyenne des ventes par jours :
Phases de Niveau caractéristiques Argumentation et quantité

l’opération des à commander
saisonnière ventes
Début Moyen • Le début d’une opération Puisque la réserve n’est pas
coïncide souvent avec la libérée et en raison des
fin de l’opération ventes moyennes il est plus
précédente. judicieux de commander les
• La réserve n’est pas quantités qui vont être
encore libérée pour implantés immédiatement
l’opération courante : dans le magasin sans passer
Réaménagement de la dans la réserve ces quantités
réserve en libérant le rac correspondent à 30% du
saisonnier et rangement totale de l’opération.
dans les racs permanents.
Pique Elevé • Une réserve En accord avec le niveau des
moyennement libérée. ventes et l’état de la réserve,

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• Un personnel dont les 50% est la quantité requise

efforts sont consacrés à pour cette phase.
l’opération courante.
Fin Minime • A la fin de la période Nous commandons le reste
courante il s’agit d’avoir qui est 20%, de cette
sur le POS le réassortiment manière nous garantissons
final. même à la fin de la période
que toutes les références
soient disponibles sur le
magasin et également que le
stock de fin de période soit
réduit ainsi que l’opération
soit réussie.
Tableau N° 10: phases d’une opération saisonnière.
Ainsi l’écoulement des commandes est comme suit :
Ecoulement des commandes d'une opération

saisonnière
Phases
Pourcentage des
d'une
commandées
60
quantités
40 opération
20 saisonniè
0 Quantité
1 2 3 4 5 6 à
comman
Phases de l'opération
der
S’il reste 10% de la quantité commandée c’est un indicateur sur la réussite de

cette opération. Cette quantité trouvera sa place dans le fond de rayon comme
permanent.
ii. Articles permanents :

Pour ce qui est des articles permanents il est plus judicieux de procéder par la
méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantité variable faisant partie
de la méthode ABC, pour chaque produit un niveau optimum de stock est défini.

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A période fixe, le chef de rayon analyse son stock et commande la quantité

permettant de compléter au niveau requis.
Cette méthode s'applique à des produits :

• dont la consommation est régulière : comme le plastique, les serviettes en
papier et les piles.
• coûteux, cassables ou encombrants : comme la verrerie…
Il est possible de faire différentes périodes d'inventaire ou d'analyse suivant les

catégories de produits.
AVANTAGES :
• Gestion de stocks simple.
• pertes financières faibles ou maîtrisées.
INCONVENIENTS :
• Possibilité de rupture de stock.
La mise en place de cette méthode nécessite la détermination de trois variables :
• La période de réapprovisionnement :
La période de réapprovisionnement sera fixée en fonction du délai de livraison
de chaque fournisseur c'est-à-dire que la période de réapprovisionnement doit être
supérieure au délai de livraison laissant ainsi une marge à la non crédibilité des
fournisseurs tout en évitant la rupture de stock.
• Le niveau optimum de stock

Octobre2006
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Le niveau optimum de stock doit être égal à la période de

réapprovisionnement en terme des quantités moyennes vendues par jour, c'est-à-
dire que si la période de réapprovisionnement est égale à une semaine et que nous
vendons 30 unités par jour, le niveau optimum de stock est égale à 30 × 7 = 210
unités.
• La quantité à commander
C’est la différence entre le stock restant et la quantité optimale (niveau
optimum de stock). Pour ce faire, le chef de rayon dispose d’un cadencier37 géré
par le système G.O.L.D, spécifiant chaque fournisseur, son code et les produits
dont il dispose, déterminant aussi les caractéristiques de chaque produit (Gen
code, colisage et les quantités en stock), les livraisons et les ventes effectuées par
jour sur une semaine avant le jour du lancement de la nouvelle commande 38. Le
chef de rayon détermine sur la base de ces données les quantités à commander.
Cette méthode de détermination des quantités nécessaires existe déjà mais c’est
une estimation généralement intuitive sur la base de l’expérience et de
l’observation.
La méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantité variable permet
d’affiner la méthode de détermination des quantités requises. Néanmoins, le chef
de rayon doit éviter de tomber en rupture en faisant face aux retards de livraisons
et en estimons correctement l’ensemble des variables entrant dans les calculs, tout
en prévoyant une marge de risque et d’erreur.
En agissant sur le planning des commandes nous pourrons faire en sorte que
les commandes soient faites de façon à ce que les livraisons soient espacées.
37
Document contenant des informations provenant du Gold imprimées sur un listing .
38
Voir en annexes un exemple de commande (page 100)

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Ce plan d’action est une tentative d’élaboration d’une politique de gestion de

stock optimale.
Il consiste à mener des actions qui agissent sur les variables génératrices de stock
étant donné qu’actuellement un projet d’agrandissement de la réserve n’est pas
prévu.
En dépit du fait que la majorité pense qu’un agrandissement de la réserve portera
la solution à tous les problèmes de stockage, nous estimons que dans une
entreprise il faut toujours se baser sur les ressources desquelles nous disposons et
nous croyons également que le bon raisonnement et le bon réflexe dans l’action
apporte plus d’aisance et d’efficacité c’est pourquoi l’application même d’une
partie de ce plan serait d’un grand réconfort pour le personnel du département
BAZAR.
Synthèse
La grande distribution implique une chalandise considérable, des produits

divers qui se doivent d’être disponibles, un chiffre d’affaires colossal et par
conséquent, elle implique des stocks importants pour satisfaire cette clientèle
potentielle. L’aspect saisonnier des opérations du département BAZAR, le
changement permanent des collections, l’effet de mode et la difficulté que
représente l’estimation du budget d’achat rendent rude la tâche du chef de
département et des chefs de rayon. Dans ce cadre l’inadéquation entre la demande
et l’offre devient un fait auquel il faut faire face en réduisant son rôle dans la
constitution de stock. Des stocks accablant les commerciaux et conduisant à des
défaillances et par la suite à des pertes plausibles.
Apports
Ce plan d’action dédié à une gestion de stock plus réfléchie est le résultat
d’une démarche scientifique de résolution de problèmes (identification du
problème, recherche de la solution et sa mise en œuvre sous forme d’un plan

Octobre2006
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d’action). Ce plan de gestion de stock se doit d’être appliqué vu le nombre

d’apports qu’il représente ceci en terme de :
1. faisabilité : ce plan est parfaitement faisable pour deux raisons :

• il s’agit de l’application d’un ensemble d’actions déterminées et ne
nécessitant pas un degré de connaissances élevé du domaine de la
gestion de stock, ceci rend l’employé au même titre que son
supérieur capable de mener à bien ce plan d’action une fois le
message bien reçu.
• Ce plan repose sur des ressources internes donc disponibles et par
conséquent le coût de stockage39 ne peut en aucun cas constituer un
obstacle face à la réalisation de ce projet.
2. économie : ce plan présente un gain réel tel qu’il permet d’économiser :
• l’effort physique puisqu’il privilégie l’effort mental en
proposant toujours une préparation au préalable avant toute
réception de marchandises.
• Le temps tel que toute démarche devient réfléchie dans un
cadre (réserve) organisé et par conséquent le stockage nécessite des
délais réduits.
3. solutions adaptées : ce plan offre des solutions adaptées au fur et à mesure
du facteur temps telles que :
• des solutions palliatives : permettant de faire disparaître les symptômes
du problème de la gestion de stock dans le département BAZAR mais
en revanche, ne permettant pas la résolution du problème comme les
actions relatives à la gestion de la réserve dans la mesure où seules,
elles ne peuvent faire face aux contraintes de la situation actuelles.
• des solutions curatives : résolvant le problème en faisant disparaître ses
causes telle que la gestion des états F permettant de réduire le niveau
de stock mais ne pouvant en aucun cas gelé la constitution de stock .
39
voir la définition en annexes (page)0

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ISGI
• des solutions préventives : évitant que le problème apparaisse telle que

l’adoption de la politique de réapprovisionnement proposés pour gérer
les commandes offrant la possibilité de contrôler les flux ainsi que les
mouvements de stock dans la perspective de réaliser l’équation offre =
demande.
Limites
Comme tout projet obéissant à la variable temps et dont la réussite ne peut être
atteinte qu’en agissant sur les ressources humaines ce plan de gestion de stock
représente des limites réels mais contournables.
1. le facteur temps : le stage s’étalant sur une période d’un mois et 15 jours
n’a permis l’application de ce plan et par conséquent il n’a pas donné lieu
à une évaluation. L’évaluation aurait permis de :
• juger de la performance.
• détecter les défaillances.
• procéder à des réajustements correctifs.
Certes, l’efficacité et la rentabilité sont réalisables mais elles restent
indéterminées ce qui aurait pu être achevé par une estimation du budget
réel ainsi que l'appréciation des gains réalisés par l’application de ce projet
nécessitant au moins six mois pour son application.
2. le facteur humain : ce projet rigoureux repose essentiellement sur les
ressources humaines elles sont la clé de sa réussite comme elles peuvent
être la cause de son échec. Comment ?
• ce plan d’action représente une panoplie de documents de bord qui
doivent être respectés dans une rigueur absolue et ceci constitue pour
l’équipe du Bazar un vrai défi. un mode de travail qui n’entre pas dans
l’habitude des employés. Il s’agit d’inculquer une nouvelle culture de

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travail c’est pourquoi il faut que ces derniers voit un intérêt personnel
dans l’application de ce projet professionnel.
• Ce plan repose sur la compréhension, l’implication et la motivation des
employés, pour que leurs actes émanent d’une conviction, c’est pour
cette raison que le CR et le CD doivent adopter une communication
pédagogique, explicite et dépourvue de tout bruit de communication
pour une compréhension parfaite et une application performante.
Ce plan constitue la réponse requise à la nécessité pressante de gérer le stock

dans le département BAZAR. C’est une initiative pionnière_ dans la mesure où
elle repose sur une vrai étude_ et ambitieuse qui a donné lieu à un travail
laborieux qui se doit d’être exploité à bonne escient dans la perspective d’une
gestion de stock performante. A ce stade et après avoir exposé les apports et
limites de ce projet que nous avons jugé pertinent de vous en faire part, la
question qui se pose est dans quelle mesure la performance d’une entité
organisationnel ne repose pas seulement sur les grands volets de la gestion telle
que la gestion de stock mais également sur l’accomplissement des petites tâches
quotidiennes que seul un audit40 peut être capable d’en faire un thème d’étude
aussi palpable que pertinent ?41
40
41
Elargissement c’est le thème prévu pour le rapport de fin d’étude.

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