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Porque está involucrada en muchas de las decisiones que toman los gerentes.

En la mayoría de los eventos comerciales importantes consignados en las

diversas publicaciones de negocios de actualidad interviene la administración

estratégica.


 


  






 



 

Primero que todo identificaremos los 3 niveles de estrategia:

a) Estrategia a nivel corporativo: intenta determinar en qué negoc ios debe

desenvolverse una corporación. b) Estrategia a nivel de negocios: intenta

determinar cómo debe competir una corporación en cada uno de sus negocios.

c) Estrategia a nivel funcional: intenta determinar la forma de respaldar a la

estrategia a nivel de negocios. El nivel estratégico a nivel corporativo determina

los roles que cada unidad de negocios de la organización habrá de

desempeñar. La estrategia a nivel de negocios tendrá por cada división de

negocios su propia estrategia, con la cual definirá los productos o servicios que

ofrece, los clientes en quienes desea incidir, desarrollan un enfoque único para

distinguirse de sus competidores. La estrategia a nivel funcional deben de

servir de apoyo para la estrategia a nivel de negocios, son un respa ldo para

lograr el objetivo de ésta, se debe adaptar para lograr los fines planificados,

como planes de ventas, tecnología, selección de personal, entre otros, acorde

a los planes estratégicos necesarios para cumplir con los objetivos de la

estrategia a nivel de negocios.






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La !nidad e
tratégica de #egocios es un solo negocio o grupo de negocios

relacionados entre sí, para los cuales se formula una estrategia propia. Cuenta

con su propia misión única, sus competidores y su estrategia. Tiene principios

base como: a) La organización es administrada como una cartera de negocio,

en la cual cada unidad de negocios trabaja como un segmento de productos ±

mercado claramente definidos y con una estrateg ia también claramente

definida. b) Cada unidad de negocios incluida en la cartera desarrolla una

estrategia a la medida de sus capacidades y necesidades competitivas, pero

consistente con las de la organización en general. c) La cartera total es

administrada en provecho de los intereses de la organización en conjunto. El

propósito es lograr un crecimiento equilibrado. Se diferencia de la corporación

matriz en el sentido que está centralizada en lograr los objetivos directos de la

estrategia a nivel de negocio, eso sí sin dejar de lado el propósito central de la

organización.

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1) Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias ac tuales en la

organización. 2) Análisis del ambiente externo (SEPTEG) 3) Identificación de

oportunidades y amenazas (F 'D() (SWOT en inglés) 4) Análisis de los

recursos de la organización. 5) Identificación de fortalezas y debilidades

()O*A) (SWOT en inglés) 6) Formulación de estrategias. 7) Implementación de

estrategias. 8) Evaluación de resultados.

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Es el propósito que persigue una organización, la importancia que tiene se

debe a que nos proporciona pistas sobre lo que la organización considera

como la razón por la cual están en el negocio. Si la misión es definida

deficientemente su propósito y el alcance de éste, los resultados pueden ser

desastrosos.

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Un análisis externo es un paso crítico en el proceso de la estrategia, porque el

ambiente de una organización define en gran medida, las opciones disponibles

para la gerencia. Al realizar un buen análisis de los factores externos ( ocial,

conómico, olítico, - cnológico, .lobal) podemos realizar una estrategia

exitosa ya que la organización se adaptará bien al ambiente. Las

'portunidades son los factores ambientales externos positivos; las (menazas

son factores negativos. Debemos considerar que lo que una organización

puede interpretar como una oport unidad o una amenaza depende de los

recursos que tenga bajo su control.

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Son las principales habilidades, capacidades y recursos que permiten a la

organización generar valor y constituyen sus armas competitivas. El rol que

desempeñan los recursos y capacidades en las competencias distintivas es

fundamental, ya que éstas nos permiten competir de manera exitosa y así

poder posicionarnos en el mercado en comparación a nuestros pares.

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Las )ortalezas son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que

controla; las *ebilidades son aquellas actividades que l a organización no

realiza bien o los recursos que necesita, pero no posee.

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5)'*( 

Porque al tener identificadas nuestras FODA podemos localizar un nicho

estratégico que la organización sea capaz de explotar. Con el análisis de las

FODA podemos ver si nuestra misión y objetivo son los que la empresa

realmente desea, vemos si requieren alguna modificación, de no necesitar

cambio alguno la gerencia está preparada para iniciar la formulación real de

sus estrategias.

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Se necesita desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y a

continuación seleccionar las estrategias que resulten compatibles en cada nivel

y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las

oportunidades que le brinda el ambiente. La formulación de estrategias llega a

su fin cuando los gerentes desarrollan un conjunto de estrategias que confieren

a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.

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Porque no importa con cuanta eficacia haya planificado una compañía sus

estrategias, no alcanzará el éxito si no implementa apropiadamente esas

estrategias.

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La función Control, ya que ésta va evaluando en cada paso que tan eficaces

han sido nuestras estrategias, si es necesario hacerles ajustes y en caso

afirmativo cuales son las modificaciones que se requerirán.

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Porque abarcan son estrategias que lo abarcan todo, vale decir estrategias

corporativas de crecimiento, de estabilidad, de contracción y de combinación.

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Es una estrategia a nivel de corporación que se caracteriza por la ausencia de

cambios significativos. Por ejemplo son los casos en que se atiende

continuamente a los mismos clientes, ofreciéndoles el mismo producto o

servicio, cuando se mantiene invariable la participación de mercado y cuando

se sostiene el rendimiento sobre la inversión de acuerdo con el historial de la

organización. Se puede aplicar cuando se considere que el rendimiento de la

organización es satisfactorio y el ambiente parezca estable e invariable, es

decir cuando la firma no tenga fortalezas valiosas o debilidades críticas y

cuando el ambiente no le ofrezca ni oportun idades abundantes que perseguir ni

amenazas críticas que evitar.

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  9

1) Expansión directa: se logra incrementando internamente las ventas, la

capacidad de producción o la fuerza de trabajo de una fir ma. No se realizan

adquisiciones ni fusiones con otras firmas; en lugar de eso, la compañía opta

por crecer en si misma, a través de sus propias operaciones de negocios. Ej.:

McDonald¶s. 2) Diversificación relacionada: forma de crecimiento de las

compañías que implica la fusión con firmas similares o la adquisición de estas

últimas. EJ.: Banco Chile ± Edwards. 3) Adquisición: una compañía adquiere

otra mediante el pago de efectivo, la compra de acciones, o una combinación

de ambas cosas. Ej.: Sodimac al comprar Home deepot y ferretería imperial. 4)

Diversificación no relacionada: consiste en la fusión con o la adquisición de

firmas no relacionadas, es decir, que no están directamente relacionadas con

las actividades de la empresa.

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Es una estrategia a nivel corporativo que intenta reducir la magnitud o la

diversidad de las operaciones de una organización. En el fondo es tratar de

reducir sus costos, ya sea cerrando sucursales para fortalecer la matriz y de

esta forma poder mantenerse de una manera eficaz en el mercado.

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Esta consiste en la aplicación simultánea de dos o más de las estrategias

siguientes: de estabilidad, de crecimiento o de contracción.

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 9

Participación de mercado Alta Tasa de crecimiento prevista Alta Estrellas

Interrogaciones Baja Vacas de efectivo Perros

El eje horizontal representa la participación de mercado, y el eje vertical indica

el crecimiento previsto del mercado. Una alta participación de mercado significa

que un negocio es el líder de su industria, y un alto crecimiento del mercado se

define como un crecimiento anual de las ventas equivalente a 10%.Las vacas

de efectivo son negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde

una alta participación de mercado. Estrellas son negocios que muestran alto
crecimiento y les corresponde una alta participación de mercado.

Interrogaciones son negocios que muestran alto crecimiento, pero les

corresponde una baja participación de mercado. Perros, son negocios que

muestran bajo crecimiento y les corresponde baja participación de mercado. El

concepto de cartera perdió gran parte de su atractivo debido a 4 razones. 1)

todas las organizaciones han comprobado que le incremento de la participación

de mercado conduce a costos más bajos. 2) Supone que los negocios de la

organización puede dividirse en un númer o razonable de unidades

independientes. 3) Muchos de los así llamados perros han alcanzado niveles

de rentabilidad sistemáticamente más altos que sus competidores en

crecimiento, con predominio en l a participación de mercado. 4) En virtud de la

tasa de crecimiento de la economía en los últimos años y por el hecho de que

en un mercado sólo puede haber un líder, mucho más de la mitad de los

negocios corresponderían por definición a la categoría de perro.

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Es lo que distingue a una organización, es decir, su ventaja distintiva. Esa

ventaja puede consistir en sus capacidades organizacionales, es decir, que la

organización hace algo que otras no pueden lograr o lo hace mejor que las

demás. Es importante para las estrategias a nivel de negocios, porque de esta

manera la organización es capaz de aprovechar con eficacia sus recursos o

capacidades y desarrollar las competencias fundamentales con que pueden

ganar a sus competidores. Podemos decir que al saber cuáles son nuestras

ventajas competitivas nos estamos dando cuenta cuáles son nuestras FODA.

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Demuestra que si tenemos identificadas las fuerzas participantes, podemos

estar preparados para tomar una estrategia que nos perm ita llevar a cabo

nuestro objetivo, ya que podremos corregir los errores que podemos tener

dentro de la organización y así sacar un mejor provecho del ambiente, para

cumplir nuestra misión.

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1) Estrategia de liderazgo de costos: estrategia que aplica una organización

cuando desea ser el producto con costo más bajo en su industria. Ej.: Líder,

con los productos ³a cuenta´ 2) Estrategia de diferenciación: estrategia que

aplica una firma cuando desea ser úni ca en su industria, en dimensiones que

sean sumamente apreciadas por los compradores. Ej.: alta calidad, servicio

extraordinario, diseño novedoso, alta tecnología, etc. 3) Estrategia enfocada:

estrategia que aplica una compañía cuando intenta lograr un a ventaja de costo

o de diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho. Ej.: Agro súper

con su producto ³La crianza´, los relojes Rolex, etc.