Read without ads and support Scribd by becoming a Scribd Premium Reader.
See Premium Plans
 
BAB 9Manajemen dan Penilaian Kinerja 
9.1 Tahapan dalam Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja terdiri dari 3 tahap : mendefinisikan pekerjaan,menilai kinerja, dan memberikan umpan balik.
 Pendefinisian pekerjaan
berartimemastikan bahwa kita dan bawahan kita setuju dengan kewajiban dan standar  pekerjaannya.
 Penilaian kinerja
: membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan kita dengan standar yang telah di tetapkan, ini biasanya melibatkan beberapa jenis formulir peringkat. Ketiga, penilaian kinerja biasanyamembutuhkan
 sesi umpan balik 
. Disini, atasan dan bawahan mendiskusikankinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk pengembanganapapun yang di butuhkan.Pertimbangan mendasar dalam merencanakan perangkat penilaian aktualadalah
mengukur apa
dan
bagaimana mengukurnya.
Misalnya, tentang
mengukur apa,
kita mungkin mengukur kinerja karyawan berkaitan dengan dimensi generik,seperti kualitas, kuantitas, dan kesesuaian waktu dari pekerjaan. Atau, kitamungkin mengukur kinerja tentang pengembangan kompetensi seseorang (sepertikemampuan menggunakan Java), atau pencapaian tujuan seseorang. Mengenai
bagaimana mengukurnya
, ada banyak metodologi, termasuk grafik skala peringkat, metode penggiliran peringkat, dan “MBO”.
Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat grafis mencatat ciri-ciri (seperti kualitas danketepercayaan) dan jangkauan nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar  biasa) untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian untuk setiap bawahandengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerjakaryawannya untuk setiap ciri dan menjumlahkannya.Pengusaha harus memutuskan kinerja apa yang akan diukur. Pengusaha dapat
 
memilih
dimensi generik 
seperti kualitas dan kuantitas, menilai kinerja pada
kewajiban aktual pekerjaan
,
 penilaian berdasarkan kompetensi
yaitumemfokuskan pada seberapa jauh karyawan menunjukkan kompetensinya untuk  pekerjaan yang dinilai. Karyawan diharapkan dapat mengembangkan danmengelola hubungan kerja yang efektif dan harmonis dengan rekan kerja dankonstituen.
Metode Peringkat Alternasi
Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yangterburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik lalu yangterburuk sampai semua telah diberi peringkat. Metode peringkat alternasi adalahyang paling populer karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antarakaryawan yang terbaik dan terburuk.
Metode Perbandingan Berpasangan
Melakukan peringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawanmana yang lebih baik pada setiap pasangan. Metode perbandingan berpasanganmembantu membuat metode penilaian menjadi lebih tepat.
Metode Distribusi Kekuatan
Hasil metode distribusi kekuatan sama dengan membuat penilaian padasebuah kurva. Dengan metode ini, kita menempatkan persentase dugaan awal dari penilaian ke dalam kategori kinerja.
Metode Kejadian Kritis
Dengan metode kejadian kritis, penyelia menyimpan catatan tentang contoh-contoh positif dan negatif, yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan danmeninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukansebelumnya.
Skala Peringkat Standar Perilaku
Skala peringkat standar perilaku (
 Behaviourally Anchored Rating Scale- BARS 
) adalah menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis, dan skalakuantifikasi (tipe penilaian grafik) dengan mengangkat skala peringkat dengan
 
contoh-contoh perilaku spesifik kinerja baik dan buruk. Para pendukung metodeini mengatakan, metode ini memberikan penilaian yang lebih baik, lebih setara,daripada perangkat lain.Mengembangkan BARS membutuhkan lima tahapan :
Membuat kejadian krisis.
Tanyakan seseorang yang mengetahui pekerjaan(pemegang jabatan dan/atau penyelia) untuk menjelaskan ilustrasi khusus(kejadian kritis) kinerja yang efektif dan tidak efektif.
Mengembangkan dimensi kinerja.
Minta orang-orang ini untuk mengelompokkan kejadian tersebut ke dalam kelompok yang lebih kecil(5 atau 10) dimensi kinerja, dan definisikan setiap dimensi, seperti“keterampilan menjual”.
Mengalokasikan kembali kejadian.
Kelompok lain dari orang-orang yang juga mengetahui pekerjaan ini kemudian mengalokasikan kembalikejadian kritis ini dari awal. Mereka membuat definisi pengelompokkandan kejadian kritis, dan harus menugaskan kembali setiap kejadian untuk kelompok yang mereka anggap paling sesuai. Pertahankan sebuah kritis jika suatu persentase (biasanya 50% sampai 80%) dari kelompok kedua inimenempatkannya di kelompok yang sama dengan yang dilakukan olehkelompok pertama.
Membuat skala kejadian.
Kelompok kedua ini, kemudian membuat peringkat perilaku yang dijelaskan oleh kejadian itu dengan seberapaefektif dan efisien ia merepresentasikan kinerja pada dimensinya (biasanyaskala 7 sampai 9).
Mengembangkan perangkat akhir.
Pilih sekitar enam atau tujuh kejadiansebagai standar perilaku dimensi.
Beberapa Keuntungan BARS :Ukuran yang lebih akurat.
Orang-orang yang mengembangkan BARSseharusnya menghasilkan kinerja pekerjaan dengan akurasi yang baik.
Standar yang lebih jelas.
Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan apayang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata-rata, dan
Search
Search History:
Searching...
Result 00 of 00
00 results for result for
  • p.
    • Notes
    Load more