19/11/2008
DIAGRAMA DE GANTT
MODELOS DE PERT/CPM:
DETERMINÍSTICO
M. En C. Eduardo Bustos Farías
1 2
PERT Y CPM
´ Existen dos técnicas para administración de
proyectos:
´ La técnica de evaluación y revisión del programa
(PERT, por sus siglas en inglés) y el método de la ruta
crítica (CPM, por sus siglas en inglés).
´ Ambas fueron desarrolladas a finales de los años 50
para apoyar el trabajo de programación, seguimiento y
control de proyectos grandes y complejos.
´ CPM llegó primero, en 1957, como una herramienta
desarrollada en la compañía Dupont para ayudar en
la construcción y mantenimiento de las plantas
químicas de la empresa.
3 4
ANTECEDENTES
´ La técnica demostró tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado.
´ Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont,
junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand,
Rand desarrolló el método de la
ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas
químicas de DuPont.
´ El CPM es idéntico al PERT en concepto y
metodología.
5 6
´ Es una popular herramienta gráfica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación
previsto para diferentes tareas o actividades a
lo largo de un tiempo total determinado.
´ A pesar de que, en principio, el diagrama de
Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades, la posición de cada tarea a lo largo
del tiempo hace que se puedan identificar
dichas relaciones e interdependencias.
ANTECEDENTES
´ Es un modelo para la administración y gestión de
proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de
misil balístico móvil lanzado desde submarino.
´ Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.
Sputnik
´ Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.
´ El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue
desarrollado por científicos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División
de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed
Aircraft.
INTRODUCCIÓN
´ El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos
elementos útiles de información para los
administradores del proyecto.
´ Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto.
´ Estas son las actividades que limitan la duración del
proyecto.
´ En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto.
1
 19/11/2008

INTRODUCCION INTRODUCCION

´ Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad.
´ Las actividades que no están en la ruta crítica tienen
una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse más á tarde,
d y permitir
i i que ell proyecto como
un todo se mantenga en programa.
´ El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos
´ El PERT/CPM también considera los recursos
necesarios para completar las actividades.
´ En muchos proyectos, las limitaciones en mano de
obra y equipos hacen que la programación sea difícil.
´ El PERT/CPM identifica
id tifi losl instantes
i t t del d l proyecto
t en
que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no críticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar
estos problemas.

7 8

INTRODUCCION ANTECEDENTES

´ PERT/CPM proporciona una herramienta para ´ La diferencia principal entre ellos es

controlar y monitorear el progreso del proyecto. simplemente el método por medio del cual se
´ Cada actividad tiene su propio papel en éste y su realizan estimados de tiempo para las
importancia en la terminación del proyecto se actividades del proyecto.
manifiesta inmediatamente para el director del
mismo.
i ´ Con CPM,
CPM los tiempos de las actividades son
´ Las actividades de la ruta crítica, permiten por determinísticos.
consiguiente, recibir ´ Con PERT, los tiempos de las actividades son
´ la mayor parte de la atención, debido a que la probabilísticos o estocásticos.
terminación del proyecto, depende fuertemente de
ellas.
´ Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos. 9 10

CÁLCULOS PERT/CPM EJEMPLO 1

THE SHARP COMPANY
1. Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto.
2. Identificar las relaciones de precedencia inmediata para todas las
actividades.
3. Dibujar la red básica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de
precedencia.
4. Estimar el tiempo esperado de duración para cada actividad.
5.
5 Empleando una revisión hacia adelante de la red, red calcular el tiempo
próximo de iniciación y el tiempo próximo de terminación para cada
actividad.
6. Utilizando el tiempo esperado de terminación del proyecto, calculado en
la revisión hacia adelante de la red, usar el procedimiento de revisión
hacia atrás para calcular el tiempo más lejano de iniciación y el tiempo PERT/CPM
más lejano de terminación para cada actividad.
7. Calcular el tiempo flotante (de holgura) asociado con cada actividad.
8. Identificar la ruta critica para la red. Las actividades criticas son las que
tienen un tiempo flotante (de holgura) cero.

11 12

2
 19/11/2008

THE SHARP COMPANY

The Sharp Company fabrica una línea completa de productos para

afeitar.
Recientemente, un competidor presentó una nueva rasuradora
con hoja doble que en los últimos seis meses ha absorbido una
parte significativa de un mercado que la Sharp había tenido
durante años.
Los administradores de la Sharp han decidido que deben
introducir un producto competidor.
Bill Bowen, vicepresidente de planeación y desarrollo, ha
Identificado las tareas que se necesitan para diseñar,
desarrollar y comercializar el nuevo producto y el tiempo
esperado que se requiere para llevar a cabo cada una de ellas
(véase la tabla).

13 14

THE SHARP COMPANY THE SHARP COMPANY

Bowen le pidió a Phil Wright, su gerente asesor, revisar
las tareas y entregarle un informe resumido que
señale:
(1)el tiempo total que se requiere desde el principio del
proyecto hasta que el producto nuevo se encuentre
en las
l manos del d l distribuidor,
di ib id
(2)las fechas específicas de inicio y terminación para
cada tarea y
(3)las tareas críticas, es decir, las que deban terminarse
a tiempo para que el proyecto se concluya en una
fecha específica.
15
Bowen le señaló a Wright que, aunque los tiempos de
terminación son valores esperados (promedio) y son
bastante realistas, para darse una idea de la
variabilidad del proyecto completo sería deseable
tener alguna idea de los tiempos que se tendrían en
los casos más desfavorables y más favorables.
favorables
Bowen también señaló que las tareas no
necesariamente estaban listadas en orden
secuencial, sino que se habían listado conforme se
habían identificado.
1. Encontrar la gráfica de Gantt asociada.
2. Elaborar la red de actividades PERT/CPM.
3. Encontrar la duración del proyecto y su ruta crítica
16

LISTADO DE ACTIVIDADES, PRECDENTES

Y DURACIÓN

SOLUCIÓN

17 18

3
 19/11/2008

CONSTRUCCIÓN DE LA GRÁFICA DE GANTT DIBUJAR LA RED

CPM

C E

I J

D F

19 20

ANÁLISIS HACIA
SIGNIFICADO DE LA TERNA DE NÚMEROS DE
ADELANTE: PARÉNTESIS
LOS PARÉNTESIS
´ (A, B, C)
C E «A es el tiempo de la actividad anterior
«B es la duración normal de la actividad
(,,) (,,)
« C es la suma
s ma de A más B B.
I J

(,,) (,,)
D F

(,,) (,,)

21 22

ANÁLISIS HACIA ANÁLISIS HACIA

ADELANTE: PARÉNTESIS ADELANTE

Suma de 0+6
C E C E
(6 ,3 ,9 ) ( 9,4 ,13 )
I J I J

(19 ,1 ,20 ) (20 ,2 ,22 )

D F D F

(2 ,3 ,5 ) (5 ,3 ,8 )

Duración de la actividad anterior

23 24

4
 19/11/2008

ANÁLISIS HACIA ATRÁS:

ANÁLISIS HACIA
SEGUNDO GRUPO DE
ADELANTE PARÉNTESIS

C E C E
(6 ,3 ,9 ) ( 9,4 ,13 ) (6 ,3 ,9 ) ( 9,4 ,13 )
I J (,,) (,,) I J

(19 ,1 ,20 ) (20 ,2 ,22 ) (19 ,1 ,20 ) (20 ,2 ,22 )

D F D F (,,) (,,)

(2 ,3 ,5 ) (5 ,3 ,8 ) (2 ,3 ,5 ) (5 ,3 ,8 )
(,,) (,,)
Duración del proyecto
22 días 25 26

ANÁLISIS HACIA ATRÁS:

SEGUNDO GRUPO DE SIGNIFICADO DE LA SEGUNDA TERNA DE DATOS
PARÉNTESIS DE LOS PARÉNTESIS
´ (D, E, F)
C E «D es igual a F menos B
(6 ,3 ,9 ) ( 9,4 ,13 ) «E holgura de tiempo
(,,) (,,) I J « F Duración de la actividad anterior

(19 ,1 ,20 ) (20 ,2 ,22 )

D F (,,) (,,) ´ Recuerde que B es la duración normal de
(2 ,3 ,5 ) (5 ,3 ,8 ) la actividad
(,,) (,,)

27 28

ANÁLISIS HACIA ATRÁS:

SEGUNDO GRUPO DE
PARÉNTESIS Análisis hacia
atrás de la red

C E
(6 ,3 ,9 ) ( 9,4 ,13 )
(,,) (,,) I J

(19 ,1 ,20 ) (20 ,2 ,22 )

D F (,,) (,,)

(2 ,3 ,5 ) (5 ,3 ,8 )
(,,) (,,)
Actividades de la ruta critica
29 30

5
 19/11/2008

SOLUCIÓN CON WINQSB

31

6
 19/11/2008

37 38

MODELOS DE PERT/CPM:
PROBABILÍSTICO

M. En C. Eduardo Bustos Farías

39 40

Existen proyectos con actividades que tienen tiempos inciertos, es

decir, se tienen solo estimaciones de tiempo por lo cual deben
ser tratados como variables aleatorias con distribuciones de
probabilidad asociadas.
Para incluir los tiempos inciertos de las actividades en el análisis de
la red, es necesario obtener tres estimaciones de tiempo para
cada actividad. Las tres estimaciones son:
t= a + 4m + b
TIEMPO OPTIMISTA (a) Es el tiempo requerido para la actividad si
6
todo marcha idealmente

TIEMPO MÁSÁ PROBABLE (m) Es el tiempo requerido para la

actividad con más probabilidades bajo condiciones estándar o
normales.

TIEMPO PESIMISTA (b) Es el tiempo para la actividad cuando se

afrontan demoras considerables.

Las tres anteriores estimaciones de tiempo permiten al

administrador de un proyecto desarrollar una mejor apreciación
del tiempo con una mayor probabilidad para cada actividad, el
cual se calculará con la fórmula:
41
Por el tipo de distribución: (Beta) 42

7
 19/11/2008

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

´ El tiempo más probable es el tiempo requerido para
completar la actividad bajo condiciones normales.
´ Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad,
incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad
de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
´ El tiempo esperado de finalización de un proyecto es
la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crítica.
´ De modo similar, suponiendo que las distribuciones
de los tiempos de las actividades son independientes
(realmente,
( l una suposición
i ió ffuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de
las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

43 44

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

´ En CPM solamente se requiere un estimado Con tiempos inciertos en las actividades, puede
de tiempo. utilizarse la medida estadística común
´ Todos los cálculos se hacen con la suposición conocida como varianza para describir la
de que los tiempos de actividad se conocen. dispersión o variabilidad en los valores de
´ A medida que el proyecto avanza, estos tiempo de actividades, la cual estará
estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. determinada por la siguiente fórmula:
´ Si ocurre algún retardo en el proyecto, se
hacen esfuerzos por lograr que el proyecto
quede de nuevo en programa cambiando la
asignación de recursos.
45 46

Como podrá concluirse, en la medida en que existan diferencias grandes entre

b y a se tendrá un elevado grado de incertidumbre en el tiempo de
actividad. EJEMPLO 1
PERT probabilístico parte de dos suposiciones:

1.
1 Que las actividades son estadísticamente independientes,
independientes lo cual
permitirá sumar las varianzas de las actividades para obtener la varianza
total del proyecto.
2. Que el tiempo de terminación de un proyecto es una variable Pert probabilístico
normalmente distribuida, lo cual permite usar la distribución normal en el
análisis.

47 48

8
 19/11/2008

EL PROYECTO PARA DESARROLLAR UN PRODUCTO NUEVO

(ELECTRODOMÉSTICO) CONSTA DE LAS SIGUIENTES
ACTIVIDADES Y TIEMPOS:
ACTIVIDAD ACTIVIDAD TIEMPOS (SEMANAS) VARIANZA

SOLUCIÓN
PRECEDENTE a m b t

A / 4 5 12 6 1.78
B / 1 1.5 5 2 0.44
C A 2 3 4 3 0.11
D A 3 4 11 5 1.78
E A 2 3 4 3 0.11
F C 1.5 2 2.5 2 0.03
G D 1.5 3 4.5 3 0.25
H B, E 2.5 3.5 7.5 4 0.69
I H 1.5 2 2.5 2 0.03
J F, G, I 1 2 3 2 0.11
49 50

LA RED DE ACTIVIDADES ES:

´ RUTA CRÍTICA: A-E-H-I-J
´ TIEMPO: 17 semanas.
´ Al igual que las actividades de la ruta crítica dirigen el tiempo total de
determinación del proyecto, la variación de las actividades en la ruta puede
ocasionar variaciones en el tiempo total que se requiere para terminar el
proyecto.
´ Por lo general la variación en las actividades que no están en la ruta crítica
no tiene efecto alguno sobre el tiempo total para la finalización del proyecto,
debido al margen u holgura correspondiente a esas actividades.
´ Debemos, por lo tanto, utilizar la varianza de las actividades incluidas en la
ruta crítica para determinar la varianza del tiempo de determinación del
proyecto.
´ Por lo dicho anteriormente y para calcular la varianza total:

51 52

σ2 = σ2 A + σ2E + σ2H + σ2I + σ2J Por ejemplo, vamos a suponer que los
σ2 = 1.78 + 0.11 + 0.69 + 0.03 + 0.11 = 2.72 administradores han asignado 20 semanas
Así pues, la desviación estándar se puede calcular a para el proyecto anterior, ¿Cuál es la
partir de la varianza:
probabilidad de que se cumpla con ese límite
σ = ¶σ
¶ 2 = ¶ 2.72 = 1.65
de 20 semanas?
´ Con la distribución normal puede calcularse la
probabilidad de cumplir con una fecha especificada Se pide calcular la probabilidad de que T <= 20
para la terminación del proyecto.

53 54

9
 19/11/2008

Utilizando Z= 1.82 y la tabla de distribución

normal, se observa que la probabilidad de que
se satisfaga el limite de 20 semanas para el
proyecto es: 0.9656, 96.56%, que es igual a
96.6%

55 56

Ahora vamos a suponer una asignación de 14 semanas

¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 14
semanas?

Z = X - M = 14 – 17 = -1.82 = 0.0344,
σe 1.65
es decir 3.4% de probabilidad.

57 58

´ Hasta este punto nos hemos concentrado la atención

MODELOS DE PERT/CPM:
INTERCAMBIOS DE TIEMPO Y
COSTO
en los aspectos del tiempo de PERT/CPM y en que
debe tenerse cuidado de satisfacer una fecha
programada de terminación.
´ No se ha analizado el costo de los recursos asociados
con cumplir con una fecha específica de terminación,
o de los costos que estarían relacionados con reducir
el tiempo de terminación.

M. En C. Eduardo Bustos Farías

59 60

10
 19/11/2008

´ Hemos visto como PERT/CPM se concentra en

el factor tiempo del desarrollo de un proyecto y
ofrece información que puede utilizarse para
programar y controlar actividades y del
proyecto en total.
´ No obstante, aunque el tiempo es una
consideración importante, existen muchas
situaciones en las que el costo es casi tan
importante como el tiempo.
´ A continuación veremos como PERT/costo
puede ser utilizado, adicionalmente, para
controlar los costos de un proyecto, puesto PERT COSTO
que su objetivo es ofrecer información que
sirva para mantener los costos del proyecto EJEMPLO 1
dentro de un presupuesto especificado y para
un mejor ejercicio de recursos adicionales. SHARP COMPANY
61 62

´ Muchas actividades de una red pueden reducirse, pero sólo aumentando ´ Sin embargo, las actividades no pueden reducirse
los costos.
´ Por ejemplo, en la red de la Sharp Company, es probable que pudieran más allá de cierto punto, sin importar la cantidad de
reducirse lo tiempos de la actividad C, “ordenar y recibir los materiales para
el producto”, y de la actividad D, “ordenar y recibir los materiales para el
dinero adicional que se invierta.
empaque” invirtiendo dólares adicionales para acelerar los pedidos y/o
estando dispuestos a pagar cantidades extra por entregas más prontas de
´ Por ello, existe un límite mínimo sobre el tiempo total
los materiales.
materiales que se requiere para terminar un proyecto; más allá
´ De la misma manera, los tiempos de la actividad de fabricación E y F, y de de este punto el costo simplemente se incrementa sin
los tiempos de las actividades de prueba, G y H, pueden reducirse
utilizando equipo y/o mano de obra adicionales, todo lo cual añade costos una reducción adicional en el tiempo de terminación
extra para la terminación del proyecto. del proyecto.

63 64

´ La figura es un representación gráfica de la relación entre el

tiempo y el costo en un proyecto representativo.
´ Cada punto de esta curva de intercambio de tiempo y costo
representa un programa factible para el proyecto.
´ Observe que existe un programa de tiempo mínimo así como
también un programa de costo mínimo.
´ Sólo este programa y los que están sobre la curva y entre los
dos puntos extremos son programas factibles.

65 66

11
 19/11/2008

LOS CÁLCULOS DE LA RUTA CRÍTICA (ANOTADOS EN LA RED)

MUESTRAN QUE LAS ACTIVIDADES A, B, C Y D SON CRÍTICAS Y
QUE EL TIEMPO ESPERADO DE TERMINACIÓN ES 17 DÍAS
(SUPONIENDO QUE LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES SE
EXPRESEN EN DÍAS).
´ Podría desarrollarse un programa de tiempo y costo para el
caso de la Sharp Company; sin embargo, puesto que es muy
alta la probabilidad (recuerde que era de 0.9772) de que se
satisfaga la fecha fijada de 26 semanas, es poco probable que
los administradores estuvieran dispuestos a invertir dinero
extra para reducir el tiempo de terminación del proyecto.
´ Por ello, consideremos otro ejemplo que puede usarse para
ilustrar la construcción de una curva de tiempo y costo, así
como también otros conceptos de intercambio entre tiempo y
costos.
´ Suponga que se tiene un proyecto formado por ocho
actividades.

67 68

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE LAS

ACTIVIDADES (TIEMPOS “DE Para determinar qué actividad debe reducirse y en cuánto, es
URGENCIA”) necesario saber:
(1)el costo esperado asociado con cada tiempo esperado de
actividad;
(2) el tiempo más breve posible para cada actividad, si se aplica
el máximo de recursos, y
(3) el costo esperado para la actividad y asociado con el tiempo
más corto posible para esa actividad.
Se utiliza la siguiente notación para representar estos factores:

69 70

LAS RELACIONES ENTRE TN, CN, TC Y CC

SE MUESTRAN EN LA FIGURA:
´ tn= tiempo normal (esperado) para la actividad
´ cn= costo asociado con el tiempo normal de la
actividad
´ tc= tiempo reducido: al menor tiempo posible para
terminar la actividad ((reducción máxima))
´ cc= costo de reducción: el costo asociado con el
menor tiempo posible para la actividad (reducción
máxima)

71 72

12
 19/11/2008

DATOS NORMALES Y DE REDUCCIÓN PARA EL

EJEMPLO DEL PROYECTO CON OCHO
ACTIVIDADES
Tiempo Costo Tiempo de Costo de Para utilizar estos datos con el objeto de
Actividad Normal (tn) Normal (cn) Urgencia (tc) Urgencia (cc)
determinar qué actividades deben reducirse y
A 3 $ 300 2 $ 360 en qué medida, deben calcularse dos factores:
B 4 $ 500 2 $ 900 (1) la reducción máxima de tiempo para cada
C 6 $1000 3 $1600 actividad, que se expresa de la siguiente
D 4 $ 600 3 $ 650 manera:
E 5 $1200 2 $1500
F 3 $ 500 3 $ 500
G
H
6
3
$ 800
$ 900
5
2
$1050
$1200 73
tD = tn − tc 74

(2) el costo de reducción por unidad de tiempo que se Por tanto, el tiempo máximo de reducción para la
expresa como sigue:
actividad es:
tD = tn – tc = 6 – 3 = 3 días.
Costoemergencia − Costonormal c c − c n cc − cn
S = = =
Tiemponormal − Tiempoemergengcia tn − tc tD El costo
t di
diario
i asociado
i d para alcanzar
l esta
t
Para ilustrar esto, la actividad C tiene un tiempo normal
de 6 días con un costo asociado de $1000 y un reducción es
tiempo máximo de reducción de 3 días con un costo
asociado de $6000. cc − cnl 1600 − 1000 600
S = = = = $200pordía
tn − tc 6−3 3

75 76

MÁXIMA REDUCCIÓN Y COSTOS DE ´ Una vez que se han obtenido los datos de la
EMERGENCIA POR UNIDAD DE TIEMPO PARA tabla anterior, es posible comenzar con el
EL PROYECTO proceso de reducción.
´ El procedimiento que se utiliza consiste n
Reducción examinar las actividades de la ruta crítica y
Actividad
Tiempo
Costo
Normal
Tiempo de
Costo de
Urgencia
Máxima de Costo de urgencia elegir la actividad que tenga el menor costo de
reducción por unidad y tiempo.
Por unidad de tiempo
Normal (tn) Urgencia (tc) Urgencia cc − cnl
(cn) (cc) tD = tn − tc S =
tn − tc
A 3 $ 300 2 $ 360 1 $ 60 ´ Se reduce esa actividad en una unidad de
B 4 $ 500 2 $ 900 2 $ 200 ti
tiempo a lla vez y d
después
é se revalúa
lú la
l red
d
C 6 $1000 3 $1600 3 $ 200 para identificar la ruta crítica.
D 4 $ 600 3 $ 650 1 $ 50 ´ Si aparecen rutas críticas paralelas, deben
E 5 $1200 2 $1500 3 $ 100 reducirse todas ellas en forma simultánea en
F 3 $ 500 3 $ 500 0 $ 0 etapas de reducción subsecuentes.
G 6 $ 800 5 $1050 1 $ 250 ´ Puede continuarse este proceso hasta que
H 3 $ 900 2 $1200 1 $ 300 todas las actividades de cualquier ruta crítica
se hayan reducido en su totalidad.
$5800 $7760
77 78

13
 19/11/2008

RUTA CRÍTICA
´ Comenzando con la figura anterior se observa que las
actividades A, B, C y D se encuentran todas sobre la
ruta crítica.
´ Dado que la actividad D tiene el menor costo de
reducción por unidad de tiempo, $50, se reduce esta
actividad en un día.
´ La red que resulta se muestra en la figura siguiente:

79 80

´ Las actividades A, B, C y D siguen siendo las

actividades críticas en la figura anterior, y la actividad
D se ha reducido a su máximo posible (1 día).
´ Puesto que la actividad A tiene el menor costo de
reducción por unidad de tiempo y se encuentra sobre
la ruta crítica, ahora se procede a reducir esta
actividad.
´ La figura siguiente es la nueva red después de reducir
la actividad A en un día.

81 82

´ La ruta crítica sigue incluyendo las actividades A, B, C

y D, pero las actividades A y D se han reducido a su
máximo, por tanto, sólo las actividades B y C son
elegibles para reducción.
´ Ambas actividades tienen el mismo costo de
reducción
d ió por unidad id d de
d tiempo;
i sin
i embargo,
b reducir
d i
la actividad B reduce la longitud de dos rutas.
´ Por ello, debe reducirse enseguida la actividad B.

83 84

14
 19/11/2008

´ De la tabla de datos se observa que la máxima reducción para

la actividad B es 2 días.
´ Esto indica que el tiempo de la actividad podría reducirse en 2
días en vez de uno solo; pero sólo puede hacerse una
reducción de un día.
´ Si se redujeran 2 días en una sola etapa, podría pasarse por
alto una ruta crítica paralela, lo cual daría como resultado una
red no válida.
´ Por tanto, se reduce la actividad B en un solo día. La red
resultante para esta etapa se muestra en la figura siguiente:

85 86

Al reducir B en un día, se crean dos rutas críticas: A-B-C-D y A-G-H-D.

Ambas actividades A y D, son comunes a las dos rutas; sin embargo, estas
actividades se han reducido a su máximo.
Por tanto, debemos reducir en forma simultánea (en un día9 una actividad en
cada una de las rutas.
Puesto que la actividad B todavía puede reducirse en un día antes de llegar a
su reducción máxima, es posible utilizar el mismo razonamiento que se
empleó en la etapa anterior para elegir esta actividad para la ruta crítica A-
B-C-D.
Dado que el costo de reducción por unidad de tiempo para la actividad G es
menor que para la actividad H (obsérvese la tabla), debe decidirse reducir
la actividad G en la ruta crítica A-G-H-D.
La red resulta después de reducir estas actividades en forma simultánea se
muestra en la figura siguiente:

87 88

´ Obsérvese que con cada nueva red el costo se

incrementa.
´ En la red inicial, el costo para el programa de 17días
era $5800.
´ El programa de 13 días que se muestra en la figura
da costos de $6560.
´ En la figura anterior son críticas las mismas dos rutas
que lo eran en la figura de 14 días, pero ahora las
actividades B y G se han reducido al máximo.
´ Las únicas actividades restantes que son elegibles
para reducción son las actividades C y H.
´ Reduciendo en forma simultánea estas actividades en
un día cada una de ellas y volviendo a calcular las
rutas críticas, se obtiene la red que se muestra en la
figura siguiente:

89 90

15
 19/11/2008

RESUMEN DEL PROCESO DE

REDUCCIÓN PARA EL PROYECTO.
´ En este punto, todas las actividades de la red son
críticas; por tanto, para hacer una mayor reducción en No. Del
Programa
Tiempo de
Terminación
Costos
Totales
Última
Actividad
Costos
Por Día
Actividades
De La
el tiempo total de proyecto, debe hacerse una Del Proyecto
Del proyecto
(día)
($) reducida
Que se
ahorra
Ruta Crítica

reducción simultánea en las tres rutas críticas A-B-C- 1 17 $5800 Ninguna - A,B,C,D
D, A GHDyA
A-G-H-D B E F.
A-B-E-F. 2 16 $5850 [D] $ 50 A,B,C,D
ABCD
´ Pero todas las actividades de la ruta A-B-C-D se han 3 15 $5910 [A] $ 60 A,B,C,D

reducido al máximo; por lo tanto, la red completa se 4 14 $6110 [B] $200 A,B,C,D

ha reducido a su máximo. A,G,H,D

5 13 $6560 [B] $200 A,B,C,D

[G] $250 A,G,H,D

6 12 $7060 [C] $200 A,B,C,D

91 [H] $300 A,B,E,F 92

´ Si se trazan en una gráfica los datos de “tiempo de terminación

del proyecto” y “costos totales” que aparecen en las columnas
respectivas de la tabla anterior, el resultado sería la curva de
intercambio de tiempo y costo para el proyecto, y esta curva se
muestra en la figura siguiente.
´ Esta curva presenta un resumen completo de los programas
posibles y señala cuál es el programa más eficiente, así como
también las sucesivas reducciones en el tiempo de terminación
del proyecto.
´ Esto no quiere decir que el proyecto deba terminarse en 12
días, que es el tiempo mínimo de terminación; más bien, los
administradores deben elegir el programa que satisfaga
requerimientos tanto de tiempo como de costo.

93 94

16