‫‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax.

972-97442444‬‬

‫ניהול פורטפוליו – ‪Portfolio Management‬‬

‫סיכום מפגש – נקודות מרכזיות שעלו בדיון‪ ,‬פברואר ‪2007‬‬

‫משתתפים ‪ :‬בדיון השתתפו מנמ"רים‪ ,‬מנהלי ‪ ,PMO‬ומנהלי פרויקטים בארגונים מסקטורים‬

‫שונים‪.‬‬
‫מסך כל הדברים שעלו בדיון מתברר שתפקיד משרד ה‪(Project Management Office) PMO -‬‬
‫בארגונים השונים עדיין לא מגובש ולכן הוא עדיין עובר שינויים רבים‪ .‬כיום‪ ,‬התפקידים של‬
‫המשרד לניהול פרויקטים בארגונים מותאם לדרישות הארגון‪,‬כל ארגון וצרכיו‪ .‬יתר על כן צרכים‬
‫אילו משתנים בזמן‪ .‬משרד פרוייקטים טוב צריכה שתהיה לו הגמישות המספקת לעדכן את‬
‫הגדרת התפקיד שלו בהתאם לשינויים המתרחשים סביבו בארגון ומחוצה לו‪.‬‬

‫מטרת הדיון ‪ :‬הייתה לשמוע מהמשתתפים ‪ best practices‬לניהול הפורטפוליו הארגוני‪ ,‬ובעיקר‬
‫לענות על השאלות‪,‬היכן ממוקם משרד ה‪ ? PMO -‬מהי האחריות של משרד ה‪ ? PMO -‬כיצד‬
‫מתבצע התכנון ותעדוף של ההשקעות ב‪ ?IT -‬האם יש כללי אצבע לחלוקת התקציב בין‬
‫פרוייקטים ? איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? האם מתבצע מעקב ביצוע של‬
‫פרויקטים ? ולסיום‪ ,‬מהם הכלים אשר בשימוש ה‪?PMO -‬‬

‫הנקודות העיקריות שעלו מן הדיון‪:‬‬

‫;היכן ממוקם משרד ה‪ ? PMO -‬דוגמא אופיינית למשרד ‪ :PMO‬מנהל ‪ 3 ,PMO‬מנהלי לקוח‬
‫)הכפופים למנמ"ר(‪ ,‬שהם עובדי ‪ IT‬או ‪ LOB‬מסוים ואחראים על הזיהוי והבנת הצרכים של‬
‫הלקוח‪ ,‬איפה הכי כואב לו? בעזרת איזו מערכת ניתן לפתור את הבעיה? ו‪ 3-‬מנהלי תכנון ובקרה‬
‫האחראים על התכנון התקציב ומדווים לסמנכ"ל‪ ,‬ויועץ חיצוני‪.‬‬

‫תהליך של ניהול פורטפוליו בארגון נוצר‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬בעקבות יוזמה של ‪ IT‬אשר רוצה למדוד‬
‫את הפעילות שלו ולהתחיל לנהל את עצמו כיחידת רווח והפסד‪ .‬הארגון לרוב לא מעורב‬
‫בהחלטה ואף היה מעדיף להישאר ללא תהליך מסודר של מקסום ותעדוף של ההשקעות כיוון‬
‫שכך החזקים ימשיכו לקבל את מבוקשם בקלות יתר‪.‬‬

‫בחברות ‪ SMB‬לרוב אין משרד ה ‪ ,PMO‬ולכן מנמ"ר הוא זה שאחראי על תכנון וניהול של‬
‫פרויקטים בארגון‪ .‬דרישות של לקוחות בחברות מסוג זה הנן מוגבלות‪ ,‬ברוב המקרים ‪ IT‬הוא זה‬
‫שמציב את הדרישות ללקוחות ומסביר מה הם צריכים‪ .‬חשוב לציין‪ ,‬שכיוון שמודבר ב‪ IT-‬קטן‪,‬‬
‫הוא מצליח להישאר מהיר וסתגלני לשינויים של הארגון‪ ,‬ואף על פי שחסרים כלים ומתודולוגיות‬
‫לניהול פרויקטים ולפורטפוליו לא מרגישים צורך מיוחד למשדר ה ‪.PMO‬‬
 ‫‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444‬‬

‫ניהול התקציב נמצא גם כן אצל מנמ"ר ועובר אישורים של הנהלה‪ .‬דרך אחת לנסות לקבל את‬
‫רוב הפרויקטים הנדרשים הנה להציג להנהלה יותר פרויקטים ממה שצריך‪.‬‬

‫ארגוני ‪ IT‬ללא משרד ה‪ PMO-‬ומתודולוגיה מובנית לניהול פורטפוליו מתלוננים על חוסר תוכנית‬
‫עבודה שנתית‪ ,‬וכניסה לפרויקטים לפי לחצים ‪ ad-hoc‬ותקציב ה‪ IT-‬המיועד ברובו המכריע‬
‫לתחזוקת הקיים ‪.‬‬

‫;מהי האחריות משרד ה‪ ? PMO-‬ה‪ PMO -‬הארגוני אחראי על בניית תוכנית עבודה השנתית‬
‫יחד עם צוותי הייצור‪ .‬האתגר בתוכנית עבודה שנתית הוא יצירת תמהיל הפרויקטים המתאים‬
‫לארגון תוך כדי שימוש אופטימלי במשאבים מוגבלים לקבלת הרווח העסקי המקסימאלי‪ .‬ניהול‬
‫הפורטפוליו הנו תהליך של קבלת החלטות ותעדוף של פרויקטים בעולם בו תמיד קיים עודף‬
‫דרישות‪ ,‬ולכן קיים צורך מתמיד באיזון בין משאבים מוגבלים‪ ,‬יכולות טכנולוגיות‪ ,‬צרכים עסקיים‬
‫וסביבה עסקית משתנה ובו בזמן למקסם החזרים על השקעות ולמזער סיכונים‪.‬‬

‫;כיצד מתבצע התכנון והתעדוף של ההשקעות ב‪ ? IT -‬ניתן לסווג את הפרויקטים למספר‬

‫קטגוריות‪ ,‬כגון‪ :‬אסטרטגיים‪ ,‬מנדטוריים‪ ,‬מבוססי ‪ ROI‬ותשתיתיים על פי יעדי החברה לאחר‬
‫מיכן רצוי לאחד בין מספר יוזמות לפרוייקט אחד גדול יותר אשר נועד לתת מענה ליעדים‬
‫עיסקיים דומים‪ .‬בחירה ותעדוף של הפרויקטים בתוך הקטגוריות היא על ידי איזון בין עלויות‬
‫וסיכונים של ההשקעות‪ .‬יש להשאיר גם סכום קטן לדברים השוטפים ולשאוף לצמצם את‬
‫הסכום משנה לשנה‪.‬‬

‫חשוב לשתף את המשתמשים בתהליך קבלת ההחלטות‪ .‬לפני קבלת ההחלטות צריך לאסוף‬
‫דרישות ועדיפיות מהמשתמשים‪ .‬ביצירת תוכנית העבודה חשוב להתייחס לדרישות ולסדרי‬
‫העדיפיות שהוצגו על ידי המשתמשים ומנהלי ה‪ LOB -‬בחלוקה לרבעונים‪ .‬לאחר שתוכנית‬
‫העבודה לשנה הבאה מוכנה יש להציג אותה למנהלי הארגון באופן יזום לקבלת אישור ביצוע‪,‬‬
‫אחריות ותכנון משאבים נדרשים‪.‬ההחלטה לגבי התמהיל הפרויקטים הסופי נעשה על ידי ‪PMO‬‬
‫יחד עם מנהלי החטיבה‪.‬‬

‫על מנת לאפשר גמישות גבוהה של ‪ PMO‬ברמה השנתית של תכנון המשאבים מומלץ שימוש‬
‫בעובדים חיצוניים של ספקי מיקור חוץ בנוסף לגרעין הבסיסי של עובדי החבה והתייעלות‬
‫מתמדת של הארגון‪.‬‬

‫במקרים בהם יחידת ה‪ IT‬איננה קריטית לארגון או לחילופין אין עליה לחץ מסיבי מצד‬
‫הלקוחות‪ ,‬גם אין מאבקים על כל משאב וה‪ IT-‬עושה סדר עדיפויות לעצמו‪ .‬מספר הארגונים‬
‫ציינו את קושי בלהכניס את פרויקטי התחזוקה לתוכנית עבודה‪ .‬בתוכנית עבודה רב שנתית‬
‫בוחנים את יעדים הארגון‪ ,‬בודקים לאן רוצים להגיע‪ ,‬ואיזה מערכות יצטרכו‪ ,‬ומכאן גוזרים את‬
 ‫‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444‬‬

‫התוכנית השנתית‪ .‬לאחר שמורידים לכל אגף את התחזוקה השוטפת‪ ,‬מקבלים האגפים תקציב‬
‫להשקעות ביחס דומה לשנה שעברה‪ ,‬דבר זה גורם לבעיה של הניוד‪ .‬בעיית הניוד באה גם‬
‫כתוצאה של קיבעון של הצוותים הקיימים‪.‬‬

‫; האם יש כללי אצבע בחלוקת התקציב בין פרוייקטים ? כ‪ 50%-‬מהתקציב ה‪ IT -‬הולך‬

‫לשדרוגים שוטפים‪ .‬ארגונים רבים משתדלים לחדש את הציוד אחת ל‪ 3-‬שנים )לרכוש‪ ,‬לא‬
‫להשכיר(‪ ,‬כדי לצמצם את העלויות התחזוקה‪ .‬ציוד בן ‪ 3‬שנים מעבירים למקומות עם בלאי‬
‫גבוה‪ .‬מספר ארגונים ציינו שלאחר שנאספו צרכים ודרישות לפרויקטים פועלים לפי חלוקה של‬
‫‪) 30%-70%‬מההיבט של המשאבים( בין השקעות לתחזוקה השוטפת‪ .‬רוב ההוצאות מופנות‬
‫לכוח אדם‪) .‬דוגמה לחלוקת התקציב בארגון אחר הייתה ‪ - 40% :‬למערכות ‪50% ,core IT‬‬
‫לפרויקטים ו‪ 10%-‬לפיתוחים שוטפים(‪.‬‬

‫; איך מתבצע ייזום של פרוייקט בתיק ההשקעה ? מנהלי ה‪ PMO-‬הדגישו את החשיבות‬

‫של יצירת מסמך ייזום שהמנהלים העיסקיים צריכים למלא לפני העלאת הדרישה לפרויקט‪.‬‬
‫מסמך הייזום מכיל את הגדרת הפרוייקט ויתרונותיו לארגון בראי המשתמש‪ .‬מילוי של טופס זה‬
‫דורש חשיבה ארוכת טווח והגדרת מחוייבות מצד המשתמש ולכן מעיד על צורך אמיתי‬
‫לפרויקט‪ .‬יש לזכור שבפרויקט ‪ IT‬ממוצע מושקעות כ‪ 3-‬שנות אדם‪ ,‬משאב ה‪ IT-‬הנו משאב‬
‫קריטי לארגון ונמצא לרוב בחוסר‪ ,‬ולכן חשוב לא לאפשר למנהלי ארגון להגיש בקשות‬
‫לפרויקטים שאינם הכרחיים‪.‬‬

‫; האם מתבצע מעקב ביצוע של פרוייקטים ? המשתתפים ציינו את חשיבות ניהול‬

‫המשאבים ודיווח על שעות העבודה ממוכן לפי פרויקטים‪ .‬תהליך זה מאפשר לארגונים לעקוב‬
‫ביעילות אחרי הביצועים בפועל לפי הסוגים השונים של המשאבים וכן מאפשר לדעת את‬
‫הסטטוס בפועל של הפרוייקטים‪ .‬עובדי ה‪ IT -‬רואים את נתוני הנוכחות שלהם ואת הפילוח‬
‫השעות ומתקנים אותם לפי הצורך‪ ,‬וכך מתאפשר ל‪ IT-‬לעשות חתכים של סוגי העבודה לפי‬
‫הכמות השעות שהושקעה בטיפול בתקלות‪ ,‬תחזוקה‪ ,‬פיתוח וכדומה‪ .‬דיווח שעות לפי סוגי‬
‫המשימה מומלץ שיעשה בסוף כל יום‪ ,‬לדיווח שעות הנעשה אחת לשבוע כמעט ואין חשיבות‬
‫היות וקשה מאוד לזכור את חלוקת העבודה לאחד מספר ימים‪ .‬דיווח שעות מסודר מאפשר‬
‫מעקב אפקטיבי של תכנון מול ביצוע בפועל‪.‬‬

‫יש לערב את המנהלים הבכירים בעזרת ה‪ dashboards-‬במציאת הפתרון של הפרויקטים‬

‫הבעייתיים אחת לחודש‪ .‬לעיתים קרובות‪ ,‬בעיה בפרויקט אשר לאו דווקא קשורה ב‪ IT-‬נפתרת‬
‫על ידי התערבות של מנהל בכיר אשר מפנה משאבים או מזיז את הדברים ביתר קלות‪.‬‬

‫חברות גדולות ממליצות לפנות ללקוחות הארגון ולשאול את דעתם לגבי פרויקט זה או אחר‬
‫דרך המערכת הפנימית‪ .‬לעיתים קרובות לקוחות הם אלה אשר מתריעים ראשונים לגבי חסרים‬
 ‫‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444‬‬

‫וכשלים בתכנון‪ .‬באופן כללי‪ ,‬נראה שהמדד האפקטיבי ביותר להתקדמות הפרויקט זה המדד‬
‫לשביעות הרצון של לקוחות במהלך כל חיי הפרויקט‪ .‬הלקוח הוא זה שיודע לפני כולם אם‬
‫משהו בפרויקט לא עובד טוב‪.‬‬

‫; מהם הכלים בשימוש ה‪ ? PMO -‬תכנון פרויקטים וניהול תקציבים מנוהלים‪ ,‬בדרך כלל‪,‬‬
‫בעזרת גיליון אלקטרוני )‪ (excel‬ומוצגים להנהלה בעזרת מצגות)‪ .(.ppt‬המשתתפים ציינו את‬
‫הבעייתיות של ניהול הדרישות בקבצי ‪ excel‬אשר לעיתים נופלים ונמחקים‪ .‬ניהול דרישות בחלק‬
‫מהארגונים נעשה בעזרת יישום מיוחד של ‪ .Test Director‬פרויקטים מאושרים מנוהלים בעזרת ה‬
‫‪ MS Project‬או ‪ ,Project Server‬דיווח שעות ומעקב אחרי הפרויקטים נעשה בעזרת ‪Project‬‬
‫‪ Project Server ,Server‬עם ‪ ,SharePoint‬מערכת ‪ Workforce‬ומערכות פיתוח עצמי‪.‬‬
‫באחד הארגונים תהליכים מסודרים של תכנון מתחילים באיסוף הצרכים פנימי ב‪ IT-‬בעזרת ה‪-‬‬
‫‪ Action Base‬לניהול המשימות השוטפות‪.‬‬

‫(טיפ ‪ :‬כיצד מחשבים את סיכוני הפרוייקט‬

‫על מנת לבחור את פרוייקטי מערכות מידע שיש לכלול בתיק ההשקעה יש לבחון את הסיכונים‬
‫העסקיים הקיימים באזורי הפעילות השונים‪ .‬הפרוייקטים שיהוו צעדי מנע לגידור אותם סיכונים‬
‫ידורגו בעדיפות ראשונה לביצוע‪ .‬להלן מפורטת השיטה לקביעת הסיכונים של כל אזור פעילות‬
‫בהערכת הסיכון עבור כל אזור פעילות‪:‬‬

‫מיפוי הסיכונים לאזורי פעילות ותחומים‪ ,‬תאורם ובחינת משמעות ההשפעה של כל סיכון‪.‬‬
‫הערכת הנזק הצפוי בכל סיכון בדרגות ‪ 1‬עד ‪ – 1) 10‬הנזק הנמוך ביותר(‪.‬‬
‫הערכה של ההסתברות להתממשות הנזק בדרגות ‪ 1‬עד ‪ – 1) 5‬ההסתברות הנמוכה ביותר(‪.‬‬
‫חישוב החשיפה בכל גורם סיכון ע"י הכפלת הפרמטר של חומרת הנזק בפרמטר המייצג את‬
‫ההסתברות להתרחשותו‪.‬‬
‫עבור כל רכיב סיכון‪ ,‬תאור הצעדים שיש לנקוט לגידור או הקטנת הנזק‪:‬‬
‫גידור – צעדים להפחתת ההסתברות להתממשות הנזק‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫ניטור – בצוע בקרות ומעקב‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫קבלה – אי נקיטת צעדים כלשהם‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫חישוב עלות הצעדים להקטנת החשיפה‪.‬‬
‫ציון ההסתברות החדשה להתרחשות הנזק‪ ,‬בעקבות הצעדים שננקטו להקטנתו‪.‬‬
‫חישוב החשיפה השיורית בכל רכיב סיכון‪ ,‬ע"י הכפלת הפרמטר המייצג את ההסתברות‬
‫המופחתת להתממשות הנזק בפרמטר המייצג את חומרת הנזק‪.‬‬
‫סיכום החשיפות – להלן חשיפת הספק‪.‬‬
‫חישוב הציון של הכולל באמצעות הנוסחה הבאה‪:‬‬

‫)‪100-(a*2/b‬‬
 ‫‪Moshav Bnei Zion P.O.Box 151, 60910 Israel Tel. 972-9-7444474 Fax. 972-97442444‬‬

‫כאשר‪:‬‬
‫‪ – a‬חשיפת כוללת של אזורי הפעילות‬
‫‪ - b‬מספר רכיבי הסיכון‬

‫טבלת סיכונים‬
‫להלן טבל הסיכונים הקיימת לבזק במיון על פי אזורי פעילות ותחומים ‪:‬‬

‫נזק‬ ‫משמעות‬ ‫תאור‬ ‫שם הסיכון‬

‫תחום פעילות‬ ‫אזור פעילות‬

‫על מנת להקטין את הסיכונים הגלומים במצב הנוכחי ישי לבצע מספר צעדי מנע‪ .‬להלן‬
‫מפורטים הצעדים שאותם אפשר לבצע בעלות וזמן סבירים ‪:‬‬
‫הסתברות‬

‫הסתברות‬

‫צעדי מנע‬ ‫שם סיכון‬

‫מופחתת‬

‫מופחתת‬
‫חשיפה‬

‫חשיפה‬

‫נזק‬

‫תחום פעילות‬
‫אזור פעילות‬

‫ואז מחשבים את ‪:‬‬

‫עלות כוללת להקטנת החשיפה‪:‬‬ ‫‪9‬‬
‫ציון לאחר הפחתת חשיפה‪:‬‬ ‫‪9‬‬
‫ציון לפני הפחתת חשיפה‪:‬‬ ‫‪9‬‬