Diseño Organizaciones

DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Diseño y Estructura Organizacional
Elaborado Por:
OSCAR HERNAN LOPEZ M.
Mag. En Admon
DISEÑO ORGANIZACIONAL
La organización efectiva es
aquella que logra coherencia
entre sus componentes y que
no cambia un elemento sin
evaluar las consecuencias en
los otros.
Henry Mintzberg
Diseñado por Mag. Oscar Hernán López M. Profesor Universidad del Tolima
Es aquel proceso mediante

el que construimos o
cambiamos la estructura de
una organización con la
finalidad de lograr aquellos
objetivos que tiene
previstos (Mintzberg, 1991;
Robbins, 1990; Simon,
1981; Starbuck & Nystrom,
1981).
Es el arte de organizar el trabajo y

crear mecanismos de coordinación
que faciliten la implementación de
la estrategia, el flujo de Procesos y
el relacionamiento entre las
personas y la organización, con el
fin de lograr productividad y
competitividad
Es la construcción de una estructura y

puestos de trabajo, flexibles, sencillos
alineados con la estrategia, los
procesos, la cultura y el nivel de
evolución de la organización, con el fin
lograr los resultados y la productividad
mediante la organización del trabajo y
la distribución adecuada de las cargas
laborales.
El diseño organizacional un conjunto de

medios que maneja la organización
Con el objeto de dividir el trabajo en

diferentes tareas
Lograr la coordinación efectiva de las
mismas,
Mediante un esfuerzo coordinado
Para lograr la consecución de los
objetivos.
DISEÑO ORGANIZACIONAL-
ASPECTOS A RESOLVER
Cuántas tareas deben corresponder a un puesto

determinado en la organización, y qué grado de
especialización debe tener cada una de ellas?
¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del

trabajo que se efectúa en cada puesto?
¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada

uno de los puestos?
¿Cuáles deberían ser los criterios para agrupar los

puestos en unidades organizativas de primer nivel, y
éstas, a su vez, en unidades organizativas de segundo
nivel?
ASPECTOS A RESOLVER
¿Cuál es el tamaño que debe tener cada unidad

organizativa? ¿Cuántos subordinados deben estar bajo el
mando de cada directivo?
¿Hasta qué punto hay normalizar el resultado de cada

puesto de trabajo o unidad organizativa?
¿Qué mecanismos hay que poner en marcha para facilitar

la adaptación mutua entre puestos de trabajo y unidades
organizativas?
¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos

de unidades de línea, descendiendo por la cadena de
autoridad?
ASPECTOS A RESOLVER
¿Cuánto poder de decisión debe transferirse desde los

directivos de línea a los especialistas del staff de apoyo y,
eventualmente, a los trabajadores?
Requerimiento de la tarea
Estructura y Diseño Organizacional
Tecnología
Factores del Diseño

Habilidad y Talento
del Trabajo
Eficiencia
Obtiene como
Decisiones Dimensiones de la
Producción
Influyen en
Gerenciales Estructura
resultado
Calidad
1.División del W. Eficiencia
2.Bases de 1.Formalización Flexibilidad
|
Agrupamiento 2.Complejidad Satisfacción
3. Tamaño 3.Centralización Competitividad
4. Delegación de Desarrollo
Sobrevivencia
Autoridad
Tecnología
Incertidumbre del Entorno

Factores del Diseño
Organizacional Estrategia
Adaptado de Gibson et al. Las
Organizaciones. Pag. 368
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL
ELEMENTOS VARIABLES PROBLEMAS QUE ABORDA

DISEÑO DE PUESTOS ESPECIALIZACION División del trabajo
Horizontal Autoridad y Responsabilidad
Vertical
FORMALIZACION De Habilidades
Del Comportamiento
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA AGRUPAMIENTO DE UNIDADES Necesidad de Coordinación
Tipos de Departamentalización
Creación de departamentos
Determinación de las bases para el
agrupamiento
Organigramna
TAMAÑO DE LAS UNIDADES Cuántos subordinados puede poseer un
Directivo?
DISEÑO DE ENLACES SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL Normalización de Inputs
LATERALES Normalización de Outpus
Sistemas de Flujos Regulados
DISPOSITIVOS DE ENLACE Supervisión Directa
Adaptación Mutua
DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR DESCENTRALIZACION VERTICAL Qué poderes de decisión deben irse
delegando a medida que se baja por la
cadena de autoridad?
Hasta qué punto de la cadena debe
delegarse?
Cómo debe coordinarse o Controlarse
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL El poder es para los Directivos, Para los
analistas, para el staff o para los
miembros de la organización
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL
Sistemas de Flujos regulados: el de trabajo, de operaciones

(materiales e información), flujos de control regulados (regula
los flujos verticales de información y de toma de decisiones,
subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la
cadena de autoridad) , y los Flujos regulados de información
de staff.
PARAMETROS DE DISEÑO SEGÚN DIVERSOS AUTORES
Variables Pugh Child Robbins
Especialización División del trabajo y asignación de El trabajo se divide en tareas
tareas elementales, cuya realización se
asigna a diferentes personas (de
modo temporal, o permanente:).
Estandarización Normalización de los procedimientos que

se repiten
Formalización proceso de establecimiento de reglas, determinación de los niveles
normas e instrucciones a las que debe jerárquicos, a partir del concepto
someterse la realización de las tareas de ángulo de control (tramo de
control).
Centralización Consiste en localizar la autoridad en

aquellas unidades directivas que deben
tomar las decisiones principales
Configuración o Es la forma de la estructura organizativa Agrupamiento de las tareas por Coordinar las tareas mediante su
Departamentali que se alcanza con líneas jerárquicas de secciones, departamentos, agrupación en un departamento
zación diferente longitud divisiones u otras unidades o unidad organizativa.
organizativas para buscar la
eficiencia
Asignación de tareas Consiste en identificar las

individuales competencias de los miembros
de la organización y en
relacionarlas con las
responsabilidades que les son
asignadas
Sistemas de Procesos que interrelacionan –en

Comunicación términos de unidades de
información- a los miembros de
PARAMETROS DE DISEÑO SEGÚN DIVERSOS AUTORES
Variables Pugh Child Robbins

Delegación de Autoridad Son los diversos modos de
resolver las imposibilidades de
ejercer efectivamente la
autoridad por parte de quien la
detenta
Motivación Incluye los variados sistemas

que se implantan para lograr que
los miembros de la organización
se vinculen a ésta asumiendo un
compromiso profundo, con lo que
son capaces de desarrollar con
más efectividad las tareas que
tienen asignadas.
Unidad de mando cada subordinado responde

únicamente ante un único
superior.
Tramo de Control o Número de subordinados que
Angulo de Control o puede supervisar eficientemente
Spand of Control un superior. Es evidente que al
reducirse el ángulo de control, la
línea jerárquica se alarga, lo que
conlleva un aumento del número
de niveles jerárquicos
PRINCIPIOS BASICOS DEL DISEÑO
El hecho de crear una estructura organizativa se

puede asemejar a un proceso de construcción de
un edificio en el cual se van incorporando
sucesivamente diversos elementos y sistemas.
Desde la excavación de los cimientos hasta la
culminación de los variados sistemas
(electricidad, fontanería, sistema de alcantarillado,
entre otros) que encontramos en cualquier
vivienda, los obreros van sumando elementos a lo
largo de varios ejes constructivos.
En el caso de la “construcción” de una

organización, se consideran tres ejes
sobre los cuales vamos añadiendo
variables y parámetros.
El eje vertical

El horizontal y
El de equilibrio interno.
El eje vertical se constituirá con

un número mayor o menor de
niveles jerárquicos (“línea”
jerárquica), lo que dará como
consecuencia una altura mayor o
menor de la “pirámide”
organizativa.
“La jerarquía es como un estante, a mas

altura, menos sirve” Groucho Marx
El eje horizontal se construye a partir de la

consideración del número de tareas en que se
han de dividir los procesos esenciales de la
organización. Por tanto, la definición de las
variables y parámetros asociados con este eje
dará origen a una mayor o menor “anchura” de la
“pirámide” organizativa.
Equilibrio interno: para

garantizar la cohesión
interna del sistema
organizativo se
incorporan ciertas
variables y parámetros
que facilitarán cierto
grado de dinamismo y
armonía interna.
Vava VARIABLES DE DISEÑO
VAR. EXTERNAS VAR. RESULTANTES
(CONTINGENCIAS)
V. CAUSALES V. FORMALES
VERTICALES
ANTIGÜEDAD. AUTORIDAD.
JERARQUÍA.
COMPLEJIDAD DESCENTRALIZA - EFICIENCIA.

TAMAÑO. CIÓN.
DELEGACIÓN.
TECNOLOGÍA. DIVERSIDAD HORIZONTALES
DIVISIÓN DEL SATISFAC CIÓN.

TRABAJO.
ENTORNO.
ESPECIALIZA -CIÓN
PREDICTIBILI -
DAD AGRUPACIÓN.
PODER. NORMALIZACIÓN
COORDINACIÓN.
ADAPTACIÓN.
PROPIEDAD. EQ. INTERNO
VELOCIDAD
MOTIVACIÓN.
CULTURA. PARTICIPACIÓN.
INFORMACIÓN.
COMUNICACIÓN.
VARIABLES EXTERNAS
ANTIGUEDAD:
TAMAÑO: la dimensión hace más compleja la estructura.
TECNOLOGÍA O SISTEMA TECNICO: Instrumentos

utilizados por los operarios para convertir los inputs en
outputs
VARIABLES EXTERNAS
Tipos de Producción
1)Producción de unidades (Por requisitos del cliente,

Fabricación de grandes equipos, soluciones a la medida)
2)Producción en serie: producción de lotes de gran
tamaño
3)Producción por procesos (producción por etapas
sucesivas): los métodos de producción son mas
estandarizados. Cervecerías, industrias químicas,
refinerías de petróleo, fábricas de electrodomésticos,
textiles
VARIABLES EXTERNAS
Hipótesis con respecto a las mismas propuestas por

Mintzberg
La automatización del núcleo de operaciones

transforma la estructura administrativa burocrática en
una estructura orgánica
ENTORNO: La organización debe ser menos compleja

que su entorno
VARIABLES EXTERNAS
PODER: las fuentes y grupos de poder, delimitan las estructuras

organizativas que resultan factibles.
De qué manera el poder puede influenciar la estructura ?
PROPIEDAD: Los grupos de Control y Alta Dirección determinan

la estructura
De qué manera la propiedad puede influenciar la estructura ?
CULTURA:
De qué manera la cultura puede influenciar la estructura ?
VARIABLES CAUSALES O DE FLUJO
TRABAJO
COMPLEJIDAD: No sólo es un problema de

cantidad de componentes y las relaciones
entre ellos, sino a la dificultad de evaluar o
entender aspectos del diseño organizativo y
de la naturaleza o tipo de trabajo llevado a
cabo para satisfacer las exigencias del
entorno.
Determina la carga intelectual de la

organización: cuanto mayor sea ésta, mayor
será la necesidad de emplear expertos y
especialistas.
TRABAJO
DIVERSIDAD: grado en el cual varía el

trabajo que debe realizar la organización.
DE TRABAJO
PREDICTIBILIDAD: consiste en el volumen de

conocimientos previos de los que dispone la organización
para realizar el trabajo que debe efectuar.
VELOCIDAD: representa la capacidad de reacción y

agilidad con la cual la organización responde ante los
cambios en el entorno.
VARIABLES FORMALES –
VERTICALES-
AUTORIDAD: Poder legal o legítimo que da

derecho a mandar sobre un grupo de
personas.
JERARQUÍA: Representa la aparición de

niveles estructurales sucesivos dotados de
distinta autoridad, que van conectándose entre
sí a partir de la responsabilidad asignada a
cada nivel, lo que hace factible que cada nivel
controle a sus inferiores.
DESCENTRALIZACIÓN: distribución de la
autoridad o del poder para adoptar decisiones
de manera formal y permanente. La
descentralización puede ser total o parcial.
VERTICALES-
DELEGACIÓN: asignación de autoridad y

responsabilidad a otra persona
(normalmente, un subordinado) para tomar
determinadas decisiones. En la práctica,
puede ser formal o informal, hacerse por
escrito o verbalmente, ser definitiva o
temporal. No obstante, es frecuente que
tenga un carácter definido en el tiempo y
en los contenidos.
HORIZONTALES-
DIVISIÓN DEL TRABAJO: Reparto o división de las tareas

en las que se puede descomponer una actividad o función
entre los miembros de la organización. Su finalidad consiste
en reducir esfuerzos, aumentar la cantidad del output, e
incrementar la calidad de los resultados.
ESPECIALIZACIÓN: Asignación permanente a cada persona

o unidad de una tarea específica, de forma que incremente su
destreza en la realización de la misma. La especialización
busca aumentar la productividad de la organización por la
siguientes razones:
HORIZONTALES-
 La mejorada destreza del trabajador

al especializarse en una tarea,
El ahorro del tiempo perdido en
cambiar tareas, y el desarrollo de
nuevos métodos y maquinas que
provienen de la especialización.
Permite aumentar la repetición en el
trabajo,
Centra la atención del trabajador,
Permite que el individuo corresponda
al trabajo o sea una relación entre la
tarea y el grado de habilidades y
conocimientos del trabajador
HORIZONTALES-
AGRUPACIÓN: criterios y
métodos para conjuntar las
tareas y los puestos de trabajo
en unidades organizativas. Los
criterios de agrupación deben
respetar las premisas de
economicidad y eficiencia, y
pueden derivarse de los
conocimientos requeridos para
ejecutar las tareas.
HORIZONTALES-
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
 Listar todas las funciones de la empresa.

 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligación entre las funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los
departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.
HORIZONTALES-
COORDINACIÓN: Ordenación
armónica de las actividades
organizativas, relacionando entre sí
personas y unidades que pueden
tener diferente nivel jerárquico.
NORMALIZACIÓN: Desarrollo e
implantación de normas y reglas de
comportamiento interno que se
aplican a procesos repetitivos, lo
que permite anular la capacidad de
elección del miembro de la
organización que los lleva a cabo.
VARIABLES DE EQUILIBRIO
INTERNO
MOTIVACIÓN: Actitud
personal que recoge impulsos,
deseos, necesidades y
aspiraciones que justifican
determinados esfuerzos o
actuaciones. La motivación es
el impulso y esfuerzo para
alcanzar una meta.
PARTICIPACIÓN: Grado de
contribución y compromiso en
las tareas y en las decisiones
que han de desarrollarse en la
organización.
VARIABLES DE EQUILIBRIO
INTERNO
INFORMACIÓN: Flujo de datos de

orientación conocida o hacia un usuario
concreto, crítico para la toma de
decisiones.
COMUNICACIÓN: Relación informativa

entre dos personas que se establece en
ambos sentidos.
MODELO SOBRE DISEÑO
ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE
LORSCH
Está basado en un estudio experimental realizado en diez

organizaciones de tres industrias en tres clases de
ambientes, confirma:
 La interdependencia entre sus elementos y

 La posibilidad de modificarse a si mismos
(morfogénesis)
y consideran dos elementos importantes con el problema

del diseño organizacional
LORSCH
DIFERENCIACION E INTEGRACION: la diferenciación
hace alusión a la bien conocida división del trabajo, pero
una vez que se tiene la organización diferenciada se hace
necesario considerar el hecho de cómo hacer posible que
el sistema no se desintegre, como conseguir que la fuerza
centrífuga de la diferenciación no lo lleve a su
desintegración, entonces surge el proceso de la
integración (Coordinación y Control) que hace
permanecer cohesionados las diferentes subsistemas debe
ser consideradas desde dos aspectos:
Que unidades deberán trabajar juntas

Que ten rígidos son los requerimientos de
interdependencia entre ellas.
LORSCH
Diferenciación horizontal: cuando permite la división de funciones
entre las distintas unidades de la organización.
Diferenciación Vertical: se deriva de la misma división del trabajo

y establece rangos en la estructura, se establece en los niveles de
la jerarquía, indicando además, distintos niveles de poder.
Peter Blaun encontró que la diferenciación horizontal está

positivamente relacionada con la vertical ( A medida que se baja
por la jerarquía se encuentra con personal menos calificado).
La diferenciación genera una dinámica centrífuga. Cuanto más

diferenciada está una empresa, más difícil es que colaboren las
diferentes unidades
LORSCH
Entre ambas variables existe una fuerte relación inversa,
es decir a una necesidad menor de diferenciación, es mas
fácil lograr la integración y a mayor diferenciación mas
complejo se torna la integración.
La investigación también :
Incluyó un grupo de variables importantes para el manejo

de conflictos entre los grupos
 Presenta un conjunto de conceptos que permite
comprender las características que debe tener una
organización para ser efectiva
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Mecanismos de integración
a)Roles de autoridad: en el
organigrama se definen roles de
autoridad y los niveles de
responsabilidad, diseñando la
coordinación requerida
b)Roles de enlace: son cargos

creados especialmente para facilitar
la tarea de integración jefes,
coordinadores, grupos de trabajo
que son cargos de coordinación
especialmente creados para facilitar
el trabajo a un conjunto de personas
provenientes de diferentes
departamentos
c) Comunicación: es el
mecanismo mas eficiente de
coordinación y control. La
información que se entrega,
la definición de los canales,
del contenido, de los
destinatarios, el sentido, el
conducto regular
d) La Planificación: procesos
formales de planificación
para cohesionar los
objetivos
e) Asignación de recursos: las
divisiones comparten la
demanda por recursos que
siempre son escasos, por lo
tanto se convierten en un
importante mecanismo de
conducción coordinación y
control
f) La Cultura Organizacional:
características propias que
le dan identidad
OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES
Funciones de la Estructura Organizacional:
1)Consecución de objetivos
2)Las estructuras están diseñadas para minimizar o al menos
regular, la influencia de las diferencias individuales sobre la
organización. Las estructuras deben garantizar que los
individuos se adapten a las exigencias de la organización
3)Las estructuras son el medio en el cual se ejerce el poder,
en el cual se toman las decisiones y en el cual se llevan a
cabo las actividades de las organizaciones
COMPLEJIDAD: En un sistema
social se da cuando un elemento
cualquiera no se puede relacionar
directamente con cada uno de los
demás elementos de dicho sistema.
(Un grupo de 3 personas tiene una
complejidad menor que uno de 25,
lo más probable es que se
seleccione algunos con quienes se
establezcan relaciones más
permanentes). Llevándolo a
términos organizacionales dicha
dimensión se refiere a la
multiplicidad de unidades
estructurales en que se agrupan
los miembros de una organización:
diferenciación horizontal y vertical.
La construcción de un sistema
organizacional tiende a reducir la
complejidad.
Law of requisite variety – ley de la
variedad necesaria de Ashby
señala que un sistema debe ser
capaz de reducir la complejidad del
entorno para sobrevivir en él, por lo
tanto un sistema debe ser menos
complejo que su ambiente.
Peter Blaun (1966) encontró una fuerte

correlación entre la complejidad
organizacional y la proporción del
campo de control. Una complejidad
alta y con conocimientos elevados en
los miembros de la organización
disminuye el tramo de control.
Según la Teoría de Graicunas al aumentar los órganos en
la estructura en progresión aritmética, el número de
relaciones se incrementa exponencialmente, lo que
provoca graves trastornos y dificultades en la
comunicación
Número de Número de
Organos relaciones
n-1 1 1
r= n(2 + n – 1) 2 6
3 18
r = número de relaciones 4 44
n = número de órganos o subordinados
5 100
6 222
7 490
Según Benjamin Franklin cuando una estructura con 4
órganos, le es añadido un órgano adicional, la capacidad
de trabajo aumenta como máximo un 25%, mientras que
el número de relaciones posibles entre las unidades de
incrementa de 44 a 100 (127%)
Tipos de Relaciones:
1)Directas Individuales: Relación entre el gerente y cada

subordinado
2)Directas grupales: entre el gerente y cada posible
permutación de subordinados
3)Cruzadas: ocurren cuando los subordinados
interactúan entre sí.
1) Directas individuales: M  A MB

2) Directas grupales : M  A con B M  B con A
3) Cruzadas: A  B y B  A
Directas individuales: 1) M  A 2) M  B 3) M  C
Directas grupales : 4) M  A con B 5) M  A con C
6) M  B con A M  B con C
7) M  C con A M  C con A
8) M  A con B y C
9) M  B con A y C
10) M  C con A y B
Cruzadas: 13) A  B 14) A  C
15) B  A 16) B  C
17) C  A 18) C  B
Formalización Organizacional: son
las normas y procedimientos
diseñados para manejar las
contingencias y los medios para
asegurarse que éstos sean cumplidos
y finalmente organizan y regulan el
comportamiento de los miembros de
la organización
Las organizaciones con mayor

centralización necesitan de las normas
y la supervisión de una manera estricta
como una forma de asegurar un
desempeño consistente por parte de
los trabajadores. El personal bien
entrenado hace necesario una menor
necesidad de normas y de
formalización
Span of Control: indica el número
de funcionarios o unidades
administrativas que pueden
depender directamente de un
órgano superior
TC=f(atención, supervisión,dirección,control y corrección de
)
actividades,complejidad del trabajo, nivel de habilidades y destrezas
La naturaleza, complejidad e
importancia de las funciones son
factores importantes en relación
con el número de subordinados
directos que pueden depender de
un superior.
Nota: cuando surja una nueva
actividad, lo ideal es buscar donde
adherirla, antes de crear una
nueva.
En conclusión, todo directivo, antes

de aprobar la creación de una
unidad debe prever y valorar las
complicaciones que se presentarán
por un tramo de control demasiado
extenso, y por lo tanto, los
entorpecimientos que pudieran
suscitarse en la gestión
administrativa
Variables a tener en cuenta

(Gibson: XXXX) Modelo de
Lockheed :
1) Similitud de las funciones

2) Proximidad geográfica de los
subordinados
3) Complejidad de las funciones
4) Dirección y Control
5) Coordinación requerida
6) Importancia, complejidad y
tiempo requerido para la
planeación
Variables a tener en cuenta (Gibson: XXXX) Modelo de

Lockheed :
1) Similitud de las funciones

Muy Semejantes
Muy Diferentes
Muchísima Mucha Regular Poca Muy poca
¿Qué características incluye la
Cultura Organizacional
Iniciativa individual
El grado de responsabilidad, libertad

e independencia que tienen los
individuos
Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca

Coordinación o
contacto
requerido: I+D,
Médicos,
producción se
necesita fuerte o
frecuente y alto
grado de
coordinación
Capacidad para
comunicarse:
forma clara y
concisa
(Instrucciones,
lineamientos y
políticas)
Sistemas Mecanicistas y Sistemas Orgánicos
Características Sistemas Mecanicistas Sistemas Orgánicos
Estructura Organizacional Formal, diseño y operaciones de los sistemas Se considera el sistema formal y el
formales y análisis de la relación de los sistemas con espontáneo o informal
la efectividad
Autoridad Jerárquica Basada el conocimiento. Red estructural
de control
Diseño de Cargos Especialización en las tareas Ajuste y revisión continua de las tareas.
Trabajo polivalente
Supervisión Supervisión jerárquica , normas reglamentos Enpowerment

formalizados
Toma de decisiones Centralizado Descentralizado
Relación con el entorno Estático, Dinámico y con gran inestabilidad
Fuente de motivación Motivos extrínsecos, capacidad para generar la Hace coincidir de manera maximizada el
organización sus propios incentivos logro de los objetivos de los objetivos de
la organización con la maximización de la
satisfacción personal
Objetivos de la Maximizar el beneficio Los objetivos de la organización pueden

Organización incluir los objetivos personales , los
objetivos satisfacen a los miembros de la
organización
Fuente: Basado en Burns y Stalker (1961)

ESTRATEGIAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Orgánica Mecánica
Jerarquía de autoridad
Descentralizada Centralizada
Reglas y procedimientos
Pocos Muchos
División del trabajo

Ambigua Precisa
Ambito de Control
Amplio Estrecho
Coordinación
Informal y personal Formal e impersonal
Clasificación elaborada
por Burns y Stalker(1961)
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SEGÚN LIKERT
Variables Autoritario- Autoritario- Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Relaciones Provocan Son toleradas. Cierta confianza Trabajo en
interpersonales desconfianza. La La Organización en las personas equipo. La
organización informal es y en las formación de
informal es vetada incipiente y relaciones. La grupos es
y considerada considerada una cima facilita la importante.
perjudicial. Los amenaza para organización Confianza mutua,
cargos se la empresa informal sana. participación e
confinan a las involucramiento
personas grupal intensos
Sistema de Utilización de Utilización de Utilización de Utilización de

recompensas y sanciones y sanciones pero recompensas recompensas
sanciones medidas con menos materiales, las salariales y
disciplinarias. arbitrariedades sociales son sociales, las
Obediencia Recompensas ocasionales, sanciones son
estricta salariales raras sanciones raras
Los cuatro sistemas administrativos
de Likert y la Teoría X e Y
• Sistema 1: se encuentra en empresas que utilizan MO

intensiva y tecnología rudimentaria, personal poco
calificado. Empresas de construcción civil o industrial
• S2: Empresas industriales con tecnología mas
depurada y MO especializada
• S3: empresas de servicios y en áreas administrativas
de empresas industriales más organizadas
• S4: empresas que utilizan sofisticada tecnología y
personal altamente especializado
Los cuatro sistemas administrativos
de Likert y la Teoría X e Y
Teoría Y Participativo Mayor

productividad,
rentabilidad y
buenas
relaciones
Teoría X Autoritario
1 2 3 4
Si el administrador
actúa según
Consecuencias de los Sistemas S1 y S4

Variables S4
S1
Causales
Su organización exhibirá
Menor lealtad grupal Mayor lealtad grupal

Retos muy bajos de desempeño Metas mas altas de desempeño
Mas conflictos y menos cooperación Mayor cooperación
Sentimiento mas acentuado de Sentimiento poco acentuado de
Variables
presiones injustificables presiones injustificables
Intervinien Actitudes menos favorables en Actitudes mas favorables en
tes relación con el admon. relación con el admon.
Menor motivación para producir Mayor motivación para producir
Su organización alcanzará
Menor volumen de Mayor volumen de producciones

producciones Costos de producción menos
Variables Costos de producción mas elevados
de elevados  Mejor calidad de los artículos
 Mala calidad de los artículos producidos
resultado producidos Mayor remuneración para los
Menor remuneración empleados
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
• OJETIVO GENERAL:
ANALIZAR LOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES EMPLEADOS POR
EMPRESAS LOCALIZADAS EN LA CIUDAD DE IBAGUE PARA PARA
ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA A LA CONSECUCION DE
SUS OBJETIVOS.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Caracterizar las variables de diseño organizacional causales, formales y

contingenciales implementadas por los directivos
 Determinar las estrategias de diseño implementadas por los
administradores
 Describir la cultura organizacional asumida por los miembros de la
organización.
ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES
Partes fundamentales de las estructura:
1)Núcleo o Grupo Operativo:
a. Asegura las inputs para la producción

(materia prima)
b. Transforman los inputs en ouputs
c. Distribuyen los Outputs (venta y
distribución)
d. Funciones de apoyo directo a las
funciones de input (mantenimiento)
Partes fundamentales de la estructura:
1)Núcleo o Grupo Operativo-Características:
a. La normalización se aplica con mayor

profundidad
b. Están directamente relacionados con la
producción de bienes y/o servicios
c. Produce los resultados para su
crecimiento y supervivencia
2) Apice Estratégico o Grupo estratégico: se ocupa
de que la organización cumpla, efectivamente, con su
misión y de que satisfaga los intereses de los grupos de
interés.
Funciones:
a) Supervisión directa
b) Asignación de recursos
c) Diseño de la estructura
d) Gestor de excepciones y de anomalías
e) Monitor, Líder
f) Velar porque toda la organización funcione como una
unidad integrada
g) Gestión de los límites de la organización (relaciones
con el entorno)
Funciones:
h) Desarrollo de estrategias (fuerza de mediación entre la
relación y su entorno Universidad – Investigación) y juega
el papel más importante en dicha formulación con respecto
a las otras partes de la organización.
De otra manera el trabajo en este nivel carece de repetición

y normalización
Partes fundamentales de la
estructura:
3) Mandos medios o Gerencia
Media: está unido al grupo
estratégico por medio la
gerencia media.
Recopila información del

rendimiento de su unidad,
transmitiéndola a los directivos
en los puestos superiores
Influye en el flujo de
decisiones
3) Mandos medios o Gerencia Media:
Además de la supervisión directa también debe

coordinar con otras unidades (de forma horizontal)
Superiores
Analistas (Planificadores
normalizadores o
controladores) Staff de apoyo
Otros directivos de línea

Contactos externos
media
Subordinados
Partes fundamentales de la
estructura:
4)Tecnoestructura: está
conformada por los analistas y
afectan el trabajo ajeno, lo
diseñan, lo planifican, cambian o
preparan a las personas que lo
realizan pero no participan en el
mismo.
Hacen más efectivo el trabajo
ajeno
4)Tecnoestructura:
Se compone de analistas que

estudian la adaptación, el
cambio de la organización
en función de la evolución
del entorno, el control, la
estabilización y la
normalización de las
pautas de actividad en la
organización
Tienen como función afianzar
la normalización de la
organización
4)Tipos de Analistas
1) Analistas de estudios de trabajo: Normalizan procesos

de trabajo
2) Planificación y control: planificadores, analistas de
presupuestos que normalizan los outputs
3) Normalizan habilidades: Oficinas de personal
Según Mintzberg su trabajo parece ser coordinado por

medio de adaptación mutua
5) Staff de Apoyo: brindan una ayuda o apoyo indirecto a
las labores fundamentales de la organización.
Muchas de estas actividades se internalizan dentro en la
organizan para reducir la incertidumbre
Con respecto a tales unidades emplean los tres tipos de
normalización
La Organización como Sistemas de Comunicación
Informal: las vías reguladas se complementadas y a
veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación
informal
Sociograma: consiste en un mapa de quién se comunica
con quién dentro de la organización, sin tener en cuenta
las vías formales.
 Es escaso el trabajo que pueda realizarse sin
comunicación informal alguna
 Son muchos los estudios que indican que los
directivos de todo tipo se inclinan más por la
comunicación informal que por los documentos
escritos dedicando a un 65% y un 80% de su tiempo al
contacto verbal.
 Las vías de comunicación verbal aportan valiosa
información al directivo capaz de leer las expresiones
de la cara; los gestos y los tonos de voz.
 La comunicación informal en la organización se
produce por que la gente necesita relacionarse con los
seres humanos (ser social), tanto por razones de
amistad como para descargar la tensión
 Según Wilensky (1967) observó la existencia de
información clandestina, mediante los cuáles los
líderes obtienen datos políticos e ideológicos respecto
a sus subordinados a fin de conservar su autoridad.
 Trist y Bamforth demostraron que la comunicación

social es importante para las organizaciones
Red de Comunicación Informal: una serie de vías

informales conectados por centros neurálgicos
(individuos que recopilan información de distintas vías
y la transmiten selectivamente a otras). Esta red sirve
para que los individuos puedan prescindir del sistema
de autoridad formal y comunicarse directamente
1º ¿ QUE ES UNA ORGANIZACION ?.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD.
1º ¿ QUÉ ES UNA ORGANIZACION

2º. ¿ QUE ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ?
3º. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA.
4º. NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
5º. DISEÑO ORGANIZACIONAL
.
Es una entidad social
Que permite la asociación de personas

con relaciones de interdependencia e
interacción permanentes.
Dirigidas y orientadas Diseñadas con
al logro de metas estructuras y sistemas
determinadas. coordinados.
Organizaciones
Con enfoques
Con el objeto de
profesionales
delegar y desempeñar
especializados y con
funciones.
facultades de gestión.
Es una entidad social
Personas que interactúan con el

objeto de contribuir a la organización
por medio de su experiencia.
Interacción con
proveedores y Con capacidad
para responder
compradores y Organizaciones
cooperen con sus a los cambios
competidores. del ambiente
externo.
Que se encuentren ubicadas y

vinculadas en determinados contextos y
situaciones.
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACI0NES
De personas
Una
Organizaciones Social
Comunidad
Que buscan Objetivos y el

Desarrollo y el Cambio Social
2º ¿ QUE ES ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ?.
Es la manera como las
Organizaciones se estructuran
con el objeto de.
1º Lograr Objetivos
2º Adquirir Identidad
ORGANIZACIONAL ?.
QUÉ ES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
• Es la suma total de las formas en las que una organización

divide su trabajo en diversas tareas, para ser coordinadas
posteriormente.
• Es el orden permanente de las partes de un todo.
• Es la cadena del orden y de las relaciones organizacionales
formalmente sancionadas.
• Son las relaciones permanentes de los individuos en la
organización, de los grupos de trabajo, de los individuos
y de las máquinas.
ORGANIZACIONAL ?.
La definición de estructura comprende dos elementos:
La integración:
La diferenciación:
Hace referencia a la coordinación
Implica fraccionar el trabajo a realizar
Necesaria. Entre las tareas, para
en un conjunto de tareas.
cumplir las metas organizacionales.
La estructura de la empresa viene representada por el organigrama, que muestra

las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, los equipos de
trabajo, departamentos o divisiones, así como las líneas de responsabilidad.
Diseño de la organización: Es un concepto más amplio, incluye no solo la

estructura. El diseño incluye: agrupación y tamaño de unidades, sistemas de
planificación y control, formalización de conducta (reglas, políticas y
procedimientos) y centralización-descentralización de proceso de toma de
decisiones.
3º. FUNDAMENTOS DE LA
ESTRUCTURA
Dimensiones estructurales para el diseño Organizacional.
1º. FORMALIZACIÓN:
Se refiere a la documentación escrita sobre la

Naturaleza de la organización.
La documentación incluye los manuales de

procedimientos, descripción de puestos,
regulaciones y manuales de políticas.
Estos documentos describen tanto las actividades

como el comportamiento.
ESTRUCTURA
2º. LA ESPECIALIZACIÓN:
Es el grado en que las tareas organizacionales se

subdividen en tareas y puestos separados.
Si la especialización es extensa cada empleado

desempeña una gama limitada de tareas.
Si la especialización es baja se realizan una amplia

variedad de tareas, en los puestos de trabajo.
ESTRUCTURA
3º. LA ESTANDARIZACIÓN:
Es la medida para conocer el como se

Desempeñan Actividades similares de trabajo
y como estas se realizan
de una manera uniforme.
ESTRUCTURA
4º. LA JERARQUÍA DE AUTORIDAD:
Describe quién reporta a quién

y se determina el tramo de control de
cada gerente .
ESTRUCTURA
5º. LA COMPLEJIDAD:
Se refiere al número de personas, actividades

o subsistemas dentro de la organización que
puede medirse en tres dimensiones:
Vertical, horizontal y
espacial.
ESTRUCTURA
6º. LA CENTRALIZACIÓN:
Se refiere al principio de autoridad

y a los niveles jerárquicos en los cuales se
ejercen,
y en los cuales se toman determinadas
decisiones.
ESTRUCTURA
7º. EL PROFESIONALISMO:
Es el nivel de educación formal, entrenamiento,

aprendizaje y capacitación de los empleados.
ESTRUCTURA
8º. PROPORCIONES DE PERSONAL:
Se refiere a la dedicación de gente

a varias funciones y departamentos.
ESTRUCTURA
Dimensiones contextuales para el diseño Organizacional.
1º. TAMAÑO:
Se refleja en el número de personas que

Integran, componen y constituyen las
Organizaciones
ESTRUCTURA
2º. TECNOLOGIA:
Estudia los medios y las acciones que se

realizan en las organizaciones, que
permiten los procesos de transformación
de los insumos en productos
y que diferencian a las organizaciones
y determinan, su identidad,
por lo que realizan
ESTRUCTURA
3º. ENTORNO:
Determinar los elementos externos que

Condicionan las organizaciones en su
Estructura interna como son:
Proveedores Clientes
Competidores Mercados
Factores económicos, financieros, políticos
Situacionales Territoriales Ambientales.
ESTRUCTURA
4º. METAS Y ESTRATEGIAS:
Permiten definir el propósito, técnicas,

con las cuales permiten planear,
determinar las políticas por realizar con el
objeto de lograr los objetivos pretendidos,
teniendo en cuenta los recursos, que
poseen, permiten y diferencian
en su Competitividad.
ESTRUCTURA
5º. CULTURA:
Conjunto de valores, creencias, puntos de

Vista y normas claves compartidos por
quienes constituyen la organización, que
Permiten el tener puntosa de referencia
ética, compromiso, adhesión, que
determinan la manera de comportarse
en una organización .
ESTRUCTURA
¿ Por qué difieren las estructuras ?
Por que las mismas se organizan o estructuran

como:
• Sistema de Autoridad Formal

• Sistema de Comunicación Informal.
• Sistema de Flujos Regulados.
• Sistemas de Constelaciones de Trabajo.
• Como Sistemas de Procesos de Decisión.
ESTRUCTURA
Organizaciones según su Organizaciones y el

tipo: Cambio:
Organización Individuo. Agentes del Cambio.

Personas y Comunidad. Respaldan el Cambio.
Organización y Sociedad. Restricciones del
Cambio Interno. Cambio.
Estructura Social. Opositoras del Cambio.
Voluntariado Otros Impactos
3 º.
FUNDAMENTOS DE LA
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
Metas y
Estrategia
Ambiente Tamaño
Estructura
1. Formalización.
2. Especialización.
3. Estandarización.
Cultura Tecnología
4. Jerarquía de autoridad.
5. Complejidad.
6. Centralización.
7. Profesionalismo.
8. Proporción de personal.
Contexto
Dimensiones estructurales y contextuales para el diseño

Organizacional.
4 º. QUE ES TEORIA
ORGANIZACIONAL
Conjunto de formas de pensar, patrones o

puntos de vista, de funcionamiento, acerca
de las organizaciones que permiten una
manera de verlas y analizarlas, con mayor
precisión y fundamentadas en patrones
regulares de diseño y comportamiento
de las personas, en ellas.
Richard DAFT.
LAS ORGANIZACIONES Y SU TAMAÑO.
Variables que determinan a las Estructuras

Organizacionales :
La Especialización. Su objetivo es simplificarlas tareas, para
que se aprendan y realicen con mayor facilidad.
La Departamentalización: Agrupar actividades similares según
la forma como se divide el trabajo, operaciones y funciones.
Jerarquía: Tramo de Control para ordenar según objetivos y
Tramo de Administración para cumplir los objetivos.
Determinar la cantidad de personas y departamentos que
dependen de un gerente específico.
Coordinación: Integrar las tareas que realizan los diferentes
departamentos con el fin de conseguir los objetivos de la
organización
Diferenciación e Integración.
5º
NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN
La Tesis del Enfoque Mecanicista
Los objetivos tanto de la organización

como las tareas de las personas, son
definidas por quienes ocupan los cargos
en los niveles altos jerárquicos, con el
objeto de:
que se cumplan las metas y misión
organizacional y
se desarrollen las habilidades laborales
por parte de las personas que las
5º
La Tesis del Enfoque Orgánico
Las personas trabajan mas como grupo,

que solas.
La comunicación es general y no
jerárquica.
Se busca desarrollar más las
capacidades de las Personas
Comportamentalismo
5º
La Tesis del Enfoque Situacional
Tramos limitados por el número de

subordinados en una organización
Cantidad de variables que intervienen.
Costos
5º
La Tesis de la Tecnología
La tecnología presenta un
preponderante para el tipo de
organización actual, pues delimita las
labores humanas, y revitaliza la toma de
decisiones a nivel general.
5º
La Tesis Económica
La organización a partir de sus

resultados , costo beneficio o costo
transacción, hará depender del grado de
centralización o descentralización y la
toma de decisiones.
5º
La Tesis de la Burocracia
Una relación social que es limitada por la

legalidad. Esta reforzado por los individuos
que cumplen una función específica.
5º
Diferenciación de las Organizaciones
Sistema Tipo de Trabajo

Mecanicísta Los objetivos tanto de unidad como de personas están definidos por los altos
niveles jerárquicos, Aprender a cumplir una función y desarrollar habilidades.
Orgánico Las personas trabajan más como grupo que solas. La comunicación es general y no
jerárquica creando unidad de mando. Desarrollar capacidades
Situacional Tramos limitados por el número de subordinados en una organización. Cantidad de
variables que intervienen y Costos.
Divisorial Partes en que se divide, componen y constituyen, la Organización.
Economicista La Toma de Decisiones como la manera de estructuración organizacional.

dependeran de los resultados obtenidos.
Burocrática Relación social limitada por la legalidad, donde los individuos cumplen funciones
específicas.
5º
Existen diferentes teorías que ayudan a definir la relación
tamaño vs estructura. Veamos aquí algunos enfoques:
•La Tesis Estrategia - Estructura
Estrategia OPCION ESTRUCTURAL
I nnovacion Organica: Una estructura suelta, baja Especialización de

y Formalización .
Minimizacion Mecanicista: Sistema de control cerrado, especialización

De Costos extensiva, gran Foramlización y Alta centralización.
I mitación Opción Mixta: Se controlan las actividades comunes y se

dejan sueltas la nuevas tareas.
Variables que determinan las
Estructuras Organizacionales
1.1 Las Organizaciones y su Tamaño.

1.2 Las Organizaciones y los Individuos.
1.3 Las Organizaciones y su Ambiente.
1.4 Las organizaciones y su Complejidad.
1.5 Fundamentos básicos sobre Diseño
Organizacional.
1.6 ¿ Por qué difieren las estructuras ?
Enfoque de Valores de Competencia
Estructura
Flexibilidad
Modelo de Relaciones Humanas Modelos de sistemas Abiertos
Valores de los objetivos: Valores de objetivos:

Desarrollo de recursos humanos. Crecimiento, adquisición de recursos
E
n Subtemas: Subtemas:
f Cohesión, ánimo, capacitación Flexibilidad, preparación, evaluación.
o INTERNO EXTERNO
Modelos de proceso Interno: Modelo de objetivo racional:
q
u
Valores de los objetivos Valores de los objetivos:
e Estabilidad, equilibrio. Productividad, eficiencia, rentable
Subtemas: Subtemas:
Manejo información, comunicación planeación, fijación de objetivos.
Control

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DISEÑO

Diseño y Estructura Organizacional

Es aquel proceso mediante

Es el arte de organizar el trabajo y

Es la construcción de una estructura y

El diseño organizacional un conjunto de

Con el objeto de dividir el trabajo en

Cuántas tareas deben corresponder a un puesto

¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del

¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada

¿Cuáles deberían ser los criterios para agrupar los

¿Cuál es el tamaño que debe tener cada unidad

¿Hasta qué punto hay normalizar el resultado de cada

¿Qué mecanismos hay que poner en marcha para facilitar

¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos

¿Cuánto poder de decisión debe transferirse desde los

Factores del Diseño

Incertidumbre del Entorno

ELEMENTOS VARIABLES PROBLEMAS QUE ABORDA

Sistemas de Flujos regulados: el de trabajo, de operaciones

Estandarización Normalización de los procedimientos que

Centralización Consiste en localizar la autoridad en

Asignación de tareas Consiste en identificar las

Sistemas de Procesos que interrelacionan –en

Variables Pugh Child Robbins

Motivación Incluye los variados sistemas

Unidad de mando cada subordinado responde

El hecho de crear una estructura organizativa se

En el caso de la “construcción” de una

El eje vertical

El eje vertical se constituirá con

“La jerarquía es como un estante, a mas

El eje horizontal se construye a partir de la

Equilibrio interno: para

COMPLEJIDAD DESCENTRALIZA - EFICIENCIA.

TECNOLOGÍA. DIVERSIDAD HORIZONTALES

DIVISIÓN DEL SATISFAC CIÓN.

TAMAÑO: la dimensión hace más compleja la estructura.

TECNOLOGÍA O SISTEMA TECNICO: Instrumentos

1)Producción de unidades (Por requisitos del cliente,

Hipótesis con respecto a las mismas propuestas por

La automatización del núcleo de operaciones

ENTORNO: La organización debe ser menos compleja

PODER: las fuentes y grupos de poder, delimitan las estructuras

De qué manera el poder puede influenciar la estructura ?

PROPIEDAD: Los grupos de Control y Alta Dirección determinan

De qué manera la propiedad puede influenciar la estructura ?

COMPLEJIDAD: No sólo es un problema de

Determina la carga intelectual de la

DIVERSIDAD: grado en el cual varía el

PREDICTIBILIDAD: consiste en el volumen de

VELOCIDAD: representa la capacidad de reacción y

AUTORIDAD: Poder legal o legítimo que da

JERARQUÍA: Representa la aparición de

DELEGACIÓN: asignación de autoridad y

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Reparto o división de las tareas

ESPECIALIZACIÓN: Asignación permanente a cada persona

 La mejorada destreza del trabajador

 Listar todas las funciones de la empresa.

INFORMACIÓN: Flujo de datos de

COMUNICACIÓN: Relación informativa

Está basado en un estudio experimental realizado en diez

 La interdependencia entre sus elementos y