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INTRODUCCIÓN
Pese a la precisión que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones
en infraestructura o tecnología reportan a la empresa, no es fácil evaluar estas
inversiones cuando el “bien” adquirido se relaciona con los recursos humanos. ¿Cómo
saber en cuánto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitación del año en el
correspondiente informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo
globalizado la capacitación es fundamental, ¿sirve de algo esta cuantificación? Al
parecer sí, y cada vez se hace más necesaria.
Sin embargo, la mayoría de las empresas no sabe medir cuánto de lo que invierte en
capacitación retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa
seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cómo vincular un
enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos
blandos).
El modelo ROI –Return on Investment- es una metodología que sirve para medir el
impacto y el retorno de la inversión en programas de capacitación y desarrollo de
recursos humanos. Actualmente es utilizado en más de 40 países, para mejorar la
efectividad y eficiencia de programas de desarrollo dentro de empresas privadas y
organismos públicos. Si bien no es el único modelo que mide la inversión en
capacitación, es el más usado en el mundo actualmente y las experiencias acumuladas
apoyan su validez y aplicabilidad.
A Chile también ha llegado el uso del modelo ROI. No ha sido nada fácil, dado lo poco
evaluativa de nuestra cultura, llena de mitos respecto de los procesos de medición. Sin
embargo, ya se cuenta con las primeras experiencias de aplicación del modelo ROI.
Algunas de las empresas y organismos públicos donde se está usando en forma
pionera son Codelco, Minera Escondida, Metrogas, el Banco Santander y el Ministerio
de la Vivienda.
- El quinto nivel es el cálculo del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costo-
beneficio del programa en términos monetarios. Su cálculo supone que somos capaces
de traducir a valores monetarios tanto los costos del programa (que suele ser trivial)
como sus beneficios o ingresos (que es lo más complejo). Para llegar a convertir los
indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las
variables involucradas previamente y poder traducir la variable impactada a un valor
financiero, lo cual no siempre se logra.
Además, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que
se está trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora
debe ser traducible en términos de ingresos, buscando evaluar en cuánto impactará en
el ejercicio financiero.
Así como aplicar la metodología pasa necesariamente por una cultura organizacional
que se oriente a medir, tampoco lo que se propone es que todas las iniciativas de
RRHH sean evaluadas llegando al ROI. En algunos casos, ni siquiera vale la pena
hacerlo. En muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 ó 3, a los cuales se
llega en forma relativamente sencilla.
Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa esté orientado a impactar una
variable del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definición inicial de sus
objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable ‘dura’, será imposible evaluarlo
en nivel 4 –y menos en el 5- porque no es posible ligar lo que se está haciendo con
indicadores medibles. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a
datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son dos
elementos esenciales para medir el ROI.
La razón por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran al querer medir
sus programas de capacitación y desarrollo es que piensan que evaluar el impacto de la
capacitación es muy difícil, cuando no imposible: El problema radica en que la mayoría
de las iniciativas de desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su origen,
buscando impactar variables del negocio y tampoco se diseña una forma de evaluar
previa a la implementación de un programa. En la metodología ROI, lo que se busca
justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el cálculo
del retorno financiero de la inversión.
La experiencia muestra que el paso del nivel 3 al 4 es el más crítico para poder llegar
finalmente al ROI: si se parte evaluando desde el nivel 4 (impacto en el negocio) sin
haber medido su aplicación, ¿cómo lograr determinar si el cambio se produjo por el
programa o tuvo otras causas?
Otro ejemplo clásico son los programas corporativos de liderazgo, donde es muy
posible medir en los tres primeros niveles. El problema es llegar al 4: ¿qué variables
duras debe afectar un programa de liderazgo? Ciertamente, el desempeño de un líder
va a afectar todo lo que se hace en su área, pero para poder evaluar en nivel 4
necesitamos relacionar el programa de liderazgo con variables específicas y medibles,
idealmente del negocio, o al menos duras y transformables en ingresos o ahorros
económicos.
Como se observa, la metodología ROI exige hacer un giro en cómo orientar la detección
de necesidades de capacitación. Por lo general, se parte de las necesidades de las
personas y de su desempeño, no del negocio. O, al menos, no en función de él. Este
modelo, en cambio, invita a partir de las necesidades del negocio, para luego pensar de
qué forma la capacitación puede ayudar a cubrir esas necesidades, desarrollando
competencias en las personas que les permitan desempeñarse mejor. Esa es la lógica.
Algunas variables pueden ser llevadas fácilmente a valor monetario, pero otras no:
¿qué pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas grandes
empresas pagan a sus ejecutivos? Si el objetivo es que mejoren su desempeño, ¿cómo
pueden medir que se apliquen los conocimientos o en cuánto se traduce este aporte?
Visto así, resulta casi imposible medir. Pero si desde un comienzo la empresa define
que el objetivo de este programa o inversión es aumentar la retención de cargos claves,
el panorama se aclara, ya que para evaluar sólo se requieren dos datos previos (niveles
de rotación y costo de la rotación) y un método de control de variables. Si esa
información no existe, al menos se puede llegar al nivel 4 del modelo: si el ejecutivo en
el cual la compañía invirtió millones en un MBA no se va a la competencia, eso justifica
la inversión; cuánto se recupera de ella, ya es parte del nivel 5, el ROI.
Entre las empresas chilenas que han aplicado el modelo, esta experiencia desarrollada
en un Banco resulta especialmente clarificadora. El año 2003, en un período complejo
para la banca nacional (por la existencia de mucha competencia y varias fusiones entre
diferentes instituciones financieras), la calidad del servicio en las sucursales de este
banco se estaba haciendo crítica, a juzgar por los resultados de las encuestas de
satisfacción al cliente.
Sabiendo que un altísimo porcentaje (65%) de los clientes que evalúan al banco con
bajas calificaciones termina por emigrar a otra institución dentro de un año, la calidad
del servicio, sin duda, es una variable clave del negocio y el banco decidió trabajar para
mejorarla. De esta manera, se inició el “Programa de Calidad para Equipos de Trabajo”
en el grupo de sucursales más críticas, con el objetivo de subir el nivel de satisfacción
de sus clientes.
Tanto al comienzo como en los meses siguientes, sus evaluaciones fueron comparadas
con las de sucursales sin programa (grupo de control), con el fin de distinguir si el
programa de entrenamiento diseñado afectaba la calidad del servicio y la satisfacción
de los clientes.
La respuesta vino dada por la correlación inversa (65%, antes mencionada) entre
Satisfacción de clientes y Pérdida de clientes. Básicamente, como se conocía el valor
económico de un cliente promedio, se pudo calcular en forma relativamente sencilla qué
significaba caer o mejorar en Satisfacción de clientes en cada sucursal intervenida, en
términos del costo de perder clientes. La cifra final de “ahorro” que el programa generó
(al evitar que clientes insatisfechos se fueran del banco) correspondió al “beneficio” del
programa, que se confrontó con el costo total de la intervención, pudiendo calcular el
ROI, que en este caso fue bastante alto.
En casos como éste, donde se logra impactar una variable del negocio, identificar el
impacto diferencial del programa en ese impacto y traducir ese impacto en un valor
monetario, es posible calcular dos indicadores financieros, que se muestran a
continuación: la Razón Costo-Beneficio y la Rentabilidad del programa o ROI
propiamente tal.
Las actividades del sector público son tan complejas, que es difícil determinar con
exactitud el resultado completo de su gestión, dado que involucra tanto proyectos que
persiguen un resultado financiero conveniente (un VAN positivo) como proyectos que
buscan generar externalidades o beneficios sociales positivos, no necesariamente
traducibles a valor monetario.
Como Instituto ROI, hemos detectado al menos 9 razones que están influenciando al
sector público para evaluar y mostrar el retorno de sus programas de recursos humanos
y desarrollo.
Durante los últimos años, los gastos del estado han crecido considerablemente. Este
fenómeno se ha dado en muchos países (Estados Unidos, Australia, Alemania e
Inglaterra, por nombrar sólo algunos) y Chile no ha estado al margen de esta tendencia.
Mientras más crece el gasto público, la preocupación del contribuyente en relación a
que el gobierno gestione en forma adecuada y transparente aumenta. Esto se refleja en
una opinión pública cada vez más crítica de la gestión del estado y en la aparición de
una serie de organismos y personas fiscalizadoras de la misma.
2.- Privatizaciones.
En muchos programas del sector público, los resultados han sido poco claros –a veces
ni siquiera han existido- lo que fuerza a tener un enfoque ligado más hacia el impacto
que se busca lograr. También en muchas situaciones ha habido una notoria falta de
alineación con las necesidades de la organización, porque es sabido que en su gran
mayoría los programas del sector público no van de la mano de mediciones de impacto.
4.- Una nueva generación de profesionales estatales, con una predisposición
mental centrada en los negocios.
A nivel mundial, las organizaciones han ido orientándose cada vez al hacerse cargo de
medir y evaluar los efectos de su quehacer. Así, por ejemplo, vemos al sector privado
cada vez más preocupado del impacto social y ambiental de sus acciones. Como
contrapartida, el sector público está reaccionando a la tendencia de incrementar los
grados de responsabilidad para todos sus procesos, funciones y programas. Esta
tendencia es un fenómeno global, en donde el foco está puesto en la eficiencia, en los
costos y en la productividad.
Cada vez más, las autoridades a cargo de servicios públicos deben justificar sus
presupuestos, sobre la base de iniciativas que muestren por anticipado el valor
esperado de su aplicación, lo cual les exige evaluar sus proyectos antes de
implementarlos y mostrar su resultado una vez ejecutados.
Dadas las tendencias anteriormente mencionadas, parece ser que el modelo ROI, que
nació en el ámbito privado, es una alternativa interesante también para el sector
público. De hecho, en países como Singapur, Nueva Zelandia, Italia y Australia, se ha
comenzado a usar en forma generalizada y exitosa, generando incluso casos de trabajo
conjunto muy interesantes, como en Irlanda del Norte, donde el estado apoya su
implementación en organizaciones públicas y privadas, subsidiando la medición del
retorno de proyectos de inversión en recursos humanos y publicando sus resultados.
Aprender a usar el modelo ROI exige prepararse, ya que su manejo requiere destrezas
en ámbitos pedagógicos, metodológicos y financieros. Por lo mismo, parte importante
de la introducción de esta herramienta a un país es el entrenamiento de los
profesionales que la van a usar.
Una vez que se entrena a los profesionales, y con el fin de apoyarles en su aplicación,
se hace necesario desarrollar una red de trabajo, en que se compartan casos y
experiencias de aplicación de la metodología en diferentes tipos de organizaciones.
Jorge Cornejo Ramírez es Gerente General del Instituto ROI. Psicólogo y está
cursando un MBA con especialización en Recursos Humanos.
Rodrigo Lara Fernández es Instructor del Instituto ROI y Consejero del Comité de
Evaluación y ROI de la American Society for Training and Development. Es Psicólogo e
Ingeniero Comercial.