Professional Documents
Culture Documents
2
II. ANALIZA SITUAŢIEI COMPANIEI HEINEKEN
PLANIFICAREA
• Ce presupune planificarea strategicặ a firmei Heineken?
Planificare strategicặ constặ în evaluarea mediului extern, mediului intern şi în analiza
capacitặţii organizaţionale de a pune în valoare oportunitặţile şi punctele tari.
Piaţa de desfacere a produselor firmei Heineken n primii 20 de ani de existenţặ (1873-
1893) o constituia doar Olanda. Dezvoltarea tehnologiei în urmặtorii ani a fost o premisặ
favorabilặ pentru îmbunặtặţirea calitặţii produselor oferite, astfel impunându-se şi pe alte pieţe
de desfacere precum:Belgia, Suedia, Marea Britanie.
De-a lungul existenţei sale, succesul firmei s-a datorat în primul rând managerilor. Un
bun exemplu în acest sens este Alfred Heineken care a elaborat prin care firma a reuşit sặ se
impunặ atât pe piaţa americanặ, cât şi pe piaţa asiaticặ între anii 1950-1960. Astfel firma s-a
impus pe piaţặ, produsele ei fiind distribuite în prezent în peste 170 de ţặri, printre care şi
România.
Pe parcursul existenţei sale, Heineken a avut numeroşi concurenţi cum ar fi: Anheusel-
Busch Companies, InBev şi Grupo Modelo care au încercat sặ ajungặ lideri pe piaţa berii. Sub
influenţa principiului fair-play-ului şi cel al concurenţei loiale, Heineken a contracarat
„atacurile” altor firme printr-o calitate sporitặ a produselor sale şi printr-un raport calitate-preţ
echitabil, ceea ce a contribuit la menţinerea clienţilor mai vechi şi atragerea altora noi.
3
Strategia de preţ adoptatặ de firma Heineken este cea a preţului „de smântânire”.
Managerii companiei sunt conştienţi de faptul cặ, pentru a fi lider de piaţặ într-o anumitặ ţarặ,
trebuie sặ se adreseze consumatorilor dispuşi sặ plặteascặun preţ ridicat pentru o calitate pe
mặsurặ. În acest sens, firma Heineken a lansat pe piaţặ berea super premium care , deşi nu este
produsặ în cantitặţi mari, asigurặ un profit substanţial.
De asemenea, firma Heineken practicặ o strategie de promovare tip „tragere”, adicặ îşi
promoveazặ produsele prin campanii publicitare internaţionale bine organizate care au ca
rezultat atragerea unui numặr mare de clienţi. Dintre cele mai recente sloganuri amintim:
„Heineken. The last word in beer” şi „It could only be Heineken”.
Strategii de distributie: Pentru a-şi livra produsele firma Heineken apeleazặ la canalele
de distribuţie indirecte, adicặ la intermediari. Prezenţa intermediarilor determinặ o creştere a
costului de distribuţie, motiv pentru care este necesarặ o analizặ atentặ a avantajelor şi
dezavantajelor oferite de aceştia. Astfel distribuitorii se obligặ la investigarea necesitặţilor şi
cerinţelor de consum de bere şi la distribuţia fizicặ a produselor firmei Heineken prin mijloace
proprii de transport şi prin depozite proprii. Preluând produsele dupặ fabricarea lor,
intermediarii contribuie la diminuarea cheltuielilor de stocare şi la reluarea ritmicâ a producţiei.
Firma Heineken a ajuns sặ-şi cunoascặ bine toţi intermediarii fapt ce a dus la instalarea unui
climat de încredere între aceştia şi companie.
MATRICEA SWOT
4
Puncte tari Puncte slabe Oportunitặţi Ameninţặri
• Pasiune • Diversitatea • Apariţia de • Perioadele
pentru mare a noi pieţe de de recesiune
calitate; portofoliului de desfacere, economicặ pe
• Capacitate produse poate duce inaccesibile pânặ plan mondial;
inovaţionalặ la costuri unitare în acest moment; • Restricţii
deosebitặ, bazatặ mai mari: • Dobânzi de ordin
pe existenţa unui • Gestionarea scặzute; economic şi
sector de cerdetare- improprie a • Curs de administrativ de
dezvoltare publicitặţii schimb favorabil; intrare pe
performant; negative; • Stabilitatea anumite pieţe
• Posedarea • Prezenţâ preţurilor în valutặ (taxe vamale
unui canal de relativ slabặ pe forte pe piaţa beii; mari, strategii de
distribuţie cu piaţa americanặ. • Campanii dumping);
infrastructurặ publicitare • Cặderi
moderna; internaţionale. economice
• Existenţa dramatice ale
unei echipe unor ţặri pe piaţa
manageriale cu un cârora firma
grad înalt de Heineken îşi
profesionalism; desface
• Existenţa produsele.
unei culturi
organizaţionale
elevate şi
consolidate
• Tehnologie
modernặ;
• Cunoaşterea
concurenţilor;
• Preocuparea
constantặ pentru
fabricarea unor
produse de calitate;
• Participarea
intensặ la târguri şi
expoziţii
internaţionale.
5
• Care sunt elementele culturii organizaţionale ale companiei Heineken la
nivel de suprafaţǎ?
6
Având în vedere cǎ una din valorile esenţiale ale firmei este respectul faţǎ de angajaţi şi
încurajarea iniţiativei acestora, se poate aprecia cǎ avem de-a face cu o culturǎ organizaţionalǎ
orientatǎ în spiritul de înaltǎ performanţǎ în cadrl companiei Heineken.
Efortul continuu de inovaţie, cât şi celelalte valori ale companiei sunt cheia succesului
de care se bucurǎ Heineken pe plan internaţional.
Compania Heineken apreciazǎ ideile novatoare ale angajaţilor, stimuleazǎ colaborarea
şi ajutorul reciproc dintre salariaţi şi solicitǎ informaţii de la specialişti pentru luarea deciziilor
adecvate. Comunicarea între departamente, dar şi în interiorul lor – între şefi şi subordonaţi –
este foarte importantǎ pentru crearea unui mediu de lucre care sâ ducâ la performanţe ridicate,
pe de o parte, şi pe de altǎ parte la încrederea dintre angajaţi şi manageri.
SISTEMUL DECIZIONAL
• Ce importanţǎ are implicarea personalului?
Angajaţii, indiferent de nivelul la care îşi desfǎşoarǎ activitatea, contribuie la vitalitatea
şi reputaţia firmei Heineken. Ceea ce trebuie subliniat este faptul cǎ printr-o bunǎ coordonare a
7
angajaţilor ei îşi pot însuşi noi deprinderi şi noi experienţe, devenind astfel mai eficienţi,
dobândind mai multǎ încredere în ei, având o motivaţie bunǎ şi un moral ridicat. Permanent,
managerii firmei Heineken evalueazǎ aptitudinile curente ale angajaţilor şi potenţialul lor de a
accepta şi îndeplini sarcini noi pe care sǎ le ducǎ la bun sfârşit.
8
În cele ce urmeazǎ este prezentat un instrument de decizie, arborele decizional, folosit
de firma Heineken în stabilirea preţului de lansare a berii Heineken în România. Se studiazǎ
posibilitatea lansǎrii acesteia la:un preţ ridicat, la un preţ scǎzut sau la un preţ mediu. Se ia în
considerare şi faptul cǎ pe piaţǎ pot apǎrea şi alţi competitori care pot practica un preţ ridicat,
mediu sau scǎzut.
ORGANIZAREA
• Cum este structuratǎ din punct de vedere organizatoric compania
Heineken?
Compania Heineken, fiind dezvoltatǎ la nivel internaţional, are o organizare geograficâ
şi circularǎ. Aceastǎ structurǎ permite cunoaşterea apropiatǎ a clientului şi a mediului sǎu,
compania înţelegând astfel cultura, economia, politica, legile şi situaţia competitivǎ localǎ.
Autoritatea şi responsabilitatea sunt delegate în mod explicit, coordonarea producerii şi
vânzǎrii produselor este îmbunǎtǎţitǎ, iar compania capǎtǎo mai mare experienţǎ în problemele
regionale. Firma Heineken utilizeazǎ un model al managementului descentralizat, fiecare
departament sau filialǎ lucrând conform atribuţiilor stabilite de Comitetul Director şi rǎspund
pentru rezultatele proprii.
Fabricile de bere mai mici sunt grupate în sucursale regionale (America Latinǎ,
America Centralǎ & Caraibe, Africa & Orientul Mijlociu, Asia Pacificǎ, etc ) şi raporteazǎ
activitatea lor Comitetului Director în Amsterdam. Filialelor le sunt oferite mai multe servicii
administrative, dintre care cel mai important este SERVICIUL TEHNIC HEINEKEN (STH)
care se ocupǎ de construcţiile fabricilor, modernizarea şi extinderea acestora.
9
STRATEGIILE CONCURENŢEI STRATEGII PROPRII
Acţiune Probabilitate Strategi Preţ scǎzut Preţ mediu Preţ ridicat
a a a de preţ Consecinţ P Consecinţ P Consecinţ P
e e e
NU 0.7 30 35 40
DA 0.3 S 18 0. 15 0. -10 0.3
5 3
M 20 0. 24 0. -1 0.2
2 6
R 23 0. 29 0. 34 0.5
3 1
S M
R
20
23
0.06
0.09
2.91
1.41
TOTAL 22.8 4.77 0.17
NU 35 0.7 10.97
DA S 15 0.09 23.15
M 24 0.18 8.92
M R 29 0.03 0.12
TOTAL 43.16 6.57 0.21
NU 40 0.7 43.24
10
DA S -10 0.09 98.84
M -1 0.06 65.89
R 34 0.15 0.51
R TOTAL 208.48 14.44 0.45
greşeli, dar din care cei inteligenţi învaţǎ. Muncind singuri, pe cont propriu, folosind timpul şi
resursele pentru satisfacerea trebuinţelor sale, libertatea angajaţilor este îngrǎditǎ numai de
constrângeri impuse de mediul extern (respectarea legilor, a regulilor competiţiei loiale) şi de
codul de eticǎ adoptat de cǎtre compania Heineken. Prin toate acestea, eficienţa muncii creşte,
rezultatele obţinute sunt pe mǎsura eforturilor şi a metodelor folosite, iar ideile novatoare sunt
recompensate.
11
director se numǎrǎ de douǎ ori. Nu pot fi numiţi membri ai Consiliului de Administrţie mai
mult de trei mandate, a câte patru ani fiecare.
12
Decizia finalǎ în ceea ce priveşte angajarea sau respingerea candidaţilor aparţine
managerului departamentului din care face parte postul vacant. De asemenea, pentru ca noul
angajat sǎ fie mai bine integrat în echipǎ cu care va lucra, pot intra în decizia finalǎ şi viitorii
colegi ai candidatului.
Selecţia cu atenţie a personalului care va lucra în cadrul companiei Heineken este un
punct forte deoarece un personal care lucreazǎ cu dǎruire şi silinţǎ obţine un produs final de o
înaltǎ calitate, lucrul cel mai dorit de ompanie.
13
MOTIVAŢIA
• Cum încearcǎ firma Heineken sǎ elimine motivele care produc insatisfacţie
în muncǎ?
Principalele motive care pot contribui la insatisfacţia în muncǎ sunt:
- salariu necorespunzǎtor muncii depuse;
- relaţii neamiabile cu superiorii, subordonaţii, coechipierii;
- program de lucru încǎrcat.
Managerii firmei Heineken sunt de pǎrere cǎ succesul organizaţiei este determinat de
eforturile depuse de menbrii sǎi şi cǎ între performanţǎ şi motivaţie existǎ o relaţie de
condiţionare reciprocǎ. De aceea ei se strǎduiesc sǎ elimine motivele care conduc la
insatisfacţie în muncǎ. Astfel, compania Heineken promoveazǎ ideea cǎ oricui angajat i se
plǎteşte un salariu corespunzǎtor muncii depuse, personalul fiind motivat sǎ aibǎ o
productivitate ridicatǎ. În ceea ce priveşte relaţiile interpersonale din interiorul companiei
putem vorbi de un mediu de lucru degajat, dar nu delǎsǎtor, în care managerii îşi îndrumǎ
subordonaţii şi îi ajutǎ atunci când se aflǎ în dificultate. Despre programul de lucru al firmei
Heineken putem spune cǎ fiecare angajat are un program de lucru de 8 ore pe zi, excepţie
facând cazurile în care o persoanǎ doreşte sǎ rǎmânǎ peste program pentru a-şi termina
sarcinile de lucru. De asemenea managerii de primǎ linie au un program mai încǎrcat datoritǎ
funcţiilor lor de organizatori ai întregii acticitǎţi a companiei Heineken.
CONTROLUL MANAGERIAL
• Care sunt tipurile de control în funcţie de natura performanţelor
practicate în cadrul companiei Heineken?
În cadrul companiei Heineken în funcţie de natura performanţelor sunt practicate douǎ
tipuri de control managerial: - controlul comportamnetului care constǎ în observarea modului
în care subordonaţii îşi realizeazǎ îndatoririle. Acest control este exercitat de cǎtre toţi
managerii, astfel managerii de primǎ linie avânc cunoştinţe profesionale pot supraveghea
munca sunalternilor într-un mod obiectiv; managerii mijlocii asigurǎ eficacitatea activitǎţilor
din cadrul firmei şi coordoneazǎ relaţii interpersonale armonioase atât cu managerii de primǎ
linie cât şi cu top managerii; iar top managerii rezolvǎ toate problemele din punctul de vedere
al întregii organizaţii şi îi coordoneazsǎ pe cei cu care lucreazǎ;
- controlul rezultatelor se referǎ la evaluarea performanţelor sub aspectul rezultatelor
obţinute. Acest control nu impune participarea efectivǎ a managerilor la procesul de mǎsurare.
14
La nivelurile superioare ale companiei Heineken se practicǎ un control al rezultatelor
activitǎţilor derulate în întreaga organizaţie şi în toate sucursalele şi filialele sale. La nivelurile
inferioare, predominant este controlul comportamentului angajaţilor, prin îndrumarea acestora.
15
crescǎtoare pe mǎsura amplificǎrii controlului. La început, ritmul de creştere este mai mare, ca
apoi pe mǎsurǎ ce volumul controlului se mǎreşte câştigurile generate de activitǎţile adǎugate
sunt din ce în ce mai mici. În ceea ce privesc costurile generat de control, putem spune cǎ ele
cresc pe mǎsurǎ ce controlul ia amploare. La început costurile cresc încet, dar treptat, deoarece
sunt aplicate metode de control din ce în ce mai sofisticate, costurile activitǎţilor suplimentare
se mǎresc considerabil.
În cadrul companiei Heineken se exercitǎ un control moderat, astfel încât angajaţii nu
sunt frustaţi de un control excesiv şi de manageri care le cer sǎ îndeplineascǎ mai multe sarcini
decât pot. De asemenea, acest control are menirea de a înlǎtura nesiguranţa personalului, care
dacǎ nu ar fi supravegheat sau controlat nu ar avea siguranţa cǎ îşi îndeplinesc în mod
corespunzǎtor îndatoririle. Pentru ca acest control managerial sǎ se desfǎşoare în condiţii
optime managerii firmei Heineken se asigurǎ cǎ:
- standardele de performanţǎ sunt realiste şi mobilizatoare;
- sunt definite şi standarde de performanţǎ individuale;
- se practicǎ autocontrolul;
- se foloseşte controlul numai acolo unde este necesar;
- se evitǎ controlul excesiv.
O ACŢIUNE BUNẶ
O ACŢIUNE REA
O ACŢIUNE „URÂTẶ”
La întrunirea acţionarilor din martie 1998, s-a hotǎrât reducerea cheltuielilor companiei
Heineken cu 5%, hotǎrâre adusǎ la cunoştinţǎ Comitetului Director la 1 aprilie 1998. acesta
decidea ca toate cheltuielile care depǎşeau 10.000$ sǎ fie supervizate de preşedintele
Comitetului Director.
În luna octombrie, când s-a întocmit necesarul de echipamente de protecţie,
preşedintele Comitetului Director nu a aprobat cumpǎrarea acestora, deşi i s-a adus la
cunoştinţǎ de cǎtre şeful departamentului de protecţie a muncii cǎ cele existente sunt uzate şi
necesitǎ înlocuire. În luna decembrie are loc un accident de muncǎ, accident care ar fi putut fi
evitat dacǎ exista un echipament de protecţie adecvat.
Accidentul a fost uşor, nu a afectat decât un muncitor, care nu a depus plângere
împotriva conducerii companiei. Evident, decizia managerului de a nu aproba cumpǎrarea
echpamentului necesar a constituit o acţiune iresponsabilǎ, care ar fi putut avea repercursiuni
mai grave dacǎ ar fi fost implicaţi mai mulţi angajaţi şi rǎnile fizice mai profunde. Pe de o
parte, în cazul publicǎrii acestuia imaginea companiei Heineken era grav afectatǎ, la fel şi
relaţiile cu partenerii de afaceri, iar pe de altǎ parte ar fi scǎzut încrederea angajaţilor faţǎ de
manageri.
Recomandǎri: nu trebuiau adoptate decizii de micşorare a cheltuielilor în
compartimentele în care anumite resurse era strict necesare; s-ar fi putut reduce cheltuielile de
protocol, de transport a managerilor, cheltuieli cu facturile telefonice.
16
IV. CONCLUZII
CUPRINS
REZUMAT
PLANIFICAREA
• Ce presupune planificarea strategicặ a firmei Heineken?
17
• Care este misiunea firmei Heineken?
• Care sunt obiectivele firmei Heineken?
• Ce este specific strategiilor firmei Heineken?
• Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken?
• Ce strategii generale adoptặ firma Heineken?
• Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele şi strategiile implementate
de firma Heineken?
CULTURA ORGANIZAŢIONALẶ ŞI ETICA ÎN AFACERI
• Care sunt elementele culturii organizaţionale ale companiei Heineken la nivel de
suprafaţǎ?
• Care sunt elementele culturii organizaţionale la nivel de adâncime?
• Este cultura companiei Heineken orientatǎ în spiritul de înaltǎ performanţǎ?
• Respectǎ compania Heineken etica în afaceri?
• Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken, respectând etica în
afaceri?
SISTEMUL DECIZIONAL
• Ce importanţǎ are implicarea personalului?
• Cum ajutǎ firma la avansarea personalului?
• Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?
ORGANIZAREA
• Cum este structuratǎ din punct de vedere organizatoric compania Heineken?
• O companie internaţionalǎ de talia Heineken, care are filiale în toatǎ lumea, necesitǎ o
foarte bunǎ organizare şi coordonare a activitǎţii. Cum acţioneazǎ managerii pentru ca firma Heineken
sǎ funcţioneze eficient?
• Existǎ un tipar pentru desfǎşurarea activitǎţilor zilnice ale angajaţilor?
• Care sunt acţiunile în cadrul organizǎrii, ca funcţie a managementului?
• Menţionaţi câteva particularitǎţi ale organizǎrii companiei Heineken
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
• Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane?
• În selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de costisitoare.
Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste etape?
• Angajaţii firmei Heineken se pot forma profesional şi în cadrul companiei?
• Cum sunt realizate activitǎţile în cadrul companiei Heineken: în echipǎ sau?
• Verificarea personalului pentru evaluarea performanţelor se face periodic sau numai
atunci când se ivesc anumite probleme?
MOTIVAŢIA
• Cum încearcǎ firma Heineken sǎ elimine motivele care produc insatisfacţie în muncǎ?
• Cum se manifestǎ motivaţia în cadrul companiei Heineken?
CONTROLUL MANAGERIAL
• Care sunt tipurile de control în funcţie de natura performanţelor practicate în cadrul
companiei Heineken?
• Care sunt standardele de performanţǎ ale firmei Heineken?
• Care sunt cele mai folosite metode şi instrumente de control managerial în cadrul
companiei Heineken?
• Ce putem spune despre volumul activitǎţii de control în cadrul companiei Heineken?
18