1

OBIECTUL ŞI PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI

ORGANIZAŢIONALE

1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE

Psihologia organizaţională = ramură aplicativă a psihologiei, care studiază omul şi

comportamentul său organizaţional (omul în organizaţie)
− mult timp, Psihologia organizaţională a fost studiată într-o disciplină complexă numită
Psihologie industrială şi organizaţională; mai nou, se numeşte Management şi comportament
organizaţional (în psihologia americană);
• Bloom şi Naylor: psihologia industrială este o aplicaţie/extensie a fenomenelor
şi principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei
care lucrează în contextul activităţilor economice şi
industriale;
• Guyon: psihologia industrială şi organizaţională reprezintă studiul ştiinţific al
relaţiilor dintre om şi lumea muncii, studiul adaptării omului la locul
său de muncă, la oamenii cu care interacţionează;
• Franck Landy: psihologia industrială şi organizaţională are trei mari domenii:
psihologia personalului, psihologia industrială socială şi
psihologia factorului uman;
• Mucinski: psihologia industrială şi organizaţională studiază comportamentul
în situaţiile de muncă;
− ca urmare, s-au dezvoltat două direcţii:
− Psihologia industrială (a muncii)→studiază relaţia Om-Maşină-Mediu
− Psihologia organizaţională→studiază Omul-Profesia-Munca în context
organizaţional
− secolul XX−secolul marilor organizaţii
− inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizaţii îşi pune amprenta asupra
personalităţii sale, asupra culturii, modului său de învăţare;
− White (1956): conceptul de „om organizaţional” (omul influenţat de organizaţie)

Obiectul Psihologiei organizaţionale: comportamentul organizaţional→semnificaţii:

a) set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaţiilor
− atitudini, valori, preferinţe
− comportamentul indivizilor, consideraţi conducători, executanţi, procesori de
informaţii, implicaţi în evenimentele sociale din cadrul organizaţiei
− comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliţiilor informale
− comportamentul unităţilor organizate (departamente, secţii)
− comportamentul contextului organizaţional şi ambiental (tehnologie, piaţă,
concurenţă)
− comportamentul organizaţional nu poate fi redus la comportamentul individual, în sensul că
el poate şi trebuie să fie explicat prin:
 distribuţia puterii
 informaţie (nivelul acesteia)
 distribuţia altor resurse
− trebuie studiat individul, grupul, organizaţia în ansamblu, ambianţa
− interesează modul în care comportamentul organizaţional:
 este suscitat de organizaţie sau de aspecte ale acesteia
 este cauzat de organizaţie, în mod direct
 2
 este considerat relevant pentru membrii organizaţiei respective

b) arie de studiu, domeniu ştiinţific, studiat cu metode ştiinţifice

− sarcinile Psihologiei organizaţionale sunt:
 să explice comportamentul organizaţional
 să anticipeze comportamentul organizaţional (integrare, eficienţă, absenteism,
fluctuaţie)
 să controleze comportamentul organizaţional
− Psihologia organizaţională are legături cu diferite discipline:
 cu Psihologia muncii→spre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent
pe latura executivă a muncii, ci pe latura psihosocială a individului, cum
interacţionează cu ceilalţi
 cu Sociologia muncii→dacă această disciplină studiază fenomenele
sociale instituţionalizat şi cu grad mare de structurare, Psihologia
organizaţională studiază fenomenele sociale subiective (atitudini,
motivaţii…)
− factorii care au facilitat apariţia Psihologiei organizaţionale
 factori ontologici: →apariţia marilor organizaţii
→schimbările rapide de tehnologie
 factori gnoseologici: →dezvoltarea cunoaşterii
 factori pragmatici: →identificarea complexităţii organizaţionale
→recurgerea la specialişti, pentru creşterea eficienţei
organizaţionale

2. DEFINIREA ŞI CLASIFICAREA ORGANIZAŢIILOR

2.1. ORGANIZAŢIILE-INTERES TEORETIC ŞI PRACTIC

− atâta vreme cât societatea este interesată de eficienţă, iar organizaţiile sunt forme de
organizare a acţiunii umane, consecinţa a fost aceea de a interveni ameliorativ
− precizări:
 organizaţiile au început să fie studiate din perspective multiple, din punct de vedere
sociologic, juridic, antropologic;
 în studiul comportamentului organizaţional trebuie avut în vedere că, un rezultat, o teorie
dovedit(ă) valid(ă) într-o cultură poate fi invalidat(ă) într-o altă cultură (Triandis)
 se utilizează concepte foarte diferite sau foarte asemănătoare pentru o realitate similară
sau invers→trebuie evitate confuziile

2.2. TIPURI DE DEFINIŢII ALE ORGAIZAŢIILOR

a) organizaţiile ca scop
− în general, acest tip de definiţii au fost utilizate până în anii ’60
− ex: organizaţiile sunt forme de organizare a acţiunii umane cu scopuri explicite, oficiale
− accentuând asupra scopului, definiţiile scapă din vedere mecanismele interne ale
individului în funcţionarea organizaţiei
−nu întotdeauna scopurile oficiale/colective sunt identice cu cele individuale

b) organizaţiile ca structură formală

− March, Simon (1958): organizaţia implică roluri stabilite şi explicite, ce tind spre un
grad mare de predictibilitate şi coordonare
− Weber: oferă o definiţie asemănătoare pentru birocraţie
c) organizaţiile ca prototip al activităţii umane (Silverman, 1970)
− sunt definiţii care accentuează mai degrabă un deziderat: activitatea în cadrul organizaţiei e
perfectă, ideală
 3
c) organizaţiile ca activităţi umane
− acest tip de definiţii a apărut după anii ’70, accentul deplasându-se pe oameni, interacţiune:

a. Zlate (1981): organizaţia e o activitate social-umană, care presupune asocierea

spontană/dirijată (voluntară) a unui număr mare de persoane ce
deţin statute şi roluri bine definite, determinate sau nu
(formale, informale), în vederea realizării unui scop comun,
explicit formulat
b. C. Popa (1978): organizaţia e o mulţime relativ constantă de agenţi pentru care
a fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe de
execuţie, precum şi o anumită diviziune a muncii şi raporturi
de cooperare între agenţi, o structură formală şi un sistem de
norme menite să sporească eficienţa socială a acţiunii
d) după anii ’90, organizaţia tinde să fie definită în termeni de performanţă controlată,
datorită creşterii concurenţei şi necesităţii supravieţuirii
− se pune accent pe:
 stabilirea de standarde
 măsurarea performanţei umane în raport cu aceste standarde
 decizii de corectare a abaterilor de la standarde
 alocarea planificată a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane)
 programarea acţiunilor/interacţiunilor membrilor
 admiterea într-o organizaţie
− definiţie în lucru: definiţia lui Zlate

2.3. CLASIFICAREA ORGANIZAŢIILOR

a) după specificul scopului
− scop productiv
 organizaţii industriale
 organizaţii producătoare de servicii
− scop educativ
 organizaţii şcolare
− scop recreativ
 organizaţii culturale
 organizaţii artistice
b) după criteriul primului beneficiar (Blau, Scott, 1962)
− primul beneficiar este membrul organizaţiei
 partidele politice
 sindicatele
 sectele religioase
− primul beneficiar e patronul
 firmele industriale
 firmele comerciale
 băncile
− primul beneficiar este clientul
 organizaţii-service: spitalele, şcolile
− primul beneficiar este publicul luat în accepţiunea sa foarte largă (organizaţiile naţionale)
 armata
 poliţia
c) după modul de exercitare a controlului social (Etzioni, 1961)
− organizaţii coercitive
 şcoli de corecţie
 închisori
 4
 spitale de boli nervoase
− organizaţii utilitare
 fabrici
 organizaţii economice
− organizaţii normative
 biserici
 partide politice
 asociaţii de voluntari
d) un criteriu complex: legătura organizaţie-mediu+funcţionarea organizaţiei (Scott, 1992)
− legătura organizaţie-mediu
 sisteme închise
 sisteme deschise
− funcţionarea organizaţiei
 sisteme raţionale
 sisteme sociale (naturale)
sisteme închise sisteme deschise
sisteme raţionale a) organizaţii b) organizaţii
închise raţionale deschise raţionale
sisteme sociale c) organizaţii d) organizaţii
(naturale) închise naturale deschise naturale

a) − organizaţii descrise în teoria managementului ştiinţific (Taylor,1900)

− teoria organizării şi administraţiei (Fayol)
− organizaţia-birocraţie (Weber)
− teoria comportamentului administrativ (Simon)
b) − teoria relaţiilor umane (Mayo)
− teoria comportamentului cooperator, în care organizaţiile sunt văzute ca
sisteme de cooperare (Bainard, 1938)
− organizaţia ca instituţie; teoria consideră că instituţiile surprind mai exact
caracteristicile organizaţiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organism
adaptativ (Szelnick,1957)
c) − în teoria contingenţei, organizaţiile sunt văzute în funcţie de mediul în care
acţionează; astfel, organizaţiile din mediile stabile diferă de organizaţiile din
mediile turbulente/instabile
− o altă teorie studiază structura organizaţiei în funcţie strict de caracteristicile
mediului
d) − organizaţia e un mediu construit, în sensul că ea trebuie văzută nu reactivă
la mediu, ci proactivă (să-şi construiască mediul)
− se analizează organizaţiile ca fiind sisteme dependente faţă de resurse (într-o
altă teorie)

2.4. PERSPECTIVE ASUPRA ORGANIZAŢIILOR

Având în vedere multitudinea preocupărilor, organizaţiile au fost văzute din perspective
diferite şi, ca atare, s-au accentuat anumite dimensiuni ale organizaţiei. Morgan, 1986
defineşte aceste perspective drept metafore (moduri de descriere).
a) raţionalitatea şi metafora maşinii
− organizaţiile sunt văzute ca maşini/agregate, desemnate să realizeze scopuri sau
obiective predeterminate
− termeni specifici: eficienţă, optimizare, implementare, raţionalitate, control,
performanţă, autoritate, reguli
b) metafora organismului viu
− organizaţiile sunt organisme vii, ce se adaptează schimbărilor din ambianţă
 5
c) metafora creierului
− organizaţiile sunt văzute ca inventive şi raţionale, capabile de noi forme de
(auto)organizare

d) metafora dominaţiei
− organizaţiile sunt instrumente de dominare socială
− relaţiile de putere sunt asimetrice
− scopurile celor puţini sunt realizate prin cei mulţi
e) metafora organizaţiei ca grup
− concepte centrale: influenţă socială, leadership, conformitate, coeziune, climat
f) metafora organizaţiei ca structură
− accentul e pus pe structură şi funcţie (vezi teoriile clasice)
g) metafora organizaţiei ca sistem
− organizaţiile sunt văzute ca unităţi cu autoreglare
h) metafora organizaţiei ca politică
− organizaţia e văzută în sensul de luptă pentru putere, negociere, conducere a oamenilor
i) organizaţiile văzute din punct de vedere cultural
− ca semnificaţii, ritualuri, tabu-uri
j) metafora închisorii psihice
− organizaţiile şi membrii lor sunt supuse unor constrângeri (pentru ultimele metafore,
vezi „Psihologia organizaţională”)

2.5. SUBSISTEMELE ORGANIZAŢIEI

La ora actuală, organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise, în care intrările (produse,
tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producându-
se astfel ieşiri (produse, servicii), toate acestea suferind influenţe ambientale.
Organizaţia are o serie de subsisteme:
a. Trist – subsistemul tehnologic
− structura formală a rolurilor
− sentimentele/psihologia subordonaţilor
b. Kost, Rosenzweig – scopuri şi valori
− subsistemul tehnic
– subsistemul psiho-social
− subsistemul structură (diviziunea/coordonarea sarcinilor)
– subsistemul managerial (de conducere)
c. Hersey, Blanchard − subsistemul uman-social
– subsistemul administrativ structural (autoritatea)
− subsistemul informaţional/de luare a deciziilor
– subsistemul economic-tehnologic
d. Leavitt − sarcina
– structura
− informaţia+controlul
– oamenii

TEORIILE ORGANIZAŢIEI

1. CRITERII PENTRU CLASIFICAREA TEORIILOR

În diferite clasificări privind organizaţiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte care pot
defini în mod valid o organizaţie→criterii utilizate:
a) elementele definitorii (structura organizaţiei)
 latura tehnologică
 latura umană
 6
 interacţiunea tehnic- uman→organizaţia=sistem socio-tehnic
În funcţie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca:
 agent de execuţie (aptitudini, capacităţi→prin raportare la latura tehnologică)
 fiinţă psihologică (nevoi, trebuinţe, aspiraţii)
 fiinţă raţională (poate lua decizii de optimizare a interacţiunii om-tehnică)
b) problemele majore care apar într-o organizaţie
 eficienţa organizaţiei
 ierarhia
 formele de organizare (piramidală, circulară…)
 mijloace adecvate de control
 scopurile organizaţiei – obiective (creşterea eficienţei)
– subiective (creşterea satisfacţiei, dezvoltarea
personalităţii în organizaţie)
Pe baza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (într-o viziune istoristă) astfel:
 teorii clasice
 teorii neoclasice
 teorii moderne

2. TEORIILE CLASICE
2. 1. TEORIA FIZIOLOGICĂ A ORGANIZAŢIEI (TAYLOR, 1911)
– susţine că asigurarea eficienţei se face prin centrarea acţiunii pe latura tehnică
– deoarece omul este implicat în producţie şi, dat fiind faptul că era considerat inferior
maşinii, teoreticienii consideră că trebuie întreprinse o serie de măsuri pentru a-l aduce pe
om la nivelul performanţelor maşinii→două aspecte fundamentale:
 principiul diviziunii (excesive) a muncii
– se studiază mişcările de muncă,succesiunea operaţiilor; se constată că, în activităţile
de muncă există mişcări de prisos, se consumă mai mult timp decât ar trebui,
operaţiile nu au întotdeauna aceeaşi succesiune→e necesară standardizarea operaţiilor
de muncă, astfel încât:
 să se elimine mişcările de prisos
 să scadă timpul alocat mişcărilor/operaţiilor
 succesiunea să fie întotdeauna aceeaşi
– ca urmare, principiul implică:
 o standardizare/simplificare excesivă
 faptul că omul este un simplu instrument (nu există creativitatea în muncă)
 aspectul ierarhiei/autorităţii
– autoritatea este cea mai sigură metodă de control asupra omului→lanţul ierarhic era
foarte bine definit, dar subordonarea era necondiţionată, exista o separare netă între
nivelul de conducere şi cel de execuţie
– la baza teoriei se află patru principii, elaborate în scopul realizării obiectivelor propuse (de
creştere a eficienţei)
a) principiul diviziunii muncii (deja discutat)
b) dezvoltarea ştiinţei
 studiul muncii
 identificarea procedurilor eficiente
 stabilirea de reguli
 identificarea concretă a performanţei
→pe baza lor, muncitorul va fi mai eficient
c) selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor
– selecţia se face în funcţie de însuşiri fizice/intelectuale şi trebuie neapărat urmată de
un proces de instruire pentru a obţine „muncitori de mâna întâi”
d) apropierea dintre ştiinţă şi muncitorul selectat şi instruit
 7
 oferirea de stimulente
 motivaţie superioară
 tratament mai bun
 consideraţie
concluzii:
 teoria atrage atenţia asupra necesităţii de a cunoaşte anatomia internă a
organizaţiei
 se insistă asupra optimizării structurilor formale (organigrama)
 limitele teoriei: – autoritatea necondiţionată
– blocarea creativităţii
 aceste limite provin din: – existenţa unei concepţii eronate asupra
factorului uman
– provenienţa enunţurilor teoriei: acestea au
fost preluate şi aplicate ca atare, la
organizaţiile industriale, din alte tipuri de
organizaţii (armată, biserică)

2.2 TEORIA GESTIUNII SAU A CONDUCERII ADMINISTRATIVE (FAYOL, 1916)

– propune 14 principii generale, prin care autorul consideră că pot fi raţionalizate
activităţile organizaţionale:
 diviziunea muncii
 autoritate şi responsabilitate
 disciplina (pentru supraveghere şi sancţiune)
 unitatea de comandă (un subordonat primeşte ordine de la un singur superior)
 unitatea de direcţie (aceleaşi obiective pentru toate componentele)
 subordonarea interesului individual celui general
 remunerarea personalului (factor motivant important)
 gradul de centralizare/descentralizare trebuie decis în funcţie de tipul de
organizaţie şi de calitatea personalului angajat (în organizaţiile mari se admite
descentralizarea/dreptul de decizie, care se acordă nivelurilor inferioare)
 lanţul comunicaţional trebuie bine stabilit pe orizontală/verticală
 ordinea→organizaţia trebuie să se bazeze pe:
 un plan raţional
 o planificare adecvată
 o repartizare justă a resurselor
→„un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”
 echitate (managerii trebuie să-şi trateze subordonaţii cu imparţialitate)
 stabilitatea personalului, indiferent de nivel
 stimularea iniţiativei
 spiritul de grup (cultura organizaţiei, ideea de apartenenţă)
concluzie: teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

3. TEORIILE NEOCLASICE
– pleacă de la cercetările lui Elton Mayo, Dikson şi Roethlisberger
– cercetările de la firma Howthorne, începute ca cercetări ergonomice, dar care au avut
un efect neaşteptat (efectul Howthorne): în grupurile de muncă unde era optimizată
ambianţa fizică s-au obţinut creşteri de randament
– aceste teorii iau în considerare psihologia umană, relaţiile dintre oameni, fenomenele de grup şi
fenomenele psihosociale
– merite: – introduc un punct de vedere interacţionist
– umanizează organizaţiile, acordându-se atenţie trăirilor psihologice
– accentuează faptul că, într-o organizaţie, oamenii au scopuri, nu neapărat
 8
productive, dar umane
– elementul central este relaţia umană, interacţiunea
– introduc studiul şi ştiinţa comportamentului în analiza organizaţiei
– limite: – se exagerează rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea
echipei de muncă pe criterii socio-preferenţiale)
– în rezolvarea conflictelor de muncă se propuneau soluţii ce favorizau mai ales
partea patronală

4. TEORIILE MODERNE
– clasificate (vezi cursul anterior) ca abordând organizaţia ca sistem deschis
4.1. TEORIA ORGANIZAŢIEI CA SISTEM (SCOTT)
– se conceptualizează organizaţia ca un sistem→toate atributele sistemului sunt transferate
organizaţiei
– se accentuează faptul că:
 organizaţia are o serie de componente/subsisteme
 relaţia dintre acestea este de intercondiţionare
 întregul este mai mult decât suma părţilor→emergenţă
 se studiază procesele de:
 conducere
 decizie
 participare a subordonaţilor la decizie
 adaptare la mediu
 buna funcţionare a mecanismelor se verifică în eficienţa organizaţiei
 accentul cade pe mecanisme de autoreglaj
 adaptarea/autoreglajul dau raţionalitate sistemului
 nevoile sunt şi sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalităţii, exprimarea
capacităţilor)
 teoriile moderne insistă asupra conceptului de schimbare organizaţională (pentru a
se adapta dinamic permanent la schimbările ambientale)
4.2. TEORIILE CONTINGENŢEI
– în esenţă, nu există o structură unică de organizare, motivare, conducere, care să fie
generatoare de eficienţă (vezi modelul american şi european, comparativ cu cel japonez)
– aceste teorii susţin că:
 eficienţa/adaptarea unei organizaţii este dependentă de caracteristicile ei interne şi de
mediul în care funcţionează
 mediul stabil solicită o organizare mecanică, mai rigidă, de tip clasic (weberian), în care
accentul cade pe tipul de autoritate (raţională, legală, charismatică)→un tip de
organizaţie birocratică
 când mediul este turbulent→concepţie organică, de sistem adaptabil (Burns,
Stalker)→adhocraţie (Tofller)→aici apar în permanenţă probleme noi; acestea nu pot fi
împărţite în subsarcini specifice şi nici nu se pot distribui specializările deja existente;
este necesară o redefinire permanentă a sarcinilor individuale
 comunicarea şi interacţiunea se bazează mai curând pe schimb de informaţii şi
consultanţă, mai curând decât pe ordine
→dacă nu există o adecvare între tipul de organizaţie şi mediu, eşecul este rapid
4.3. ALTE TEORII
– susţin că:
 structura organizaţiei e dependentă de tehnologia utilizată în organizaţie
 organizaţiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale)
 e necesară o analiză instituţională, aceasta fiind o analiză mai adecvată
– în esenţă, instituţiile constau în legi, reguli şi sancţiuni de impunere a acestora
 9
– funcţia instituţiilor e aceea de a regla comportamentele persoanelor şi a
grupurilor, de a conferi legitimitate unora şi nu altora
– astfel, se adoptă forme de organizare specifică (funcţia instituţiei e aceeaşi, numai
organizarea e diferită)

NIVELURI ÎN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI

ORGANIZAŢIONALE

PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE. NIVELURI.

O analiză validă a problematicii Psihologiei organizaţionale se face ţinând cont de nivelurile

de integrare/desfăşurare a fenomenelor specifice.
A. Nivelul individual
– concepţia despre om a organizaţiei (conducătorilor)
– trăsături psihoindividuale şi comportament organizaţional (abilităţi, capacităţi)
– percepţii, atitudini şi valori
– motivaţia comportamentului organizaţional
B. Nivelul grupal
– analiza grupului de muncă: proiectarea/formarea/reconstrucţia grupurilor de muncă
în organizaţie
– dinamica grupurilor (fenomen şi factori)
C. Nivelul organizaţional
– activitatea de organizare şi structurile organizatorice
– activitatea de conducere (psihologia conducătorilor)
– activitatea de decizie (comportamentul decizional)
– activitatea de participare la elaborarea/luarea deciziei (comportamentul participativ)
– patologie organizaţională (organizaţiile nevrotice)
D. Perspectiva relaţiilor individ-grup-organizaţie (perspectivă integrativă)
– comunicarea organizaţională
– conflicte şi negocieri
– diagnoza sistemului socio-uman al organizaţiei
– dezvoltare organizaţională
– eficienţa organizaţională

1. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZĂ

1.1.CONCEPŢIA DESPRE OM ELABORATĂ DE ORGANIZAŢIE

– în orice organizaţie predomină o anumită concepţie despre om, fie elaborată în
interiorul acesteia, fie împrumutată din alte surse
– ea propune o teorie implicită/explicită despre natura umană, asupra muncii/relaţiei
om-muncă
– în funcţie de această concepţie, organizaţia îşi fundamentează acţiunile îndreptate
spre oameni, pentru a obţine eficienţa
– fiecare conducător îşi elaborează spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind
conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilalţi
→în spatele fiecărui comportament de conducere se află o concepţie despre om→astfel,
o concepţie despre om şi conducere constă în teoria X şi teoria Y (McGregor,
1960)→autorul le-a numit orientări filosofice ale conducerii
 10
– s-a constatat astfel că oamenii se conduc după teoria X:
 omul are o aversiune faţă de muncă
 omul caută să evite munca
 omului mediu nu-i place iniţiativa, responsabilitatea
– în consecinţă, oamenii – trebuie constrânşi să lucreze
– preferă să fie conduşi, nu să se autoconducă
→stilul de conducere este autoritar (eroare: nu toţi oamenii sunt astfel)
– prin contrast, teoria Y susţine că:
 efortul fizic prin muncă este la fel de natural şi de plăcut ca şi
distracţia
 munca este o sursă de satisfacţie, de aceea este căutată
 omul se poate conduce şi autocontrola
 omul se ataşează de obiective
 omul e capabil să-şi asume responsabilităţi
 omul este capabil de creativitate
 potenţialul actual al omului este numai parţial utilizat

– este evident că teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere
tradiţional (dirijare, control) şi poate da naştere unor fenomene negative, pentru că,
implicit, teoria presupune conducere strictă/autoritară, supunere excesivă;
– s-a constat că, pe termen lung, o astfel de concepţie generează
revoltă şi duce la scăderea randamentului
– paradoxal, în acest stil, oamenii cer din ce în ce mai mult
recompense şi oferă cât mai puţin
– teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, în care scopurile personale sunt
integrate scopurilor organizaţionale
– insuccesul în muncă nu se datorează neapărat lipsurilor intrinseci
ale fiinţei umane, ci deficienţelor în motivare, incapacităţii
organizaţiei de a valorifica potenţele intelectuale→necesitatea:
 implicării oamenilor în procesul conducerii
 delegării responsabilităţilor şi puterii de decizie
– precizare importantă: stilul de conducere adoptat trebuie să se bazeze pe diagnosticarea
calităţilor subordonaţilor
– în raport cu teoriile X şi Y, care presupun o anumită concepţie despre om, în alte culturi
au fost elaborate alte teorii→teoria Z (Ouchi)
– pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficientă
se poate obţine prin următoarele strategii:
 angajare pe termen lung, adesea pe viaţă
 proces lent de evaluare şi promovare
 specializare moderată; dezvoltarea unor abilităţi specifice
organizaţiei
 mecanisme de control informal, dar susţinute de măsuri formale
 decizie participativă prin consens
 decizie colectivă, dar responsabilitate individuală
 preocuparea pentru satisfacerea subordonaţilor, colaboratorilor,
pentru relaţii bune de muncă

FACTORII CARE DUC LA APARIŢIA UNEI CONCEPŢII DESPRE OM

 nivelul de dezvoltare social-economică (în funcţie de ţară/zonă)
 nivelul progresului tehnic
 11
 tipul de organizaţie (e de presupus ca, în organizaţiile educative, să se manifeste mai
mult teoria Y)
 particularităţi psihoindividuale/experienţa conducătorului

1.2.TIPOLOGIA CONCEPŢIILOR DESPRE OM

– nu presupun neapărat un anumit stil de conducere, ci urmăresc mai degrabă realizarea unei
compatibilităţi între tipul de om şi tipul de activitate
• White: omul organizaţional (omul este modelat de organizaţia din care face parte)
• A-S-A (attraction-selection-abandon): diferitele organizaţii selecţionează şi păstrează
(sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel încât oamenii
dintr-o organizaţie tind să fie din ce în ce mai asemănători între ei şi mai diferiţi de
oamenii din alte organizaţii
• Hertzberg (1966): există următoarele tipuri de om:
 economic (lucrează bine dacă e plătit bine)
 mecanic (trebuie subordonat maşinii, e instrument de execuţie)
 social (în organizaţie caută relaţii de simpatie, de susţinere)
 instrumental (îşi dezvoltă capacităţile, raţionalitatea în procesul muncii)
• Scheine (1965):
 omul economic raţional
– se bazează pe filosofia hedonistă conform căreia omul îşi calculează acţiunile în
funcţie de satisfacţiile pe care le doreşte şi le atinge
– omul e motivat de perspectiva de a câştiga cât mai mult, e văzut ca un agent pasiv,
pentru că poate fi controlat/manipulat prin stimulente materiale
– omul calculează ceea ce este în interesul său→pentru acest om, strategia
managerială este calculativă: organizaţia (prin stimulente financiare) cumpără
serviciile şi supunerea salariaţilor
– limite:
 nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi măsură de stimulentele materiale
 dorinţa de a câştiga foarte mult nu poate fi întotdeauna satisfăcută
 apar conflicte interpersonale, pentru că nu toţi oamenii pot fi plătiţi la fel
 omul social
– conceptul îşi are originea în cercetările lui E. Mayo→omul:
 este motivat de nevoi sociale
 este sensibil la preocupările şefilor faţă de el
→rolul managerului este acela de a facilita relaţiile sociale, integrarea
 omul autoactualizat
– conceptul îşi are originea în teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului
este acela de autoactualizare; omul aspiră să facă o muncă după capacităţile sale şi are
nevoie de independenţă şi autonomie
– managerul trebuie să fie un catalizator/facilitator şi trebuie să creeze condiţii ca
oamenii să urce pe scara motivaţională (a lui Maslow)
 omul complex
– generalizarea omului în modelele anterioare este invalidă (generalizare nepermisă)
– oamenii sunt variabili, au motive proprii, după propriile ierarhii, pot dezvolta noi
motive→trebuie să ţinem cont de diferenţele interindividuale, de realizarea unei
compatibilităţi om-sarcină şi, mai ales, de faptul că nu există un stil universal eficient
de conducere

1.3.TEORIILE MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

– există două mari categorii de teorii:
o teorii structurale (de conţinut)→care sunt factorii care motivează?
o teorii procesuale (funcţionale)→cum motivează?
 12

1.3.1. TEORII STRUCTURALE

– sunt teorii axate pe trebuinţe
1) teoria lui Maslow
– cu cât oamenii sunt motivaţi de trebuinţe aflate la niveluri superioare, cu atât sunt
mai productivi, mai eficienţi, scade absenteismul, fluctuaţia forţei de muncă
PIRAMIDA LUI MASLOW
VII trebuinţe de autoactualizare
VI trebuinţe estetice
V trebuinţe de cunoaştere
IV trebuinţe legate de apreciere şi stimă
III trebuinţe legate de apartenenţă şi dragoste
II trebuinţe de securitate
I trebuinţe fiziologice
2) teoria bifactorială (Hertz Serg)
– primele trei niveluri (trebuinţele organice/materiale, trebuinţele de siguranţă,
trebuinţele de apartenenţă) nu motivează, ci sunt factori de igienă psihosocială,
celelalte niveluri reprezintă factori de motivare
3) teoria ERD/ERG (Alderfer)
– comprimă cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow în trei niveluri fundamentale:
E: trebuinţe de existenţă (I şi II)
R: trebuinţe de relaţionare (III şi IV)
D/G: trebuinţe de dezvoltare (growth)
4) teoria necesităţilor (McClelland)
– deşi şi această teorie pleacă de la nişte trebuinţe fundamentale, autorul nu e interesat de
o eventuală ierarhie a lor, ci, mai degrabă, de consecinţele comportamentale specifice
fiecăreia→astfel, există trei trebuinţe de bază:
o trebuinţe de realizare (need of achievement)=nAch
o trebuinţe de afiliere (need of affiliation)=nAff
o trebuinţe de putere (need of power)=nPow
– indivizii cu nAch puternic se caracterizează prin:
 preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilitatea personală
pentru succes, deci refuză sarcinile bazate pe şansă
 au tendinţa de a-şi stabili obiective cu dificultate medie; îşi asumă
un risc calculat
 în cazul unor sarcini uşoare, nu mai au sentimentul realizării
personale
 evită obiectivele prea grele (consideră că nu pot fi atinse)
 au dorinţa de feed-back asupra rezultatelor
 sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, a recordurilor
celorlalţi, de inovare
 se implică în obiective pe termen lung
 au puternice satisfacţii interne (nu sunt conflictuali)
– indivizii cu nAff puternic se caracterizează prin:
 o dorinţă puternică de a stabili relaţii cu ceilalţi (amicale,
compatibile)
 vor să-i placă pe ceilalţi şi să fie plăcuţi de ei
 învaţă repede să interacţioneze
 comunică frecvent, evită conflictele, se conformează puternic la
dorinţele celor cu care au relaţii pozitive
– indivizii cu nPow puternic se caracterizează prin:
 doresc să-i influenţeze pe ceilalţi, să aibă impact, să facă impresie
 13
 caută grupurile în care să se manifeste; dacă nu pot, evită
grupurile
 captează atenţia prin poziţii riscante
 sunt preocupaţi de prestigiul personal
– strategii practice→autorul susţine că se pot prognoza anumite tipuri de activităţi pe
aceste baze; astfel, pentru:
 nAch – poziţii intermediare de conducere
– sarcini independente de dificultate medie
 nAff – domenii ca asistenţa socială, relaţii publice, mass-media
 nPow – motivaţi/recomandaţi pentru posturi de conducere înalte→astfel, top-
managerii eficienţi au nAff scăzută, nPow crescută şi abilitatea de a dirija puterea
în scopuri organizaţionale
5) teoria orientării către muncă (Goldthorpe)
– în comportamentul organizaţional se manifestă trei tipuri de orientări către muncă:
 orientarea instrumentală
– munca e văzută în termeni de mijloc şi scop→presupune o implicare calculată şi
economică în sarcină
–se face o distincţie clară între muncă şi alte activităţi
 orientarea birocratică
– munca este obiectul central; ea presupune:
 o implicare puternică, în sensul obligaţiei
 o atracţie faţă de structură şi faţă de proiectarea carierei
 o legătură puternică muncă-activităţi (work-coholic)
 orientarea socială
– situaţia de muncă este definită în temenii activităţii de grup
– caracteristici:
 un puternic ataşament faţă de grup, mai mare decât cel faţă de
organizaţie
 în cadrul grupului, activităţile legate de muncă sunt strâns legate de cele
de divertisment
6) Zlate
– există trei tipuri de motivaţii organizaţionale:
 motivaţia economică (stimulii băneşti, conţinutul muncii, finalitatea muncii)
– s-a constatat că:
 nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi măsură de acest factor
 creşterea motivaţiei de a câştiga mai mult poate să nu se obţină (fiind
văzută ca o încărcare a sarcinilor de lucru)
– stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv
 motivaţia profesională
– pentru a motiva superior o activitate managerială trebuie făcută „îmbogăţirea
muncii” (managerul trebuie să facă activitatea cât mai atractivă)
 motivaţia psihosocială
– presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor

1.3.2. TEORII PROCESUALE

1) teoria aşteptărilor (Vroom)
– motivaţia e determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca efect al
acţiunilor lor la locul de muncă
– componentele teoriei:
 rezultatele=consecinţele care urmează unor anumite comportamente în muncă
– sunt de două tipuri – de ordinul I (productivitate-eficienţă)
– de ordinul II (consecinţe care urmează după cele de
 14
de ordinul I)
– sunt pozitive
 creşterea salariului
 sentimentul împlinirii personale
 recunoaşterea socială
– sunt negative
 consumul psihofizic→stres
 instrumentalitatea (măsura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I să fie urmat
de unul de ordinul II)
 valenţa (măsura în care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect)
– ex: rezultatele de ordinul II (creşterea salariului şi acceptarea de către egali) nu
sunt la fel de importante pentru toţi subiecţii
– consecutiv, valenţa unui rezultat poate să pondereze instrumentalitatea sa
– valenţa unui rezultat de ordinul I depinde de gradul în care acesta duce la un
rezultat de ordinul II
 expectanţa (măsura/probabilitatea în care subiectul se aşteaptă să ajungă la un
rezultat de ordinul I)
– motivaţia=expectanţă+instrumentalitate+valenţă
– oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le vor găsi atractive şi
pe care au certitudinea că le pot realiza
– atractivitatea diferitelor activităţi depinde de gradul în care ele conduc la
consecinţe personale favorabile
2) teoria echităţii
– există o anumită componentă motivaţională care derivă din procesul de comparare a
raportului dintre eforturile sale şi recompensa primită cu raportul dintre aceleaşi
variabile ale altei persoane/grup
recompensă
= motivaţie
efort
– la egalitatea comparaţiei, muncitorul consideră că există un schimb corect între el şi
organizaţie, ceea ce duce la satisfacţie
– la inegalitatea comparaţiei, apar tensiuni, insatisfacţii, oamenii vor să restabilească
echitatea, adoptând măsuri ce pot ajunge până la părăsirea organizaţiei

1.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

1) modelul expectanţei (Porter, Lawler)
– motivaţia nu duce direct la performanţă, ci este mediată de abilităţi, trăsături, percepţia corectă
a rolului
– performanţa este o variabilă intermediară şi face parte din acele teorii conform cărora
satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei
– elementele teoriei:
 valoarea recompenselor=valenţa
 probabilitatea percepută a relaţiei efort-recompensă
 efortul=cantitatea de energie depusă, ce rezultă din interacţiunea primelor două
de mai sus
 abilităţi şi trăsături (cunoştinţe, instruire)
 percepţia rolului şi evaluarea acestuia
 performanţa (depinde de efort şi abilităţi)
P=f(motivaţie, abilităţi)
 recompensele=rezultate dezirabile – intrinseci (sentimente de autorealizare)
– extrinseci (banii)
 gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
 satisfacţia
 15

Valoarea Abilităţi şi
recompenselor trăsături Perceperea
1 4 Recompense echităţii
intrinseci recompenselor
7A 8

Efort Performanţa
3 6

Recompense
extrinseci Satisfacţie
Relaţia efort Recepţia 7B 9
perceput - rolului
probabilitatea 5
recompensei
2

2) modelul aşteptărilor revăzut

– în relaţia muncă-performanţă-satisfacţie trebuie luate în calcul două tipuri de aşteptări:
 aşteptări efort-performanţă, de ordinul I (E→P)
– indică în ce măsură persoana se aşteaptă ca, un anumit efort, să ducă la un anumit nivel de
performanţă
 aşteptări performanţă-rezultate, de ordinul II (P→R)
– indică în ce măsură persoana aşteaptă ca, un anumit nivel de performanţă, să ducă la
anumite recompense, asociate cu trebuinţele individului
– din combinarea celor două tipuri de aşteptări rezultă forţa motivaţională
FMo=(E→P)•∑[(P→R)•valenţa]

E→P P→R
Expectanţe Expectanţe
Rezultate
Performanţă↑
Rezultate
Efort

Rezultate
Performanţă↓
Rezultate

2. NIVELUL GRUPAL DE ANALIZĂ

– formarea grupurilor de muncă respectă aceeaşi dinamică de formare a grupului mic→etape:

forming, storming, norming, performing
– există două tendinţe cvasicontradictorii, în ceea ce priveşte cauzele formării grupurilor de
muncă:
 16
 şcoala sociometrică
 şcoala dinamistă
– obs.: există şi o formare aleatoare a grupului de muncă, dar e mai puţin probabilă
a) şcoala socimetrică (sau formarea grupurilor de muncă pe baze preferenţiale)
– se porneşte de la teoria relaţiilor umane a lui Moreno şi se consideră că respectarea factorului
uman este esenţială pentru funcţionarea grupului, în respectiva organizaţie
– luarea în considerare a unor fenomene individuale (dorinţe, trebuinţe, scopuri, idealuri,
preferinţe interpersonale) stă la baza echipei de muncă
– avantaje:
 în grupurile de muncă astfel construite există o atmosferă caldă, umană, apropiată
 relaţiile interpersonale sunt bazate pe simpatie, încredere, ajutor reciproc (corelate cu o
competenţă corespunzătoare)
 are loc stimularea creativităţii în grup
 în astfel de grupuri există o mare unitate afectivă şi de cunoaştere între membrii;
atitudinile opiniile au o mare stabilitate şi influenţă asupra comportamentelor individuale
 conflictele/competiţia excesivă, generatoare de frustrări şi care decentrază atenţia
membrilor de pe sarcinile de muncă sunt a priori excluse
– sunt îndeplinite toate condiţiile pentru creşterea randamentului muncii
– cercetările experimentale au pus în evidenţă contrariul: aceste grupuri simpatetice prezintă mai
multe dezavantaje:
 tocmai din cauza gradului mare de înţelegere pot apărea fenomene ca: stagnarea în
muncă, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulărilor mutuale; foarte curând se
instalează un randament constant în muncă, pe care membrii grupului nu mai vor să-l
modifice
 posibil, capacitatea şi calificarea profesională sunt înlocuite cu relaţiile preferenţiale
 s-ar putea ca, indivizii foarte competenţi (peste media grupului) să fie înlăturaţi pe motiv
că sunt antipatici
 se creează o presiune puternică pentru promovare pe criterii de simpatie (cele două
variabile se vor confunda)
b) şcoala dinamistă (sau formarea grupurilor de muncă pe baza tensiunilor controlate)(Lewin)
– grupul e văzut ca o unitate în echilibru dinamic, având drept forţe motrice
tensiunile/contradicţiile interne
– grupul conţine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puţin ideative) şi care
să ducă la progres
– avantaje:
 participanţii sunt mai puternic implicaţi în realizarea sarcinilor, se stimulează şi se
dinamizează reciproc pe baza spiritului de competiţie introdus
 membrii grupului se controlează reciproc
 dacă este complet controlată, duce la creşterea propriei competenţe profesionale
 criteriile de promovare tind spre obiectivitate
– dezavantaje:
 tensiunile pot scăpa de sub control→disfuncţii
 nu toţi membrii grupului lucrează bine într-un mediu, chiar şi uşor tensionat
 fenomen tipic care se instalează: apariţia subgrupurilor, care acţionează în contratimp,
conflictual
 fenomenul întrajutorării este imposibil de întâlnit în astfel de grup
 toate implicaţiile tensionale nu pot fi totalmente controlate
– concepţiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptată a relaţiilor
interpersonale şi grupale→rezolvarea: trebuie să se ţină cont de:
 caracteristicile de personalitate (maturitate profesională, abilităţi, temperament,
caracter)
 natura şi particularităţile sarcinilor e muncă
 17
– astfel:
 în sarcinile de tip convergent (conjunctiv), în care este necesară
colaborarea, trebuie luat în considerare un anumit grad de preferinţă
interpersonală
 în sarcinile aditive (complementare), prezenţa, în grup, a unor membri cu
calităţi deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilalţi, este
necesară
→echipele de muncă pot fi formate, practic, luând în calcul ambele aspecte, excluzând însă
preferinţele excesive şi tensiunile foarte acute sau foarte puternice

Reconstrucţia grupurilor de muncă

– indiferent de felul cum a fost construit grupul există întotdeauna premisa unor disfuncţii, a
scăderii
randamentului şi se pune problema reconstrucţiei grupurilor
1. Reconstrucţia întregului grup cu aceiaşi membri, dar pe criterii noi
– se poate reorganiza grupul, cu alte atribuţii pentru fiecare membru
– se recurge la această metodă când grupul iniţial a fost constituit la întâmplare şi/sau au apărut
sarcini noi pe parcurs, care modifică fişa postului, cu scăderi de randament
2. Eliminarea/aducerea unui membru în loc
– dacă un membru are un randament scăzut, e o persoană conflictuală sau e un lider de subgrup,
el se îndepărtează, dar cu anumite costuri:
 pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit
 riscul noului venit (la includerea într-un grup)
 riscul compromiterii persoanei îndepărtate (stigmatul social)

3. Rotarea persoanei de la un loc de muncă la altul, în cadrul aceluiaşi grup mai mare
– se face pornind de la ipoteza că activitatea are un grad redus de specializare
4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul
– se face dacă nu există restricţii de specializare
– pot apărea fenomene de respingere a persoanei de noul grup
5. Rotarea grupurilor între ele
6. Desfiinţarea grupului şi înfiinţarea altuia, cu alţi membrii
– reconstrucţia grupului de muncă trebuie foarte atent deliberată şi decisă şi, eventual, trebuie
precedată de alte măsuri:
 motivări
 schimbarea stilului de conducere
 îmbogăţirea muncii

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZĂ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE ŞI IMPLICAŢIILE LOR PSIHOSOCIALE

3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE

– structura organizatorică = dispunerea logic-raţională a tuturor elementelor componente ale
respectivei structuri:
 activităţi
 compartimente
 legături între compartimente
a) activităţi
 18
= ansamblu de atribuţii, sarcini şi lucrări de aceeaşi natură care permit, fiecare, realizarea
unei părţi din obiectivul de ansamblu al organizaţiei (activitate de producţie, comercială
,financiar-contabilă, de resurse umane)
b) compartimentele
– se observă că activităţile sunt diferenţiate între ele, sunt specializate, astfel încât este necesară
instituţionalizarea lor→activităţile se desfăşoară în cadrul compartimentelor:
 de conducere (sau există un singur conducător)
 de „stat major”→cercetează/pregătesc/prezintă conducerii date de analiză/prognoză (ex.:
marketing, analiză economică)
 funcţionale→realizează anumite activităţi ajutătoare/subordonate (planificare,
aprovizionare, desfacere, transport, protecţia muncii)
 operaţionale (productive)→desfăşoară direct activităţile de bază
 auxiliare
c) legăturile
 ierarhice (şef-subordonaţi)
 de „stat major” (între compartimentele de stat major şi celelalte compartimente, în scopul
preluării de informaţie)
– legăturile ierarhice şi de „stat major” sunt legături pe orizontală
 de cooperare (pe orizontală)

– activităţile, compartimentele şi legăturile sunt reprezentate printr-o organigramă (expresie

grafică a structurii organizatorice)

3.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE; CRITERII OBLIGATORII

– criterii obligatorii utilizate:
 eficienţa (realizarea obiectivelor propuse)
 economicitatea
 coerenţa (legătura optimă a informaţiei)
 flexibilitatea (adaptarea uşoară prin schimbare)
 supleţea (numărul nivelurilor ierarhice trebuie să fie optim)
 dimensionare optimă

3.2.1 structura organizatorică ierarhic-liniară

– este una dintre cele mai răspândite
– în funcţie de complexitatea activităţii şi numărul nivelurilor de conducere, structura poate fi
tehnic-executivă sau administrativă
a) structura organizatorică tehnic-executivă
Conducător

Executant 1 Executant 2 Executant 3 Executant 4 Executant 5

– e întâlnită mai degrabă la nivelul unui grup de muncă

– la activităţile simple, numărul de subordonaţi e mic
– conducătorul:
 trebuie se fie un bun specialist tehnic
 are şi o serie de sarcini executive
b) structura organizatorică administrativă

Conducător
 19

Conducător Conducător Conducător

Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător

E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3 E1 E2 E3

– se caracterizează prin:
 competenţe/abilităţi deosebite ale conducătorilor, în funcţie de nivelul ierarhic
– conducătorii de la nivelurile 1 şi 2 trebuie să aibă abilităţi psihosociale (se lucrează
cu conducători, nu cu executanţi), capacitate de viteză, prognoză; abilităţile tehnice
sunt necesare în mai mică măsură
– conducătorii nu răspund direct de activitatea executanţilor, ci de felul în care
activitatea conducătorilor subordonaţi se traduce în eficienţă organizaţională
 ierarhie (fiecare angajat ocupă un loc strict determinat şi riguros delimitat în structura
organizatorică)
– subordonările sunt precis delimitate
– conducătorul are autoritate totală asupra subordonaţilor săi, fiind responsabil cu ceea
ce se întâmplă în grupul său
 diviziune şi specializare
– activităţile sunt precis dirijate, specializate, se bazează pe o competenţă profesională bine
definită
 permanenţa
– atribuţiile şi legăturile o dată stabilite tind să se permanentizeze
– legăturile dintre conducători şi subordonaţi sunt totale (ierarhice, de stat major)
– implicaţii psihosociale:
 avantaje:
 controlul (datorită stabilităţii verigilor ierarhice) şi disciplinarea
comportamentelor subordonaţilor, în mod relativ facil:
 şefii îşi cunosc subordonaţii şi au putere de decizie asupra lor
 pentru subordonaţi, şeful imediat superior poate fi perceput ca autoritate
supremă
 conducătorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individuală, nu de
grup) şi pot verifica direct aplicarea ei
 conducerea se realizează şi prin comunicarea directă, de la persoană la persoană
 relaţiile dintre şef şi subordonat pot lua şi aspecte pozitive (ex.:
simpatia)→creşterea randamentului
 stabilitatea şi cunoaşterea anticipată a obligaţiilor, recompenselor materiale pot
duce la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie
 dezavantaje:
 când linia ierarhică e prea lungă, comunicarea este perturbată
 structura presupune o oarecare rigiditate, în sensul că, o anumită de cooperare
trebuie să treacă prin şeful imediat superior
 20
 nivelurile ierarhice superioare pot fi încărcate cu probleme secundare,
neimportante; de asemenea, conducătorii intermediari îşi pot înţelege prestigiul
ca erodându-se, din cauză că se percep ca simple relee
 multitudinea de competenţe pe care trebuie să le aibă conducătorii de la
nivelurile inferioare (şi specialist tehnic, şi bun conducător)

3.2.2. structura funcţională

– are ca punct de plecare diferite funcţii pe care trebuie le realizeze un conducător la niveluri
intermediare→activitatea lui (ex.: maistrul) este divizată în funcţiile sale esenţiale, fiecare fiind
îndeplinită de un alt om

Conducător

Funcţia 1 Funcţia 2 Funcţia 3 Funcţia 4

Executant

– ex. de funcţii: controlul, întreţinerea, calcularea timpului

– structura limitează ierarhia verticală, dar o măreşte pe cea orizontală
– avantaje:
 asigură o calitate superioară a acestor maiştri
 creşte responsabilitatea executantului (e controlat de mai mulţi)
– dezavantaje:
 mai mulţi şefi→stres, exces, dublă impunere/comandă
 consecinţa primului dezavantaj: executanţii operează o selecţie şi o ierarhie a celor care-i
controlează→disfuncţii
 la rândul lor, superiorii nu-şi impun la fel de uşor autoritatea în faţa unui executant, o dată
operată selecţia
 este posibil ca fiecare specialist să considere activitatea lui ca cea mai importantă→apar
conflicte:
 cu ceilalţi specialişti
 cu cei controlaţi
 executantul ajunge la un conflict de rol: el îşi actualizează comportamentul/competenţele
în funcţie de specialistul care îl controlează, dar aceste schimbări îl pot conduce la stres
 specialiştii pot da decizii contradictorii
 faţă de controale şi decizii „de sus” foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate şi se
poate coaliza cu alţii
→acest tip de structură trebuie folosit cu reticenţă
3.2.3. structura organizatorică mixtă
– reprezintă o combinaţie a celorlalte două: pe lângă dispunerea ierarhică, există acele servicii
care culeg informaţiile necesare deciziei
– avantaj: creşte eficienţa (decizia e mai rapidă/mai bună)
 21
– dezavantaj: conflicte între şefii ierarhici şi specialişti (care conduce ?!), rivalitate

3.2.4. structura organizatorică cu grupuri parţial suprapuse (Lickert)

– un individ poate face parte din două grupuri→ex: un lider 3 poate fi subordonat în grupul 2 şi
colaborator în grupul 3

– ideea de la care a pornit autorul: eficienţa organizatorică creşte, dacă se acordă mai multă
atenţie motivaţiei subordonaţilor→în consecinţă, o tehnică de motivaţie constă în:
• crearea condiţiilor ca oamenii să se simtă valoroşi, recunoscuţi, importanţi în organizaţie
• o structură organizatorică adecvată, în care liderul poate face parte din grupul pe care îl
conduce, dar şi din grupul imediat următor
– avantaje
 liderul unui grup poate conduce/influenţa mai uşor propriul grup
 există un schimb rapid şi complet de informaţii la nivelul organizaţiei
 există o influenţă asupra deciziilor care privesc propriul grup
 deciziile se iau în comun
 structura presupune o anumită descentralizare
 un număr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea în decizii
 executanţii sunt mai puternic motivaţi, fiind reprezentaţi la nivelul ierarhic superior
– dezavantaje:
 structura grupului prezintă dezavantajul structurii ierarhic liniare (informaţia ajunge greu
„sus”)
 gradul real de influenţă al liderilor asupra eşaloanelor superioare este mai mic ca în teorie
 liderii de nivel superior pot să nu-i perceapă pe cel de nivel inferior, deşi fac parte din
acelaşi nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizie→există o influenţă scăzută a
acestora în grupul decizional superior
 liderii de nivel inferior pot adopta o poziţie de conformism faţă de şefii ierarhici→poate
apărea o eventuală atitudine negativă a grupului pe care-l conduc faţă de ei (grupul
condus percepe conformismul şi nu se mai consideră reprezentat în eşalonul superior)
 verigile de legătură pot percepe situaţia în care se află drept conflictuală→apar stresul,
ambiguităţile de rol
 pot apărea situaţii competitive/conflictuale între liderii de acelaşi nivel, fiecare încercând
să promoveze interesele propriului grup
 dacă decizia cere prea mult timp pentru analiza informaţiilor, ea poate fi luată de liderul
superior, fără consultarea verigilor de legătură, iar executanţii se simt trădaţi,
nereprezentaţi
 22
4. STRUCTURI FORMALE ŞI STRUCTURI INFORMALE

4.1. Structuri formale

– structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale:
• sunt impuse prin cadrul normativ al organizaţiei
• sunt planificate, prescrise, reglementate
• sunt reflexul oficial al organizatorilor despre funcţionarea organizaţiei
• nu ţin cont de psihologia oamenilor care le populează
– caracteristici:
 sunt deliberat impersonale
 se fundamentează pe relaţii ideale, prestabilite
 membrii care le populează sunt fără identitate
– roluri:
 legitimizarea/instituţionalizarea autorităţii
 asigurarea aderenţei indivizilor la grup
 asigurarea disciplinei în organizaţie
 strereotipizarea (între anumite limite) a comportamentului uman
→sunt sisteme birocratice (gândite din birou): logice, raţionalizate, impersonale
– în momentul când ele intră în funcţiune apar, inevitabil, disfuncţionalităţi→cauzele lor
(Brown):
• probleme de coordonare (în timp/în spaţiu)
• probleme umane (datorate interacţiunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

4.2. Structuri informale

– sunt cele care reflectă interacţiunile directe dintre oameni:

• relaţii socio-afective
• tensiuni
• conflicte
• obişnuinţe/tradiţii
– este posibil ca oamenii să respecte, în aparenţă, structurile formale, iar relaţiile informale să le
contrazică

Structuri informale

– rădăcinile informalului sunt adânc înfipte în structura formală a organizaţiei

 23
– Zlate: structura informală este ansamblul efectelor neaşteptate, neanticipate din structura
formală
– cauzele apariţiei relaţiilor informale:
 existenţa unor structuri oficiale disfuncţionale→oamenii interacţionează în moduri
diferite de cele prezente în organigramă (pot apărea alte relaţii de cooperare)
 erodarea prestigiului autorităţii liderului oficial→tendinţa către impunerea altui lider sau,
cel puţin, nesocotirea primului
 trebuinţa oamenilor de a comunica, trebuinţa de relaţionare socio-afectivă, de
apartenenţă la un grup care să-i valorizeze→e posibil ca grupul formal să nu poată
satisface aceste trebuinţe→oamenii marginalizaţi în grupul formal se pot asocia cu
membrii altor grupuri şi pot apărea, astfel, structurile informale
 diferite schimbări în sistemul oficial de statute şi roluri (ex: sosirea, în organizaţie, unui
nou membru, poate duce la restructurarea planului relaţional, la subminarea anumitor
poziţii; nou venitul poate fi perceput ca o ameninţare)
 anumite privilegii acordate anumitor statute şi roluri pot crea o anumită reacţie de
respingere din partea celor care nu le au→consecinţe:
• formarea de tabere antagoniste
• apariţia unor reacţii informale:
 de evitare – în situaţiile când constrângerile formale sunt percepute
 ca fiind în conflict cu aspiraţiile individuale
 ca ducând la alienare
– o persoană cu o puternică dorinţă de autorealizare/autoafirmare, cu un
potenţial nevalorificat în cadrul organizaţiei dezvoltă aceste relaţii de
evitare:
o apatia
o indiferenţa/dezinteresul
o absenteismul (concedii medicale)
o fluctuaţia
 de compensare – apar din nevoia de echilibrare a constrângerilor
formale, atunci când disponibilităţile oamenilor nu pot fi realizate prin
acţiuni specifice→se ajunge la utilizarea mijloacelor organizaţiei în
scopuri informale
 de apărare – se ajunge fie la o opoziţie pasivă (frânarea
producţiei/sabotaj), fie la ostilitate deschisă, declarată (greva
„perlată”), mişcări revendicative
– reacţiile structurilor formale la reacţiile informale:
 întărirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reacţiile
informale→conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizează, devine un conflict
latent pe termen lung
 crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de muncă
 instituţionalizarea unor structuri/fenomene informale (lucru costisitor, care depinde şi de
caracteristicile reacţiilor informale)
– în relaţia formal-informal, fiecare îşi dezvoltă mecanisme de apărare, astfel încât există o
dinamică permanentă, ce necesită intervenţia personalului calificat (psiholog, sociolog)
– în optimizarea structurilor organizatorice, în funcţionarea acestora, psihologul poate avea un
rol decisiv, plecând de la ideea că structurile organizaţionale, în sine, nu sunt nici bune, nici rele,
ci pot fi mai mult sau mai puţin funcţionale, pentru că sunt populate cu oameni
– rolul psihologului se întinde pe un continuum, de la proiectarea până la funcţionarea structurii
organizatorice respective:
a) în etapa de proiectare a structurii organizatorice
– trebuie cunoscute, anticipate, efectele pozitive/negative ale fiecărei structuri organizatorice
– trebuie avută în vedere compatibilizarea structurii cu calităţile oamenilor disponibili
 24
b) în momentul introducerii unei structuri organizatorice
– pot apărea fenomene de rezistenţă („de ce e necesară schimbarea?”, zvonuri, dezinformări,
instabilitate)
– distribuirea noilor statute şi roluri („cui?”, „pe ce criterii?”)
→psihologul trebuie să stabilească/să intervină în evaluarea corectă a personalului şi, în acelaşi
timp, să asigure compatibilitatea dintre statut-rol şi personalitate
– principiul lui Peter: „fiecare om îşi atinge, în timpul vieţii, nivelul său de incompetenţă” (dacă
selecţia şi promovarea sunt defectuoase)
c) în momentul funcţionării ca atare a structurii organizatorice
– trebuie evaluată eficienţa acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncţii
– în proiectarea structurii organizatorice trebuie să se ţină cont de caracteristicile structurii
organizatorice→aceasta trebuie să fie:
• economică (în costuri)
• să se caracterizeze prin unitate, coerenţă, flexibilitate, supleţe, eficienţă
O altă activitate specifică organizaţiei este activitatea de conducere. În studiul conducerii
interesează teoriile privind liderul (v. Psihologia socială, cursul 14), de la teoriile personaliste,
până la teoriile moderne (conducerea charismatică, contingenţa)
– se ţine cont de faptul că ecuaţia conducerii înseamnă:
Plider+Psubordonaţi+situaţia în care se acţionează
– teoriile moderne susţin că nu există un stil de conducere universal, cel mai bun, ci, în adoptarea
unui stil de conducere de către un lider flexibil se ţine cont de:
 subordonaţi
 tipul de situaţie

5. CONTRACTUL PSIHOLOGIC

– un aspect important al relaţiei dintre individ şi organizaţie este reprezentat de contractul

psihologic; nu este un document scris, ci reprezintă o serie de aşteptări informale, tacite,
reciproce, individ-organizaţie
– contractul acoperă o gamă largă de aşteptări (drepturi, privilegii, obligaţii, respectări de
norme):
1. aşteptări individuale:
• condiţii igienice şi sigure de muncă
• siguranţa locului de muncă
• o activitate bogată în conţinut
• proceduri echitabile de personal
• participarea angajaţilor la condiţiile care-i privesc
• posibilităţi egale de avansare
• recunoaşterea muncii (bani)
• înţelegere/respect din partea organizaţiei
2. aşteptările organizaţiei
• acceptarea politicii/culturii organizaţiei
• activitate susţinută pentru atingerea scopurilor organizaţiei
• loialitatea
• păstrarea imaginii organizaţiei
• respectarea standardelor de comportament

– este evident că, între cele două serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil
ca, cele două părţi, să se ajusteze total→managerii trebuie să promoveze un proces permanent de
echilibrare, de negociere implicită şi explicită
 25

DECIZIA
1. IMPLICAŢIILE ORGANIZAŢIONALE ALE DECIZIEI
– conducerea modernă presupune înlocuirea binomului experienţă-intuiţie cu binomul
informaţie-raţionament, respectiv cu abordarea ştiinţifică, raţională, a procesului luării deciziei
– decizia este atributul esenţial al conducerii→unii specialişti (forţând puţin nota) conchid că
problemele conducerii rezidă în problemele luării deciziei, iar eficienţa conducerii rezidă în
calităţile de eficienţă ale deciziei
– decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile
– tipuri de decizie/criterii:
a) după modul de alegere:
• raţională – presupune:
 un număr raţional de informaţii
 analiza acestora
 construirea alternativelor
 compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
• afectivă – decizia se ia pe baza trăirilor/stărilor afective, emoţionale (alternativa e, uneori,
foarte vulnerabilă)
b) după nivelul de alegere:
• executive – decizii luate de nivelurile inferioare:
– alternativele sunt relativ simple, de tipul „da/nu”
– actul decizional se desfăşoară după reguli foarte simple
• strategice – decizii luate de nivelurile superioare:
– variantele sunt mai complexe
– procesul de luare a deciziei e mai sofisticat
c) după numărul participanţilor la decizie:
• individuală – sunt implicate:
 procese intelectuale/afective
 trăsături de personalitate
 temperament, impulsivitate
• colectivă – caracteristici:
 e un fenomen psihosocial
 reprezintă o emanaţie/un produs al interacţiunii dintre indivizi
 fiecare are o contribuţie la decizie
 decizia nu poate fi redusă la nici unul dintre participanţi, este o sinteză a participării
lor
– obs.: nu există diferenţe ierarhic calitative între ele
d) după gradul de pregătire a deciziei
• programate
 se iau în conformitate cu o anumită planificare
 presupun o anumită rutină
• neprogramate: se iau în situaţii neanticipate, neprogramate
• negociate: îmbină caracteristicile celorlalte două
e) după perspectiva acţională
• strategice: pe termen lung
• tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrânse
• operaţionale: concrete, luate la faţa locului
 26
– sunt decizii de perspectivă, la care adăugăm decizii de corecţie a acestora
f) după gradul de certitudine
• decizii în condiţii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
• decizii în condiţii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
• decizii în condiţii intermediare: combinaţie a celor două tipuri de mai sus
– de regulă, într-o organizaţie, întâlnim atât decizii individuale, luate de managerii de pe diferite
trepte, cât şi decizii colective

2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA

DECIZIEI
– există mai multe modele ale deciziei colective, după cum există unele modele care pot fi
aplicate explicativ şi interpretativ şi deciziei individuale

2.1. MODELELE INTEGRATIVE

a) modelul comportamentului adaptativ şi motivat (March, Simon)
– oamenii au un comportament de căutare (prin acţiuni, activităţi)→pe oameni îi interesează
valoarea recompensei aşteptate→este influenţat nivelul de aspiraţie
– în funcţie de valoarea aleasă, există o anumită satisfacţie, iar aceasta stinge sau produce un alt
comportament de căutare
– ipoteze:
• cu cât satisfacţia este mai mică, cu atât comportamentele de căutare vor fi mai numeroase
• cu cât comportamentele de căutare vor fi mai numeroase, cu atât valoarea recompensei
aşteptate va fi mai mare
• cu cât valoarea recompensei aşteptate va fi mai mare, cu atât mai mari vor fi nivelul de
aspiraţie şi satisfacţia individului
• este posibil ca nivelul de aspiraţie foarte ridicat să nu fie urmat de o satisfacţie pe măsură
şi, dacă în ipotezele anterioare, comportamentul de căutare se diminuează, în această
ipoteză, satisfacţia este mică, deci, se reia comportamentul de căutare
Satisfacţie

Comportament de căutare

Valoarea Nivelul de
recompensei aspiraţie
aşteptate

– în model, motivaţia individului este cea care-l determină spre decizie

– este un model care explică mai bine decizia individuală decât cea colectivă
– modelul nu explică:
 de ce unele decizii sunt provocate deNecesitatea
Factori factori obiectivi, externi Factori
obiectivi
 dacă şi când trebuie recurs la decizia schimbării
individuală sau de grup individuali
b) modelul deciziei alternative (Zlate) situaţiei

Mecanisme de
Mecanisme Mecanisme
rezolvare /
grupale individuale
inventariere

Decizia
Decizie Decizie
grupală individuală
 27

– modelul explică motivele recurgerii la decizie (factorii individuali şi colectivi) şi ceea ce

determină recurgerea la anumite tipuri de decizie (în funcţie şi de mecanismele
disponibile)→astfel:
• când situaţia care trebuie depăşită e determinată şi impregnată de factori de natură
psihologică, subiectivă, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict
personale este mai mare şi se recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme
personale ale subalternilor sunt rezolvate de manager în persoană, dar prin decizia lor
individuală)
• când situaţia este determinată/impregnată de factori obiectivi, sociali, organizaţionali
(ex.: lipsa de eficienţă a organizaţiei, moralul scăzut, stările conflictuale acutizate),
probabilitatea ca decizia să fie colectivă este mai mare
• la o pondere relativ egală a celor două categorii de factori există tendinţa de a se recurge
la decizia de tip colectiv
c) modelul lui Rőttisberger
– se referă atât la relaţia decizie individuală-decizie de grup, cât şi la mecanismele luării deciziei
1 2 3 4 5

Aria Aria
managerului
subalternilor

Centralizare
0 Participare

1 →decizie fără explicaţie

2 →decizie cu explicaţii (managerul „vinde” explicaţia, subalternilor li se dă iluzia
participării ei)
3 →decizie prin consultarea prealabilă a subordonaţilor
4 →decizie împărtăşită (subordonaţii iau decizia, dar managerul trasează cadrul general al
luării deciziei, limitele, regulile)
5 →decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonaţilor)

3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

– acceptarea subordonaţilor în luarea deciziei nu este o concesie făcută acestora, ci reprezintă un

factor de implicare, de participare a subordonaţilor la conducere, pentru că o decizie luată în
colectiv este mai uşor acceptată de subordonaţi
– se consideră că decizia colectivă are următoarele avantaje:
• e superioară calitativ, datorită faptului că numărul variantelor decizionale este mai mare
• fiecare variantă are posibilitatea de realizare mai mare decât decizia individuală, care este
dependentă strict de calităţile personale; participanţii, cunoscându-şi capacităţile, iau în
 28
calcul (explicit sau implicit) şi posibilităţile lor de a o realiza; este posibil ca
managerul să nu cunoască exact capacităţile subordonaţilor (decizia să fie inadecvată)
• decizia de grup presupune existenţa mai multor specialişti→problema este analizată din
mai multe puncte de vedere (creşte calitatea deciziei)
• grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilităţile mai slabe, atitudinile riscante
ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competenţele celorlalţi
membrii
– decizia colectivă are şi o serie de dezavantaje:
• mecanismele compensatorii se pot transforma în mecanisme de blocare (atitudinea
hiperrealistă a unor membri poate crea fenomene de prudenţă excesivă)
• trăsăturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanţa) pot bloca
participarea altor membri la luarea deciziei
• unii membri au abilităţi mai scăzute de interacţiune, de manifestare a competenţei în
public (timizi, inhibaţi)
• pentru unii participanţi la decizie, procesul participării e mai important decât rezultatul
(ex.: guvernanţii); dovedirea competenţei se face mai ales în faţa şefului, în scopul
gratificaţiei, valorizării
• se pot crea fenomene concurenţiale când participanţii la decizie reprezintă anumite
grupuri subordonate, care tind să scoată cât mai multe avantaje pentru grupul propriu
• decizia colectivă consumă mai mult timp
• poate apărea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
• decizia colectivă tinde să fie mai riscantă: răspunderea este a managerului

O serie de mecanisme specifice în decizia colectivă apar din relaţia certitudine-incertitudine şi

din preponderenţa factorilor de conţinut sau de relaţie între decidenţi.
Certitudine

Conţinut
(informaţii) 1 4 Relaţie

2 3

Incertitudine

1 →decizie prin calcul

2 →decizie prin evaluare

3 →decizie prin improvizaţie

4 →decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilităţilor/avantajelor)

– e pur tehnică
– variabilele se pretează la cuantificare/măsurare
– criteriul de alegere e, în general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)
 29
– se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
– nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2 decizia prin evaluare
– variabilele sunt, preponderent, calitative
– incertitudinea se referă fie la soluţia finală, fie la criteriile de alegere, care sunt
multidimensionale (calitate mai bună şi preţ mai mare sau calitate medie şi preţ mai mic)
– în această situaţie pot apărea:
 dezacorduri puternice
 riscuri
 fenomene conflictuale
 tendinţa de asumare a riscurilor prea mari
3 decizia prin improvizaţie
– apare când incertitudinea e mare, fie din lipsă de informaţie, fie din cauza relaţiilor de
cooperare între decidenţi
– există o ruptură între procesul luării deciziei şi rezultate: procesul nu există ori e conflictual, iar
decizia e luată la întâmplare sau pe baza charismei conducătorului
→obs.: situaţiile 2 şi 3 se întâlnesc în deciziile strategice, colective
4 decizia prin negociere
– certitudinea există, dar totul depinde de cât sunt de dispuşi să accepte sau să respingă, cei care
participă la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LUĂRII DECIZIILOR

– de regulă, aceste etape sunt aceleaşi atât pentru decizia individuală, cât şi pentru decizia de
grup
– se consideră că luarea unei decizii parcurge patru etape:
1. etapa pregătitoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii şi luării deciziei
3. etapa transmiterii deciziei şi execuţia
4. etapa de control a aplicării deciziei

1. etapa pregătitoare
– se caracterizează prin strângerea unui volum mare de informaţie, o dată ce a fost identificată
problema
– problema se concretizează în:
• ce tipuri de informaţii sunt necesare
• de la cine provin
– de regulă, se consideră că informaţiile trebuie culese din surse competente (documente care
reglementează funcţionarea organizaţiei, specialişti, experţi)
– dacă un lider culege informaţii de la subalterni este posibil ca acestea să fie influenţate de
relaţiile dintre lider şi subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei
informaţii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reacţiile de apărare
– este posibil ca, în condiţii de bună intenţie, motivaţia, aptitudinile intelectuale să ducă în mod
sincer la aprecieri diferite privind valoarea şi utilitatea informaţiei
– se recomandă ca fiecare organizaţie să aibă un sistem informaţional (ce informaţii sunt
necesare, la ce nivel, cum sunt transmise)
– sistemul informaţional asigură posibilitatea organizaţiei de a acţiona, nu de a reacţiona
– din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilităţii etc.) e posibil ca nivelurile superioare să
fie supraaglomerate cu informaţii, astfel încât nu toate informaţiile pot fi analizate şi evaluate
– acolo unde informaţia e căutată şi comunicată într-un conflict de interese, controlul surselor de
incertitudine devine putere de competenţă (informaţia e ţinută în secret)

2. etapa analizei/aprecierii şi luării deciziei

 30
– intervin şi o serie de aspecte tehnice (preţuri, costuri, materiale, materii prime)
– pe lângă acestea intervin şi alte fenomene psihosociale; astfel, decizia şi calitatea ei depind de
doi factori:
• calitatea intrinsecă a deciziei→Q
• acceptarea deciziei→A
eficienţa deciziei ED=Q•A
– pot apărea:
 Q>A
– în aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru că nu se pun probleme deosebite
de acceptare (ex.: cumpărarea de materii prime, stabilirea preţului de vânzare, realizarea unui
nou produs)

 Q<A
– este necesară o largă acceptare, dar nu implică şi o calitate deosebită a deciziei (ex.: cine
face ore suplimentare, cine vine sâmbătă, planificarea concediilor→tensiuni, frustrări)
– aceste situaţii implică foarte mulţi factori psihologici şi, chiar dacă procesul e mai
complicat, se recomandă implicarea tuturor membrilor grupului în rezolvarea deciziei
 Q=A
– e nevoie de calitate a deciziei şi de acceptanţă (ex.: măsuri de creştere a productivităţii
muncii)
– deciziile pot fi luate de manager, numai că el trebuie să obţină acceptul subalternilor

– se consideră că, într-o organizaţie, procentul în situaţiile descrise se prezintă astfel:

problemele acestui cadran implică o
mare abilitate din partea conducătorului
A>Q Q=A
pentru a obţine acceptarea deciziei de
≈ 45 % din decizii (grup) ≈ 35 % către subordonaţi

Alte situaţii problemele rezolvate de experţi sau de

→trebuie să ştim când şi cum
(se rezolvă de la sine) conducători (teoriile moderne ale
facem apel la subordonaţi; în acest
≈ 20 % conducerii arată că nu oricine trebuie
sens există mai multe modele care
neapărat implicat în activitatea de
prevăd tipul de decizie şi modul în Qcare
> Afacem apel la competenţa subordonaţilor→stiluri
decizie, şi acest lucru trebuie să se facă
decizionale (Vroom, Yetton):
în funcţie de maturitatea profesională,
• stilul autocratic (A1) competenţă etc.)
– managerul/decidentul rezolvă problemele pe baza informaţiilor disponibile
• stilul autocratic (A2)
– decidentul obţine informaţiile de la subalterni→rolul lor este acela de a furniza
informaţiile, fără a şti neapărat la ce vor fi folosite
• stilul consultativ (C1)
– managerul analizează problema cu anumiţi subalterni; individual, analizează
sugestiile/propunerile, fără, însă, a-i reuni ca grup
• stilul consultativ (C2)
– decidentul consultă subordonaţii constituiţi ca grup; reţine sugestiile/propunerile şi, ca
şi în varianta anterioară, ia singur decizia
• decizie în grup
– decidentul/liderul analizează problema împreună cu subordonaţii, el fiind mai degrabă
un moderator; nu încearcă să-şi impună punctul de vedere şi acceptă decizia luată de grup

În utilizarea acestor stiluri decizionale se recomandă:

a) regulile calităţii deciziei
 31
regula informării liderului – dacă e vorba de o decizie importantă şi liderul nu
are informaţie suficientă nu se va recurge la procedeul A1
 regula convergenţei obiectivelor – dacă este o decizie importantă şi subalternii nu
pot să analizeze corespunzător obiectivele organizaţiei, liderul nu va utiliza decizia
în grup
 regula problemelor nestructurate – dacă este o decizie importantă şi liderul nu
deţine suficientă informaţie, iar problema este confuză, nestructurată se aplică C2
sau decizia în grup
b) regulile acceptării deciziei
 regula acceptării – dacă acceptarea deciziei de către subalterni ar putea ridica
probleme, liderul nu va folosi A1 şi A2
 regula conflictului – dacă subordonaţii manifestă reţineri faţă de decizie se
recomandă C2 sau decizia în grup
 regula onestităţii – dacă nu este o decizie majoră şi dacă sunt probleme de acceptare
se recomandă procedeul deciziei în grup
 regula priorităţii – dacă problema acceptării este cea mai importantă, iar
subordonaţii înţeleg obiectivele organizaţiei se recomandă decizia în grup

De regulă, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea următorului algoritm:

1) Există o cerinţă de calitate?
2) Dispunem de suficientă informaţie?
3) Problema este structurată?
4) Acceptarea deciziei este o problemă importantă?
5) Dacă liderul elaborează singur decizia există o anumită certitudine de
acceptare între subalterni?
6) Subordonaţii pot estima corect obiectivele organizaţiei? Au maturitatea şi
competenţa pentru a fi cooptaţi în decizie?
7) Decizia luată ar putea stârni relaţii conflictuale în organizaţie?
În afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, în această etapă de evaluare, de propunere de
soluţii pot apărea fenomene psihosociale, legate de rivalităţi, conformism, afirmare personală,
susţinerea propriilor interese, tipul de problemă care trebuie rezolvată (se pot transfera, manifesta
într-un proces de cooperare/competiţie)→în situaţia în care este necesară elucidarea cauzei care a
dus la situaţia actuală şi care se combină cu preferinţa pentru un rezultat posibil (o variantă)
dintre cele propuse:

Preferinţa pentru rezultat posibil

Acord Dezacord

Acord
1 2
Stabilirea
cauzalităţii
Dezacord
3 4

1 →este decizia prin calcul

2 →este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)
3 →este decizia prin sentinţă (sau a majorităţii)
4 →este decizia prin inspiraţie
1 3
 32
Dacă decizia oferă certitudinea reuşitei, iar poate depinde de valoarea celui care o dă
(manager, expert sau majoritatea), deciziile 2 şi 4 (unde nu există un acord asupra
rezultatelor) pot duce la pierderea calităţii deciziei şi pot crea probleme de acceptare.
În decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competiţia, cooperarea).
Ultimele două etape ale deciziei (transmiterea deciziei, execuţia şi controlul) fac obiectul
comunicării în organizaţie (v. Psihologia socială), iar controlul este o activitate managerială de
sine stătătoare.

Ecuaţia deciziei (sau decizia eficientă) este funcţie de:

Def=f(Fx•Fy•Fz•V•M) în care
Fx – factori necunoscuţi
Fy – factori cunoscuţi, dar incontrolabili (ex.: vremea)
Fz – factori cunoscuţi şi controlabili
V – valoarea motivaţională a decidenţilor
M – valoarea decidenţilor
iar V=A•C•E•Q unde
A – capacitatea de adaptare la schimbări permanente
C – competenţe
E – experienţă
Q – calităţi personale
→pe această bază putem întreprinde măsuri de optimizare a deciziei

5. ERORI ÎN LUAREA DECIZIEI

1. inerţia conflictuală sau conservatorismul de cunoaştere

– decidentul ia o decizie, dar continuă să primească informaţii care, în mod obiectiv, ar
determina schimbarea acesteia; totuşi, el nu-şi schimbă decizia, din diferite motive şi ignoră
noile informaţii, incomode prin semnificaţia lor (le ignoră pentru a-şi proteja self-esteem-ul sau
datorită superficialităţii)
2. radicalismul de cunoaştere
– noilor informaţii li se acordă credit mult prea mare, doar datorită noutăţii
– se renunţă la decizie, se adoptă rapid alta
– este de preferat o decizie stabilă, acceptabilă, decât una perfectă, dar tranzitorie, nefuncţională
pe termen lung
3. schimbarea conflictuală
– decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenţia, dar nu printr-un parametru esenţial
4. corelaţia iluzorie
– dacă, în trecut, conducătorul a rezolvat o sarcină similară printr-o anumită metodă, el poate
avea iluzia unei legături tipice problemă-rezolvare; se adoptă imediat vechea metodă de
rezolvare, fără o examinare atentă a noilor condiţii
5. eroarea de hipervigilenţă
– e o eroare complexă
– conducătorul, panicat din diferite motive, caută cu disperare o soluţie, folosind criterii minime,
se precipită în schimbări, se bazează pe analogii cu trecutul, vrea să demonstreze (sieşi şi/sau
altora) că acţionează→ia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
– varianta cea mai utilă este apreciată ca fiind cea mai uşor de realizat şi invers
7. eroarea de tendinţă
– în argumentarea unei decizii, conducătorul respinge orice informaţie care contrazice varianta
lui
8. eroarea de hiperalarmă
– în situaţii de risc, de periculozitate, decidentul se orientează totalmente asupra faptului care îl
alarmează, neglijând alţi factori care ar putea fi utili
 33
9. iluzia defensivă
– constă în amânarea deciziei, transferarea responsabilităţii, construirea de raţionamente
justificative care să-l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminată
– pentru a înlătura incertitudinea, decidentul caută continuu cât mai multe informaţii
– creşte încrederea, dar creşte şi timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

1. DEFINIŢIE, COMPONENTE

În ultimele decenii, conceptul de cultură organizaţională este folosit şi studiat cu insistenţă în

Psihologia organizaţională ca posibil remediu universal şi ca posibil/ultim factor explicativ al
unui mare număr de fenomene/procese/conţinuturi specifice unei organizaţii. Uneori,
surprinderea prin psihodiagnoză, a tuturor caracteristicilor unei organizaţii, de multe ori parcelat,
secvenţial, nu s-a dovedit validă în surprinderea specificului organizaţiei, recurgându-se la
conceptul de cultură, care ar putea fi un echivalent, în plan organizaţional, a ceea ce este
personalitatea în plan individual.
Abordarea organizaţiei prin prisma conceptului de cultură se datorează unor serii de factori.
Astfel:
• după anii ’50-’60, atât la nivelul teoreticienilor, cât şi la nivelul practicienilor, s-a impus o
nouă viziune: factorul uman şi procesele guvernate de om sunt mai importante decât
strategia, reperele tehnologice şi cele structural formale (vezi teoriile moderne, holiste
asupra organizaţiei)
• au apărut modificări în perspectiva de abordare, în sensul că sunt vizate aspectele latente,
partea subtilă a sistemelor sociale studiate („softul”), iar organizaţiile sunt văzute ca fiind
„construite social”
• percepţiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referinţă
în interiorul unei organizaţii

– definiţie: cultura organizaţională reprezintă o structură simultan explicită şi implicită de

comportamente învăţate şi transmise prin simboluri şi care constituie achiziţii distincte ale
grupurilor umane respective
– într-o definiţie operaţională, cultura organizaţională este un ansamblu structurat al următoarelor
componente:
• axiomele fundamentale
– sunt răspunsuri învăţate mai mult sau mai puţin conştient de membrii organizaţiei şi care
determină modul în care aceştia percep, gândesc şi simt referitor la evenimentele cu care
grupul/organizaţia se confruntă
– sunt un construct asemănător cu ceea ce Hollander numeşte „dispoziţii ale personalităţii”
sau cu cele cinci trăsături din Big Five
– sunt, în marea lor majoritate, generate/implementate în organizaţie de nivelurile
superioare ale managementului sau de întemeietorii organizaţiei respective, reflectând, de
multe ori, personalitatea acestora
• valorile şi convingerile
– sunt folosite de membrii organizaţiei în evaluarea propriilor acţiuni şi ale acţiunilor altora
• artefactele vizibile
– sunt obiecte/situaţii relativ stabile, create de membrii organizaţiei, în care sunt incluse
toate manifestările verbale şi nonverbale, perceptibile în mod direct, de la aranjarea
birourilor şi codul vestimentar, până la mituri, simboluri, istorisiri etc.
→aceste componente sunt diferite, în funcţie de gradul lor de vizibilitate:
 34
 ultimele sunt cele mai vizibile
 nivelul cel mai ascuns îl au axiomele fundamentale

2. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

1) cultura este un produs stabil şi destul de rezistent la schimbare

2) cultura nu este deţinută în mod conştient de membrii organizaţiei, ea poate exista şi în
mod tacit
3) cultura se manifestă prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producţii diferite
4) este creată şi există prin chiar membrii organizaţiei, nu este un construct independent de
oameni (cum e organigrama)
5) cultura are o serie de funcţii, prin care se încearcă să se realizeze succesul organizaţiei,
cele mai importante funcţii fiind cele de integrare şi coordonare a comportamentelor
individuale, după cum pot exista anumite componente ale culturii care să se constituie ca
factori frenatori în dezvoltarea şi evoluţia organizaţiei respective
De regulă, cultura organizaţională este însuşită atât printr-un proces de învăţare conştient, dar şi
implicit, latent (=socializare organizaţională).
Toate procesele din organizaţia respectivă (selecţia şi recrutarea personalului, motivaţia şi
comportamentul de muncă, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaţia şi absenteismul) sunt
influenţate puternic de componentele culturii organizaţionale, separat sau în diferite combinaţii

3. SUBCULTURI ŞI CONTRACULTURI

– într-o organizaţie, microgrupurile componente pot să difere între ele printr-o multitudine de
factori:
• climat
• coeziune
• cultură→fiecare grup cu o istorie perceptibilă tinde să-şi construiască propria cultură
(subcultură)
– într-o organizaţie pot exista mai multe subculturi, pe lângă cultura globală, tipică tuturor
membrilor
– tendinţele de integrare într-un grup, de generare a concurenţei interne se manifestă astfel încât
apar subculturi independente sau chiar conflictuale
– la nivel organizaţional, subculturile pot avea un rol amplificator, în sensul că, într-o diviziune a
organizaţiei, aderenţa la valorile fundamentale e mai puternică decât în restul organizaţiei sau se
poate manifesta octogonal (membrii grupului acceptă simultan valorile grupului dominant, dar şi
ale unei culturi separate, nespecifice lor)
– ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaţie poate avea o subcultură diferită decât
alte grupuri ale organizaţiei; ei pot accepta faptul că „oamenii sunt resursa cea mai de preţ”
(axiomă a organizaţiei), dar pot avea valori particulare: „la noi, rutina, birocraţia, nu-şi au locul”
– subculturile organizaţiei pot degenera în ceea ce se numeşte contracultură, care diferă puternic
de valorile şi comportamentele dominante în organizaţie
– opoziţia practicată de subgrupurile ce au deja o contracultură se concretizează, de obicei, în trei
forme de manifestare:
• opoziţie directă faţă de valorile dominante ale culturii-mamă
• opoziţie faţă de structurile de putere ale organizaţiei-mamă
• opoziţie faţă de interacţiunile şi schimburile interumane promovate de cultura dominantă
– de regulă, subgrupurile îşi construiesc contraculturi atunci când:
• trăiesc în condiţii care
 contravin flagrant aşteptărilor lor
 contravin stării percepute privind normalitatea
 35
• trăiesc în situaţii de stres prelungite (schimbări profunde, restructurări, transformări
în organizaţie)

4. GENERAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

4.1. MODELUL ARHITECTURAL (CONNER)

– modelul se bazează pe activităţile proactive şi pe intervenţiile liderilor şi managerilor ale căror

personalităţi, atitudini, valori, scopuri şi comportamente sunt considerate factori fundamentali
pentru crearea unei culturi organizaţionale
– modelul susţine că, deşi culturile se dezvoltă într-un număr infinit de moduri, procesul de
generare a culturii organizaţionale implică următorii paşi identificabili:
• o persoană (fondatorul) are o idee pe baza căreia doreşte să înfiinţeze o nouă organizaţie
• fondatorul atrage în jurul său o serie de alţi indivizi şi se creează un prim grup
organizaţional cu o viziune unitară
• grupul primar începe să acţioneze pentru a crea organizaţia; oamenii sunt selecţionaţi pe
baza unei viziuni similare
• o dată cu aducerea altor oameni începe construirea unei istorii comune

4.2. MODELUL EVOLUŢIONIST (SCHNEIDER)

– se bazează pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition – atracţie, selecţie, respingere) care
afirmă următoarele:
• atragerea spre organizaţie cu precădere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit
muncii respective
• selectarea cu prioritate, dintre indivizii atraşi, a celor cu un anumit profil psihologic cât
mai apropiat de un anumit standard
• eliminarea, în timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic „ideal”
pentru organizaţia respectivă
– ca atare, cultura organizaţională e creată şi prin similaritatea psihologică a indivizilor care o
compun
– cercetările efectuate din această perspectivă (Hollander) demonstrează tendinţa tipurilor de
personalitate de a se aduna/grupa în anumite discipline/sectoare/domenii de activitate
– ex.:
 în marketing şi în domeniul recrutării de personal se găseşte un număr
foarte mare de extraverţi
 în inginerie, cercetare ştiinţifică, informatică-programare se găseşte un
număr foarte mare de introverţi
→profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupaţionale
– această grupare se desfăşoară în regim de autoîntreţinere/„cerc vicios”, în sensul că indivizii
sunt atraşi de anumite medii ocupaţionale, tocmai datorită afinităţii pe care o au cu acestea, iar, o
dată „înregimentaţi”, ei perpetuează sistemul, atrăgând alţi indivizi similari
– pot apărea efecte negative în plan organizaţional, în sensul că, efectele psihologice ale
insuficientei adaptări la mediul/cultura organizaţională se manifestă prin stres şi prin fluctuaţie
de personal
– prin plecarea unor membri ai organizaţiei, aceasta devine din ce în ce mai omogenă→situaţia
poate fi periculoasă, pentru că s-a constatat că există o legătură de cauzalitate directă între
eterogenitatea forţei de muncă şi rapiditatea adaptării la un mediu turbulent
– ca o contrapondere, există o mai mare satisfacţie la indivizii cu o adecvare mai ridicată la
organizaţia în care sunt integraţi

4.3. MODELUL ISTORIC

 36

– se referă la organizaţia de tip armată, şcoală etc., în care cultura s-a generat într-un sens istoric
real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definită acum şi printr-un sistem
normativ→liderii pot da însă o notă particulară culturii constituite istoric

5. SOCIALIZAREA ORGANIZAŢIONALĂ

= procesul prin care viitorii membri ai unei organizaţii cunosc, învaţă, interiorizează valorile şi
comportamentele dezirabile
– organizaţiile diferă mult în ceea ce priveşte modalitatea de socializare, deşi toate pun accent
(variabil) pe programele de socializare formală, conştient învăţate
– organizaţiile militare au cele mai complexe şi mai riguroase programe→deşi s-a pus sub
semnul întrebării utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaţiile, evidenţa empirică
arată că există o relaţie puternică şi semnificativă între existenţa unor programe de socializare
formală şi absenţa ambiguităţii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a intenţiei de
părăsire a organizaţiei
– de asemenea, există o corelaţie pozitivă între aceste programe şi satisfacţia în muncă, asociată
cu identificarea cu organizaţia
– există şi o modalitate informală de socializare, în care individul interiorizează normele/valorile
prin observaţie, imitaţie→se recomandă să fie stimulat comportamentul proactiv, deci individul
să fie stimulat să caute conştient informaţii despre noua organizaţie
– un concept legat de acest context este cel de „comportament civic într-o organizaţie”
(=membrii organizaţiei se comportă în moduri orientate spre beneficiul organizaţiei)→un astfel
de comportament apărut în masă garantează eficienţa organizaţiei

ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

1. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR

– s-a constatat că personalitatea liderului, prin stilul său de conducere, prin implicarea sa în
generarea, menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale poate influenţa, în mod
substanţial, strategia/structura/funcţionarea organizaţiei
– într-un segment sau altul, organizaţia poartă amprenta, mai mult sau mai puţin puternică, a
personalităţii managerului, de la stilul decizional, până la dispoziţiile sale profunde de
personalitate
– unii manageri manifestă un stil nevrotic→reprezintă o modalitate ineficientă, dezadaptativă, a
unei persoane de ase raporta la diferite situaţii problematice, solicitante
– stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt următoarele:
a) stilul paranoid
– caracteristici:
• lipsă de încredere în ceilalţi
• hipersensibilitate
• hipervigilenţă
• promptitudine mare în contracararea unor ameninţări percepute
• preocupare pentru aspecte particulare, în mod excesiv
• concentrare, raţionalitate, răceală afectivă
b) stilul obsesiv
– caracteristici:
• perfecţionism
• preocupare pentru detalii nesemnificative
 37
• insistenţă ca şi ceilalţi să se conformeze la modul propriu de a acţiona;
relaţiile cu ceilalţi sunt văzute doar în termeni de dominare-supunere
• lipsa spontaneităţii
• incapacitate de relaxare
c) stilul isteric
– caracteristici:
• manifestare excesivă a propriilor emoţii
• preocupare permanentă pentru a atrage atenţia
• narcisism
• dorinţă de acţiune/de stimulare
• oscilaţie între idealizarea/devalorizarea altora
• incapacitate de concentrare
d) stilul depresiv
– caracteristici:
• sentimente de vină, inutilitate
• inadecvare
• autoreproşuri
• sentimentul neputinţei
• disperare
• senzaţia de a fi la discreţia evenimentelor
• capacitate redusă de a gândi cu claritate
• pierderea intereselor şi a motivaţiei, în general
• incapacitate de a se bucura
e) stilul schizoid
– caracteristici:
• detaşat, rece
• lipsa implicării
• tendinţa de a se închide în sine
• senzaţii de straneitate
• lipsa entuziasmului
• indiferenţă la aprecierile sociale (laude/critici)
• lipsa interesului pentru prezent/viitor
• răceală afectivă, lipsa emoţiilor
În funcţie de tipul de organizaţie şi de tipul de putere pe care o deţine un manager este posibil ca
trăsăturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic, comportamentele sale să se
transfere la nivelul întregii organizaţii

2. PATOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ. ORGANIZAŢIILE NEVROTICE

– autorii care au introdus conceptul de „organizaţie nevrotică”: De Vries, Miller (1992-1993)

– în sens larg, conceptului de patologie organizaţională i se pot subsuma toate disfuncţiile unei
organizaţii; dacă acceptăm faptul că aceasta trebuie să funcţioneze ca un sistem eficient,
„sănătos”
– în sens restrâns, prin patologie organizaţională se înţelege ansamblul de manifestări din
organizaţie, datorate stilului nevrotic al managerilor
– aceste organizaţii sunt organizaţii cu risc, pentru că, deşi ele continuă să funcţioneze, pot
„claca” într-o situaţie critică
– se analizează organizaţia şi caracteristicile acesteia, în ceea ce priveşte funcţionarea internă şi
relaţiile ei cu exteriorul
a) organizaţia paranoidă (centrată pe ceilalţi)
 38
• neîncredere managerială mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de
informare-control organizaţional
• sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, atât în explorarea ambientului
extern, precum şi pentru centralizarea proceselor interne
• se explorează permanent ambianţa, pentru a descoperi ameninţările, provocările ce pot
veni din partea concurenţei, clienţilor, dar în exces
→există o instituţionalizare a neîncrederii, manifestată atât în interior, cât şi în exterior
• în domeniul deciziilor, pentru că nu au încredere, fiecare decizie e precedată de o
multitudine de analize aprofundate
• se ia în considerare un mare număr de factori,informaţiile pentru autenticitate sunt cerute
pe canale cât mai diferite; informaţiile care ajung la centrul de decizie sunt corecte, dar
duc la frustrări, pentru că oamenii percep canalele paralele ca pe o lipsă de încredere în ei
înşişi
• se consumă mult timp/energie
• neîncrederea instituţionalizată se manifestă şi faţă de subalterni→nivelul ierarhic de vârf,
care se simte ameninţat, utilizează instrumente multiple de control asupra subordonaţilor
• există multe şedinţe manageriale, se culeg multe informaţii, dar decizia aparţine
întotdeauna nivelului de vârf
• această organizaţie e mai degrabă reactivă, decât proactivă→dacă alte organizaţii reduc
preţul sau schimbă ceva, organizaţia paranoidă le va imita→această strategie are o
componentă intrinsecă, de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului
(comportament reactiv)
• marjele de risc sunt menţinute la minim, totul se face prin paşi mici, siguri
• posibilităţile de dezvoltare organizaţională sunt serios limitate
• pe termen lung, controlul excesiv asupra subordonaţilor afectează moralul
b) organizaţia obsesivă (centrată pe sine)
• nimic nu se face la întâmplare, fără „ritual”
• chiar şi cele mai nesemnificative detalii sunt planificate şi executate într-o manieră
prestabilită/repetitivă
• totul se face în conformitate cu standardele/procedurile consolidate
• seamănă cu organizaţia paranoidă în ceea ce priveşte informarea şi controlul, însă aici,
acestea sunt concentrate asupra ambientului intern
• totul este prestabilit/sistematizat/enunţat în mod formal, de la programul de producţie, la
regulile de comportament
• activităţile sunt minuţios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analize→poate
apărea blocarea activităţii: membrii organizaţiei nu-şi pot rezolva sarcinile, fiind blocaţi
în şedinţe de conducere („paralizie prin analize”)
• este excesiv ierarhizată
• preocuparea pentru dominare-supunere este şi ea prezentă şi urmăreşte evitarea
surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate
→centrarea pe intern, într-o organizaţie economică, poate fi dăunătoare, după cum, în alte tipuri
de organizaţii (ex.: armata) uzează foarte mult personalul
c) organizaţia isterică (impulsivă)
• impulsivitate, lipsă de autocontrol evidentă
• predilecţie pentru risc şi diversificare
• în loc să se acţioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organizaţia îşi construieşte
propriul său ambient, propriile reguli, dezvoltă noi activităţi
• sloganul utilizat: „dezvoltare fără limite”
• această dezvoltare se face în exces şi incoerent, de parcă ar vrea să atragă neapărat atenţia
asupra sa
 39
• impulsivitatea în luarea deciziilor, în care predomină idei, impresii şi nu analize
d) organizaţia depresivă (statică)
• lipsa încrederii
• conservatorism extern
• izolare
• birocraţie
• pasivitate extremă
• funcţionare din inerţie
• aceste organizaţii pot funcţiona, dar într-un mediu extrem de stabil
• controlul şi coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniţiativele manageriale de orice tip
• orice acţiune de schimbare este inhibată
• managerii sunt cantonaţi în menţinerea stării de lucruri, nu au obiective pe termen lung
• orice decizie importantă este amânată
e) organizaţia schizoidă
• caracterizată de lupta pentru putere
• şi aici există un gol de conducere
• indecizia de la nivelul maxim se manifestă în acţiuni dezordonate, şovăielnice în exterior
• în interior, organizaţia pare parcelată în mici „feude” independente sau conflictuale, în
luptă pentru putere
• informaţia nu circulă, pentru că fiecare o foloseşte pentru sine

INTERVENŢIA ŞI SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

1. INTERVENŢIA ORGANIZAŢIONALĂ

DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNCŢII

– definiţia intervenţiei (consultanţei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regulă din
afara organizaţiei şi calificate în vederea cunoaşterii şi aprofundării problemelor organizaţionale,
de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organizaţiei, cu scopul de a
recomanda/implementa acţiuni ce trebuie întreprinse pentru creşterea eficienţei organizaţionale
– câmpul intervenţiei este divers:
• obiectivele
• tehnologia
• conducerea grupelor de muncă
• cultura organizaţională
• competenţa personalului
– clasificarea intervenţiilor:_
 pentru a cunoaşte
 pentru a sensibiliza→este, uneori, nevoie, mai ales când trebuie introduse
modificări (v. acceptanţa)
 pentru a forma personalul
 pentru a perfecţiona personalul
 pentru a manipula
 pentru a schimba
 pentru dezvoltare organizaţională
 pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor
 pentru evaluarea potenţialului de conducere
 pentru a vindeca (în cazul organizaţiei nevrotice)
 40
– caracteristicile generale ale intervenţiilor:
1) sunt puternic relaţionate→un tip de intervenţie poate fi
fază/moment al unei alte intervenţii
2) intervenţiile sunt de tip psihosocial, chiar dacă e vorba de
tehnologie→presupun probleme de ordin metodologic, etic şi
deontologic
3) pot genera intrarea în funcţiune a unor fenomene psihosociale
puternice (ex.: rezistenţă la schimbare, ostilitate, reacţii adverse)
4) au o desfăşurare procesuală, de regulă cu faze de pregătire, de
desfăşurare şi de finalizare
5) generează o serie de reacţii/contrareacţii
– în funcţie de tipul de intervenţie, metodologia şi conţinutul etapelor sunt diferite

2. SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. PROBLEMATICA
– organizaţiile sunt rareori într-o stare de echilibru; ele parcurg stări dinamice, fluctuante, în care
anumite modificări/schimbări la o anumită componentă pot avea efect de bumerang în alte
subsisteme ale organizaţiei
– uneori este nevoie de schimbări ca răspuns la presiunile externe, alteori datorită unor necesităţi
interne (eficienţă scăzută, conflicte etc.)
– cele mai multe probleme în schimbarea organizaţională apar în schimbarea mentalităţilor, a
culturii organizaţionale, la nivelul indivizilor→schimbarea organizaţională trebuie să înceapă cu
abordarea oamenilor, pentru că, de regulă, acolo unde s-a obţinut cooperarea acestora,
schimbarea a fost acceptată, s-a realizat creşterea eficienţei organizaţiei şi creşterea satisfacţiei
angajaţilor
– refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lipsă de eficienţă
– o distincţie importantă se face între schimbarea reactivă şi cea proactivă:
 de regulă, schimbarea reactivă răspunde la o anumită presiune/necesitate, la simptome
imediate; are o anumită eficienţă şi este denumită şi răspuns reflexiv
 schimbarea proactivă este anticipativă, se adresează forţelor care produc simptomele

2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

– sunt axate pe învingerea rezistenţei la schimbare
– anumite modele consideră că schimbarea poate fi făcută astfel:
• empiric-raţional→oamenii acceptă schimbarea dacă li se explică că e în folosul lor
• normativ-reeducativ→schimbarea este graduală, în timp, fără atragerea indivizilor, prin
introducerea treptată a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezistenţă
• coercitiv (ex.: armata)→schimbarea este impusă de conducere în virtutea puterii pe care
o deţine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sancţiuni
– modelele schimbării sunt:
1. modelul dezgheţului (K. Lewin)
– mecanismul de schimbare pentru a produce un proces de schimbare constă din trei etape:
• dezgheţarea
 alterarea (condusă) a echilibrului prezent cu privire la comportament
şi atitudini
 modificarea stărilor prezente
 motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea
• schimbarea
 descoperirea/dezvoltarea unor noi răspunsuri, bazate pe informaţii noi
• reîngheţarea
 stabilizarea schimbărilor
 41
– ca metodologie, Lewin propune următoarele trei principii:
 analizarea forţelor de rezistenţă şi/sau impulsionarea tranziţiei către o stare
viitoare (forţele de rezistenţă includ reacţiile celor care consideră schimbarea
ca nefiind necesară sau ca fiind ameninţătoare)
 evaluarea forţelor de rezistenţă/impulsionare, considerate critice
 acţiuni pentru creşterea forţelor critice de impuls şi descreşterea celor de
rezistenţă
– concret, un program de schimbare managerială cuprinde următoarele etape şi
proceduri:
1) dezgheţarea complexului comportamental
– înainte de a introduce un nou sistem trebuie dislocat/eliminat cel vechi
– orice sistem este însă inerţial şi se opune încercării de alterare
– trebuie avute în vedere două aspecte:
• rezistenţa la schimbare este un fenomen natural, inerent, iar promotorii săi
sunt membri ai organizaţiei
• indivizii se opun nu schimbării în sine, ci înlocuirii vechiului lor
comportament cu altul (în situaţia în care consecinţele nu sunt de natură
gravă)
– se recomandă:
• identificarea indivizilor care opun rezistenţă la schimbare
• acceptarea gravităţii pierderilor subiective (nu trebuie contrazise/combătute prin
negare/opoziţie părerile pe care le exprimă oamenii, ci dimpotrivă)
• exprimarea deschisă a unor pierderi
• acceptarea nemulţumirii subalternilor
– de regulă, în perioada de renunţare la vechile comportamente, oamenii pot fi într-o stare de
confuzie, speriaţi, stresaţi, astfel încât respectivele semne trebuie tratate cu seriozitate şi
acceptate
– rezistenţa poate lua diferite forme:
 bârfe
 ostilitate deschisă
 anxietate tăcută/exprimată
– în această etapă, managerul trebuie să găsească modalităţi de compensare a pierderilor; multe
eforturi coerente de schimbare organizaţională au eşuat pentru că în prima etapă (de dezgheţare)
indivizii nu simt decât pierderile→oamenilor trebuie să li se dea cât mai multe informaţii privind
schimbarea
– justificările nivelului de conducere de tipul „nu e cazul ca ei să ştie…” sunt false
– de asemenea, trebuie definite cât mai explicit comportamentele la care se renunţă şi
comportamentele care se vor menţine în viitor
– în schimbare, un alt principiu este acela al tratării trecutului cu respect
2) schimbarea comportamentelor
– e denumită uneori zona neutră/intermediară (schimbarea e introdusă, dar nu stabilizată)
– se caracterizează prin următoarele fenomene:
• creşte anxietatea/scade motivaţia→dezorientare, neîncredere
 creşte irascibilitatea
 se exagerează mecanismele de protecţie psihologică
 unele cercetări au identificat o scădere de până la 30% din vechea normă de
muncă
• creşte comportamentul de evitare
 absenteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale
 absenteismul se triplează în perioadele critice
• unele din vechile probleme rezolvate pot reapărea (conflicte, disfuncţii)
 42
• dată fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii tind să se grupeze în jurul unor opinii
polarizate (da/nu), cu posibile efecte de conflict intergrupal
– etapa trebuie atent supravegheată psihologic, astfel să poată fi depăşită fără convulsii majore
– una din modalităţile de rezolvare este aceea de a crea obiective intermediare→atenţia
indivizilor va fi orientată spre activitatea productivă
– trebuie întărite conexiunile intergrupale: comunicare, cooperare
3) reîngheţarea→lansarea noului sistem
– cea mai bună strategie: strategia 4P
• purpose (scop precis)
• picture (imagine)
• plan
• part (rol)
→trebuie explicat:
 scopul, pentru ca oamenii să înţeleagă logica a ceea ce se cere
 obiectivele pentru care trebuie stabilizate comportamentele
→trebuie descrisă o imagine a rezultatului
→planul trebuie făcut detaliat
→fiecare individ trebuie să aibă un rol bine definit
– există mai multe reguli care încurajează reîngheţarea (Bridges):
• consecvenţa noilor comportamente dezirabile:
 consecvenţa propriilor acţiuni
 consecvenţa recompenselor acordate subordonaţilor pentru noile acţiuni
• asigurarea succesului rapid:
 atribuirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar în condiţiile unei
productivităţi scăzute
 sarcini mai complicate, dar cu risc scăzut de eşec
• simbolizarea noii identităţi
• marcarea succesului tranziţiei
 marcarea formal-oficială a faptului că tranziţia s-a încheiat (manifestări festive de
amploare redusă sau dimpotrivă)
– unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizaţională, în sensul că schimbarea presupune
ideea principală de dezvoltare a organizaţiei
2. modelul lui Beckhard
– consideră că un proces de schimbare include următoarele subprocese:
• stabilirea obiectivelor şi definirea stărilor viitoare sau a condiţiilor organizaţiei dorite
după schimbare
• diagnosticarea condiţiilor prezente în relaţia cu aceste obiective (factori
facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane)
• definirea activităţilor stărilor de tranziţie
• dezvoltarea strategiilor şi planurilor de acţiune pentru conducerea tranziţiei, plecând de la
factorii analizaţi în etapa a doua
3. modelul lui Thurly:_
– abordează schimbarea din cinci perspective:
• perspectiva directivă:
 schimbarea se impune în situaţii de criză sau când alte modele au dat greş
 se face la dispoziţia managerilor, fără consultarea angajaţilor
• perspectiva negociativă:
 se recunoaşte importanţa distribuirii puterii între manager şi angajaţi, astfel încât
sunt implicate negocierea, compromisul şi acceptarea soluţiei înaintea
implementării ei
• perspectiva afectiv-cognitivă
 43
 se bazează pe o încredere general acceptată în schimbarea atitudinilor,
valorilor şi concepţiilor întregii organizaţii, solicită cooperare şi acceptare, dar nu
presupune în mod necesar implicarea/participarea angajaţilor
• perspectiva analitică
 utilizează modelele de schimbare utilizate anterior şi se realizează secvenţial
 se pleacă de la diagnoza/analiza situaţiei
 se continuă cu stabilirea obiectivelor, cu proiectarea procesului şi cu evaluarea
rezultatelor
 este o abordare raţională şi logică
• perspectiva bazată pe acţiune
 depinde de comportamentele/acţiunile managerilor, mai ales în situaţii când
problema nu e bine definită
 se recurge adesea la încercare şi eroare, ceea ce poate clarifica problema
 acordul asupra unei posibile soluţii se ia pe baza faptului că acţiunea este esenţială
4. modelul lui Bandura
– analizează mecanismele psihologice ale schimbării şi acceptării ei
– premise:
• oamenii fac alegeri conştiente privind propriile comportamente
• informaţiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor
• alegerile se bazează pe:
 criterii subiective de importanţă
 percepţia propriilor abilităţi de comportare în anumite situaţii
 consecinţele probabile ale deciziei
– pentru problema schimbării organizaţionale sunt importante următoarele relaţii:
 cu cât este mai strânsă relaţia dintre un anumit comportament şi un anumit
rezultat, cu atât e mai posibilă iniţierea respectivului comportament
 cu cât este mai dorit rezultatul, cu atât e mai probabilă alegerea
comportamentului prin care se obţine acel rezultat
 cu cât credem mai mult în posibilitatea asumării unui nou comportament, cu
atât e mai mare tendinţa de a-l încerca
– pentru a modifica atitudinile/comportamentele la locul de muncă trebuie îndeplinite
următoarele condiţii:
o să le schimbăm oamenilor mediul de muncă
o să-i convingem pe oameni că pot asimila noul comportament
o să-i convingem pe oameni că rezultatul obţinut îi va satisface
– toate cele de mai sus fac parte din categoria intervenţiilor în organizaţii pentru
schimbare/dezvoltare organizaţională
– există şi intervenţii de tip manipulativ, care îşi au originea într-o problematică mai veche a
psihologiei behavioriste (controlarea/dirijarea comportamentului uman)
– în modelele descrise s-a plecat de la ipoteza că angajaţii sunt participanţi conştienţi, dar
intervenţia poate fi de tip manipulativ
– manipularea=proces care se desfăşoară uneori dincolo de limitele interacţiunii conştiente a
părţilor aflate în atenţie
– din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de probleme, cum ar fi:
 formele de manifestare
 trăsăturile de personalitate ale manipulatorilor
 tipologii de manipulatori
– forme de manipulare (Zlate):
a) automanipularea (ţinta este individul, care se automanipulează)
– apare în momente de decizie
– decidentul se „păcăleşte” singur (v. erorile în luarea deciziilor)
b) manipularea interpersonală
 44
– presupune interacţiunea a cel puţin două persoane
– se manifestă tot în procesul de luare a deciziilor
– urmăreşte:
 să ajute oamenii să ia o decizie
 să ajute oamenii să se ţină de deciziile luate
– tehnici utilizate:
 tehnica de amorsaj (influenţa decidentului pentru a realiza un comportament,
înainte de a cunoaşte preţul/rezultatul real al comportamentului său)
 tehnica „piciorului în uşă” (decidentul cere puţin la început, pentru a cere mai
mult ulterior)
 tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoană
c) manipularea inter-/intragrupală
d) manipularea la nivel societal/organizaţional global
– la c) şi d) se mai folosesc:
 tehnici de schimbare forţată, mai ales la nivelurile 3 şi 4
 „spălarea creierului”
 informaţii tendenţioase
 campanii de intoxicare
 propaganda
 zvonul/cenzura
– dintre trăsăturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi:
• lipsa de afectivitate interpersonală (empatie zero)
• lipsa de consideraţie faţă de morala tradiţională, faţă de celălalt, manipulatorul
având o perspectivă exclusiv utilitară
• angajare ideologică scăzută
• lipsa de aderenţă la obiective pe termen lung
– în scopul identificării manipulatorilor: testele Mach (unitatea de măsură a manipulatorului este
mach-ul)→
• puternic machiavelic
• mediu machiavelic
• slab machiavelic
– sunt interesante studiile privind relaţia dintre mach şi ostilitate, agresivitate, capacitate de
persuasiune etc.