La lección que deja el caso BP

Por Michael Ritter © 2010

.
El desastre de BP -la cuarta empresa más grande del planeta- en el golfo de
México ha sido objeto de infinidad de artículos y comentarios. Sin embargo,
una cuestión crítica aún no ha sido contestada: ¿cómo logró BP su reputación
anterior de una de las empresas más responsables del mundo?

El impacto de la marea negra en la reputación de BP, en su valor de mercado y

en el futuro de la industria petrolera son temas de debate que se están
discutiendo actualmente con intensidad en las redes sociales. Muchas
opiniones se centran en las secuelas del incidente y en las meteduras de pata
de las relaciones públicas de la empresa durante el derrame. Otras van tan
lejos como para sugerir que la históricamente fuerte reputación de BP es
motivo suficiente como para sostener que el daño reputacional será reparado
con el tiempo prontamente.

El comportamiento bipolar de BP

Hace dos décadas, en 2000, los analistas de Innovest, empresa que califica a
las 13 grandes empresas petroleras utilizando un método que evalúa alrededor
de 60 atributos que incluyen desde el riesgo ambiental hasta el desarrollo de
energías alternativas como las pilas de combustible, pasando por el nivel de
sus emisiones, la gestión social y su desempeño ambiental relativo,
consignaron que BP y Shell contaban con los mejores programas de gestión
ambiental y demostraron el mayor compromiso en materia de desarrollo de
energías renovables, responsabilidad social, y cambio climático. Fue el año en
que la empresa de origen británico lanzó su campaña de re-branding con el
nuevo logo del sol verde, acompañado de la intensa campaña institucional
“Beyond Petroleum” (algo así como “Lo que hay detrás del petróleo) creada
por Ogilvy.

Fue una estrategia para reposicionar a BP del lado verde del desarrollo
energético ya que venía de una pésima performance en materia de seguridad
industrial y cuidado ambiental.

Nueve años antes de aquello, en 1991, según datos de la EPA (Environmental

Protection Agency, el organismo estatal norteamericano para la protección
ambiental), BP había sido declarada la empresa más contaminante de los
Estados Unidos. La agencia no se basó en percepciones o supuestos sino en
hechos. Y esos hechos indicaban más tarde que la falta de atención incluso a
las normas más básicas de gestión de riesgos y de cumplimiento del marco
regulatorio de la compañía continuaron a lo largo de esa década y durante la
siguiente. Únicamente en el lapso que media entre 1997 y 1998, BP fue
responsable de 104 derrames de petróleo en Alaska. En marzo de 2005 en su
refinería de Texas City, se produjo una gigantesca explosión que causó 15
muertes y 170 heridos, producto de varias de los cientos de violaciones a la
seguridad industrial comprobadas de BP1. En los siguientes dos años tres
trabajadores más de esa refinería murieron a causa de otros accidentes. En
2006 BP tuvo que cerrar su oleoducto proveniente del campo petrolero en la
bahía Prudhoe, en Alaska, por fugas derivadas de la corrosión debido a su mal
mantenimiento. Estos incidentes, sumados a acusaciones de manipulación del
mercado de gas propano, hicieron que la posición de su CEO, Lord John
Browne, se hiciera insostenible acelerando la decisión del recambio del top
management de la empresa, lo que catapultó a Tony Hayward a la presidencia
en mayo de 2007.

Ese año, pese al largo prontuario de fallas en la seguridad y el bajo record

ambiental, “curiosamente” BP obtuvo el 1er puesto en el listado anual de las
empresas más responsables del mundo de Fortune y AccountAbility y se
mantuvo entre los Top 10 el año siguiente en 2008. En ese mismo momento
BP recibió la mayor multa en la historia de la Junta de Investigación de Riesgos
de Seguridad Química de los Estados Unidos: 87 millones dólares por no
corregir los peligros detectados tras la explosión en Texas. No todos aprenden
de sus errores, sobre todo cuando la desidia y la focalización unilateral en el
lucro caracterizan su cultura organizacional.

En mayo del presente año BP quedó ternada para el premio CR Reporting

Award al mejor reporte anual en la categoría “Transparencia y Honestidad”.
Ironías de la vida, el premio -que finalmente ganó en esa categoría la empresa

1
http://en.wikipedia.org/wiki/Texas_City_Refinery_explosion
Virgen Media Inc.- fue entregado el 20 de abril, el día que explotó la plataforma
petrolera Deepwater Horizon.

Dos semanas antes, BP había admitido que el mal funcionamiento de las

instalaciones de su refinería de Texas, la misma que explotó 5 años antes, fue
lo que liberó a la atmósfera de Texas City y sus alrededores -entre el 6 abril y el
16 mayo- más de 260 toneladas de productos químicos, entre ellos benceno,
un conocido cancerígeno.

La lista de desmanejos en BP es larga. Hasta junio de este año la compañía

acumuló 760 multas del OSHA (Occupational safety and Health Administration)
organismo dependiente del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos para la
prevención de lesiones, enfermedades y muertes relacionadas con la seguridad
y salud laboral, por sus "flagrantes y deliberadas” violaciones a la seguridad 2.
Exxon Mobil por caso, solo recibió una. En el mismo mes el sitio de análisis y
comentarios bursátiles para inversores, TheStockMasters.com, se preguntaba
“¿cómo es posible que a BP se le permita operar?”3

Si algo de todo esto llama la atención, es que a todas luces la contradicción

entre el historial ético de BP y lo que se supone es su sólida reputación basada
en su supuesto liderazgo en materia de responsabilidad corporativa, no puede
ser más grande. Cuando una empresa gasta más en publicitar su respeto al
medio ambiente y en la seguridad, que en las acciones en esas dos áreas,
cuando declama más de lo que hace, entonces eso es una reputación basada
en puro maquillaje.

Bajo el liderazgo de Tony Hayward la compañía hizo un giro de 180º en su

estrategia de comunicación. Canceló la publicidad institucional y bajó
sustancialmente su perfil. Un movimiento complicado que reflejó la intención de
Hayward de centrarse en una política de shareholder value, esto es en generar
más ganancias para los accionistas eliminando gastos, pero también de
permanecer “debajo de la línea del radar” de la opinión pública por el cierre de
sus actividades de investigación y desarrollo de energías alternativas en el
Reino Unido que la empresa había publicitado ampliamente en su momento y
que resultó en un negocio deficitario para justificar su posicionamiento “verde”.

Durante la gestión de Hayward, un hombre que venía del área de la

exploración, se impulsó el desarrollo de nuevos pozos lo que hizo crecer las
expectativas de crecimiento de la empresa e impulsó su valor de mercado
hacia arriba. De hecho, en las semanas previas al desastre la capitalización de
mercado llegó a los 190.000 millones de dólares, la facturación había cerrado
el año anterior con 246.000 millones y las ganancias batieron records con
17.000 millones4 de dólares.

2
http://www.osha.gov/dep/bp/bp.html
3
http://www.thestockmasters.com/node/2259
4
Der Spiegel Nº 28, 12 de julio 2010, pág. 74
Sin embargo en abril de este año el management de BP estaba inquieto. Había
que anunciar los resultados de 2do cuatrimestre y las tareas de “terminación”
del pozo por parte de Deepwater Horizon estaban 5 semanas atrasadas
respecto del cronograma. Fue entonces que –según las declaraciones de
miembros de la tripulación de la plataforma, empleados del subcontratista
Transocean- BP envió un equipo “que se hizo cargo” y que sistemáticamente
pasó por alto medidas elementales de seguridad5 para apresurar las cosas.

Los principales errores en la comunicación de BP

Es cierto, cuando a una empresa le ocurre lo que le ocurrió a BP, cualquier

cosa que haga o diga será criticada en forma negativa. Eso es así y nadie lo va
a cambiar. Sin embargo si la empresa se prepara debidamente para una
contingencia de esta magnitud, y las petroleras como las químicas o las aéreas
lo hacen por rutina de procedimiento, ensayando hipótesis de worst case,
entonces podrá reducir sustancialmente la crítica negativa que lloverá desde
todos lados como un diluvio sobre ella.

En el caso de BP la empresa improvisó y “planificó su estrategia de crisis en el

avión” y lo que es peor, su CEO, Tony Hayward no tuvo en cuenta las reglas
más elementales del manejo de la comunicación en situaciones de crisis
(convengamos que su tez siempre rozagante y su aspecto juvenil que esconde
siempre una sonrisa, no le ayudan mucho para enfrentar una situación
dramática). He aquí los errores de comunicación más flagrantes de BP:

1) No tener un plan de comunicación de crisis

Evidentemente BP no siguió la primera regla de la comunicación in situaciones
de crisis: tener un plan para lidiar con un desastre potencial.

2) Echar la culpa a otro

Al principio la empresa trató de hacer responsable del trágico accidente a su
subcontratista Transocean, algo a todas luces insostenible.

3) Ignorar los sentimientos de los afectados

BP cometió un error de comunicación al enfatizar la perspectiva científica del
problema y poner constantemente el acento en cómo se proponía detener el
derrame de petróleo, en lugar de centrarse en los sentimientos de la gente. De
hecho la empresa hizo del proceso de sellado del pozo su historia principal
convirtiéndola en el tema de la semana. Como las sucesivas soluciones no
funcionaron, la urgencia (para detener la fuga) aumentó, imprimiéndole mayor
dinamismo al costado técnico del drama en un círculo vicioso. Desde el punto
de vista de la comunicación la historia se convirtió en una de ciencia y
tecnología y en una de persistentes fracasos en lugar de una basada en
demostrar solidaridad con los damnificados.

5
http://www.youtube.com/watch?v=cLJHTTOSkpg y
http://edition.cnn.com/2010/US/06/11/oil.disaster.survivor/index.html
4) Menospreciar el impacto del derrame
Más allá de las declaraciones de Hayward minimizando los alcances del
derrame (ver más abajo) hubo acusaciones de que BP subestimó, a sabiendas
o no, la cantidad de petróleo que se estaba derramado. Inicialmente la empresa
informó que se estaban escapando entre 1.000 y 5.000 barriles diarios de
petróleo cuando en realidad –como salió a la luz semanas más tarde- se trató
de más de 77.000. Si una estimación comienza en un nivel y resulta luego ser
mucho más alta, eso no es nada bueno para la credibilidad de la empresa.

5) No reconocer la incertidumbre de la situación

Eso creó la percepción en la mente de la gente de que si la empresa no tenía
un plan adecuado disponible para el caso de una falla en el sistema, ¿por qué
estaba perforando en aguas tan profundas?

6) Cubrirse las espaldas

Al inicio de la crisis BP mandó el mensaje equivocado diciendo que pagarían
únicamente lo que corresponde por reclamaciones legítimas. Estaba definiendo
cuanto pagaría antes de siquiera tener una idea de la magnitud del problema al
que se estaba enfrentando.

7) Las meteduras de pata del CEO

Hayward ha hecho gala de una serie errores de comunicación que son dignas
de un manual pro-crisis. Aquí las más elocuentes, por orden cronológico:

03 de mayo:
En un primer momento Hayward afirmó que BP no era culpable del desastre ya
que la plataforma Deepwater Horizon pertenecía a Transocean. Ese día,
durante una entrevista con NBC, Hayward insiste en que la explosión de la
plataforma no es culpa de BP “no fue nuestro accidente, pero somos
totalmente responsables del petróleo, de limpiarlo y eso es lo que pretendemos
hacer (…) La torre de perforación pertenece a Transocean. Fue su plataforma
y su equipamiento el que falló, estaba mantenido por sus trabajadores que
seguían sus procedimientos".

04 de mayo:
El senador republicano por el estado de Florida, Bill Nelson, divulga tras la
reunión con Hayward, que le preguntó qué garantías podía dar BP de que ese
tipo de accidente y derrame no volvería a suceder. La respuesta del ejecutivo
fue que “estadísticamente, la probabilidad es tan mínima que no es probable
que volviera a ocurrir en el futuro". Más tarde, frente a las cámaras de
televisión apostadas delante de la oficina del senador y respecto a la pregunta
de un reportero sobre la compensación económica frente a los reclamos
legítimos de los damnificados, Hayward contestó "BP está tomando muy en
serio su responsabilidad. ... Todos los reclamos legítimos se pagarán". Según
Nelson comentó luego en rueda de periodistas, no es eso lo que le había dicho
a él, sino que “la empresa no estaba dispuesta a convalidar cualquier reclamo”.

14 de mayo:
En una entrevista con el diario The Guardian, Hayward insiste en que el
petróleo derramado y los dispersantes que están siendo vertidos en el mar para
tratar de contrarrestar los efectos del crudo deben de ser puestos en contexto.
"El Golfo de México –sostuvo- se encuentra en un gran océano. La cantidad y
el volumen de petróleo y dispersante que estamos vertiendo es minúscula en
relación al volumen total del agua".

18 de mayo:
En una entrevista con Sky News, Hayward sostiene que no está excesivamente
preocupado por la cantidad de petróleo que está siendo vertido en el Golfo de
México. "Creo que el impacto medioambiental de este desastre será
probablemente muy, muy modesto. Es imposible de saber y solicitaremos, una
vez que haya finalizado, una evaluación muy pormenorizada de los efectos
medioambientales. Haremos esto con algunos de los organismos científicos
estadounidenses. Sin embargo todo lo que hemos podido observar hasta el
momento sugiere que el impacto medioambiental total será muy, muy
modesto".

30 de mayo:
Al ser preguntado sobre lo que le diría a las personas que sufren directamente
las consecuencias del derrame en Louisiana, donde el petróleo ya estaba
alcanzando partes importantes de las marismas en la zona del sureste del
estado, Hayward afirma: "Lo primero que les diría es que lo sentimos
profundamnente. Lamentamos el gran trastorno que está ocasionando en sus
vidas. No hay nadie que quiera que esto llegue a su fin más que yo. Yo
también quiero volver a tener una vida". Esta declaración fue particularmente
criticada puesto que once personas perdieron la vida cuando estaban
perforando en la plataforma que explotó y dio origen el derrame. El hermano de
una de las víctimas fue reporteado por la televisión diciendo “…Y yo quiero que
me devuelvan la vida de mi hermano”.

03 de junio:
Con un presupuesto de 50 millones de dólares BP difunde un mensaje
televisivo en todas las cadenas americanas de televisión en las que Hayward
se lamenta de lo ocurrido: "A todos aquellos afectados y sus familias, lo
lamentamos profundamente. Conseguiremos arreglar esto". También asegura
que BP limpiará cada gota de petróleo derramado y "restaurará la línea de
playa devolviéndola a su estado original"6. Obama afirma al día siguiente que
los 50 millones invertidos en la campaña y los dividendos que prometió pagar la
empresa a sus accionistas deberían haberse dedicado a las tareas de limpieza
y la compensación de los negocios locales arruinados por la tragedia ecológica.
"Lo que no quiero oír es que están gastando ese dinero en sus accionistas y en
anuncios de televisión y dando cantidades de poca monta a los pescadores",
afirmó el presidente estadounidense.

6
http://www.youtube.com/watch?v=KKcrDaiGE2s&feature=related
19 de junio:
Hayward participa con su yate en la regata de lujo que recorre la Isla de Wight,
en Inglaterra. El secretario general de la Casa Blanca, Rahm Emanuel, lo critica
por tomarse el tiempo libre en plena marea negra. Afirma que "es simplemente
un error más en una larga carrera de meteduras de pata". En una entrevista
con la cadena ABC, Emanuel va más allá al afirmar: "podemos llegar a la
conclusión de que Hayward no va a tener una segunda carrera como
relacionista público".

28 de Julio
Tony Hayward es relevado de su puesto y reemplazado por el COO, el
norteamericano Robert Dudley.
La opinión pública es una opinión cada vez más informada

En una crisis en general las personas se toman un tiempo para reevaluar la

empresa o la persona que se halla en problemas. Como observadores, no
analizan acciones o hechos específicos, sino los valores que están en juego y
que impulsan la respuesta de la organización durante la crisis. Si es lenta, a la
defensiva, o, lo peor de todo, si es arrogante, entonces el daño reputacional
será profundo y duradero.

Tomando en cuento el caso BP y para evitar esto, las empresas deben

comprender ciertas reglas de la vida pública:

1) Escuche las advertencias

En casi todos las crisis reputacionales de los últimos tiempos, las señales de
alerta temprana eran conocidas de antemano y fueron ignoradas por quienes
las padecieron. Desde Tiger Woods a BP, pasando por Goldman Sachs o
Skanska, optar por el camino del menor esfuerzo o del avestruz a menudo
conduce a un mayor riesgo.

2) La velocidad cuenta
Durante una crisis grave, la situación se puede salir de control muy
rapidamente. Aquellos atrapados en una situación vergonzosa suelen ser
demasiado lentos en reaccionar y sus reacciones muy a menudo no son
honestas y transparentes. Tenga en cuenta que si vacila o utiliza tácticas de
obstrucción será rápidamente objeto de las burlas, ironías y sarcasmos en los
programas cómicos de la televisión y en los blogs y YouTube.

3) Sea auténtico
Cuente su historia como si estuviera hablando con la persona cuya opinión es
la que más valora en el mundo, no como si fuera un abogado hablando con un
juez. Las audiencias de hoy no son ingenuas y son demasiado sofisticadas
para “comprar” declaraciones llenas de generalidades o de frases jurídicas no
comprometidas. La gente tiene la capacidad de perdonar, pero sólo cuando el
perdón es solicitado con humildad y sinceramente. Demuestre que usted y su
organización son dignos del perdón del tribunal de la opinión pública.

4) Cuente la historia completa

Siempre asuma que la historia en su totalidad y con lujo de detalles saldrá
finalmente a la luz. En la era de las cámaras y micrófonos omnipresentes y de
las redes sociales instantáneas no hay muchos secretos. El mayor problema es
que cuando las cosas salen a la luz en cuentagotas, la historia se publicará en
capítulos, prolongando la agonía de la empresa y socavando su credibilidad.
Cuando se enfrente a una catástrofe, no importa lo desagradable que sea,
cuente todo lo que sabe y admita los hechos con rapidez.

5) Demuestre sensibilidad ante la angustia o las necesidades de los

damnificados
Vea el punto de vista de las víctimas y su entorno y trátelas a su mismo nivel.
Una explicación técnica para alguien que ha perdido un ser querido o cuyo
sustento o seguridad se ve amenazada es de muy poco valía. La gente quiere
saber qué va a hacer la empresa para solucionar su problema personal y cómo
va a compensarla. No se puede ganar los corazones y las mentes de las
personas concentrándose solo en los aspectos tecnológicos. La empresa tiene
que mostrar una preocupación auténtica por los damnificados y sus
necesidades.

6) Piense en términos de “tres pasos por delante”, y acerca del final

hipotético del proceso
Casi todos los involucrados en un escándalo piensan en el “hoy” y a los sumo
en la semana que viene. Pocos se toman el tiempo para pensar en cómo se
verá el asunto en los meses que siguen o incluso de aquí a un año. Tomar
decisiones miopes es como ponerle una curita a una herida importante. La
prensa y los noticieros la arrancarán con regularidad, y la herida nunca sanará.

7) Esté preparado para cambiar

El público en general tiene hoy en día una mala, sino pésima opinión de la
clase privilegiada de nuestra sociedad, esto es, de los ricos, de los más
poderosos y de los mejor educados, y asume que se manejan con reglas
diferentes a las que rigen para el resto. Que nadie les pone freno y que gozan
de absoluta impunidad. Ese prejuicio teñirá la opinión que tienen sobre su
problema. Motivo suficiente para ser humilde e implacable en la autocrítica
personal y de la de su empresa. Emprenda la fuga cabía adelante y esté
dispuesto a adoptar medidas difíciles, porque ese será el precio para la
recuperación de su reputación.
Después de todo, la reputación es el activo más importante que una figura
pública, una empresa o una institución posee. No hay duda de que en esta era
de la transparencia digital las empresas se enfrentarán cada vez más a la
exposición implacable de sus errores, falta de ética y mala calidad. La pregunta
es si se darán cuenta de que lo único peor que una crisis en sí es una torpe
respuesta.