Professional Documents
Culture Documents
S TRA TE G I A O RGANI ZA Ţ I EI
1. CUPRI NS CAPITO L
3 . 1 C o n c e p te l e d e st r at eg i e , ma n a g e me n t s t r a t eg i c ş i p ol it ic ă a o r g a niz a ţ ie i
3.1.1 Scurtă incursiune retrospectivă
3.1.2 Gamă variată a abordărilor strategiei
3.1.3 Strategia şi principalele sale caracteristici
3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi
politicile de firmă
3 . 2 C o mp o n e n t e le s tr at e g i ei
3.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei
3.2.2. Misiunea organizaţiei
3.2.3. Obiectivele fundamentale
3.2.4. Opţiunile strategice
3.2.5. Resursele
3.2.6. Termenele
3.2.7. Avantajul competitiv
3 . 3 D e t e r mi n a n ţ ii s tr a t eg i e i
3.3.1. Abordări ale condiţionării strategiei
3.3.2. Determinanţii endogeni
3.3.3. Determinanţii contextuali
3.3.4. Relaţia strategie-ciclu de viaţă al firmei
3.4 Ti pol ogi a str ate gi ilor
3.4.1. Clasificarea lui Hofer şi Schendel
3.4.2. Sistematizarea lui Collins
3.4.3. Tratarea lui Mintzberg
3.4.4. Abordarea lui Porter
3.4.5. Tipologia strategiilor de firmă
3 . 5 R o l u l s tr a t e gi il o r de fi r mă
3.5.1. La nivel de organizaţie
3.5.2. La nivel de macroeconomie
Bibliografie
2. MOD DE LUCRU
Manual, notiţe
(2) Rezumat şi
2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e
cuvinte-cheie
3 . P a r c u r g eţ i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie şi 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r
suplimentară expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s
(4) Întrebări
5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i .
E v a l u a ţ i ră s p u n s u r il e ş i r e l u aţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a
(5) Teste de
autoevaluare Nu ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re
Da
(6) Studii de 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,
caz, aplicaţii, a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i
referate
p e n t r u s e mi n a r
(7) Seminar
7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n
Î n c o n c e pe r e a ş i fu n d a me n t a r e a a c t i vi t ăţ il o r o r g a ni za ţ ii l o r u n r o l
e s e n ţ i a l îl a u s t r at eg i i le ş i po l i ti c il e , el a b o r at e de c ă t re o rg a n i s me l e
ma n a g e r i a le . C o n c r e tiz a r e e se n ţ ia l ă a p re vi z i u ni i , st ra t e g ii l e ş i p o l i ti c il e
j a l onea z ă de z vol ta r e a fi e c ăr e i or gani z a ţi i , de conţ i nut ul l or de pi nz â nd a de s e a
d e c i si v e fi ca c i ta t e a i nte r fa ţ e i c u su p r a s i st e me l e d i n c ar e fa c e p a r te , mă s u r a î n
c a r e a ce s t ea î ş i me n ţ i n ş i a mp l i fi c ă s e g me n t u l d e p i a ţ ă o cu p a t , p r o fi ta b i li t at e a
obţinută.
Definiţie
În accepţiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
M a i c o n cr et , p o t ri v it lu i P i e rc e şi R o b i n s o n , mi s i u n e a d e s c r ie p r o du s u l
Abordarea o r g a n i za ţ ie i, p i a ţ a , d ome n i i l e t e hn o l o g i c e pri o r it a re , î n tr - u n a s e me n e a mo d
lui Pierce şi î nc â t s ă re fl e c te va l oril e ş i pr i or ită ţ il e de c i denţ i l or s t ra t egi e i di n or ga ni z aţ i e .
Robinson C a r a c t er i st ic mi s i u n i i es t e c ă n u r ep r e z i nt ă o en u n ţ a r e d e e l e me n t e d e r e a l iz a t
c u a n t i fi ca b il e , ci o ri e nt a r e , p e r s pe c t i ve ş i at i t u di n i . P en t r u o ma i d e p l i nă
e d i fi c a re a su p r a a c e e a c e î ns e a mn ă o mi s i u n e , î n t a b e lu l n r . 2 . p re z e n t ă m
mi s i u n e a s t r at e g i că a c o mp a n i e i N I C O R ( p r e z e nt a r ea c o n ţ i n ut u lu i , î n O .
N i c o l e s c u , I . V e r b o n cu , F u n d a me t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i, c a p i t ol u l
3).
O b i e c t i ve l e c o n s t it u i e p r i ma c o mp o n e n t ă o pe r a ţ i o n a lă a s t r at e g i ei c a r e
s e fo r mu l e a z ă , p or n in d d e la mi s i u n e p ri n p ri s ma r e z u lt a te l o r a n a li z ei
o r g a n i za ţ ie i ş i me d i u l u i, î n i n te r a cţ i u n e a l or .
Tipuri de Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două
obiective categorii: economice şi sociale (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le
împarte în cuantificabile şi necuantificabile (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3)
Definiţie
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi
apreciabile dintre activităţile organizaţiei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
3.2.5. Resursele
Definiţie
Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, umană, informaţională şi
financiară, necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaţionale
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a
celor pentru investiţii (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
3.2.6. Termenele
Definiţie
Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizaţie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.
Cultura Complexitatea
organizaţională organizaţiei
Dispersia teritorială a
Starea economică a subdiviziunilor
organizaţiei
F i g . n r . 4 . D e t e r mi n a n ţ i i e n d o g e n i a i s tr a te g i ei o r g a ni z a ţ ie i
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoană, fie de un grup de
persoane, sub forma de asociaţi sau acţionari. Atunci când îşi îndeplineşte efectiv
rolul de proprietar, acesta are o influenţă determinantă, mai ales asupra
obiectivelor firmei şi a mărimii resurselor alocate (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerială, care conduce
efectiv firma, formată din directorul sau managerul general şi directorii executivi
sau adjuncţi, împreună cu ceilalţi componenţi ai consiliului de administraţie, are
un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea conţinutului,
în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul
3).
c) Dimensiunea organizaţiei. Indiferent cum este exprimată, prin unul sau mai
mulţi indicatori - numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul
vânzărilor - mărimea firmei constituie unul din principalii determinanţi ai
strategiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
d) Complexitatea organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
e) Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Orice întreprindere, fie că execută produse
sau furnizează servicii, posedă echipamente speciale şi foloseşte tehnologii
pendinte profilului de fabricaţie (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
f) Dispersia teritorială a subdiviziunilor (prezentarea conţinutului, în O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
g) Potenţialul uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
h) Potenţialul informaţional al organizaţiei. În esenţă, acesta cuprinde
ansamblul informaţiilor şi know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnică
(brevete, proiecte etc.), economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite,
taxe etc.), juridică (legile, ordonanţele etc. care privesc firma), managerială
(privind sistemul informaţional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.)
etc. - pe care le posedă organizaţia (prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaţiei, capitolul 3).
i) Starea economică a firmei. Deşi mai puţin tangibilă, comparativ cu quasi
totalitatea determinanţilor prezentaţi, starea economică a unei organizaţii are o
pondere semnificativă, nu rareori chiar decisivă în prefigurarea strategiei
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 3).
j) Cultura organizaţională. În concepţia noastră, acest element reprezintă ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizaţională prezintă, în viziunea lui
Kotter şi Haskett17 două părţi - vizibilă şi invizibilă - a căror luare în considerare
implică dificultăţi, sensibil diferite, în procesul elaborării strategiei (prezentarea
conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaţiei, capitolul 3).
Politici Ecologici
F i g . 9 . D e t er mi n a n ţ i i co n t e x t u al i ai s t ra t e gi e i o r g a n i za ţ ie i
Avantaj strategic
Unicitate percepută Cost redus
Întreaga industrie Diferenţiere Costuri foarte mici
Zona
strategiei Un anumit Focalizată
segment
Tabelul nr.2
T i p o l o g i a s tr a t e gi il o r de fi r mă
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
clasificare strategii şi
politici
0 1 2 3
1 Sfera de - Globale - se referă nemijlocit la ansamblul
cuprindere activităţilor organizaţiei
- se caracterizează prin complexitate
ridicată şi implicare de resurse
apreciabile
- se concretizează în planuri sau
programe vizând organizaţia în ansamblu
său
- Parţiale - se referă la unele activităţi ale
organizaţiei
- se caracterizează prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate
- se concretizează de obicei în programe
sau planuri pe domenii
- se aprobă fie la nivelul managementului
participativ, fie de către conducerea
superioară executivă a firmei (managerul
general)
2 Gradul de - Integrate - se elaborează de managerii organizaţiei
participare a împreună cu reprezentanţii
firmei la suprasistemelor din care fac parte
elaborarea - situează pe primul plan corelarea
strategiei activităţilor întreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte
- e st e s pe c ifi c ă î nt r e pri nde ri l or de s t at
s a u p u b li c e, ma i a l e s d i n e c o n omi i l e
d e t i p c o mu n i s t , s u pr a ce n t r al i za t e
- se foloseşte şi la nivel de regii naţionale
şi filiale autonome ale marilor societăţi
internaţionale sau naţionale
- Independente - se elaborează independent de către
managementul superior al firmei
- pe primul plan se situează maximizarea
profiturilor organizaţiei sau
supravieţuirea acesteia
- este specifică firmelor private
3. Dinamica - Redresare - stabileşte obiective cantitative la nivelul
principalelor celor realizate cu câţiva ani în urmă,
obiective superioare obiectivelor din perioada
încorporate precedentă
- se axează pe eliminarea deficienţelor
înregistrate în trecutul apropiat
- Consolidare - stabileşte obiective cantitative
i de nti c e sa u a pr opia t e ce l or di n
pe r i oa da pre c e de ntă
- se axează asupra perfecţionării laturilor
calitative ale activităţilor întreprinderii
- Dezvoltare - stabileşte obiective sensibil superioare
cantitativ şi calitativ celor din perioada
precedentă
- se bazează pe o solidă situaţie
economică, dublată de un apreciabil
potenţial tehnic şi comercial
4. Tipul - Privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din
obiectivelor şi proprietatea statului în proprietatea uneia
natura sau mai multor persoane sau societăţi
abordărilor private
- se bazează pe prevederile legislative
privind reali-zarea privatizării şi pe
viziunea managerilor şi specialiştilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- Restructurare - se axează asupra reorientării şi/sau
redimensionării parţiale sau integrale a
activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii
sale
- implică schimbări de esenţă în
activităţile de producţie şi manageriale,
adesea dificil de realizat şi de suportat de
către salariaţi
- Strategie
- Şcoli de gândire strategică delimitate de H. Mintzberg
- Strategie organizaţională
- Management strategic
- Alianţă strategică
- Modelul managementului strategic
- Politica firmei
- Misiunea organizaţiei
- Obiective fundamentale
- Opţiuni strategice
- Resurse ale strategiei
- Termene strategice
- Avantaj competitiv
- Avantaj competitiv durabil
- Determinanţi endogeni ai strategiei
- Determinanţi contextuali ai startegiei
- Ciclu de viaţă al firmei
- Tipuri de strategii
- Clasificare a strategiilor
- Categoriile de strategii delimitate de către H. Mintzberg
- Strategie bazată pe diminuarea costurilor
- Strategie de diferenţiere
- Strategie focalizată
- Strategie globală
- Strategie parţială
- Strategie de consolidare
- Strategie de dezvoltare
- Strategie de redresare
- Strategie integrată
- Strategie independentă
- Strategie de privatizare
- Strategie managerială
- Strategie joint-venture
- Strategie ofensivă
- Strategie inovaţională
- Strategie de specializare
- Strategie de diversificare
- Strategie economică
- Strategie administrativ-economică
6. BIBLIOGRAFIE
6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i
o r g a n i za ţ ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u re ş t i , 20 0 2,
c api t ol ul 2