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RESUMO: Já não cabe mais à teoria administrativa continuar a legitimar a racionalidade funcional da
organização, como tem feito em larga escala. O problema básico do passado era superar a escassez de
bens materiais e de serviços elementares. Nessa época, era técnica e socialmente necessário, e até
mesmo inevitável que houvesse um grande esforço nos ambientes de trabalho, o que já não é verdade
hoje. O que provoca crises nas organizações de hoje é o fato de elas, por desígnio e por operação,
ainda admitirem que as velhas carências continuem a ser básicas, enquanto de fato o homem
contemporâneo tem consciência de carências críticas que pertencem à outra ordem, isto é, que estão
relacionadas a necessidades que vão além do nível da mera sobrevivência. Assim, o darwinismo
social, que tradicionalmente tem validado a teoria e a prática da administração, tornou-se obsoleto por
força de circunstâncias. Neste artigo tenta-se reavaliar a evolução da teoria administrativa, usando-se
modelos de homem como seu ponto de referência (a saber, homem operacional, homem reativo e
homem parentético).
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(*) Artigo publicado originalmente na Public Administration Review, vol. 32, n. 3, pp. 241-6, May/June 1972.
O autor deu-lhe então o subtítulo “Ascensão do homem parentético”. Uma tradução anterior do artigo saiu
publicada na Revista de Administração Pública, da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, vol. 18, n. 2, pp.
3-12, abril/junho de 1984. Presente tradução, compilações e nota biobibliográfica: Francisco G. Heidemann.
(**) Em 1972, Ramos era professor da University of Southern California (USC). Ver nota biobibliográfica, no
final do texto.
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À memória de John Pfiffner, a quem devo a centelha que
me inspirou a desenvolver esta linha de reflexão.
Hoje tornou-se lugar comum afirmar que há uma atmosfera de crise a envolver as
organizações contemporâneas, e esta se reflete na teoria que se formula sobre elas. Os
profissionais e os acadêmicos vivenciam continuamente esta crise em seu dia-a-dia. Um
elevado grau de ambigüidade e confusão atormenta o ambiente interno e externo das
organizações atuais. A literatura corrente em nosso campo mostra que há, sem sombra de
dúvida, um grande interesse em saber como abordar os problemas que nos confrontam. Ao
pôr em foco estas dificuldades, diversos estudiosos deram a entender que está surgindo um
novo modelo de homem, cujo desenvolvimento e elucidação são essenciais para superar o
atual estado crítico da arte e da teoria da administração. James Carroll, por exemplo, vê uma
“crescente conscientização” que está “transbordando e inundando... os atuais sistemas
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sociais”. Ele também detecta o surgimento de um novo tipo de personalidade, que já não “se
ajusta mais tão facilmente à estrutura de valores organizacionais e institucionais baseada em
percepções e interesses previamente estabelecidos” (CARROLL, 1969: 493). E Anders
Richter propõe que as burocracias dos EUA estão precisando do que ele chama de
“executivos existencialistas”, cuja estrutura de personalidade assemelhar-se-ia à prefigurada
pelo paradigma psicológico descrito por Carroll (RICHTER, 1970).
A validade do homem operacional tem sido aceita sem questionamento. Ele tem sido
considerado um recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto físico
mensurável. De fato, as implicações desse modelo de homem para o design organizacional
podem ser descritas em poucas palavras. Ele implica: (1) um método autoritário de alocação
de recursos, no qual o trabalhador é visto como um ser passivo que deve ser programado por
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especialistas para atuar dentro da organização; (2) uma concepção de treinamento como uma
técnica destinada a “ajustar” o indivíduo aos imperativos da maximização da produção; (3) a
visão de que o homem é calculista, motivado por recompensas materiais e econômicas e,
enquanto trabalhador, um ser psicologicamente isolado e independente de outros indivíduos;
(4) a crença de que a administração e a teoria administrativa são imparciais, isentas ou
neutras; (5) uma indiferença sistemática às premissas éticas e de valor do ambiente externo;
(6) o ponto de vista de que questões de liberdade pessoal são estranhas ao design
organizacional; (7) a convicção de que o trabalho é essencialmente um adiamento da
satisfação.
Uma alternativa ao homem operacional foi sugerida pela primeira vez nos Estudos de
Hawthorne, no início da década de 1930. Foi o início da Escola de Relações Humanas, que
via o homem como um ser mais complexo do que supunham os teóricos tradicionais (ver
ROETHLISBERGER & DICKSON, 1964). Em contraste com os operacionalistas, os
humanistas: (1) tinham uma visão mais sofisticada sobre a natureza da motivação humana;
(2) não negligenciavam o ambiente social externo da organização e, por isso, definiam a
organização como um sistema social aberto; e (3) não desconsideravam o papel
desempenhado por valores, sentimentos e atitudes sobre o processo de produção.
A prática da administração avançou para além desse ponto? À vista dessas evidências,
dificilmente a resposta a esta pergunta poderia ser algo diferente de “não”. Os modelos
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operacional e reativo ainda continuam a influenciar em larga escala os sistemas sociais e
organizacionais dos EUA. Nos meios acadêmicos, estes modelos são duramente criticados,
mas não apareceram ainda alternativas de ampla aceitação para substituí-los.
Estes são avanços consideráveis, mas são ainda, na melhor das hipóteses, avanços
meramente periféricos. De maneira geral, as atuais teorias e práticas de administração ainda
não correspondem às necessidades dos tempos atuais. Conceitos como organizações em
mudança, por exemplo, são articulados em termos reativos apenas; ou seja, estas
organizações são testadas quanto à sua capacidade de responder de modo não crítico às
flutuações que ocorrem em seu ambiente; elas não são testadas quanto à sua capacidade para
assumir responsabilidade pelos padrões de qualidade e pelas prioridades desse mesmo
ambiente. Essa teoria reativa parece basear-se em uma visão ingênua da natureza dos insumos
e produtos. Ela considera, como insumos as pessoas, os materiais e a energia, mas perde de
vista os fatores éticos e valorativos do ambiente, cuja racionalidade e legitimidade são
tipicamente desconsideradas. O ambiente é aceito como dado, e sua configuração episódica,
restritiva, torna-se um padrão normativo inquestionável, ao qual as assim chamadas
organizações em mudança devem se ajustar. Na verdade, estas são, assim, apenas
“organizações adaptativas”; já as organizações em mudança deveriam ser aquelas que têm a
capacidade de influenciar e modelar o ambiente, de acordo com critérios não necessariamente
dados. Em outras palavras, a administração das micro-organizações deve ser vista como parte
de uma estratégia geral orientada à administração de toda a sociedade.
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parênteses” a crença no mundo comum, permitindo ao indivíduo atingir um nível de reflexão
conceitual e, portanto, de liberdade.
O homem parentético é um reflexo das novas circunstâncias sociais, que hoje estão
mais visíveis nas sociedades industriais avançadas, como os EUA, mas que irão
eventualmente prevalecer em todo o mundo; e é ao mesmo tempo uma reação a essas
circunstâncias. Como salientou Robert Lane, os padrões de comportamento, que apenas
existem em forma residual nas sociedades em estágios anteriores de evolução, tendem agora a
se tornar universais nas sociedades industriais avançadas. De fato, no passado, esses padrões
de comportamento podiam ser encontrados apenas em indivíduos excepcionais. Sócrates,
Bacon e Maquiavel, por exemplo, tinham a capacidade psicológica, segundo a expressão de
LANE (1966: 654), de “diferenciar o eu do mundo interior do eu do mundo em volta”, o que
os tornava capazes de perceber suas respectivas sociedades como arranjos precários.
Enquanto a massa da população, nas sociedades menos evoluídas, interpretava a si própria e a
realidade social de acordo com as definições convencionalmente estabelecidas, estes
pensadores tiveram a capacidade de suspender suas circunstâncias internas e externas,
podendo assim examiná-las com visão crítica. Esta claramente se qualifica como uma
capacidade parentética. De fato, a suspensão equivale aqui a pôr as circunstâncias ‘entre
parênteses’. O homem parentético consegue abstrair-se do fluir da vida diária, para examiná-
lo e avaliá-lo como um espectador. Ele é capaz de distanciar-se do meio que lhe é familiar.
Ele tenta deliberadamente romper suas raízes e ser um estranho em seu próprio meio social,
de maneira a maximizar sua compreensão desse meio. Assim, a atitude parentética é definida
como a capacidade psicológica do indivíduo de separar-se de suas circunstâncias internas e
externas. Os homens parentéticos prosperam quando termina o período da ingenuidade social.
Por isso, a sociedade “informada” de LANE (1966: 654) é o ambiente natural do homem
parentético.
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Por outro lado, Robert J. LIFTON (1970: 311-31) encontrou comportamentos
altamente desenraigados entre jovens japoneses, a quem denominou de “versáteis”. Um
jovem entrevistado, por exemplo, observou: “Para mim, não existe um único ato que eu
imagine não poder praticar!” (1970: 319). O homem “versátil” japonês, de Lifton, é muito
semelhante ao homem parentético. Mas há uma diferença fundamental entre os dois, a saber:
em vez de entregar-se a um relativismo inconseqüente, como parece fazer o “versátil”, o
homem “parentético” se comprome eticamente com valores que o conduzem ao primado da
razão (no sentido noético), em sua vida social e particular. Em conseqüência, sua relação com
o trabalho e a organização é muito peculiar.
Pode-se esclarecer a natureza dessa relação quando se observa a tipologia que Robert
Presthus apresenta em seu livro The organizational society (PRESTHUS, 1965). Se
admitirmos que os três tipos de homem de Presthus caracterizem o espectro de pessoas que
trabalham nas organizações modernas, estaremos lidando apenas com indivíduos que querem
ascender na organização (alpinistas), com indivíduos ambivalentes e com indivíduos
indiferentes. A essa tríade deve-se acrescentar um quarto tipo, a saber, o homem parentético.
Esse quarto homem não se empenharia em excesso para ser bem sucedido segundo padrões
convencionais, como o faz o alpinista. Ele teria um grande senso de individualidade e uma
forte compulsão por encontrar sentido para sua vida. Não aceitaria padrões de desempenho
sem um senso crítico, embora possa ser um grande realizador quando lhe forem atribuídas
tarefas criativas. Ele evitaria trabalhar apenas com o intuito de fugir à apatia ou à indiferença,
pois o comportamento passivo ofenderia seu senso de auto-estima e autonomia. Empenhar-
se-ia no sentido de influenciar o ambiente, para retirar dele tanta satisfação quanto fosse
capaz. Seria ambivalente em relação à organização, mas de um modo diferente do modo
descrito por Presthus. Sua ambivalência qualificada decorreria de seu entendimento de que as
organizações têm que ser tratadas de acordo com seus próprios termos relativos, já que elas
são limitadas por sua racionalidade funcional. Quando não conseguem influenciar seu
ambiente, os indivíduos ambivalentes de Presthus são considerados emocionalmente
indisciplinados, psicologicamente bloqueados e facilmente desestimulados. Talvez tenha sido
o conhecimento desse quadro desolado da atual “sociedade organizacional” que levou Robert
Townsend a escrever que seu livro Up the organization “não ataca os problemas dos 20
milhões de pobres da América”, mas “dos 80 milhões de casos psiquiátricos que detêm
empregos” (TOWNSEND, 1970: 121).
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Não cabe mais à teoria administrativa legitimar a racionalidade funcional da
organização, como tem feito em grande escala. O problema básico do passado era superar a
escassez de bens materiais e de serviços elementares. Nessa época era técnica e socialmente
necessário, e até mesmo inevitável, que houvesse um grande esforço nos ambientes de
trabalho, o que já não é verdade hoje. O que provoca crises nas organizações de hoje é o fato
de elas, por desígnio e por operação, ainda admitirem que as velhas carências continuam a ser
básicas, enquanto de fato o homem contemporâneo tem consciência de carências críticas que
pertencem a outra ordem, isto é, que estão associadas a necessidades que vão além do nível
da simples sobrevivência (ver GALBRAITH, 1958). Assim, o darwinismo social, que
tradicionalmente tem validado a teoria e a prática da administração, tornou-se obsoleto por
força das circunstâncias.
É por isso que hoje não basta administrar organizações; é necessário administrar a
sociedade toda. O ambiente das sociedades industriais avançadas, em que a sobrevivência não
constitui mais a principal razão para se trabalhar, está gerando uma nova atitude frente às
organizações. A síndrome psicológica descrita por Presthus tende a tornar-se dominante nas
sociedades em que é generalizado “o temor pela perda do emprego” (RICHTER, 1970: 419).
Quando se constata que a escassez de empregos resulta mais de distorções institucionais do
que da falta elementar de competência social, quando a incapacidade de se conseguir trabalho
não é mais vista como uma deficiência de ordem pessoal, e quando o desemprego é
subsidiado e a produção de bens declina em importância – então o indivíduo tende a ver
refletido na micro-organização o mesmo mal que ele vê presente no sistema social todo. Em
conseqüência, ele é encorajado a se tornar um trabalhador menos conformado e dócil, e um
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ser político mais ativo. Nesse clima, a política torna-se onipresente, no sentido de que cada
um se empenha pelo direito de satisfazer suas próprias necessidades, em todos os níveis de
relações interpessoais. Quando é baixo o nível de acumulação de capital, o adiamento da
satisfação pessoal pode-se tornar inexorável; este não parece ser o caso, porém, onde a
acumulação de capital é elevada. É nesse contexto que faz sentido a recente ampliação do
conceito de administração. De fato, é significativo que a administração da sociedade esteja
agora se tornando uma questão central.
Estas são algumas das razões que estão levando a sociedade afluente a estilos
parentéticos de vida. Embora as implicações deste modelo para o design organizacional
extrapolem os objetivos deste artigo, importa destacar que está surgindo uma abordagem
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parentética para o design organizacional. É o que revela o comportamento de muitos
indivíduos engajados, estudiosos e profissionais (de novo, sobretudo jovens) que estão
tentando “derrotar” ou “desestabilizar” os sistemas de administração tradicionais. É o que
certamente está implícito nas tentativas de projetar organizações não hierárquicas e
orientadas para clientes (ver BENNIS, 1966; e WHITE Jr., 1969); nos órgãos e estratégias
voltados à proteção dos cidadãos e dos consumidores (como, por exemplo, a Federal Trade
Comission, a Citizen Group Association (dos consumidores da Califórnia) e as diversas
atividades de homens como Ralph Nader e Saul Alinsky); na decisão de reestruturação de
todo o sistema social, a partir da perspectiva de imperativos ecológicos4; na escolha de novas
prioridades sociais (por exemplo, a Common Cause, de John Gardner) e de novos critérios de
qualidade de vida (para os quais aponta o movimento dos “indicadores sociais”) (ver GROSS,
1969; ver também The Annals of the American Academy of Political and Social Sciences,
March 1970). É um sinal dos tempos que o livro de Robert Townsend, Up the organization,
um bestseller levado a sério tanto em círculos amadores como por profissionais, tenha sido
apresentado pelo autor como “um manual de sobrevivência para guerrilhas organizacionais
bem sucedidas” (TOWNSEND, 1970: ix). Em sua longa história, a organização tradicional
está chegando agora a seu momento da verdade. Ela está perdendo seu poder de sedução.
Nosso campo está agora maduro para uma façanha kantiana, para uma revolução
copernicana. Precisamos de nada menos que uma crítica radical da razão organizacional.
Notas
1. Este artigo originou-se de um trabalho maior intitulado “O homem parentético”, que foi apresentado ao
Encontro Nacional da Sociedade Norte-Americana de Administração Pública (ASPA), que ocorreu em Denver,
Colorado, entre 18 e 21 de abril de 1971.
2. Devo esta expressão a John Pfiffner.
3. Frase atribuída por Hannah ARENDT (1968: 136) a Hans Frank.
4. Ver PEARL & PEARL (1971). Os autores advogam que se faça “um novo tipo de análise de custo-benefício,
de cunho ecológico e de escala mundial, em que o planejamento nos redirecione de uma sociedade orientada
para mercadorias para uma sociedade orientada à qualidade de vida e ao serviço do homem” (p. 33).
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Nota do tradutor
No texto original em inglês, Ramos atribuiu a autoria do livro Power of will a Orison Swett
MARDEN (1901). Houve um equívoco nesta referência. Sobre a relação entre Orison Swett Marden e
o título ou a temática deste livro, e vice-versa, pode-se encontrar as seguintes informações nas bases
internacionais de dados bibliográficos:
MARDEN, Orison Swett. How they succeeded. Boston (Mass.): Lothrop Pub. Co., 1901.
MARDEN, Orison Swett. An iron will. New York: Crowell, c1901.
MARDEN, Orison Swett. Querer es poder. Barcelona (Espanha): Antonio Rocha, 1921.
MARDEN, Orison Swett. O poder da vontade. Porto (Portugal): A. Figueirinhas, 1932.
Não consta, pois, nessas bases de dados, que Marden tenha dado o título Power of will a algum de
seus livros. No entanto, no ano de 1901, saíram duas publicações de Marden, com os seguintes títulos:
How they succeeded e An iron will. O segundo é um texto quase monográfico (49 páginas), enquanto o
primeiro tem um volume mais compatível com o que se convenciona chamar livro. Os títulos das
obras de Marden em espanhol e em português, referidas acima, se devem muito provavelmente à
temática dominante na época, inclusive na obra de Marden.
Por sua vez, constata-se nessas mesmas bases de dados que o autor de Power of will é Frank
Channing Haddock, que publicou uma série com este título, com copy right datado em 1907. Além de
tudo isso, cabe observar que Ramos valeu-se de BENDIX (1963, cap. 5), uma fonte secundária, para
referenciar Power of will. Acontece que, por cúmulo das coincidências, o título do livro de Haddock e
o nome de Marden se encontram muito próximos um do outro no texto de Bendix (p. 260), o que
provavelmente também ajude a explicar a associação indevida. Na mesma página, porém, fica claro
que Power of will é obra de Frank C. Haddock.
Nota biobibliográfica
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PUC-PR/MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO/SÉRIE MONOGRÁFICA:
“CADERNO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS”
ABSTRACT: Administrative theory can no longer legitimize the functional rationality of the
organization as it has largely done. The basic problem of an earlier time was to overcome the
scarcity of material goods and elementary services. In that period a great amount of toil in
work settings was technically and socially necessary and even inevitable, which is not true at
present. What brings about the crises in today’s organizations is the fact that by design and
operation they still assume that old scarcities continue to be basic, while in fact contemporary
man is aware of critical scarcities belonging to another order, i. e., related to needs beyond the
level of simple survival. Thus, the social Darwinism that has traditionally validated
management theory and practice has become outdated by the force of circumstances. This
article is an attempt to reassess the evolution of administrative theory. It takes models of man
as its point of reference (namely, the operational man, the reactive man and the parenthetical
man).
____
(*) Text originally published in Public Administration Review, vol. 32. n. 3, pp. 241-6, May/June 1972. An
earlier rendering into Portuguese has been published in Revista de Administração Pública, Fundação Getúlio
Vargas, Rio de Janeiro, vol. 18, n. 2, pp. 3-12, April/June 1984. Present translation, compilation and
biobibliographical note are by Francisco G. Heidemann.
16
(**) In 1972, Professor with the University of Southern California (USC). Biobibliographical note at the end of
the text.
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