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Comité d’entreprise
CNP Assurances
Projet Retraite
Note de travail
2 juin 2009
Sommaire
• Un projet qui reste très incomplet dans son état actuel d’instruction
S’il est probable que les besoins de retraites s’accroissent avec la baisse du taux de remplacement :
• La solvabilité des futurs retraités est limitée, ce qui signifie que l’épargne retraite, même si
elle est de plus en plus perçue comme inévitable, ne génèrera sans doute pas autant de
cotisations qu’escompté
– L’hypothèse prise dans l’étude de marché d’une volonté des futurs retraités de maintenir le taux de
remplacement à son niveau antérieur à la réforme de 1993 nous semble devoir être relativisée à
l’égard des évolutions économiques et sociétales
– Elle suppose en effet que ce niveau serve durablement de repère
– Et que les revenus disponibles soient compatibles avec cet effort d’épargne
• Le type des produits proposés est en lui-même une difficulté : blocage jusqu’à la retraite alors
que les marchés financiers montrent une instabilité qui devient chronique. L’exemple de
salariés ou retraités américains ou anglais ayant perdu tout ou partie de leur retraite oriente le
choix plus aisément sur des produits d’assurance vie et des acquisitions immobilières,
considérés comme plus sûrs et plus liquides.
– A défaut d’une forte impulsion du législateur (via la fiscalité ou les charges sociales), il est difficile
d’envisager que l’épargne des ménages (ou des rémunérations différées des salariés) s’oriente vers les
produits de retraite supplémentaires dans des proportions envisagées dans l’étude de marché (40 à
106 Mds€ / an à l’horizon 2020).
– Les questions de la gestion des déficits publics et des passifs sociaux, au premier rang desquels le
régime général des retraites, pourraient devenir des enjeux de premier rang. Il n’est pas certain que
ces dossiers soient ouverts avant les prochaines échéances électorales nationales.
CNP - Projet Retraite - 2 juin 2009 Callentis Conseil / 3
L’étude de marché : les besoins potentiels, la solvabilisation de la demande et la
capacité de la JV à capter ce marché (2/2)
A supposer que le marché de l’épargne retraite se développe, encore faudrait-il que le modèle de
distribution envisagé par la JV lui permette effectivement d’en capter une proportion significative.
D’une manière plus générale, nous estimons que l’étude de marché ne rend pas suffisamment compte
de la réflexion stratégique, en déroulant les différentes étapes de l’analyse :
• Les besoins en termes de retraite supplémentaires à la fois collective et individuelle sont en effet identifiés et
quantifiés
• Des marchés potentiels sont déduits de ces besoins
• Or, il s’agit également de comprendre :
- Dans quelle mesure un besoin va se traduire par une demande ?
- Quelle sera l’expression de la demande ?
- L’offre viendra répondre à la demande, de façon à satisfaire le besoin ?
- Qui sont les acteurs déjà présentes sur le marché ? quelles sont les habitudes liées à ce marché ?
- Comment la nouvelle entité va se positionner vis-à-vis des concurrents (existants et potentiels) ?, …
D’un point de vue méthodologique, l’étude de marché permet d'établir un diagnostic, afin de formuler
une problématique, puis une stratégie sur un marché. En ce sens, c’est l’étape de construction de la
problématique qui nous semble peu développée.
La viabilité du business plan de la JV repose pour l’essentiel sur les hypothèses retenues dans les
activités :
• Retraite d’entreprises : le doublement des parts de marché actuelles…afin d’égaler le
positionnement concurrentiel d’Arial (17%)
• Epargne retraite individuelle : taux de croissance moyen de la collecte de près de 20%
• Epargne salariale : gain de 1 point de part de marché (soit 7,3% de taux de croissance du
chiffre d’affaires).
Une croissance du CA qui s’explique principalement par le segment particuliers (recyclage de
l’assurance vie à des fins de retraite, en concurrence avec les autres réseaux)
Des taux de croissance plus importants sur le new business salariés-retraités, semble être le pari de
la JV : autrement dit, capter l’épargne individuelle dans le cadre de la démarche entreprises
Le projet repose donc sur la capacité de la JV à capter l’épargne des salariés (qui est par ailleurs
collectée par les réseaux traditionnels de la JV (LBP et Caisses d’Épargne) pour la réorienter vers une
épargne retraite dans le cadre de dispositifs entreprise.
Or, la modélisation de chargements des produits est compatible avec les niveaux actuels observés.
Elle n’introduit pas d’hypothèse d’intensification de la concurrence.
La modélisation des frais de la JV intègre des économies d’échelle qui ne se réaliseront qu’avec la
croissance des volumes gérés. Les hypothèses retenues ne pourront être validées qu’une fois que
seront précisément définies les modalités organisationnelles de la JV.
Le niveau de commissionnent de la JV pour le portefeuille CNP Trésor est un élément clé de l’équilibre
des résultats de la JV au cours des premières années (et de la valorisation de la quotepart de CNP
Assurances dans son capital). Cette logique de rémunération doit être approuvée par les actionnaires
de la CNP (taux sur chiffre d’affaires : 1%, taux sur PM : 0,30%).
CNP - Projet Retraite - 2 juin 2009 Callentis Conseil / 5
Un business plan réalisé pour crédibiliser le projet politique ? … (3/3)
284
700
248
2 000 2 000
215
600
183
2 151
71 154
68 127
1 303
84
66 101
500
1 746
80
1 500 1 500
77
63 78
1 039
74
1 376
6128
400
822
580
1 039
623
1 000 1 000
320
300
330 264 208
312 252 114
279 226 15
732
295 240 42
462
444
427
178
359
411
395
340
460
380
368
409 322
365
200
351
388 305
337
324
349 276
343 289
500
203 41
500
255 80
474
100
436
462
300
386
422
458
496
537
580
0 0 0
0
2009 2011 2013 2015 2017 2019 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2009 2011 2013 2015 2017 2019
Gestion et support
206
30 000 1 600 Gestion d'actifs
70
177
4 412
Commerciaux
18
155
25 000 1 400 Epargne salariale
413
6 336 4 130
60
10 753
376 127
4 648 3 872
399
Assurances
6 6
1 200
3 357 3 637
20 000
366 106
8 288
3 425
387
17
50
3 235
1 000
356 60
7 457 1 0173 068
6 538 202 2 714
15 000
6 966 524 2 854
348 45
40
6 5
341 33
6 1520 2 613
9 079 2 270
800
332 21
16
8 176 1 557
10 000
325 20
30
1 128
15
600 1 009
10 072
11 378
12 863
14 735
16 818
15
5 000
6 4
920
15
823
20
719
6 42 14
400
53
601
42
231 13
520
42
469
407
387
10
0 21 13
200
-2 10 13
12
16
32
46
2009 2011 2013 2015 2017 2019
9
0 0
Retraite Entreprise Epargne Retraite 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2009 2011 2013 2015 2017 2019
Epargne salariale
747
Directoire
510 50 107 89
Développement Finance Gestion Affaires générales & Filiales
Total 509,6 473,0 477 Total 49,5 16,1 17 Total 106,7 84,4 93 Total 88,7 62,9 66
C NP 407,5 379,0 383 C NP 25,0 9,3 10 C NP 17,6 15,3 19 C NP 62,8 48,9 52
MM 86,7 84,0 84 MM 5,9 1,0 1 MM 38,8 35,7 37 MM 20,6 14,0 14
4M 15,4 10,0 10 4M 18,6 5,8 6 4M 50,3 33,4 37 4M 5,3 0,0 0
• De même, certaines activités qui, dans un premier temps, sont concernées par le transfert
vers la JV, risquent à terme d’être externalisées. C’est le cas notamment de la gestion
administrative pour l’activité retraite collective.
• L’organigramme hiérarchique de la JV n’est pas encore affiché alors que les futurs
responsables devraient déjà travailler à sa mise en place (Cf. la gestion du planning)
• La plupart des groupes de travail viennent juste d’être constitués et les réponses à certains
points essentiels seraient à l’attente de leurs conclusions. Il est difficile de mesurer la
crédibilité d’un tel projet avant que cette phase cruciale de son instruction ne soit aboutie
• De plus, les actionnaires de CNP Assurances ne semblent pas tous adhérer pleinement aux
contours actuels du projet (Cf. les réactions de LBP)
• Pour finir, la nouvelle entité ne porte pas encore de nom tandis que celui du projet « PROGM »
est peu évocateur de l’offre de service de la nouvelle entité.
Natixis Interépargne dispose toujours de la plate-forme informatique de tenue de comptes leader sur
le marché de l’épargne salariale et du portefeuille de clients grands comptes qui permet de l’amortir.
Elle possède un véritable savoir-faire concernant l’articulation des contrats d’épargne cadres
collectifs (dans un contexte d’épargne salariale mais aussi de retraite via le PERCO) et une gestion
individualisée par les salariés des supports sur lesquels sont investis leurs avoirs.
Il semble difficile de concevoir un projet ambitieux en matière d’épargne retraite d’entreprise sans
proposer à côté une offre crédible en épargne salariale.
• La direction de la CNP reconnaît, dans ses réponses aux questions des élus, l’absence de taille
critique
• Or, le projet demeure pour le moins imprécis quant à l’avenir des deux sociétés de gestion et
aux synergies à tirer de leur juxtaposition, alors même que l’infrastructure de tenue de
comptes nécessaire pour atteindre le marché des PME requiert une efficacité opérationnelle
élevée pour « tenir les coûts ».
Il nous paraît donc que cette facette essentielle du projet devra évoluer. Natixis Interépargne
pourrait-elle apporter la cohérence manquante au projet actuel ?
Par construction, un partenariat à 50/50 est instable : aucun des partenaires n’ayant l’ascendant sur
l’autre, l’exercice du pouvoir nécessite un consensus. Pour pallier au risque de paralysie dans le
processus de décision, il est usuel d’envisager dès le départ les modalités de résolution des
divergences entre les partenaires.
C’est la finalité première du pacte d’actionnaires. Il prévoit une première période initiale de 5 ans (le
pacte ayant une durée de vie de 10 ans), à l’issu de laquelle les partenaires disposent :
• d’un droit de préemption des parts cédées par l’autre
• d’un droit de cession conjointe.
Pendant les 5 premières années, plusieurs situations de rupture du partenariat sous sa forme initiale
(les 2 holding intermédiaires CNP Retraite et MM Retraite sont à parité dans le capital de la JV) sont
envisagées :
• la situation de blocage dans le processus de décision : en dernier recours, la vente aux
enchères
• l’absence de réalisation des objectifs : la solution de la liquidation
• les modifications dans l’environnement des 2 partenaires : plusieurs cas sont envisagés qui
permettent à l’un des partenaires de prendre le contrôle sur la JV, voire de reprendre la
totalité du capital.
Autre situation envisagée : l’apport d’activité par un tiers (acteur de l’économie sociale) via MM
Retraite. CNP Retraite a la possibilité de compenser par un apport en numéraire. Dans le cas
contraire, les règles de gouvernance évoluent pour tenir compte de la majorité détenue par MM
Retraite.
Une situation n’est pas explicitement envisagée mais pourrait fonctionner selon la même logique :
l’augmentation de capital de la JV (en lien avec l’activité ou une croissance externe) qui ne serait pas
souscrite à parité par les 2 partenaires.
La plupart de ces démarches pourraient avoir lieu avant que les IRP se soient consultées (avis
envisagés mi-septembre 2009) et que les instances de décision des partenaires n’aient validé les
protocoles (30 septembre 2009). Ceci n’est pas possible pour toutes.
Ce calendrier suppose que les opérations de transferts et de cession de titres se fassent sur la base
des comptes arrêtés au 30 juin 2009. Les valorisations et les négociations qui vont avec ne pourront
débuter qu’à l’issue des travaux de clôture semestrielle.
Certaines des autorités de contrôle disposent de délais pour rendre leur avis : 3 mois pour l’ACAM, 1
mois avant la réunion du CEA, délai d’opposition des tiers de 2 mois après la publication au JO, …
Les assemblées générales qui doivent avoir lieu en novembre 2009 pourraient donc approuver les
opérations sous conditions suspensives.
Un calendrier de repli semble avoir été envisagé : certains documents juridiques consultés par le
cabinet prévoient la réalisation des opérations avant le 30 juin 2010, calendrier qui autorise une
rétroactivité au 1er janvier 2010.
NANTES
CAEN
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