ANÁLISIS Y MAPEO DE 

PROCESOS

Lic. Juan Pablo Aragon
Agosto 2010
 Obje.vo del Curso

• Este curso .ene el obje.vo de ayudarle a 
conocer en forma prác.ca lo que son los 
procesos, como iden.ficarlos, sus .pos y 
componentes, su importancia para mejorar la 
calidad, y a través de ac.vidades aprenderá a 
diagramarlos, para luego, a través de su 
análisis, realizar su mejora.
 Temario
– Conceptos y Terminología
– Variaciones en los procesos y su impacto
– Medición del impacto financiero de la variación de procesos
– Kpi’s para procesos
– Atributos de los procesos
– Simbología
– Niveles de documentación de procesos
– Flujogramas
– Mapas de procesos
– Análisis del flujo de valor
– Eficiencia de Ciclo de Proceso
– Eficiencia de procesos
“Si usted no puede describir lo 
que esta haciendo como un 
proceso, es porque no sabe lo 
que esta haciendo”
Edward Deming
 Orientación

ORGANIZACION

Conocimiento  Procesos 
 Impacto en el desempeño 
• Los dos pilares de toda organización son:
– Talento Humano
– Procesos
• Si los colaboradores esta mo.vados y trabajan duro, pero sus 
procesos son deficientes, están rotos y desarrollan ac.vidades que 
no generan valor agregado; su desempeño organizacional será 
pobre. 
• La ingeniería de Procesos es la clave para determinar la forma en 
que las personas trabajamos. 
• Los pequeños cambios que hagamos en los procesos tendrá:
–  un efecto dramá.co en los niveles de servicio 
– sa.sfacción al cliente  
– resultados económicos.
• Simplemente la documentación de procesos, ]picamente mejora la 
eficiencia organizacional por lo menos en 10%.
Caracterís.cas de empresas 
orientadas a procesos
Caracterís.cas de empresas 
orientadas a procesos
 Cliente
 Desperdicio
 Flujo del proceso
 Velocidad
 Flexibilidad
 Pull (por demanda
 Variaciones (de calidad y velocidad)
 Defectos
 Re‐procesos
Variaciones en los Procesos
 Variaciones en los Procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos 
 Variaciones en los Procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos 
• Las variaciones reducen el desempeño en los 
procesos
 Variaciones en los Procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos 
• Las variaciones reducen el desempeño en los 
procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes 
 Variaciones en los Procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos 
• Las variaciones reducen el desempeño en los 
procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes 
• Los clientes desean consistencia en los productos o 
servicios
 Variaciones en los Procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos 
• Las variaciones reducen el desempeño en los 
procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes 
• Los clientes desean consistencia en los productos o 
servicios
• Las Variaciones e los procesos .ene un impacto 
nega.vo en el resultado final 
 Variaciones en los Procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos 
• Las variaciones reducen el desempeño en los 
procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes 
• Los clientes desean consistencia en los productos o 
servicios
• Las Variaciones e los procesos .ene un impacto 
nega.vo en el resultado final 
• BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación 
 Variaciones en los Procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos 
• Las variaciones reducen el desempeño en los 
procesos
• Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes 
• Los clientes desean consistencia en los productos o 
servicios
• Las Variaciones e los procesos .ene un impacto 
nega.vo en el resultado final 
• BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación 

“Administración es Predicción”
Dr. Edwards Deming
Fuentes de Variación en los procesos
Fuentes de Variación en los procesos

Capacidad de los Procesos
Fuentes de Variación en los procesos

 Diseño
Proveedor

Controles

Capacidad de los Procesos
Fuentes de Variación en los procesos
Requerimientos 
del Cliente

Limite Limite
Inferior
Superior
 Diseño
Proveedor

Controles

Capacidad de los Procesos
Fuentes de Variación en los procesos
Requerimientos 
del Cliente

Limite Limite
Inferior
Superior
 Diseño
Proveedor
Defectos
Defectos
Controles Excesos
Definiciones

Capacidad de los Procesos
 VOC – Voz Del Cliente
• Qué es valor?
• Quien decide que
es valor?
• CTQ’s → Drivers
 Modelo KANO

KANO

EEDN
Titanic
 Titanic
No podremos mejorar
lo que no vemos ni medimos.
 Titanic
No podremos mejorar
lo que no vemos ni medimos.
 Impacto en el Negocio
Prevención
• Capacitaciones
• Diseno y desarrollo
2 1 
Detección
• Auditorias
• Evaluaciones
x 
1 8
Reparación
• Multas
• Garan.as / devoluciones
•COPQ
•NPT
 Ejercicio
• Haga un listado de problemas que existen en la 
organización y que actualmente no se .enen 
definidos o medidos correctamente.
• Economías mal entendidas
• Que terminan en dinero rojo, por no tenerlas 
en verde o amarillo.
 Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de 
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que 
se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) 
con un fin determinado.
• Atributos:
• Propósito
• Estructura
• Alcance
• Roles
• Secuencia
 Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de 
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que 
se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) 
con un fin determinado.
• Atributos:
Propósito Qué?
•
• Estructura
• Alcance
• Roles
• Secuencia
 Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de 
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que 
se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) 
con un fin determinado.
• Atributos:
Propósito Qué?
•
Cómo?
• Estructura
• Alcance
• Roles
• Secuencia
 Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de 
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que 
se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) 
con un fin determinado.
• Atributos:
Propósito Qué?
•
Cómo?
• Estructura
Donde inicia y termina?
• Alcance
• Roles
• Secuencia
 Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de 
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que 
se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) 
con un fin determinado.
• Atributos:
Propósito Qué?
•
Cómo?
• Estructura
Donde inicia y termina?
• Alcance
Quién?
• Roles
• Secuencia
 Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de 
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que 
se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) 
con un fin determinado.
• Atributos:
Propósito Qué?
•
Cómo?
• Estructura
Donde inicia y termina?
• Alcance
Quién?
• Roles
• Secuencia Cuando?
 Qué es un proceso?
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de 
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que 
se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) 
con un fin determinado.
• Atributos:
Propósito Qué?
•
Cómo?
• Estructura
Donde inicia y termina?
• Alcance
Quién?
• Roles
• Secuencia Cuando? Acrónimos
 Acrónimos
• Transformación en acrónimo a par.r de siglas
• SOLO, Seguridad Orden Limpieza Ornamentación.
• Sida, síndrome de inmunodeficiencia adquirida.
• RENFE, Red Nacional de Ferrocarriles Españoles.
• Unesco, United Na.ons Educa.onal, Scien.fic 
and Cultural Organiza.on.
• Láser, del inglés Light Amplifica.on 
by S.mulated Emission of Radia.on (‘amplificación de 
luz por emisión es.mulada de radiación’).
• Aena, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea.
• OVNI u ovni, objeto volador no iden.ficado.3
 Secuencias
• Los 7 pasos para la exitosa negociación en el 
mercado de Divisas.
• Los 8 pasos para la resolución de problemas
• Los 12 Pasos de AA
• Los 6 Pasos para estudiar mejor
Roles
 Roles

•Directores
•Dueños de procesos
•Gerentes operacionales
•Operadores de procesos
 Roles y PDCA
P D C A
ROLES
Planificar Hacer Verificar Actuar
Directores        
Dueño de 
Procesos      
Gerente 
Operacional      
Operador de 
Proceso      
 Plan
Planeación

Act PDCA Do
Aprendizaje y
Ejecución
Mejora
PHVA

Check
Medición y
Análisis
 Tipos de Procesos
Planificación  Seguimiento de 
Estratégica Ges.ón

Ventas Producción Logís.ca

Control de 
RRHH Finanzas Compras Mercadeo
calidad
 Por que se u.liza material grafico y 
• Es mejor lo visual que la semán.ca
• La simbología se en.ende mejor
• Lo visual es mas explicito
• La secuencia es elocuente
• La simbología es consistente
• Las fallas serán fáciles de detectar y ubicar 
 Como realizar documentación 

• Horizontal inicialmente
• Ver.cal cuando se documenta IPO ‐ SIPOC
• En múl.ples líneas cuando hay varios 
par.cipantes 
– Visio
– Excel
– Power Point
– Post ‐its
Como hacer que la documentación 

• QUÉ se hace
• DÓNDE se hace 
• CUANDO  se hace 
• QUIÉN lo hace
• CÓMO se hace?
• POR QUÉ se hace?  
MAPEO DE PROCESOS
SÍMBOLOGIA
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Pensamiento de Procesos Seis Sigma

El Proceso
Pensamiento de Procesos Seis Sigma

Paso 1 Paso 2

El Proceso
Paso 3 Paso 4
 Pensamiento de Procesos Seis Sigma

Insumos de 
Los Procesos

Paso 1 Paso 2

El Proceso
Paso 3 Paso 4
 Pensamiento de Procesos Seis Sigma

Insumos de  Productos de
Los Procesos Los Procesos

Paso 1 Paso 2

El Proceso
Paso 3 Paso 4
 Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Variables controladas

Insumos de  Productos de
Los Procesos Los Procesos

Paso 1 Paso 2

El Proceso
Paso 3 Paso 4

Variables No Controlables
 Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Variables controladas

Insumos de  Productos de
Los Procesos Los Procesos

Paso 1 Paso 2

El Proceso
Paso 3 Paso 4

Variables No Controlables
 Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Variables controladas

Insumos de  Productos de
Los Procesos Los Procesos

Paso 1 Paso 2

El Proceso
Paso 3 Paso 4

Variables No Controlables
 Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Variables controladas

Insumos de  Productos de
Los Procesos Los Procesos

Paso 1 Paso 2

El Proceso
Paso 3 Paso 4

Cliente
Variables No Controlables
Iden.fique todos los pasos del proceso
Manufactura
Molienda y Atomizado Prensado y Secado en  Esmaltado Coxion
Moldes Cubrir la cerámica 
Preparar los materiales  Llenar los  moldes prensar  con esmaltes y  Hornear
base y pre coxion decoraciones

Servicios
Contestar el teléfono Procesar la Orden Hacer y Cocinar Entregar la Pizza
1. Saludo al cliente 
2. Obtener  Información 1. Preparar, 
1. Procesar la orden en  1. Transportar la 
3. Tomar la Orden 2.  hacer la  pizza
el sistema Pizza 
3.  empacarla
2. Entregarla

 Vamos a ir de lo Macro a Micro
 Proceso
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
• Ac.vidad  • Ac.vidad  • Ac.vidad  • Ac.vidad 
1.1 2.1 3.1 4.1
• Ac.vidad  • Ac.vidad • Ac.vidad  • Ac.vidad 
1.2 • 2.2 3.2 4.2
Niveles de documentación 

IPO

SIPOC

FLUJOGRAMA

MAPA

OIF

PCA
 I P O
INPUT PROCESS OUTPUT

Nombre ETAPA 1
Dirección
Pedido Recepcion de la orden
Forma de pago Información completa
Orden cancelada

ETAPA 2

Pedido Procesamiento de la 
Sistema de direcciones orden en el sistema Pedido en cocina

ETAPA 3
Materiales
Equipo Preparacion y empaque  Pizza Empacada
M/O de la pizza Adicionales

ETAPA 4
Ruta
Equipo Orden entregada
M/O R:Tiempo, Temp, 
Factura Amabilidad, Orden 
Vuelto Entrega de la pizza correcta
 Caracterización
• Agregar Especificaciones a los Insumos
• Documente cualquier especificación opera.va 
conocida en cada insumo o producto.
de IPO  a SIPOC‐R
 de IPO  a SIPOC‐R

• SIPOCR
– Supplier(s)      PROVEEDOR
– Inputs        INSUMOS
– Process      PROCESOS
– Outputs      PRODUCTOS
– Customer(s) or Client(s)  CLIENTES
– Requirements    REQUISITOS
 Análisis SIPOC

Resumen del Mapa
34
 S I
SIPOC P O C
Suppliers Inputs Proceso Outputs Customers
Cliente - Interno /
Proveedor Insumos Inicio: Productos externo
Interno
Externo Maquinaria
Materiales
Metodo
Mano de Obra
Metrica Descipcion breve del proceso
Medio Ambiente

Finaliza:
Mapa de Procesos

37
Mapa de Procesos

38
Mapa de Procesos

39
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
OIF´S
 Por que es que analizamos 

• Para asegurar que estamos cumpliendo los 
requerimientos establecidos
• Para tomar decisiones basados en datos
– Balanceadas y sostenibles
• Para encontrar oportunidades de mejora
• "The important thing is not to stop ques.oning. Curiosity has 
its own reason for exis.ng."

QIP – Quality Improvement Projects
La Metodología DMAIC
PROBLEMA

SOLUCION
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
Que es  
Definir importante?

SOLUCION
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
Que es  
Definir importante?

Medir Como estamos?

SOLUCION
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
Que es  
Definir importante?

Medir Como estamos?

Analizar Qué esta mal?

SOLUCION
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
Que es  
Definir importante?

Medir Como estamos?

Analizar Qué esta mal?

Que se necesita hacer?
Mejorar

SOLUCION
La Metodología DMAIC
PROBLEMA
Que es  
Definir importante?

Medir Como estamos?

Analizar Qué esta mal?

Que se necesita hacer?
Mejorar
Como garangzamos el alto 
Controlar
desempeño?

SOLUCION
DMAIC:  Definir
Definir

Qué es importante?
 DMAIC:  Definir
Defina  Definir
• Evaluación y Fronteras
• Defina Defectos
• Formato del equipo y del  Champion
• Impacto Esgmado del proyecto  Qué es importante?
• Aprobación de los directores
 DMAIC:  Definir
Defina  Definir
• Evaluación y Fronteras
• Defina Defectos
• Formato del equipo y del  Champion
• Impacto Esgmado del proyecto  Qué es importante?
• Aprobación de los directores
Objegvos
•Iden.ficar  las oportunidades
•Definir el proyecto
Acgvidades Principales
1. Formación del equipo
2. Caracterización del procesos
•Iden.ficar las oportunidades
•Iden.ficar los interesados
•Iden.ficar a los integrantes de los 
equipos
•Elaborar el Project Charter
•Mapear el proceso 
•Iden.fique logros rápidos y afinar el 
proseo 
•Definir la estructura  y  formatos de 
Medición
DMAIC:  Medir
Medir

Como Vamos?
 DMAIC:  Medir
Medir Medir
•  Mapear el proceso que idengfica las
entradas y salidas                                                          
•  Establecer el sistema de Medidas de las 
Capacidades Reales Como Vamos?
•  Establecer la Línea Base de las Capacidades 
 DMAIC:  Medir
Medir Medir
•  Mapear el proceso que idengfica las
entradas y salidas                                                          
•  Establecer el sistema de Medidas de las 
Capacidades Reales Como Vamos?
•  Establecer la Línea Base de las Capacidades 

Acgvidad Principal
Objegvos 1. Entrevistas
2. Mapeo 1
•Iden.ficar las métricas cri.cas que son 
necesarias para evaluar el éxito de sa.sfacer las  •Iden.ficar las entradas (Insumos) , 
necesidades cri.cas  e iniciar a desarrollar una  Procesos, y Salidas (Salidas) con 
metodología que efec.vamente recolecte  Indicadores 
información para analizar el proceso de  •Desarrollar la Definición Operacional y 
desempeño. Plan de Medidas 
•Entender los elementos de Seis Sigma para  •Graficar la información
calcular y establecer la línea base para el proceso  •Determinar si causas especiales existen
que el equipo esta analizando. •Recolectar información adicional de 
desempeño de la línea base
•Falla de efecto y falla
DMAIC:  Analizar
Analizar

Que esta mal?
 DMAIC:  Analizar
Analizar
•  Analizar cuales son los factores crígcos que  Analizar
afectan la calidad de los procesos.
•  Desarrollar el análisis de Mulg‐vari
•  Idengficar los insumos Crígcos Potenciales  Que esta mal?
•Desarrollar el Plan para la siguiente fase
 DMAIC:  Analizar
Analizar
•  Analizar cuales son los factores crígcos que  Analizar
afectan la calidad de los procesos.
•  Desarrollar el análisis de Mulg‐vari
•  Idengficar los insumos Crígcos Potenciales  Que esta mal?
•Desarrollar el Plan para la siguiente fase
Acgvidades Principales
1. Mapeo 2
Objegvos 2. Idengficación de puntos crígcos
•Analizar la información recabada
•Iden.ficar y validar la eliminación  •Seleccionar información e iden.ficar problemas 
de las fuentes de errores y ver que  específicos
el equipo se enfoque en esto.  •Desarrollar los problemas descubiertos
•Determinar las causas verdaderas  •Iden.ficar las causas raíz
de variación y posibles modos de  Diseñar el análisis de verificación de las causas 
fallas que conlleva a la insa.sfacción  raíces
de los clientes. •Validar las causas raíz
•Análisis compara.vo
•Estudie del origen de las variaciones
•Análisis de regresiones
•Proceso de control
•Proceso de capacidades
•Diseño de Experimentos
DMAIC:  Mejorar
Mejorar

Qué se necesita hacer?
 DMAIC:  Mejorar
Mejora
•  Las fallas en los procesos Mejorar
•  Opgmizar los insumos crígcos y 
etapas de alta recurrencia de falla
Qué se necesita hacer?
 DMAIC:  Mejorar
Mejora
•  Las fallas en los procesos Mejorar
•  Opgmizar los insumos crígcos y 
etapas de alta recurrencia de falla
Qué se necesita hacer?

Acgvidades principales
Objegvos 1. Proceso mejorado (empoderado)

•Iden.ficar, evaluar y seleccionar la 
solución correcta para la mejora. •Diseño de experimentos
•Desarrollar un enfoque de cambio  •Métodos de respuesta
administra.vo que apoye a la  •Generar ideas de soluciones
organización en la adaptación  de los  •Determinar impacto de soluciones: Beneficios
cambios introducidos  con la  •Evaluar y seleccionar soluciones
implementación  de soluciones. •Elaborar mapa de los nuevos procesos  
mejorados
•Planes de alto impacto
•Elaborar y presentar las experiencias
•Comunicar soluciones a todos los interesados
•Elaborar un plan piloto y soluciones
DMAIC:  Control
Control

Como garangzamos el alto desempeño?
 DMAIC:  Control
Control
•  Implementar El Plan de Control
•  Verificar Las Capacidades a Largo Plazo
Control
•  Proceso de Mejora Congnua

Como garangzamos el alto desempeño?
 DMAIC:  Control
Control
•  Implementar El Plan de Control
•  Verificar Las Capacidades a Largo Plazo
Control
•  Proceso de Mejora Congnua

Como garangzamos el alto desempeño?

Objegvos Acgvidad Principal
1. Proceso Estable

•Entender la importancia de planificar y  •Verificar la Reducción de las Causas de origen de 
ejecutar el plan para asegurar el logro  Sigma 
de los resultados obje.vos. •Mejoras como resultado de las soluciones
•Entender como diseminar las lecciones  •Iden.ficar si las soluciones adicionales son 
aprendidas, replicarlas y estandarizar el  necesarias para alcanzar las metas
proceso de desarrollar las  •Iden.ficar y replicar el desarrollo estandarizado 
oportunidades  conforme al plan. de la oportunidades
•Integrar y administrar las soluciones diarias en el 
proceso de trabajo
•Integrar las lecciones aprendidas
•Iden.ficar los equipos para los siguientes pasos 
de las oportunidades que van quedando
 Versiones de Mapas 
de Procesos

Lo que cree que es Lo que realmente es Lo que deberia de ser  Lo que podría ser

D M A I
 Mapa del Flujo de Valor ‐ CT

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Valor banco cola casa
 Mapa del Flujo de Valor ‐ CT
• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen 
valor y la otra para los pasos que no agregan valor
• Determine el .empo total en cada vía TOTALES

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ECP = 4%
 Mapa del Flujo de Valor ‐ CT
• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen 
valor y la otra para los pasos que no agregan valor
• Determine el .empo total en cada vía TOTALES

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• En donde iniciaría a mejorar el proceso?

ECP = 4%
VSM
 "MUDA"
• Según el Diccionario Merriam Webster, muda en Japonés como 
sustan.vo significa sin u.lidad, desperdicio, en vano, bueno 
para nada, fú.l, y – pérdida de .empo y trabajo.  Sus 
caracteres se comprenden primero de mu, que significa sin (o 
vacío) y da, que significa carga de caballo, caballo cargado, 
envío por caballo.  
• Esta palabra fue evidentemente prestada del vocabulario 
Chino, que debió surgir de la idea en la cultura China que un 
caballo sin carga en su espalda es un desperdicio (sin u.lidad).
• “MUDA" es todo lo que no agrega valor al producto o servicio 
desde el punto de vista del cliente. 
• Por consiguiente, es una parte del proceso por la que el cliente 
no estaría dispuesto a pagar.
Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio
Los Ocho (8) Tipos de "Muda" o Desperdicio
1. Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo (de
una persona en su estación de trabajo)
2. Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento
3. Desperdicio proveniente de Demoras
(tiempos Muertos o perdidos)
4. Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing)
5. Desperdicio proveniente de Transporte (de una
estación a otra)
6. Desperdicio proveniente de Sobre Producción para
compensar la mala calidad
7. Desperdicio proveniente de Reproceso
8. Desperdicio proveniente de Intelecto
 Matriz de los 8 desperdicios
Exceso de  Exceso de  Tiempos  Exceso de  Sobre 
Reproceso Sobre proceso Intelecto Subtotal
  Movimiento Transporte muertos Inventario producción
Etapa 1                  
Etapa 2                  
Etapa 3                  
Etapa 4                  
Etapa 5                  
Etapa 6                  
Etapa 7                  

1. Idengficar
2. Cuan.ficar
1. #, %, $
3. Priorizar
4. Reducir 
5. Eliminar
 Matriz de los 8 desperdicios
Exceso de  Exceso de  Tiempos  Exceso de  Sobre 
Reproceso Sobre proceso Intelecto Subtotal
  Movimiento Transporte muertos Inventario producción
Etapa 1                  
Etapa 2                  
Etapa 3                  
Etapa 4                  
Etapa 5                  
Etapa 6                  
Etapa 7                  

1. Idengficar
2. Cuan.ficar
1. #, %, $
3. Priorizar
4. Reducir 
5. Eliminar
 Matriz de los 8 desperdicios
Exceso de  Exceso de  Tiempos  Exceso de  Sobre 
Reproceso Sobre proceso Intelecto Subtotal
  Movimiento Transporte muertos Inventario producción
Etapa 1   3 Reps  2 etapas   2:24   202 KMS   15:00   524 u.       
Etapa 2                  
Etapa 3                  
Etapa 4         700   $ 1,500      
Etapa 5                  
Etapa 6                  
Etapa 7          $ 4,500        

1. Iden.ficar
2. Cuangficar
a) #
b)  %
c)  $
3. Priorizar
4. Reducir 
5. Eliminar
 ISHIKAWA Causa Efecto
Medio ambiente Materiales Metodo / Proceso

Why? Why? Why?

Why? Why? 1 Why?

Why? Why? Why?

Definicion
del
4 2 3 Why?
Why? Why? problema
Why? Why? Why?

Why?
Why?

Why?
Why? Why?

Why?
EFECTO

Métrica Mano de Obra Maquina

CAUSAS
 COSTO / 
BENEFICIO IMPACTO
ALTO BAJO
IMPLEMENTACIÓN

FACIL 1 2

CARO 3 4
 Pareto
• El principio de Pareto es también conocido 
como la regla del 80‐20 
• Vilfredo Pareto

20 % 80 %
CAUSAS EFECTOS
 Aplicaciones de Pareto
• 20% de la población en Italia, es dueña del 80%  de la .erra 
• Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del .empo
• Comercio
– 80% de la facturación depende del 20% de los clientes
– El 80% de la facturación proviene del 20% de productos / servicios
• Logís.ca
– 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos
• Control de Calidad
– el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos
• Microso~ determino que con arreglar el top 20% de sus desperfectos 
(bugs) reportadas, 80% de las fallas (Crash) se eliminarían.
• Gastamos 80% del .empo, para obtener el 20% de los resultados 
conocidos
• En 80% de los casos, solo es necesario el 20% de los recursos para resolver 
Ejercicio de Pareto
 Ejercicio de Pareto

CAUSA VALOR
Impuestos 180
Otros 14
Transporte 630
Suministros 10
Mano de 
Obra 50
Energía 
Eléctrica 350
 
1,234 
 Ejercicio de Pareto

CAUSA VALOR
Impuestos 180
Otros 14
Transporte 630
Suministros 10
Mano de 
Obra 50
Energía 
Eléctrica 350
 
1,234 
 Ejercicio de Pareto

CAUSA VALOR
Impuestos 180
Otros 14
Transporte 630
Suministros 10
Mano de 
Obra 50
Energía 
Eléctrica 350
 
1,234 
Formas de mejorar sus Procesos
 1. DOCUMENTACIÓN 

• Únicamente DOCUMENTE ACCIÓN  
• En un proyecto de Documentación se documenta 
el estado actual del proceso y se revisa con el 
equipo que parCcipan en el mismo (las personas 
que realizan el trabajo) para asegurar  la 
precisión de la información. Esta documentación 
aclara la visibilidad del proceso y permite crear un 
inventario de documentos de los procesos, para 
esclarecimientos, capacitaciones y futuras 
mejoras. 
 2. MEJORA
• MEJORA‐DOCUMENTACIÓN & HACER PEQUEÑOS 
CAMBIOS
• En un proyecto de mejora, se documenta el 
proceso en su estado actual y se revisa con un 
equipo que trabaja en mejorarlo (personas que lo 
relazan el proceso) para asegurar que la 
información es correcta y que las mejoras son 
facCbles. 
• Se anuncian los cambios y queda documentada 
una nueva versión grafica del proceso en el 
inventario.
 3. RE‐ESTRUCTURACIÓN
• ESTUDIO COMPLETO & RE‐ESTRUCTURACIÓN
• En un proyecto de re‐estructuración y se 
establecerán sus grandes fallas o restricciones 
con el equipo que lo desarrolla.
• El equipo se esforzara en rediseñar un proceso 
totalmente mejorado.
• Se re‐diseñara de principio a fin, y se le 
cues.onara con diferentes escenarios y 
pruebas antes de llegar a la versión final.  
• ESTANDARIZACIÓN MÚLTIPLE
• Este es un proceso que se realiza en múl.ples 
estaciones de trabajo y se realiza de diferentes formas. 
• Se establecen las caracterís.cas de cada estación.
• Se procede a la estandarización recopilando las mejores 
técnicas de las diferentes estaciones.
• Es importante realizar un estudio a fondo de cada 
estación.
• Adicional a la estandarización se pueden incluir 
mejoras.
 5. DESARROLLO
• UN PROCESO TOTALMENTE NUEVO
• En este .po de proyecto no hay un proceso 
existente.
• Se desarrollara un proceso que se implementara.
• Es necesario obtener la opinión de personal 
experimentado.
• Es necesario ponerlo a prueba y hacer los ajustes 
necesarios, finalmente se aprueba y se 
implementa.
 6. MANTENIMIENTO
• REVISIÓN DE UNA VERSIÓN APROBADA
• En un proyecto de mantenimiento es necesario 
revisar la documentación del proceso a evaluar.
• Con el equipo seleccionado el primer paso es 
validar que en efecto así se esta realizando y que 
no ha sufrido cambios.
• Si el equipo descubre que .ene oportunidades de 
mejoras, se puede conver.r en un proyecto de 
mejora; de lo contrario solo se actualiza su versión.
Qué es Produc.vidad?
Qué es Produc.vidad?
 Qué es Produc.vidad?

•Eficacia       Cumplimiento de metas
 Qué es Produc.vidad?

•Eficacia       Cumplimiento de metas
•Eficiencia      Cumplimiento de metas 
          con el mínimo de 
recursos
 Qué es Produc.vidad?

•Eficacia       Cumplimiento de metas
•Eficiencia      Cumplimiento de metas 
          con el mínimo de 
recursos
•Produc.vidad    Cumplimiento de metas con el 
          mínimo de recursos 
                  en el menor 
gempo posible
 Tiempo: Recurso más valioso

 Mas peligroso que no cumplir una meta agresiva, es llegar a una 
meta fácil demasiado rápido.
 OEE 
TIEMPO NETO 
OPERACION 360 minutes
DISPONIBILIDAD= = = 0.75 (x 100 = 75%)
TIEMPO EST. OPERACION 480 minutes

UNIDADES REALES 648 units
DESEMPENO = UNIDADES = = 0.60 (x 100 = 60%)
1080 units
ESTIMADOS

PROD. ACEPTADA 518 units
CALIDAD = PROD. TOTAL
= = 0.8 (x 100 = 80%)
648 units

OEE =                         0.75 x 0.6 x 0.8 x 100                =     36%
Definición de la capacidad del proceso
Capacidad instalada real
Capacidad instalada real
FORMATO DE MEDICIÓN
 REFERENCIA DE % OEE
• OEE < 65 % Inaceptable. Se producen importantes 
pérdidas económicas. 
• OEE de 65 %  a 75 % Regular. Aceptable sólo si se está 
en proceso de mejora. 
• OEE 75 %  a 85 % Aceptable. Con.nuar la mejora para 
superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. 
• OEE  85 % a 95 % Buena. 
• OEE ≥ 95 % Excelencia. Excelente compe..vidad.
 Poka Yoke
• Ingeniero Shigeo Shingo 
• A prueba de error o de tontos
Conquistar sin riesgo, 
es triunfar sin gloria.
Pierre Corneille

Gracias !
Lic. Juan Pablo Aragón
Cer.fied Master Black Belt
Lean Six Sigma
aragonjp@gmail.com