LA ESTRUCTURA DE LA PUBLICIDAD Y LA

PROMOCIÓN: Función de las agencias de publicidad y

otras organizaciones de marketing (Belch, George E.)

La avenida Madison se traslada a Hollywood

En la primavera de 2000, el creativo de la agencia Fallon Worldwide asignado a la cuenta de
BMW North America estaba desarrollando una nueva campaña de marca para la armadora de
automóviles alemana. Tanto en BMW como en Fallon deseaban llegar, por medios
tradicionales, como las cadenas televisivas, al mercado central de consumidores exitosos y que
trabajan intensamente, y no sabían si podrían hacerlo. Hacía poco que BMW había emprendido
tres campañas distintas para destacar el desempeño del producto, con anuncios enfocados en
el producto mismo y en la sensación de estar tras el volante de un BMW. Sin embargo, desde
las perspectivas tanto del cliente como de la agencia, sus competidores, y otras armadoras con
esa pretensión, empezaban a copiar el aspecto y temática de los anuncios, lo que les restaba
su cualidad única. Entre tanto, su investigación indicaba que muchos compradores de BMW
eran personas con conocimientos de las nuevas tecnologías y que tenían acceso rápido y fiable
a Internet; lo más importante era que 85% había investigado la compra del automóvil en www
antes de ir a un distribuidor.
A medida que el equipo creativo trabajaba en la nueva campaña de marca de BMW; se
consideraron dos factores claves: el interés por la efectividad de la publicidad en medios
tradicionales y la curiosidad sobre la manera de explotar la popularidad de Internet entre los
compradores de automóviles. Hacia poco tiempo que otro equipo creativo de Fallon había
emprendido una campaña para Timex que incluía videoclips en Internet. Así surgió la idea de
hacer algo para Internet no solo entretenido, sino también cinematográfico. Sin embargo, el
director creativo adjunto del grupo para BMW en Fallon señaló que lo deseable era un tipo
diferente de película para Internet, que por su propia naturaleza llamara la atención y que se
pudiera promover como un filme común y corriente. La agencia presentó este concepto a
Anonymous Content, compañía productora de Hollywood de la cual es socio el director David
fincher. Éste adoptó el concepto original, que se filmaría en segmentos, y recomendó en su
lugar una serie de cortometrajes independientes, cada uno a cargo de un director reconocido.
También propuso la idea de un personaje central, el Driver [Conductor], cuyo papel
correspondería al joven actor británico Clive Owen, quien aparece en todas las películas como
un James Bond y da a coprotagonistas como Madonna, Mickey Rourke y Stellan Skarsgaard el
paseo de su vida en un BMW.
La serie de cortometrajes de cinco a siete minutos que crearon Fallon y Anonymous Content,
llamada The Hire, contó con grandes directores, como Ang Lee, John Franeheimer y Guy
Ritchie. El cortometrajes más popular es el de Ritchie, Star, en el que aparece su esposa
Madonna mostrada como una diva pop mimada a quien el conductor contratado lleva a su hotel
en un BMW 540i. Cada filme muestra un modelo distinto de BMW, con el mensaje del
desempeño que brinda el vehículo en situaciones y condiciones extremas, que nunca se
presentarían en un comercial televisivo tradicional.
Se creó un sitio web especial, BMWFilms.com, para mostrar los cinco cortrometrajes de la serie
The Hire. En el sitio hay también cinco “subhistorias”, viñetas de dos minutos con personajes
adicionales, así como un vistazo detrás de las cámaras de los cortometrajes, entrevistas con
los dobles conductores y comentarios de los directores. Además, Fallon creó una campaña
integrada para que los consumidores visitaran el sitio web con anuncios en televisión, medios
impresos e Internet, actividades de marketing vira e intensas actividades de relaciones
públicas. La serie de cortometrajes The Hire fue calificada como el primer matrimonio de
celebridades entre la industria de la publicidad y el entretenimiento. Desde su lanzamiento, en
abril de 2001, más de 13 millones de personas visitaron el sitio BMWFilms.com para ver los
cinco cortometrajes de la serie, y su éxito provocó que BW contratara tres nuevos
cortometrajes, cuyo lanzamiento ocurrió en el otoño de 2002.
Los cortometrajes de BMW se hicieron acreedores en 2002 al premio Super Reggie Award de
la Promotion Marketing Association (PMA) como la mejor campaña de promoción. El director de
PMA comentó: “Los cortometrajes de BMW sin duda establecen una nueva marca de referencia
creativa en las promociones integradas e interactivas, al permitir que los consumidores
interactúen con el nombre BMW en sus propios términos. Gracias a la promoción aumentaron
las mediciones de marca y las visitas a los distribuidores, así como las ventas de vehículos”. La
serie también ganó el Caber Grand Prix en el Festival de Publicidad de Cannes de 2002, como
la mejor campaña de marketing en línea.
BMW no es la única empresa que recurre al género de publicidad de entretenimiento para
promover sus productos. La marca de vodka Skyy Vodka, caracterizada por apoyar a
productores independientes y festivales cinematográficos, fue de las primeras en utilizarlo, con
su Skyy Short Film Series. Se trata de tres cortometrajes que creó su agencia publicitaria,
Lambesis, en los cuales también participan directores y actores renombrados, como la modelo-
actriz Claudia Schiffer y Dian Merrill. Los cortometrajes, que se encuentran en la sección Skyy
Cinema del sitio web de la compañía, se consideran una forma de construir su imagen de
marca entre su auditorio objetivo primario: jóvenes adultos con interés en las nuevas
tecnologías. La agencia londinense Bartle Bogie Hegarty también elaboró cortometrajes para
varios clientes, como Levi’s y Microsoft, esta última para su equipo de videojuegos Xbox. El
anuncio de formato grande de Xbox, llamado “Champagne”, que muestra a un bebé que sale
disparado de una ventana al nacer y se metamorfosea en un anciano, ha sido bajado de
Internet más de cuatro millones de veces.
Los expertos señalan que estos cortometrajes digitales indican el camino hacia la convergencia
tan esperada de la televisión con las computadoras personales. Mencionan que otros adelantos
tecnológicos, como las videograbadoras personales, televisión por cable digital y televisión
satelital, permitirán que los consumidores vean lo que quieran y cuando quieran, lo cual
cambiará su relación con los anunciantes. Así pues, estos últimos y sus agencias continuarán
usando los cortometrajes de publicidad de entretenimiento para hacer llegar sus mensajes,
además de estimular a los consumidores para que decidan ver sus anuncios, en lugar de que
traten de evitarlos.

La ejecución de un programa de comunicaciones de marketing integradas suele ser un proceso

detallado y complejo, en el que participan muchas personas. Los consumidores casi nunca
piensan en los individuos y organizaciones que crean los ingeniosos anuncios o concursos que
captan su atención. Sin embargo, para quienes colaboran en este proceso es importante
entender la naturaleza de la publicidad y la estructura y funciones de las organizaciones en
cuestión. Como se ve en la viñeta anterior, el negocio de la publicidad y promoción está
cambiando a medida que los anunciantes buscan mejores formas de comunicarse con sus
clientes. Esos cambios afectan la forma de estructurar las comunicaciones de marketing, así
como las relaciones con las agencias de publicidad y otros especialistas en comunicación.
En este capítulo se estudian las diversas organizaciones participantes en el proceso de CMI,
sus funciones y responsabilidades, y la relación entre ellas. Se analiza la estructura interna de
las compañías para la publicidad y promoción. En muchas de ellas, la planeación y ejecución
de la publicidad está en manos de una agencia de publicidad externa. Muchas de las agencias
grandes brindan otros servicios de CMI, como relaciones públicas, promoción de ventas y
marketing directo. Así, dedicaremos una atención especial a la función de la agencia de
publicidad y la relación global entre el cliente y agencia.
Otros participantes en la promoción (como compañías de respuesta directa, promoción de
ventas, agencias interactivas y despachos de relaciones públicas) son cada vez más
importantes, con el aumento de compañías que utilizan el enfoque de CMI en sus promociones.
También estudiaremos la función de estas organizaciones especializadas de comunicaciones
de marketing en el proceso de promoción. El capítulo termina analizando si conviene a los
anunciantes usar los servicios integrados de una agencia grande o los servicios independientes
de diversos especialistas en comunicaciones.

Panorámica de los participantes en el proceso de comunicaciones de

marketing integradas
Antes de entrar en los detalles específicos de la industria publicitaria se brinda una panorámica
del sistema en su totalidad y se identifica a algunos de los participantes. Como se muestra en
la figura 3-1, estos participantes se dividen en cinco grupos principales: anunciantes (o
clientes), agencias de publicidad, organizaciones de medios, servicios de comunicaciones
especializados y servicios colaterales o auxiliares, cada uno con funciones específicas.
Los anunciantes o clientes son los participantes clave en el proceso. Tienen los productos,
servicios o causas que se intenta promover y aportan los fondos para la publicidad y
promociones. Los anunciantes también asumen una responsabilidad importante en el programa
de marketing, además de tomar las decisiones finales acerca del programa de publicidad y
promoción. Se trata de organizaciones que pueden emprender por su propia cuenta todas esas
tareas, ya sea mediante su departamento de publicidad o al establecer una agencia de
publicidad interna.
No obstante lo anterior, muchas organizaciones recurren a una agencia de publicidad, una
empresa independiente y externa que se especializa en la creación, producción y colocación
del mensaje que se comunica, además de brindar otros servicios relacionados. Muchas
compañías grandes contratan los servicios de varias agencias, en particular si comercializan
productos diversos. Por ejemplo, Kraft Foods emplea hasta ocho agencias de publicidad para
sus diversas marcas, mientras que Procter & Gamble recurre a 12 agencias de publicidad y dos
importantes compañías de servicios de compra de medios. Es cada vez más frecuente que las
agencias de publicidad funjan como socios de los anunciantes y asuman mayores
responsabilidades en el desarrollo de los programas de marketing y promoción.
Las organizaciones de medios son otro participante significativo. La función primordial de
numerosos medios es brindar información y entretenimiento a sus suscriptores, televidentes o
lectores. Sin embargo, desde la perspectiva del planificador promocional, su propósito es
conformar un ambiente o entorno para el mensaje de comunicaciones de marketing de la
empresa. Los medios deben tener un contenido editorial o programático atractivo para los
consumidores, de modo que los anunciantes y sus agencias compren tiempo o espacio en
ellos. La imagen 3-1 muestra un anuncio en publicaciones del medio publicitario en el que se
promueve el valor de The History Channel como vehículo de medios que llega a los varones. Si
bien los medios desempeñan muchas otras funciones útiles para que los anunciantes conozcan
a su mercado y sus clientes, un objetivo primordial es venderse como una forma de que las
compañías lleven de manera efectiva su mensaje a su mercado objetivo.
El siguiente grupo de participantes comprende las organizaciones que brindan servicios de
comunicaciones de marketing especializados, las agencias de marketing directo, promoción de
ventas e interactivas y los despachos de relaciones públicas. Cada subgrupo de estas
organizaciones brinda servicios en su área especializada. Una agencia de respuesta directa
ejecuta programas de marketing directo, mientras que las agencias de promoción de ventas,
programas de promoción, como concursos y loterías, ofrecimientos publicitarios y ofertas
especiales, o programas de distribución de muestras gratuitas. Se contrata a las agencias
interactivas para diseñar sitios web y ayudar a los clientes para que profundicen en el entorno
de los medios interactivos. Los despachos de relaciones públicas generan y manejan la
publicidad no pagada de la compañía y sus productos y servicios, además de enfocarse en las
relaciones y comunicación con sus públicos pertinentes.
El quinto y último participante en el proceso de promoción de la figura 3-1 son las entidades
que brindan servicios colaterales o auxiliares, consistentes en una amplia gama de funciones
de apoyo que usan los anunciantes, agencias, organizaciones de medios y entidades de
comunicaciones de marketing especializadas. Se trata de personas y compañías encargadas
de funciones especializadas, que los demás participantes usan en la planificación y ejecución
de las funciones de publicidad y otras de tipo promocional. A continuación se examina con más
detalles la función de cada grupo.

Organización de la publicidad y promoción en la empresa: función del

cliente
Casi todas las organizaciones empresariales usan algún tipo de comunicaciones de marketing.
Sin embargo, la forma en que estructuran esas actividades depende de diversos factores, como
su tamaño, la variedad de productos que comercializan, la función de la publicidad y promoción
en su mezcla de marketing, el presupuesto de publicidad y promoción, y su propia estructura
organizacional del marketing. En la toma de decisiones de promoción participa mucha gente de
la empresa. El personal de marketing guarda la relación más directa con la publicidad y es
frecuente que participe en muchos aspectos del proceso de decisión, como la información
inicial para el plan de campaña, la elección de la agencia y la evaluación de los programas
propuestos. Es usual que los altos directivos se interesen en la forma en que se representa a la
empresa, lo cual también justificaría su participación en las decisiones publicitarias, pese a que
esas decisiones no son parte de sus responsabilidades cotidianas. Aunque muchas personas
dentro y fuera de la organización hacen aportaciones, la responsabilidad directa debe recaer en
alguien de la compañía. Muchas empresas cuentan con un departamento de publicidad,
encabezado por un gerente de publicidad o comunicaciones que reporta al director de
marketing. Una opción que usan muchas empresas grandes con productos numerosos consiste
en un sistema de marketing descentralizado (administración de marca). Una tercera opción es
formar una agencia de publicidad al interior de la empresa, una agencia interna. En los
siguientes apartados atediaremos cada opción.

Sistema centralizado

En muchas organizaciones, las actividades de marketing se dividen de manera funcional con la

publicidad junto a otras funciones de marketing, como las de ventas, investigación de mercados
y planeación de productos. El gerente de publicidad se encarga de todas las actividades de
promoción, excepto las ventas (en algunas compañías, el puesto se denomina gerente de
comunicaciones de marketing). En el ejemplo más común de un sistema centralizado, el
gerente de publicidad controla en su totalidad la operación de las promociones, lo que incluye
la elaboración del presupuesto, coordinación de la creación y producción de anuncios,
planeación de programas de medios, y vigilancia y administración de los programas de
promoción de ventas de lodos los productos o servicios de la compañía.
Las responsabilidades específicas del gerente de publicidad dependen del tamaño de la
empresa y de la importancia que ésta conceda a sus programas de promoción. A continuación
se mencionan las funciones básicas del gerente y su personal.
► Planeación y elaboración de presupuestos: El departamento de publicidad se encarga de
desarrollar planes de publicidad y promoción que aprueban sus superiores, además de
recomendar un programa de promociones basado en el plan, objetivos y presupuesto de
marketing general. Los planes formales se entregan anualmente o cuando ocurren cambios
significativos de un programa, así como en el caso del desarrollo de una nueva campaña. Si
bien el departamento de publicidad presenta un presupuesto de promoción, la decisión final por
lo general corresponde a los altos directivos.
► Administración y ejecución: El gerente debe organizar el departamento de publicidad,
además de supervisarlo y controlarlo. Asimismo, supervisa la ejecución del plan por sus
subordinados, agencia de publicidad o ambos. Ello requiere la colaboración con áreas como las
de producción, medios, arte, textos publicitarios y promoción de ventas. Si se contrata una
agencia externa, el departamento de publicidad se libera de gran parte de la responsabilidad de
ejecución, pero debe revisar y aprobar los planes de la agencia.
► Coordinación con Otros departamentos: El gerente debe coordinar las actividades del
departamento de publicidad con las de otros departamentos, en particular los relacionados con
funciones de marketing. Por ejemplo, el departamento de publicidad debe comunicarse con los
de investigación de mercados, ventas o ambos a fin de determinar las características del
producto importantes para los clientes y destacar las comunicaciones de la compañía. La
investigación también brinda perfiles de los usuarios y no usuarios del producto para el
departamento de medios, antes de que éste seleccione la difusión o impresos pertinentes.
Asimismo, el departamento de publicidad tiene la responsabilidad de preparar material
apropiado para que la fuerza de ventas lo utilice en sus visitas a los clientes, como las
herramientas de promoción de ventas, materiales publicitarios y exhibidores en el punto de
compra.
► Coordinación con agencias y servicios externos: Muchas compañías tienen un departamento
de publicidad, no obstante lo cual utilizan muchos servicios externos. Por ejemplo, una
empresa puede desarrollar programas de publicidad internos y recurrir a servicios de compra
de medios para colocar sus anuncios o a agencias de servicios colaterales para que elaboren
folletos, materiales de punto de compra, etc. El departamento sirve como enlace entre la
compañía y los proveedores de servicios externos, además de determinar los proveedores
necesarios. Una vez contratados los servicios externos, el gerente trabaja con los de otras
áreas de marketing para coordinar sus actividades y evaluar los resultados.
Es frecuente un sistema organizacional centralizado cuando la compañía no tiene muchas
divisiones, líneas de productos, servicios o marcas distintas por anunciar. Por ejemplo,
aerolíneas como Southwest, American y Continental tienen un departamento de publicidad
centralizado. Muchas entidades prefieren este tipo de departamento, pues el desarrollo y
coordinación de los programas de publicidad desde un área central facilita la comunicación
para un programa de promociones, lo cual a su vez simplifica la participación de los altos
directivos en la toma de decisiones. El sistema centralizado también opera de manera más
eficaz debido a la menor cantidad de personas que participan en las decisiones del programa;
además, el proceso se facilita todavía más conforme adquieren experiencia en dichas
decisiones.
No obstante, una operación centralizada también tiene problemas inherentes. En primer
término está la dificultad para que el departamento de publicidad entienda la estrategia de
marketing global de la marca. También ocurre que el departamento responda con lentitud a las
necesidades y problemas específicos de un producto o marca. El sistema centralizado suele
volverse impráctico a medida que crece la compañía y desarrolla o adquiere nuevos productos,
marcas o inclusive divisiones.

Sistema descentralizado

En grandes compañías, con divisiones múltiples y muchos productos distintos, es muy difícil
administrar todas las funciones de publicidad, promoción y otras mediante un departamento
centralizado. En general, este tipo de empresas cuenta con un sistema descentralizado, que
abarca departamentos independientes de manufactura, investigación y desarrollo, ventas y
marketing para sus diversas líneas de productos, divisiones o negocios. En muchas empresas
que usan el sistema descentralizado, como Procter & Gamble, Gillette Co. y Nestlé, se asigna
un gerente de marca a cada producto o marca, cuya responsabilidad es la administración
integral de la marca, lo que implica la planeación, elaboración de presupuestos, ventas y
rentabilidad. (También se usa el término gerente de producto para este puesto.) El gerente de
marca, con uno o más asistentes, es asimismo responsable de la planeación, ejecución y
control del programa de marketing.1
En este sistema, las responsabilidades y funciones de la publicidad y promoción se transfieren
al gerente de marca, quien colabora estrechamente con la agencia de publicidad externa y
otros especialistas en comunicaciones de marketing en el desarrollo del programa
promocional.2 En una empresa de productos múltiples, cada marca suele tener su propia
agencia de publicidad y puede competir con otras marcas de la compañía, no sólo con
competidores externos. Por ejemplo, en la imagen 3-2 se muestran los anuncios de Tide y
ERA, ambos productos de Procter & Gamble, que compiten por la participación en el mercado
de detergentes para ropa.
Como se ilustra en la figura 3-3, el departamento de publicidad es parte de los servicios de
marketing y brinda apoyo a los gerentes de marca. La función de los servicios de marketing es
auxiliar a los gerentes de marca en la planeación y coordinación del programa de
comunicaciones de marketing integradas. En algunas compañías, entre los servicios de
marketing también se encuentra la promoción de ventas. Los gerentes de marca suelen
colaborar con el personal de promoción de ventas en el desarrollo de presupuestos, definición
de estrategias y ejecución táctica de las promociones dirigidas a miembros del canal y
consumidores. Asimismo, los servicios de marketing brindan otros tipos de apoyo, como los
servicios de diseño de empaques y comercialización.
En algunas compañías existen una o más capas administrativas adicionales por arriba del
gerente de marca para coordinar los esfuerzos de todos los gerentes de marca encargados de
un grupo de productos relacionados. Un ejemplo es la estructura organizacional de Procter &
Gamble, que se ilustra en la figura 3-4. En este sistema —generalmente denominado sistema
administrativo por categorías— están los gerentes de categoría de productos, de marca y de
publicidad. El gerente de categorías supervisa la administración de toda una categoría de
productos y se concentra en la función estratégica de las diversas marcas para incrementar las
utilidades y participación de mercado.3
El gerente de publicidad suele revisar y evaluar las diversas partes del programa, además de
servir como asesor para los gerentes de marca. Suele tener calidad de veto en las decisiones
del gerente de marca en cuestiones publicitarias. En algunas empresas con productos múltiples
y grandes presupuestos de publicidad, el gerente de publicidad coordina el trabajo de las
diversas agencias para obtener descuentos de los medios por el gran volumen de compras de
medios de la compañía.

Una ventaja del sistema descentralizado es que cada marca recibe una mejor atención de los
administradores, lo que produce una respuesta más inmediata a los problemas y
oportunidades. El sistema de gerentes de marca también es más flexible y facilita los ajustes de
los diversos aspectos del programa de publicidad y promoción, como las plataformas creativas
y los programas de medios y promoción de ventas.4 Por ejemplo, General Motors empezó a
usar este sistema en 1996 para crear identidades y plataformas de posicionamiento más
fuertes para sus más de 40 modelos de automóviles, camiones, minivans y vehículos utilitarios
deportivos (SUV, sport utility vehicles). Los gerentes de marca tienen toda la responsabilidad
en la comercialización de sus vehículos, lo que implica identificar los mercados objetivo y
desarrollar los programas de comunicaciones de marketing integradas para diferenciar la
marca.5
El sistema descentralizado también tiene sus desventajas. Es frecuente que los gerentes de
marca carezcan de capacitación y experiencia. La estrategia promocional de una marca puede
recaer en un gerente de marca que no entienda en realidad qué se logra con la publicidad o
promoción de ventas y cómo debe usarse cada una. También puede ser que el gerente de
marca se concentre de manera excesiva en la planeación y las tareas administrativas de corto
plazo, en demérito de los programas de largo plazo.
Otro problema es que cada gerente de marca en última instancia compite por la atención de
sus superiores, presupuesto de marketing y otros recursos, lo que origina rivalidades
improductivas y una posible asignación errónea de fondos. La capacidad de convencimiento del
gerente es así un factor determinante para asignar presupuestos, en lugar de que lo sea la
rentabilidad potencial de largo plazo de las marcas. Estos tipos de problemas fueron factores
clave en la decisión de Procter & Gamble para cambiar a un sistema administrativo por
categorías.
Por último, el sistema de administración de marcas ha sido objeto de críticas porque no brinda
a los gerentes de marca la autoridad necesaria en la ejecución y control de los planes que
desarrollan.6 Algunas compañías enfrentan este problema con la ampliación de las funciones y
responsabilidades de los gerentes de publicidad y promoción de ventas, y de su grupo de
especialistas. Éstos asesoran a los gerentes de marca, además de que en las decisiones de
publicidad o promoción de ventas participan los gerentes de publicidad o promoción de ventas,
el gerente de marca y el director de marketing.

Agencias de publicidad internas

Algunas compañías han establecido su propia agencia de publicidad interna para reducir costos
y controlar mejor las actividades de la propia agencia. Una agencia (de publicidad) interna es
una que establece, posee y opera el propio anunciante. Algunas agencias internas son poco
más que departamentos de publicidad, mientras que otras tienen identidad específica y se
encargan de la erogación de presupuestos publicitarios exorbitantes. Entre los grandes
anunciantes que usan agencias internas se cuentan Calvin Klein, The Gap, Avon, Revlon y
Benetton. Muchas compañías sólo emplean agencias internas, mientras que otras las
combinan con agencias externas. Por ejemplo, No Fear se encarga de gran parte de su
publicidad en forma interna, si bien utiliza a una agencia externa para una parte de la tarea
creativa (imagen 3-3). (Más adelante aclararemos las funciones específicas de las agencias
internas, con el análisis de las que desempeñan las agencias externas.)
Una razón importante para usar una agencia externa es reducir los costos de publicidad y
promoción. Las compañías con grandes presupuestos publicitarios pagan enormes sumas a las
agencias de publicidad externas, en forma de comisiones de medios. Al contar con una
estructura interna, esas comisiones pasan a la agencia interna. Ésta también brinda servicios
relacionados, como presentaciones de ventas, materiales para la fuerza de ventas, diseño de
empaques y relaciones públicas, a costo menor que el de las agencias externas. Según un
estudio de M. Louise Ripley, los servicios creativos y de medios fueron las funciones con
mayores probabilidades de ejecutarse de manera externa, y los de comercialización y
promoción de ventas, los que tendieron más a su ejecución interna.7
Ahorrar dinero no es la única razón para utilizar agencias internas. También lo son los ahorros
de tiempo, experiencias insatisfactorias con agencias externas, y mejores conocimientos y
comprensión del mercado como resultado de trabajar cotidianamente en la publicidad y
promoción del producto o servicio en cuestión. Asimismo, se tiene control más estricto del
proceso y se coordinan más fácilmente las promociones con el programa de marketing general
de la empresa. Algunas organizaciones usan la agencia interna tan sólo porque piensan que
realiza mejor su tarea que una agencia externa.8
Quienes se oponen a las agencias internas afirman que privan al anunciante de la experiencia,
objetividad y gama de servicios de la agencia externa. Argumentan que éstas tienen
especialistas más capacitados y atraen a los mejores talentos creativos, además de brindar al
anunciante una perspectiva más variada de sus problemas publicitarios y una mayor
flexibilidad. El personal interno puede tener una perspectiva muy reducida o estancarse al
trabajar en una misma línea de productos, mientras que las agencias externas suelen tener
personal distinto, con una amplia variedad de antecedentes e ideas, trabajando en la cuenta.
La flexibilidad es mayor porque puede rescindirse el contrato de la agencia externa si la
empresa está insatisfecha, mientras que los cambios en una agencia interna serían más lentos
y con efectos más perturbadores.
Deben ponderarse los ahorros en costos de una agencia interna respecto de las demás
consideraciones. En muchas compañías, la publicidad de alta calidad es crítica para el éxito
comercial y debe ser el criterio principal para decidir usar una agencia interna o no. Algunas
empresas, como Rockport y Redken Laboratories, cambiaron en años recientes de una agencia
interna al uso de agencias externas. La razón que adujo la segunda de ellas fue la necesidad
de una "perspectiva fresca" y objetividad, y señaló que los administradores están demasiado
cerca del producto para generar ideas creativas distintas. Los anunciantes suelen contratar a
agencias externas conforme crecen y se incrementan sus presupuestos y necesidades
publicitarias. Por ejemplo, Gateway contrató a una agencia externa de servicios completos para
que se encargara de su publicidad cuando dicho fabricante de computadoras personales
experimentó un crecimiento rápido en el decenio de 1990.9
En última instancia, esta decisión depende de lo que funcione mejor para la compañía. En la
figura 3-5 se resumen las ventajas y desventajas de los tres sistemas. A continuación veremos
las funciones de las agencias externas y su papel en el proceso promocional.

Agencias de publicidad

Muchas compañías grandes usan una agencia de publicidad para que les ayude en el
desarrollo, preparación y ejecución de sus programas de promoción. Una agencia de publicidad
es una organización de servicios especializada en la planeación y ejecución de programas de
publicidad para sus clientes. En el Standard Directory of Advertising Agencies (el Red Book o
"Libro rojo") aparecen más de 13.000 agencias estadounidenses e internacionales pero
muchas de ellas son microempresas con menos de cinco empleados. En EUA, el negocio de
agencias de publicidad está muy concentrado. Casi dos tercios de la facturación (monto que
gastan las agencias en compras de medios y otras actividades equivalentes, por cuenta del
cliente) nacional en dicho país está en manos de las 500 agencias principales. De hecho,
apenas 10 agencias estadounidenses manejan casi 30% del volumen total de negocios que
realizan las 500 agencias principales en EUA. Además, las principales agencias también tienen
actividades en el extranjero, que generan facturación e ingresos considerables. En la figura 3-6
se enlistan las 25 agencias más importantes, clasificadas por ingreso bruto en EUA. En esa
tabla también se muestra la concentración geográfica de los negocios publicitarios, pues 20 de
las 25 agencias principales tienen sus oficinas generales en la ciudad de Nueva York o sus
alrededores. Casi 40% de los negocios de las agencias publicitarias está en manos de
agencias neoyorquinas. Otros centros de publicidad importantes en EUA son Boston, Chicago,
Los Ángeles, Detroit, San Francisco y Mineápolis.10
Hacia fines del decenio de 1980 y comienzos del siguiente, la industria publicitaria sufrió
cambios importantes, cuando las grandes agencias se fusionaron o adquirieron a otras
agencias y organizaciones de apoyo para formar grandes organizaciones de publicidad
llamadas superagencias. Éstas se constituyeron para brindar a los clientes servicios de
comunicaciones de marketing integradas en todo el mundo. Algunos anunciantes se sintieron
desencantados con las superagencias y contrataron a agencias más pequeñas, flexibles y con
mayor capacidad de respuesta.11 Sin embargo, a mediados del década de 1990 el medio
publicitario experimentó otra oleada de consolidación, con la adquisición de diversas agencias
de tamaño intermedio que se convirtieron en parte de grandes organizaciones publicitarias,
como Omnicom Group, WPP Group e Interpublic Group of Cos. Muchas de las agencias de
tamaño intermedio se alinearon con las grandes agencias o fueron adquiridas por éstas como
resultado de que sus clientes necesitaban una agencia con capacidad de comunicaciones
internacional y su alineación con las grandes organizaciones les brindaba acceso a una red de
agencias en todo el mundo. Por ejemplo, TBWA y Chiat/Day se fusionaron y se convirtieron en
parte de la agencia TBWA Worldwide, que a su vez es parte de Omnicom Group, la compañía
tenedora de agencias publicitarias más grande del mundo. La adquisición de agencias de
tamaño intermedio por las grandes organizaciones publicitarias ha continuado en el nuevo
milenio. A comienzos de 2000, Fallon McElligott, una de las agencias de publicidad
independiente más grande y solicitada de EUA, fue adquirida por el gigante publicitario francés
Publicis Group, y lo mismo ocurrió con la agencia londinense Saatchi& Saatchi. En 2002, la
agencia francesa adquirió Bcom3 Group, compañía tenedora que abarca a Leo Burnett Co.,
D'Arcy Masius Benton & Bowles, Manning Selvage & Lee, Bartle Bogel Hegarty y el Starcom
Media Vest Group. La adquisición también incluye una asociación con Dentsu, la agencia de
publicidad más grande de Japón.12
Muchas organizaciones de publicidad y agencias importantes también han adquirido
compañías que se especializan en áreas de comunicaciones interactivas, relaciones públicas,
marketing directo y promoción de ventas, con el fin de brindar a sus clientes una mayor gama
de servicios de comunicaciones de marketing integradas.13 En fecha reciente, la actividad de
las compañías tenedoras de agencias de publicidad tomó una nueva dirección al buscar
alianzas con agencias de actores. Un nuevo convenio, negociado entre la Screen Actors Guild
y la Association of Talent Agents en 2002, permite que inversionistas externos, como las
agencias de publicidad, tengan participación en las agencias de actores, que buscan y
negocian trabajo por cuenta de los actores, directores y guionistas, así como algunos
deportistas.14 Esa participación en el negocio de los actores permite que las agencias de
publicidad negocien con celebridades actuales y futuras por cuenta de sus clientes.

Papel de la agencia de publicidad

Las funciones que desempeñan las agencias de publicidad podrían estar en manos de los
clientes mismos, a través de algunos de los sistemas mencionados en apartados previos, pero
muchas compañías grandes usan agencias externas. En esta sección analizaremos algunas
razones por las que los anunciantes recurren a agencias externas.
► Razones para contratar una agencia externa: Es probable que la razón principal sea brindar
al cliente los servicios de personal muy capacitado y especialista en su campo. El personal de
una agencia de publicidad incluye a diseñadores gráficos, redactores, analistas de medios,
investigadores y otras personas con habilidades, conocimientos y experiencia particulares, que
ayudan en la comercialización de los productos o servicios del cliente. Muchas agencias se
especializan en un ramo particular y aprovechan sus conocimientos del ramo para ayudar a los
clientes. Por ejemplo, Mentus Inc. es una agencia que se especializa en comunicaciones de
marketing integradas para los giros de alta tecnología, comercio electrónico y biociencias
(imagen 3-4).
Una agencia externa también brinda un punto de vista objetivo del mercado y negocio que no
está sujeto a la política, prejuicios u otras limitaciones internas
de las compañías. La agencia aprovecha su amplia gama de experiencia, acumulada al trabajar
en un conjunto diverso de problemas de marketing para clientes distintos. Por ejemplo, una
agencia de publicidad que maneja una cuenta relacionada con viajes cuenta con personal que
ha trabajado en aerolíneas, navieras, agencias de viajes, hoteles y otras empresas
relacionadas con viajes. La agencia tendría experiencia en esta área e inclusive podría ser que
se haya encargado de la cuenta de publicidad de algún competidor de su cliente. Así, la
agencia brinda al cliente sus conocimientos del ramo (y, en algunos casos, de los
competidores).

Tipos de agencias de publicidad

Las dimensiones de las agencias de publicidad varían desde uno o dos empleados hasta
grandes organizaciones con más de 1.000, de modo que los servicios que brindan y las
funciones que desempeñan son muy variables. En esta sección analizaremos los diferentes
tipos de agencias, los servicios que proporcionan y la forma en que están organizadas.
► Agencias de servicios completos: Muchas compañías contratan a lo que se conoce como
una agencia de servicios completos, la cual brinda a sus clientes una amplia gama de servicios
de marketing, comunicaciones y promoción, como los de planeación, creación y producción de
anuncios publicitarios, así como investigaciones y elección de medios. Una agencia de
servicios completos también proporciona servicios no publicitarios, como planeación estratégica
de mercados, promociones de ventas, marketing directo, marketing interactivo, diseño de
empaques, relaciones públicas y publicidad no pagada.
La agencia de servicios completos se compone de departamentos encargados de las
actividades necesarias para las diversas funciones publicitarias y la atención al cliente, como se
muestra en la figura 3-7.
► Servicios de cuenta: Los servicios de cuenta o administración de cuenta constituyen el
enlace entre la agencia de publicidad y el cliente. De conformidad con el tamaño del cliente y
su presupuesto de publicidad, uno o más ejecutivos de cuenta sirven como enlace. El ejecutivo
de cuenta tiene la responsabilidad de conocer las necesidades de marketing y promociónales
del anunciante e interpretarlas para el personal de la agencia. Coordina las actividades de la
agencia misma en la planeación, creación y producción de los anuncios. Asimismo, el ejecutivo
de cuenta presenta las recomendaciones de la agencia al cliente para su aprobación.
Al ser el principal eslabón de las relaciones agencia-cliente, el ejecutivo de cuenta debe
conocer a fondo los negocios del cliente y tener la capacidad de comunicarlos a los
especialistas de la agencia que trabajan en la cuenta. Un ejecutivo idóneo tiene conocimientos
profundos de marketing, así como una comprensión plena de todas las fases del proceso
publicitario.
► Servicios de marketing: El uso de los servicios de marketing se incrementó
considerablemente a lo largo de las últimas dos décadas. Uno de los servicios que recibe
atención creciente es el de investigación, conforme las agencias se percatan de que la
comunicación efectiva con el auditorio objetivo (clientes) de su cliente requiere un conocimiento
adecuado. Como se mencionó en el capítulo 1, el proceso de planeación de publicidad se inicia
con un análisis de situación completo que se base en la investigación e información relativas al
auditorio objetivo.
Muchas agencias de servicios completos tienen un departamento de investigación, cuya
función consiste en recopilar, analizar e interpretar información de utilidad para la publicidad de
los clientes. Esto se lleva a cabo mediante la investigación primaria —en la que el
departamento de investigación diseña, ejecuta e interpreta un estudio— o con fuentes de
información secundarias (publicadas con anterioridad). En ocasiones, el departamento citado
compra estudios de despachos o consultores de investigación independientes. Luego, el
personal de investigación se encarga de interpretar esos informes comunicar la información a
los demás empleados de la agencia que trabajan en la cuenta.
El departamento de investigación también puede encargarse de diseñar y ejecutar
investigaciones de preprueba sobre la efectividad de la publicidad que considera la agencia.
Por ejemplo, las pruebas de texto publicitario son de uso frecuente para determinar la probable
interpretación por parte del auditorio receptor de los mensajes que emiten los especialistas
creativos.
El departamento de medios de una agencia analiza, elige y contrata el espacio o tiempo en los
medios necesarios para comunicar el mensaje publicitario del cliente. Se espera que ese
departamento desarrolle un plan de medios que llegue al mercado objetivo y comunique con
efectividad el mensaje. Gran parte del presupuesto de publicidad del cliente se dedica al tiempo
o espacio en los medios, por lo que este departamento debe elaborar un plan que se
comunique con el auditorio correcto y sea rentable.
Los especialistas en medios tienen que saber a cuáles auditorios llegan los medios, as ratings y
la correspondencia que tienen con el mercado objetivo del cliente. El departamento de medios
revisa, para el desarrollo de un plan de medios efectivo, la información demográfica, de lectura
de revistas y periódicos, de escucha de la radio y de hábitos de los telespectadores. El
comprador de medios ejecuta dicho plan al adquirir o contratar el tiempo y espacio.
El departamento de medios es cada vez más importante en las agencias de publicidad. La
capacidad de una agencia para negociar precios y usar con efectividad la amplia gama de
vehículos de medios, así como otras fuentes de contacto con los clientes, se está volviendo tan
significativa como su capacidad para crear anuncios. Algunas de las agencias o compañías
tenedoras más importantes han formado compañías independientes de servicios de medios
para atender mejor a sus clientes. Por ejemplo, la agencia Leo Burnett constituyó Starcom
como una compañía de servicios completos de ación y compra de medios, mientras que
McCann Erickson Worldwide formó Universal McCaan, y Foote Cone y Belding Worldwide
formó Horizon.FCB. Estas compañías de medios trabajan sobre todo para los clientes de la
agencia, pero también brindan servicios de medios por separado a otros clientes. Muchos
anunciantes importantes han consolidado su compra de medios con estas grandes compañías
de servicios de medios para ahorrar dinero y mejorar la eficacia de su uso de medios. General
Motors consolidó su presupuesto de medios de 3.600 millones de dólares con Starcom,
mientras que Universal McCann, de Interpublic Group, maneja casi 1.000 millones de
presupuesto de medios de Nestlé en todo el mundo.16
Los departamentos de investigación y medios se encargan de gran parte de las funciones que
necesitan las agencias de servicios completos para planear y ejecutar el programa de
publicidad de sus clientes. Ciertas agencias brindan otros servicios de marketing a los clientes,
como ayuda en otras áreas de promoción. Una agencia puede tener un departamento de
promoción de ventas o comercialización que se especialice en el desarrollo de concursos,
premios, promociones, materiales de puntos de venta y otros materiales de venta. También es
factible que incluya especialistas en marketing directo y diseño de empaques, así como un
departamento de relaciones públicas/publicidad no pagada. Numerosas agencias crean
departamentos de medios interactivos para los sitios web de sus clientes. El uso creciente de
las CMI ha hecho que muchas agencias de servicios completos desarrollen la capacidad de
brindar servicios en estas otras áreas de promoción. En el recuadro Perspectiva de CMI 3-1 se
analiza la forma en que las agencias de publicidad tradicionales desarrollan funciones de
marketing integrado que trascienden la publicidad en medios.
► Servicios creativos: El departamento de servicios creativos se encarga de la creación y
ejecución de los anuncios. Las personas que conciben las ideas de los anuncios y redactan los
títulos, subtítulos y cuerpo del texto (las palabras que constituyen el mensaje) son los
redactores de textos publicitarios. También participan en la determinación de la apelación o
temas básicos de la campaña de publicidad y es frecuente que preparen un esquema visual
inicial aproximado del anuncio impreso o comercial televisivo.
Aunque los redactores se encargan del contenido del mensaje, el departamento de arte tiene la
responsabilidad de la apariencia del anuncio. En el caso de anuncios impresos, el director de
arte y los diseñadores gráficos preparan los diseños, dibujos en los que se muestra el aspecto
que tendría el anuncio y sirven de base para el diseño final. En el caso de anuncios televisivos,
el diseño se conoce como storyboard, que es una secuencia de cuadros que muestran el
anuncio todavía estático.
Los miembros del departamento creativo colaboran en el desarrollo de anuncios que
comunican los puntos clave determinados como base de la estrategia creativa del producto o
servicio del cliente. Los redactores y diseñadores por lo general trabajan bajo el mando del
director creativo de la agencia, quien supervisa toda la publicidad que genera la organización.
El director establece la filosofía creativa del departamento e inclusive participa directamente en
la creación de anuncios para los clientes más importantes de la agencia.
Una vez completo y aprobado el texto, diseño, ilustraciones y especificaciones mecánicas, el
anuncio pasa al departamento de producción. Son muchas las agencias que no se encargan en
realidad de producir los anuncios terminados, sino que contratan a impresores, grabadores,
fotógrafos, tipógrafos y otros proveedores para que generen el producto terminado. En el caso
de anuncios difundidos, el storyboard aprobado debe convertirse en un comercial acabado. El
departamento de producción supervisa la selección de las personas que aparecen en el
anuncio y la especificación de las escenas, además de elegir un estudio de producción
independiente. Por añadidura, puede contratar a un director externo para que transforme el
concepto creativo en un comercial. Por ejemplo, compañías como Nike y Kmart han contratado
al director cinematográfico Spike Lee para que dirija sus comerciales, mientras que el
fabricante de calzado Airwalk contrató a John Glen, director de muchas películas de James
Bond, para sus anuncios televisivos. Los redactores, director de arte, gerentes de cuenta,
personal de investigación y planeación, y representantes del cliente participan en las decisiones
de producción, en particular cuando importan grandes montos publicitarios.
La creación de un anuncio a menudo incluye la participación de muchas personas tarda varios
meses. En grandes agencias, con muchos clientes, la coordinación de los procesos creativo y
de producción puede ser un problema significativo. Un departamento de tráfico coordina todas
las fases de la producción, para que los anuncios se completen a tiempo y se cumplan todas
las fechas de entrega de los anuncios a los medios. Este departamento puede formar parte del
área de servicios creativos de la agencia o del área de administración de cuentas o medios, o
funcionar por separado.
► Administración y finanzas: Al igual que otras empresas, las agencias de publicidad deben
ser administradas y tener funciones operativas y administrativas básicas, como contabilidad,
finanzas y recursos humanos. Por añadidura, se necesita que generen nuevos negocios. Las
agencias grandes cuentan con personal administrativo y de oficina para esas funciones. Gran
parte de los ingresos de una agencia (casi 64%) se destina a los sueldos y prestaciones de sus
empleados. Así, las agencias deben administrar con cuidado a su personal y lograr que su
productividad sea máxima.
► Organización y estructura de una agencia: Las agencias de publicidad de servicios
completos deben contar con una estructura organizacional que satisfaga las necesidades de
sus clientes y sus propias necesidades internas. Muchas agencias medianas y grandes se
estructuran con los sistemas departamental o de grupos. En el sistema departamental, cada
función de la agencia de la figura 3-7 se constituye como un departamento que ejecuta las
funciones de su área y atiende a todos los clientes de la agencia. El diseño, redacción y
producción de anuncios están en manos del departamento creativo, la investigación o elección
y compra de medios corresponden al área de servicios de marketing, y el departamento de
servicio a cuentas se encarga del contacto con los clientes. Ciertas agencias prefieren el
sistema departamental porque brinda a sus empleados la oportunidad de adquirir experiencia
en la atención de diversas cuentas.
En muchas agencias grandes se usa el sistema de grupos o grupal, en el que personas de
cada departamento colaboran en grupos para atender cuentas específicas. Cada grupo está
encabezado por un ejecutivo de cuenta o supervisor e incluye a uno o más empleados del área
de medios como planificadores y compradores de medios; un equipo creativo, que comprende
redactores, directores de arte, diseñadores gráficos y personal de producción, y uno o más
ejecutivos de cuenta. El grupo también puede abarcar personal de otros departamentos, como
los de investigación de mercados, marketing directo o promoción de ventas. El tamaño y
composición del grupo varía según el monto de facturación del cliente y la importancia de la
cuenta para la agencia. En el caso de cuentas muy importantes, los miembros del grupo
pueden asignarse de manera exclusiva a un cliente. En algunas agencias se atiende a varios
clientes más pequeños. Son muchas las agencias que prefieren el sistema de grupos, pues los
empleados conocen más a fondo el negocio del cliente y hay un seguimiento del servicio a la
cuenta.

Otros tipos de agencias y servicios

No todas las agencias de publicidad son grandes agencias de servicios completos. En muchas
agencias más pequeñas se espera que los empleados se encarguen de tareas diversas. Por
ejemplo, los ejecutivos de cuenta realizan sus propias investigaciones, elaboran su programa
de medios y coordinan la producción de los anuncios que redacta y diseña el departamento
creativo. Muchos anunciantes, incluidas algunas compañías grandes, no se interesan en pagar
los servicios de una agencia de servicios completos, sino en algunos servicios específicos. A lo
largo de las últimas décadas surgieron diversas opciones respecto de las agencias de servicios
completos, como las boutiques creativas y los servicios de compras de medios.
► Boutiques creativas: Una boutique creativa es una agencia que sólo brinda servicios
creativos. Se trata de compañías especializadas que surgieron en respuesta a la necesidad de
algunos clientes de usar sólo el talento creativo de un proveedor externo y ejecutar
internamente las demás funciones. El cliente busca el talento creativo externo porque considera
que se requiere un esfuerzo creativo adicional o que sus empleados carecen de habilidades
suficientes en esta área. Ciertos anunciantes evitan a las agencias tradicionales y establecen
contacto directo con la industria cinematográfica en búsqueda de ideas creativas para sus
comerciales.17 Por ejemplo, hace unos cuantos años Coca-Cola formó una empresa conjunta
con Disney y tres ex empleados de Creative Artists Agency (CAA), una agencia de actores de
Hollywood, Edge Creative. La agencia creó varios comerciales para la marca insignia de Coca-
Cola, incluido el popular anuncio de los osos polares (imagen 3-5). Sin embargo, en 2000 la
compañía refresquera vendió su participación en esa empresa y regresó la cuenta a una
agencia tradicional.
Las agencias de servicios completos con frecuencia subcontratan a boutiques creativas cuando
tienen exceso de trabajo o quieren evitar la contratación de empleados de tiempo completo a
su nómina. Es usual que funden las boutiques creativas antiguos miembros del departamento
creativo de agencias de servicios completos que dejan a la agencia y se llevan consigo a
clientes que se interesan en su talento creativo. Las boutiques suelen desempeñar la función
creativa sobre una base de honorarios. En el recuadro Perspectiva de CMI 3-2 se analizan las
dificultades que enfrentan las boutiques creativas y algunas que han tenido éxito reciente.
► Servicios de compra de medios: Los servicios de compra de medios son compañías
independientes que se especializan precisamente en lo que indica su nombre, en particular
tiempos en radio y televisión. La tarea de compra de medios publicitarios se ha vuelto más
compleja con la proliferación de medios especializados, de modo que este tipo de empresas
encontró un nicho de mercado al especializarse en el análisis y compra de tiempo y espacio
publicitarios. Es habitual que las agencias y los clientes desarrollen sus propias estrategias de
medios y después contraten los servicios de compra para ejecutarlos. Algunos servicios de
compra de medios ayudan a los anunciantes en la planeación de la estrategia de medios.
Puesto que estos servicios compran grandes cantidades de tiempo y espacio, reciben
descuentos considerables y ahorran dinero a las agencias o clientes pequeños. Esto servicios
reciben honorarios o comisión como pago por su trabajo.
Los servicios de compra de medios han crecido mucho en años recientes a medida que los
clientes buscan otras opciones respecto de las agencias de servicios completos. Muchas
compañías han dividido los servicios de las agencias y han consolidado su compra de medios
para obtener más a cambio de su presupuesto publicitario. Nike, Maytag y Gateway se cuentan
entre los clientes que se han retirado parcial o totalmente su compra de medios a las agencias
de servicios completos para otorgarla a compradores de medios independientes. Como se
mencionó, muchas de las agencias grandes han formado compañías independientes de
servicios de medios que se encargan de la pla-neación y compra de medios por cuenta de los
clientes, además de brindar esos servicios a compañías interesadas en un enfoque más
especializado o consolidado de la planeación, investigación o compra de medios, o una
combinación de ello. En la imagen 3-6 se muestra una página del sitio web de Initiative Media
Worldwide, la compañía de servicios de medios más grande del mundo.

Retribución a las agencias

Como se analiza en apartados previos, el tipo y cantidad de servicios que brinda una agencia
varía de un cliente a otro. Como resultado, las agencias usan diversos métodos para cobrar sus
servicios. Es habitual que se les retribuya en una de tres maneras: comisiones, honorarios o
cargos porcentuales.

Comisiones de los medios

El método tradicional de retribución o compensación de los servicios de agencias es el sistema

de comisiones, en el que la agencia recibe una comisión específica (por lo general, 15%) de los
medios por el espacio o tiempo de publicidad que adquieren por cuenta del cliente. (En el caso
de la publicidad en exteriores, la comisión es de 162/3.) Este sistema es un método sencillo
para determinar los pagos, como se muestra en el ejemplo siguiente.
Suponga que una agencia prepara un anuncio de una página completa en una revista y
acuerda su colocación en la contraportada, con costo de 100 000 dólares. La agencia coloca el
pedido de compra del espacio y entrega el anuncio a la revista. Una vez publicado el anuncio,
la revista factura US$ 100.000 a la agencia, menos la comisión del 15% (US$ 15.000). Los
medios también brindan un descuento adicional de 2% por pronto pago, que la agencia puede
transferir al cliente. La agencia factura al cliente US$ 100.000 menos el descuento de 2% sobre
el importe neto, o sea US$ 98.300, como se muestra en la figura 3-8. La comisión de US$
15.000 constituye la retribución de los fenicios de la agencia.
► Evaluación del sistema de comisiones: El uso del sistema de comisiones para retribuir los
servicios de las agencias ha sido objeto de polémica durante muchos años. Un problema
importante se centra en si la comisión de 15% es equitativa por los servicios brindados. Dos
agencias pueden requerir el mismo esfuerzo para crear un anuncio. Sin embargo, un cliente
erogaría US$ 2.000.000 en un medio que trabaja por comisiones, de lo cual resultan ingresos
para agencia por US$ 300.000, mientras que otro cliente gasta US$ 20.000.000, con US$
3.000.000 de comisión para la agencia. Los críticos de este sistema argumentan que estimula a
las agencias para que recomienden erogaciones altas en los medios, con el fin de incrementar
sus comisiones.
Otra crítica al sistema de comisiones es que vincula la retribución de la agencia con los costos
de los medios. En periodos de inflación de dichos costos, la agencia obtiene retribuciones de
manera desproporcionada (en opinión del cliente). Otra crítica es que el sistema de comisiones
fomenta que las agencias omitan los sistemas de contabilidad de costos para justificar los
gastos atribuibles al trabajo en una cuenta dada. Otros críticos afirman que este sistema
constituye una tentación para que las agencias eviten medios no sujetos a comisiones, como
los de correo directo, promociones de ventas o especialidades publicitarias, a menos que los
solicite el cliente.
Los defensores del sistema de comisiones afirman que es de fácil administración y promueve la
competencia entre agencias en factores no relacionados con el precio, como la calidad de la
publicidad. Afirman que los servicios de la agencia son proporcionales a la magnitud de la
comisión, pues dedican más tiempo y trabajo a las cuentas grandes, que generan más ingresos
para la agencia. También afirman que el sistema es más flexible de lo que parece, ya que las
agencias a menudo brindan sin costo adicional otros servicios a los clientes grandes, y
justifican esas acciones por la generosa comisión que reciben.
El sistema de comisiones ha sido tema de debate intenso entre anunciantes y agencias durante
años. Los críticos del sistema afirman que constituye un incentivo para que las agencias actúen
de manera incorrecta, como recomendar publicidad en medios masivos cuando sería más
conveniente otro tipo de comunicación, como el marketing directo o las relaciones públicas.18
Señalan que el sistema de comisiones es anacrónico y debe modificarse. Al parecer, así está
ocurriendo. Un estudio reciente de la retribución a agencias de la Association of National
Advertisers (ANA) indica que la retribución basada en la comisión tradicional de 15% es cada
vez menos frecuente.19 Según dicha investigación, apenas 21% de los anunciantes pagó
comisiones a sus agencias y tan sólo 16% les pagó el 15% estándar. Los clientes que
continúan el pago de comisiones lo hacen por inercia o por su sencillez administrativa. Sin
embargo, el estudio también revela que muchos clientes y agencias usan la comisión estándar
de 15% como punto de partida para determinar otros convenios de retribución, como los planes
basados en mano de obra y en resultados.
Si bien la comisión de 15% ya no es tan común, muchos anunciantes todavía usan alguna
forma de comisión de medios para retribuir a sus agencias. Son numerosos los anunciantes
que han pasado a un sistema de comisiones negociadas para dicha retribución. Esta estructura
de comisiones asume la forma de tarifas porcentuales reducidas, tarifas de comisión variable y
comisiones con tasas por utilidades mínimas y máximas. Las comisiones negociadas
consideran las necesidades de los clientes por igual que el tiempo y trabajo de la agencia, con
lo que se evitan algunos problemas inherentes al sistema tradicional de 15%. Hoy, algunas de
las agencias principales reciben una comisión basada en una tasa variable, que se reduce a
medida que aumentan las erogaciones del cliente en los medios, con lo que terminan
recibiendo comisiones promedio de 8% a 10%, en lugar del 15% tradicional.20 Además, las
agencias se basan cada vez menos en las comisiones de medios como fuente de ingresos, a
medida que los clientes amplían sus programas de comunicaciones de marketing integradas
para incluir otras formas de promoción y reducen la publicidad en medios masivos. El
porcentaje de ingresos de las agencias proveniente de las comisiones de medios es
decreciente, mientras que en otros métodos, como los honorarios y los incentivos por
resultados, aportan porcentajes crecientes.

Sistemas basados en honorarios, costos e incentivos

Cada vez más personas consideran que el sistema de comisión no es equitativo para todos los
participantes, por lo que muchas agencias y sus clientes elaboran algún tipo de convenios de
honorarios o de costo plus para la retribución a las agencias. Algunos se basan en incentivos,
una combinación de los sistemas de comisiones y de honorarios.
► Convenios de honorarios: Son dos los tipos básicos de sistemas de honorarios. En el
método de honorarios fijos, la agencia cobra honorarios mensuales básicos por todos sus
servicios y acredita al cliente las comisiones de medios obtenidas. La agencia y el cliente
acuerdan el trabajo específico que se realizará y el monto que se paga a la agencia por él. En
ocasiones se retribuye a las agencias mediante una combinación de honorarios-comisiones, en
la que se acreditan las comisiones de medios que recibe la agencia contra los honorarios
estipulados. Si las comisiones son menores que los honorarios acordados, el cliente paga la
diferencia. En caso de que la agencia realice para el cliente mucho trabajo en medios no
comisionables, cobraría honorarios por encima de las comisiones recibidas.
Ambos tipos de convenios de honorarios requieren que la agencia evalúe con minuciosidad sus
costos de atención al cliente durante el periodo o proyecto especificados, además del margen
de utilidad que pretende. Afín de evitar desacuerdos ulteriores, en un convenio de honorarios
debe especificarse con exactitud cuáles son los servicios que se espera que la agencia brinde
al cliente. Los convenios de honorarios se han convertido en el tipo principal de acuerdo entre
los anunciantes y sus agencias, pues comprenden 68% de los planes de retribución, según el
estudio reciente de la ANA.
► Convenios de costo plus: En un sistema de costo plus, el cliente acepta pagar a la agencia
los honorarios que se basan en el costo de su trabajo más un margen de utilidad acordado (a
menudo, un porcentaje de los costos totales). Este sistema requiere que la agencia lleve
registros detallados de los costos en los que incurre al trabajar en la cuenta del cliente. Los
costos directos (tiempo del personal y erogaciones directas) más un porcentaje de gastos
generales y un margen de utilidad determinan el monto que la agencia factura al cliente.
Los sistemas de honorarios y costo plus se acompañan por lo general de un sistema de
comisiones. El sistema de honorarios puede ser ventajoso para el cliente y la agencia, según el
tamaño del cliente, su presupuesto de publicidad, los medios usados y los servicios necesarios.
Muchos clientes prefieren los sistemas de honorarios o de costo plus, pues reciben un desglose
completo de cuándo y cómo se gasta su presupuesto de publicidad y promoción. Sin embargo,
este tipo de convenios genera problemas para la agencia, ya que requiere minuciosidad en la
contabilidad de costos y puede ser de difíci1 estimación cuando se cotiza al cliente. Además,
las agencias se muestran renuentes a que los clientes tengan acceso a sus cifras de costos
internos.
► Retribución basada en incentivos: Hoy, muchos clientes exigen más responsabilidad a su
agencia y vinculan su retribución a los resultados mediante algún tipo de sistemas basados en
incentivo. Aunque existen muchas variantes de este sistema, idea básica es que la retribución
de la agencia en última instancia dependa del grado en que se alcancen objetivos o resultados
predeterminados. Es frecuente que ello abarque mediciones objetivas, como ventas o
participación del mercado, u otras más subjetivas, como la evaluación de la calidad del trabajo
creativo de la agencia. Las compañías que usan los sistemas basados en incentivos
determinan la retribución de la agencia con base en las comisiones de los medios, honorarios,
bonos o alguna combinación de estos métodos. El uso de los incentivos por resultados varía
según el tamaño del anunciante, y su uso es más común con anunciantes grandes. En la figura
3-9 se muestran diversos criterios de resultados, junto con la base del incentivo y su uso según
el tamaño del anunciante.
Muchas agencias reconocen la tendencia hacia los sistemas basados en incentivos y aceptan
vincular su retribución a los resultados.21 Los ejecutivos de las agencias observan que la
retribución por resultados funciona de manera óptima cuando la agencia tiene todo el control de
una campaña. Así, si la campaña no ayuda a la venta de un producto o servicio, la agencia está
dispuesta a asumir toda la responsabilidad y a aceptar una menor retribución. Por otra parte, si
aumentan las ventas, la agencia recibe una mayor retribución por su trabajo.

Cargos porcentuales

Otra forma de retribución a las agencias es la adición de un margen de utilidad de cargos

porcentuales a los diversos servicios que la agencia compra con proveedores externos. Entre
ellos está la investigación de mercados, diseño gráfico, impresión, fotografía y otros servicios o
materiales. Es usual que se ubiquen en el intervalo de 17.65% a 20%, y se agregan a la
facturación total del cliente. Los proveedores de esos servicios no pagan comisión a las
agencias, de modo que los cargos porcentuales cubren los costos administrativos y permiten
obtener una utilidad razonable por los servicios que brinda la agencia. (La adición de 17.65%
de los costos básicos genera una comisión de 15%. Por ejemplo, costos de investigación de
$100 000 x 17.65% = $100 000 + $17 650 = $117 650. El aumento de $17 650 equivale a casi
15% de $117 650.)

Futuro de la retribución a agencias

Como se aprecia, no existe un método universal de retribución a las agencias. En el estudio

reciente es la ANA, casi la mitad de los anunciantes hizo cambios significativos en sus planes
de retribución durante los últimos tres años, y 21% planea más cambios a corto plazo. Uno de
los resultados más significativos de dicho estudio es el rápido incremento de los convenios de
retribución basados en incentivos, pues 65% de los anunciantes utiliza algún sistema de este
tipo, contra apenas 13% de hace una década.
El aumento de la cantidad de compañías que utilizan las CMI ha hecho que reduzcan la
publicidad en medios tradicionales, lo que ha originado cambios en la forma de retribuir a las
agencias. Por ejemplo, Procter & Gamble, usuario tradicional e importante de la publicidad
televisiva, fue uno de los principales anunciantes que dejó de usar el sistema de comisión
estándar de 15%. En 2000, P&G puso en práctica un cambio significativo en su estructura de
retribución, de una basada por completo en las comisiones de medios a otra que sólo
comprende incentivos basados en ventas. Una razón de este cambio fue estimular a las
agencias para que se concentraran menos en los medios comisionables de alto costo, como la
televisión y revistas, y empleasen otras herramientas de CMI, como el correo directo, marketing
de eventos, relaciones públicas e Internet.22 P&G se une a una lista de otros anunciantes
importantes que producen bienes de consumo, como Colgate-Palmolive, Unilever y Campbell
Soup, que cambiaron su sistema para vincular más estrechamente la retribución de las agen-
cias a los resultados de sus productos en el mercado. Muchos fabricantes de automóviles,
como Nissan, Ford, BMW y General Motors, también utilizan sistemas basados en incentivos.23
GM implantó el cambio para que sus agencias ya no se concentraran tanto en la publicidad en
medios masivos tradicionales y desarrollasen otras formas de llegar a los consumidores.24
Numerosas compañías cambian su sistema de retribución al alejarse de los medios masivos
tradicionales y recurrir a una gama más amplia de herramientas de comunicaciones de
marketing. Además, intentan que sus agencias sean más responsables y disminuir sus costos
de retribución. Sin embargo, los anunciantes deben reconocer que sus políticas de retribución
deben brindar una utilidad razonable a las agencias si pretenden obtener de ellas un trabajo de
buena calidad y los mejores resultados.

Evaluación de las agencias

Las exigencias de contabilización de gastos aumentaron en virtud de los montos considerables
que implica la publicidad y promoción. Es necesaria una revisión periódica de los resultados
obtenidos con una agencia. El proceso de evaluación de las agencias suele incluir dos tipos de
valoraciones, una financiera y operativa, y la otra, más cualitativa. La auditoría financiera se
dirige a la manera de hacer negocios de la agencia. Está diseñada para verificar costos y
gastos, la cantidad de horas de personal dedicadas a la cuenta, y los pagos a medios y
proveedores externos. La auditoría cualitativa se concentra en las actividades de planeación,
desarrollo y ejecución de los programas publicitarios del cliente por parte de la agencia y
pondera los resultados logrados.
Es frecuente que la evaluación de las agencias sea subjetiva e informal, sobre todo en
compañías pequeñas, cuyo presupuesto publicitario es bajo, o en las que no se considera la
publicidad un factor crítico en los resultados de marketing de la compañía. Sin embargo,
algunas empresas han desarrollado sistemas formales de evaluación sistemática, ante todo
cuando tienen presupuestos cuantiosos y la función publicitaria recibe mucha atención. Los
altos directivos de esas compañías quieren cerciorarse de que el dinero se gaste de manera
eficaz y efectiva. A medida que aumentan los costos de publicidad y otras formas de
promoción, también lo hacen las compañías que adoptan procedimientos formales de
evaluación de los resultados de las agencias.
Un ejemplo de evaluación formal de agencias es el sistema del fabricante de bienes de
consumo Whirlpool. Sus directivos se reúnen una vez al año con las agencias de la compañía
para revisar los resultados. Estos administradores emprenden una evaluación completa de los
resultados de la agencia publicitaria, la cual se muestra parcialmente en la imagen 3-7.
Después se compilan estos informes y se revisan con la agencia en la junta anual. Este
proceso cubre seis áreas de rendimiento. Whirlpool y la agencia desarrollan conjuntamente un
plan de acción para corregir las áreas deficientes.
Las compañías que aplican procedimientos de evaluación se concentran en áreas distintas. Por
ejemplo, en R. J. Reynolds se presta mucha atención al desarrollo y ejecución creativos,
asesoría e ideas de marketing, apoyo en promociones y control de costos, sin mencionar en
absoluto las cifras de ventas. Sears se preocupa por los resultados de la agencia considerada en
conjunto, con el objetivo de establecer una correspondencia entre agencia y cliente. Estos
métodos de evaluación, entre otros, son cada vez más frecuentes entre los anunciantes. A
medida que los controles fiscales se vuelven más estrictos, los clientes precisan mayor
responsabilidad de sus proveedores y adoptan procedimientos de evaluación formales.

Obtención y pérdida de clientes

El proceso de evaluación recién descrito proporciona realimentación valiosa a la agencia y el

cliente, la cual indica los cambios necesarios para mejorar los resultados y hacer más pro-
ductiva la relación. Muchas agencias han tenido relaciones muy duraderas con sus clientes.
Por ejemplo, General Electric ha estado con la agencia BBDO Worldwide por más de 80 años.
Otras compañías o marcas muy conocidas con relaciones duraderas son Marlboro/Leo Burnett
(50 años), McDonald's/DDB Needham Worldwide (34 años) y PepsiCo/BBDO (44 años). La
imagen 3-8 es un anuncio de Dr. Pepper/Seven Up Inc. para celebrar su relación duradera con
la agencia Young & Rubicam.
Aunque muchas relaciones son muy duraderas, son cada vez menos frecuentes. Un estudio
que realizó hace algunos años la American Association of Advertising Agencies revela que la
duración promedio de las relaciones agencia-cliente disminuyó de 7.2 años en 1984 a 5.3 años
hacia fines del decenio de 1990.25 Varias relaciones prolongadas cliente-agencia se
interrumpieron en los últimos años. En 1998, Levi Strauss & Co. dio por terminada su relación
de 60 años con Foote, Cone & Belding, de San Francisco, y transfirió su cuenta en EUA a
TBWA/ Chiat/Day. Sin embargo, apenas tres años después, la compañía cambió de nuevo la
cuenta a Bartle Bogle Hegarty, la agencia que se encarga de su publicidad en Europa. 26 En
2002, Satum Corp. interrumpió su larga relación con Hal Riney & Partners, la agencia que
había trabajado con la armadora de automóviles desde sus inicios en 1990, y la cambió a
Goodby Silverstein & Partners, de San Francisco.27 En el recuadro Perspectiva de CMI 3-3 se
analizan los cuatro cambios de agencia de Gateway en los últimos diez años.
Son varias las razones de que los clientes cambien de agencia. Entender estos posibles
problemas ayudaría a que las agencias los eviten.28 Además, es importante entender el
proceso que atraviesan las agencias para obtener nuevos clientes.
► Por qué las agencias pierden clientes: Algunas de las razones más comunes son las
siguientes:
Resultados o servicio deficientes. Los clientes están insatisfechos con la calidad de la
publicidad o servicios que les brinda la agencia.
Comunicación deficiente. El personal del cliente y la agencia no desarrolla o no mantiene la
comunicación necesaria para sostener una relación de trabajo favorable.
Exigencias irreales del cliente. El cliente plantea exigencias que exceden el monto de la
retribución que recibe la agencia y disminuyen la rentabilidad de la cuenta. Conflictos de
personalidad. El personal de ambas partes que trabaja en la cuenta no logra una identificación
suficiente para un buen trabajo conjunto. Cambios de personal. Los cambios de personal en la
agencia o el anunciante pueden generar problemas. Los nuevos administradores quizá deseen
contratar una agencia con la que ya tienen vínculos. Es frecuente que el personal de las
agencias se lleve consigo sus cuentas si cambia a otra agencia o inicia una propia.
Cambios de tamaño del cliente o agencia. Es posible que el crecimiento del cliente sobrepase
la capacidad de la agencia o decida que necesita una agencia más grande que se encargue de
sus negocios. Si la agencia crece en exceso, el cliente podría constituir un porcentaje de sus
negocios insuficiente para prestarle la debida atención.
Conflictos de intereses. Es posible que surja este tipo de conflictos cuando se fusionan
agencias o el cliente participa en una adquisición o fusión. En Estados Unidos, una agencia no
puede manejar dos cuentas que compitan directamente entre sí. En algunos casos ni siquiera
se tolera la competencia indirecta.
Cambios de la estrategia corporativa o de marketing del cliente. El cliente puede modificar su
estrategia de marketing y decidir que necesita una nueva agencia para que se encargue del
nuevo programa. A medida que las compañías adoptan el enfoque de comunicaciones de
marketing integradas, buscan agencias que tengan capacidad para las CMI y se encarguen de
algo más que la simple publicidad en medios.
Ventas decrecientes. El estancamiento o disminución de las ventas del producto o servicio del
cliente quizá haga pensar que la publicidad contribuye al problema. Sería factible buscar una
nueva agencia con un enfoque creativo novedoso.
Políticas de retribución conflictivas. Tal vez exista algún desacuerdo en relación con la
magnitud o método de retribución. Es cada vez más frecuente este tipo de desacuerdo,
conforme aumentan las compañías que cambian al sistema basado en incentivos.
Cambio de políticas. Son posibles estos cambios cuando una o ambas partes reevalúan la
importancia de la relación, cuando la agencia obtiene un nuevo cliente (que también es más
grande) o una o ambas partes experimentan una fusión o adquisición.
En el supuesto de que la agencia reconozca estas señales de advertencia puede adaptar sus
programas y políticas con el fin de asegurarse de que el cliente esté satisfecho. Algunas de las
situaciones anteriores son inevitables y otras escapan al control de la agencia. Sin embargo,
conservar una cuenta requiere enfrentar los problemas que estén bajo control de la agencia.
Puede llegar el momento en que la agencia decida que ya no conviene a sus intereses
continuar la relación de trabajo con el cliente. Algunas razones de tal decisión son los conflictos
de personalidad, cambios de filosofía administrativa o incentivos económicos insuficientes. En
tal caso, la agencia interrumpiría la relación con la cuenta.
► Cómo obtienen clientes las agencias: La competencia por cuentas en el medio publicitario es
intensa, puesto que muchas compañías ya tienen en su estructura la función de publicidad y
sólo una cantidad limitada de nuevas empresas requiere estos servicios cada año. Mientras
que las agencias pequeñas estarían dispuestas a trabajar para una nueva compañía y crecer
con ella, es frecuente que las agencias grandes no se interesen en tales empresas hasta que
gasten al menos 1 000 000 de dólares anuales en publicidad. Muchas de las 15 agencias más
grandes no aceptan cuentas que eroguen menos de 5.000.000 de dólares. La competencia por
las cuentas se intensifica una vez que se llega a ese grado de erogaciones.
En las agencias grandes, muchos de los nuevos negocios resultan de clientes que ya tienen
una agencia y deciden cambiarla por otra. Así, las agencias deben buscar nuevos clientes y
competir continuamente por ellos. Algunas de las formas en que lo hacen son las siguientes.
Recomendaciones Muchas agencias buenas obtienen nuevos clientes por recomen-s de
clientes actuales, representantes de los medios e inclusive otras agencias. Es habitual que
aquéllas mantengan buenas relaciones de trabajo con los clientes, con los medios y con otras
partes externas que pueden brindarles negocios.
Visitas de venta Una de las formas comunes de obtener nuevos negocios es mediante visitas
de venta directa. En agencias pequeñas, el presidente en ocasiones se encarga de esta tarea.
En muchas agencias grandes hay un grupo de desarrollo de nuevos negocios que busca
nuevos clientes y establece contacto con ellos. Este grupo se encarga de enviar las cartas
necesarias, realizar llamadas y dar seguimiento a los contactos. La disminución de los
presupuestos publicitarios de muchas compañías durante la recesión de los últimos años dio
pie a que muchas agencias ofrezcan sus servicios sin que les sean solicitados a empresas que
están satisfechas con su agencia. Los ejecutivos senior reconocen que los nuevos negocios
son vitales para la agencia y estimulan a los equipos de desarrollo de negocios para que
busquen a anunciantes que ni siquiera han puesto a revisión sus cuentas.29
Presentaciones Un objetivo básico del grupo de desarrollo de nuevos negocios es percibir una
invitación de una compañía para hacerle una presentación. Ello brinda a la agencia la
oportunidad de venderse, es decir, describir su experiencia, su personal, sus paridades y sus
procedimientos operativos, así como demostrar sus campañas previas.
Se suele solicitar a la agencia que haga una presentación especulativa, en la cual examina la
situación de marketing del cliente y propone una campaña de comunicaciones tentativa. La
presentación requiere mucho tiempo y preparación, además de que podría costar a la agencia
un importe considerable sin garantía alguna de obtener el negocio, de modo que muchas
agencias se rehúsan a participar en estas "presentaciones creativas". Afirman que debe
elegirse a las agencias con base en su experiencia y en los servicios y programas que han
brindado a los clientes.30 Sin embargo, abundan las agencias que sí participan en este tipo de
presentaciones, ya sea por decisión propia o porque se ven obligadas a hacerlo para obtener
nuevas cuentas.
En parte gracias al interés en las presentaciones especulativas surgió una función muy
importante para los consultores de revisión de agencias de publicidad, especializados en
ayudar a los clientes en la elección de una agencia. Es frecuente que se pida a tos consultores
un punto de vista objetivo en la revisión de agencias de modo que el anunciante carente de los
recursos, experiencia o consenso organizacional necesarios realice con éxito la revisión. 31 Los
clientes respetan su opinión, de modo que todo el proceso de revisión de agencias se
estructura conforme a los lineamientos de estos consultores. Como puede imaginar el lector,
los consultores ostentan mucho poder con los clientes y las agencias.
Relaciones públicas Las agencias también buscan negocios mediante actividades de
publicidad no pagada/ relaciones públicas. Es frecuente que participen en grupos cívicos y
sociales, además de trabajar pro bono (al costo, sin paga alguna) para organizaciones
caritativas, con el fin de ganarse el respeto de la comunidad. La participación en asociaciones
gremiales, como la American Association of Advertising Agencies y la Advertising Research
Foundation, también genera nuevos contactos. Por último, las agencias exitosas suelen
obtener publicidad gratuita en el ramo y en los medios masivos de comunicación.
Imagen y reputación Es posible que la manera más efectiva para que la agencia obtenga
nuevos negocios sea gracias a su reputación. Los clientes suelen acercarse a las agencias que
desarrollan invariablemente campañas de excelencia. Además, las agencias pueden registrar
sus trabajos en competencias por premios o hacerse publicidad para mejorar su imagen en la
comunidad de marketing. En algunos casos, los clientes mismos brindan testimonios valiosos.
Por ejemplo, en la imagen 3-9 se muestra un anuncio en el que IBM felicita a su agencia,
Ogilvy & Mather, por ganar el premio Grand EFFIE en la competencia anual que patrocina la
New York American Marketing Association, premio con el que se reconoce a las campañas
publicitarias más efectivas.

Servicios especializados

Muchas compañías asignan la ejecución de sus programas de promoción a una agencia de

publicidad. Sin embargo, existen otros tipos de organizaciones que brindan servicios
especializados que complementan a los que proporcionan las agencias de publicidad. Las
agencias de respuesta directa y de promoción de ventas, así como los despachos de
relaciones públicas, son importantes para los clientes en el desarrollo y ejecución de programas
de CMI, tanto en EUA como en los mercados internacionales. A continuación analizaremos sus
funciones.

Agencias de respuesta directa

Una de las áreas de más rápido crecimiento de las CMI es el marketing directo, en el que las
compañías se comunican con los consumidores mediante telemarketing, correo directo y otras
formas de publicidad de respuesta directa. El crecimiento de este tipo de actividad ha hecho
que surjan numerosas agencias especializadas en respuesta directa para los mercados de
bienes de consumo y productos industriales. En la figura 3-10 se enlistan las 10 principales
agencias de respuesta directa (varias de las cuales, entre ellas OgilvyOne, DraftWorldwide y
Grey Direct Marketing, son divisiones o subsidiarias de grandes agencias de publicidad).
Las agencias de respuesta directa brindan servicios como administración de bases de datos,
correo directo, investigación, servicios de medios, y funciones creativas y de producción. Si
bien el correo directo es su actividad principal, muchas amplían sus servicios a la producción
de infomerciales y la administración de bases de datos. El desarrollo y administración de estas
últimas está convirtiéndose en uno de los servicios más importantes de las agencias de
respuesta directa. Con el marketing de bases de datos se identifica a nuevos clientes y se
establecen relaciones y lealtad con sus clientes actuales.32
Un arquetipo de agencia de respuesta directa se divide en tres departamentos principales:
administración de cuentas, creativo y medios. Algunas agencias cuentan también con un
departamento de desarrollo y administración de bases de datos para los clientes. Los gerentes
de cuenta trabajan con los clientes en la planeación de los programas de marketing directo y la
determinación de su función en el proceso general de CMI. El departamento creativo se
encarga de desarrollar el mensaje de respuesta directa, mientras que el de medios se dedica a
su colocación.
Al igual que las agencias de publicidad, las de respuesta directa deben ofrecer sus para
obtener nuevos negocios y están sujetas a la revisión de sus resultados por sus clientes
actuales, en muchos casos mediante programas de evaluación formales. Muchas agencias de
respuesta directa obtienen su retribución sobre la base de honorarios, si bien algunos
anunciantes grandes todavía prefieren el sistema de comisiones.

Agencias de promoción de ventas

El desarrollo y administración de los programas de promoción de ventas, como concursos

loterías, descuentos, ofrecimientos publicitarios, ofertas especiales, incentivos y as de muestras
gratuitas, es una tarea muy complejas. Muchas compañías contratan una agencia de
promoción rentas para esos programas. Ciertas agencias de publicidad grandes han creado su
propio departamento de promoción de ventas o adquirido una empresa dedicada a esa tarea.
Sin embargo, muchas agencias de este tipo son compañías independientes que se
especializan en los servicios necesarios para la planeación, desarrollo y ejecución de diversos
programas de promoción de ventas.
Las agencias de promoción de ventas suelen trabajar en conjunto con las de publicidad o
respuesta directa, o ambas, para coordinar sus esfuerzos con los de publicidad y marketing
directo. Los servicios que brindan las grandes agencias de promoción de ventas son
planeación promocional, creatividad, investigación, coordinación de tie-in, entrega, diseño y
producción de obsequios publicitarios, producción de catálogos y administración de
concursos/loterías. Además, numerosas agencias de este tipo desarrollan el marketing
directo/de bases de datos y telemarketing para ampliar sus capacidades de servicios de
marketing integrados. En general, las agencias de promoción de ventas reciben su retribución
sobre la base de honorarios. En la imagen 3-10 se muestra un anuncio de DVC, seleccionada
hace unos años como la agencia de promoción de la década por la revista Promo Magazine.

Despachos de relaciones públicas

Muchas compañías grandes usan una agencia de publicidad y un despacho de relaciones

públicas. El despacho de relaciones públicas desarrolla y pone en práctica programas que
administran la publicidad no pagada, imagen y relaciones de la organización con los
consumidores y otros públicos pertinentes, entre ellos los empleados, proveedores, accionistas,
organismos gubernamentales, grupos sindicales, grupos de acción ciudadana y público en
general. El despacho de relaciones públicas analiza las relaciones entre el cliente y sus
públicos, determina la relación de las políticas y acciones del cliente para con esos públicos y
sus efectos en ellos, desarrolla estrategias y programas de relaciones públicas, ejecuta sus
programas con diversas herramientas de relaciones públicas y evalúa la eficacia de los
programas mismos.
Las actividades de un despacho de relaciones públicas abarcan la estrategia y programas de
relaciones públicas, la generación de publicidad no pagada, el cabildeo y actividades de
asuntos públicos, la participación en actividades y actos comunitarios, la preparación de
comunicados de prensa y de otros tipos, la realización de investigaciones, la promoción y
administración de eventos especiales y el manejo de crisis. A medida que las compañías
adoptan el enfoque de CMI en la planeación promocional, también coordinan sus actividades
de relaciones públicas con la publicidad y otras áreas promocionales. Son muchas las
compañías que integran las relaciones públicas y publicidad no pagada con la mezcla de
comunicaciones de marketing para mejorar la credibilidad de sus mensajes y ahorrar en costos
de medios.33 En general, se retribuye a los despachos de relaciones públicas mediante un pago
fijo acordado, también llamado iguala. La función de estos despachos se analiza con más
detalles en el capítulo 17.

Agencias interactivas

El rápido crecimiento de Internet y otras formas de medios interactivos permitió el surgimiento

de un nuevo tipo de organización de comunicaciones de marketing especializadas: las
agencias interactivas. Muchos clientes usan agencias interactivas que se especializan en el
desarrollo y uso estratégico de diversas herramientas de marketing interactivo, como los sitios
web, anuncios de banner, CD-ROM y portales en Internet. Esos clientes reconocen que el
desarrollo de un programa de marketing interactivo exitoso requiere experiencia tecnológica y
en áreas como el diseño creativo de sitios web, marketing de bases de datos, medios digitales
y administración de las relaciones con los clientes. Muchas agencias de publicidad tradicionales
cuentan ahora con un área interactiva, que va desde unos cuantos especialistas en la agencia
hasta una división interactiva completa. Algunas de las agencias interactivas más grandes,
como EuroRSCG Interaction, Grey Digital Marketing y Ogilvy Interactive, son subsidiarias de
agencias de publicidad grandes, mientras que otras, incluidas Agency.com, Modern Media y
R/GA, son propiedad de compañías tenedoras grandes (véase la figura 3-11).
Numerosas agencias de publicidad colaboran estrechamente con sus subsidiarias interactivas
en el desarrollo de campañas de marketing integradas para sus clientes. Por ejemplo, iDeutsch,
la división interactiva de la agencia Deutsch, crea sitios web y campañas en línea para clientes
como Snapple, Almay, la armadora de automóviles Mitsubishi y California Milk Processor
Board; la compañía matriz se encarga de la campaña en medios tradicionales para dichas
organizaciones (imagen 3-11).
Si bien muchas agencias cuentan ya con capacidad interactiva o la están desarrollando,
diversos anunciantes han recurrido a agencias interactivas más especializadas para el
desarrollo de sus sitios web y medios interactivos. Piensan que estas compañías más
pequeñas tienen mayor experiencia en el diseño y desarrollo de sitios web, así su
administración y servicios de apoyo. Las agencias interactivas van desde pequeñas compañías
especializadas en el diseño y creación de sitios web hasta agencias interactivas de servicios
completos, que brindan todos los elementos necesarios para un programa de marketing
interactivo/de Internet exitoso. Entre dichos servicios se cuentan la consultoría estratégica
relativa al uso de Internet y el desarrollo de marca en línea, conocimientos técnicos, integración
de sistemas y desarrollo de capacidad para el comercio electrónico.
Las agencias interactivas de servicios completos, como AGENCY.COM, han creado exitosos
programas de marketing en Internet para diversas compañías, como Nike, MetLife, Ford Motor
Company, McDonald's y British Airways. Por ejemplo, dicha agencia diseñó el sitio web y
diversas promociones en línea que apoyan la nueva estrategia de posicionamiento de marca
global de British Airways. A medida que se incrementa la importancia de Internet como
herramienta de marketing, cada vez más compañías recurren a agencias interactivas para que
les ayuden en el desarrollo de un programa de marketing interactivo exitoso. La cantidad de las
agencias interactivas continuará en crecimiento, al igual que su importancia en el desarrollo y
ejecución de estrategias e iniciativas basadas en Internet.

Servicios colaterales
El último de los participantes en el proceso de promoción consiste en empresas que brindan
diversos servicios colaterales o auxiliares.
Entre ellas están las compañías de investigación de mercados y de diseño de empaques,
consultores, fotógrafos, impresores, empresas de producción de videos y compañías de
servicios de marketing de eventos.

Compañías de investigación de mercados

Uno de los tipos de organizaciones de servicios colaterales más utilizado es el de compañías

de investigación de mercados. Los clientes recurren de manera creciente a la investigación de
mercados para conocer a su auditorio objetivo y recopilar información valiosa en el diseño y
evaluación de sus programas de publicidad y promoción. Inclusive compañías que cuentan con
su propio departamento de investigación de mercados contratan agencias de investigación
externas para que se encarguen de algunos servicios. Las compañías de investigación de
mercados brindan servicios especializados y recopilan información objetiva y valiosa para el
programa de promoción del anuncian-. Realizan investigaciones cualitativas, como las
entrevistas a fondo y los grupos de enfoque, y estudios cuantitativos, entre ellos las encuestas
de mercado.
Servicios de comunicaciones de marketing integradas
El lector seguramente ya observó a estas alturas que pueden elegir entre una amplia variedad
organizaciones especializadas para la planeación, desarrollo y ejecución de un programa de
comunicaciones de marketing integradas. Sin embargo, las empresas también deben decidir si
contratan una organización distinta para cada función de las comunicaciones de marketing o
consolidan todas las funciones con una agencia publicidad grande, que brinde todos esos
servicios.
Como se mencionó en el capítulo 1, en el decenio de 1980 muchas de las agencias grandes se
dieron cuenta de que sus clientes estaban desviando su presupuesto publicitario, de la
publicidad tradicional a otras formas de promoción, por lo que empezaron el rollo de su
capacidad en CMI. Algunas lo hicieron mediante fusiones y adquisiciones, con lo que se
convirtieron en superagencias, consistentes en agencias de publicidad, relaciones públicas,
promociones de venta y respuesta directa.
Muchas agencias grandes continúan la expansión de su capacidad de CMI mediante la
adquisición de organizaciones especializadas en diversos campos. Todas las grandes
compañías tenedoras de agencias son propietarias de agencias interactivas y de respuesta
directa, así como despachos de relaciones públicas, o tienen inversiones considerables en
ellas. Por ejemplo, Omnicom Group adquirió Fleishman-Hillard Inc.; WPPGroup compró Hill &
Knowlton, e Interpublic Group llevó a cabo la adquisición de Golin/Harris International. Los
negocios no publicitarios comprenden casi la mitad de los ingresos de Interpublic, empresa
que, al igual que sus competidores, continúa la adquisición de despachos de relaciones
públicas, compañías de marketing directo, agencias interactivas y otras organizaciones de
servicios de marketing especializados.34

Pros y contras de los servicios integrados

Se afirma que el concepto de marketing integrado no es nuevo, en particular en compañías y

agencias de comunicaciones pequeñas, que han coordinado diversas herramientas
promocionales durante años. Además, las agencias de publicidad grandes han intento obtener
una mayor porción del negocio promocional de sus clientes por espacio de de 20 años. Sin
embargo, en el pasado esos diversos servicios operaban comos de utilidades o negocios
separados. Cada uno estaba motivado para promover su propia experiencia y buscar sus
propios objetivos, nunca para desarrollar programas de marketing en verdad integrados. Por
añadidura, los especialistas creativos de muchas agencias se resistían a participar en las
promociones de actos o el marketing directo. Preferían concentrarse en anuncios para revistas
o comerciales televisivos, no en el diseño de cupones o piezas de correo directo.
Los partidarios de los servicios de marketing integrados afirman que los problemas el pasado
están en vías de resolución y que los diversos empleados de las agencias y sus subsidiarias
están aprendiendo a colaborar en la elaboración de un mensaje congruente, dirigido a los
clientes de sus clientes. Aseveran que mantener el control de todo el proceso promocional
genera mayor sinergia entre los elementos del programa de comunicaciones. También señalan
que es más conveniente, para el cliente, la coordinación de todas sus actividades de marketing
—publicidad en medios, correo directo, eventos especiales, promociones de ventas y
relaciones públicas— mediante una sola agencia. Una agencia con capacidad para el
marketing integrado puede crear una sola imagen del producto o servicio y dirigirse a todo
mundo, desde los mayoristas hasta los consumidores, con una sola voz.
Sin embargo, no todo mundo se pronuncia en favor de que todo el programa de CMI esté en
manos de una agencia. Quienes se oponen afirman que los proveedores participan en una
lucha política por el presupuesto, no se comunican entre sí con la frecuencia y calidad
necesarias, y no generan sinergia. También señalan que los esfuerzos de las agencias por
controlar todos los aspectos del programa promocional no son más que un intento por aferrarse
a un negocio que de otra manera perderían a manos de proveedores independientes. Señalan
que la sinergia y las economías de escala, aunque agradables en teoría, han sido difíciles de
lograr, además de que la competencia y los conflictos entre las subsidiarias de las agencias
han sido un problema importante.35
Muchas compañías contratan a diversos proveedores para la comunicación, proceso en el cual
eligen al especialista que consideran más idóneo para cada tarea promocional, trátese de la
publicidad, promoción de ventas o relaciones públicas. Aunque numerosas agencias
publicitarias trabajan para dominar la integración y competir entre sí, también deben competir
contra las empresas que brindan servicios especializados. Según el consultor de marketing
Jack Trout: "Mientras haya tantos proveedores especializados, la integración con una agencia
es riesgosa. Los especialistas tocan a la puerta y dicen 'esto es lo que hacemos y lo hacemos
bien', lo cual es un gran argumento. Una agencia que tiene todas las funciones de marketing no
puede ser percibida como la mejor en todas las áreas".36

Responsabilidad de las comunicaciones de marketing integradas: de la agencia o del

cliente

Las encuestas de anunciantes y ejecutivos de agencias muestran que ambos grupos piensan
que el marketing integrado es importante para el éxito de su organización y que lo será todavía
más en el futuro.37 Un ejecutivo de una agencia señaló hace poco que 75% de las solicitudes
de propuestas que recibe actualmente la agencia son de clientes que buscan soluciones de
comunicaciones totales.38 Sin embargo, los clientes y los ejecutivos de agencias tienen
opiniones muy distintas respecto de quién debe encargarse del proceso de comunicaciones de
marketing integradas. Muchos anunciantes prefieren establecer la estrategia y coordinar sus
propias campañas de CMI, mientras que la mayoría de los ejecutivos de agencias consideran
que es su dominio.
Mientras que los ejecutivos de las agencias consideran que su empresa puede encargarse de
los diversos elementos que requieren una campaña integrada, muchos clientes, en particular
las grandes empresas, no están de acuerdo. Los ejecutivos de marketing consideran que el
principal obstáculo para la ejecución de las CMI es la carencia de personal con perspectiva y
habilidades amplias para hacerlo funcionar. Las batallas internas, el ego de las agencias y el
temor a las reducciones presupuestarias también se citan como las barreras principales al éxito
de las campañas de marketing integrado.39
Muchas agencias de publicidad están ampliando sus recursos para brindar a los Clientes una
línea de servicios completa. Expanden sus capacidades en la publicidad interactiva y de
multimedios, administración de bases de datos, marketing directo, relaciones públicas y
promoción de ventas. Sin embargo, numerosas empresas todavía se interesan en establecer la
estrategia de su campaña de CMI y buscan experiencia especializada, más calidad y
creatividad, y mayor control y rentabilidad, contratando a múltiples proveedores.
Muchos clientes sí reconocen que las agencias de publicidad ya no se limitan a la publicidad
misma y amplían sus capacidades de CMI. Existe la oportunidad de que las agencias
ensanchen sus servicios más allá de la publicidad, pero tendrán que adquirir experiencia
verdadera en las diversas áreas de las comunicaciones de marketing integradas. También será
necesario que creen estructuras organizacionales que posibiliten el trabajo conjunto, interno y
externo, de individuos con experiencia en diversas áreas de comunicaciones. Algo es cierto: a
medida que las compañías continúen desplazando su presupuesto promocional de la
publicidad en medios a otras herramientas de CMI, las agencias continuarán explorando cómo
mantener ese presupuesto bajo su techo.
PERSPECTIVA DE CMI 3-1

Las agencias aprenden que hay algo más que la publicidad

En los últimos años del decenio de 1980, muchas de las agencias de publicidad más grandes
del mundo se dieron cuenta de que sus clientes desviaban cada vez más recursos de su
presupuesto promocional, de la publicidad en medios tradicionales a otras áreas de las
comunicaciones de marketing, como el marketing directo, relaciones públicas, promociones de
ventas y patrocinio de eventos. En respuesta a esa tendencia, muchas agencias empezaron a
adquirir compañías especializadas en esas áreas y terminaron por convertirlas en
departamentos concentrados en utilidades o subsidiarias, que en muchos casos luchaban entre
sí por una porción del presupuesto promocional del cliente. Si bien las agencias mencionaban a
estos especialistas cuando alardeaban de su capacidad de CMI, en realidad se decía poco de
la integración de esas funciones de comunicación.
En el decenio de 1990, algunas agencias empezaron a dar mayor énfasis a las CMI, al
integrarlas en verdad a todos los aspectos de sus operaciones. Por ejemplo, la agencia Leo
Burnett absorbió a todos los profesionales de marketing directo, promoción de ventas,
marketing de eventos y relaciones públicas, para luego dispersarlos en la agencia. Se esperaba
que interactuaran especialistas en publicidad que por casualidad tenían conocimientos de la
promoción de ventas, marketing directo o relaciones públicas, sino como expertos generales
que podían trabajar con diversas herramientas de marketing integradas. Otra agencia que
adoptó las CMI fue Fallon McElligott, que contrató a un presidente de marketing integrado y
amplió sus capacidades en áreas como relaciones públicas, eventos y publicidad interactiva.
En el principio del nuevo milenio continúa la tendencia a las CMI en diversas agencias de
publicidad grandes, las cuales reconocen que deben adoptar una nueva forma de hacer
negocios que no siempre incluyen a la publicidad. Muchas compañías desarrollan campañas y
estrategias de marketing de eventos, patrocinios, marketing directo, radio dirigida e Internet, y
una utilización apenas periférica de la publicidad impresa y televisiva. Internet constituye una
amenaza especial para las agencias tradicionales, pues muchos veteranos de las agencias no
conocen bien esta herramienta, que está absorbiendo otra tajada del pastel presupuestario de
comunicaciones de marketing.
Foote, Cone & Belding se promueve como una agencia de publicidad de la "nueva economía"
al ampliar sus capacidades en áreas como las de marketing directo, marketing interactivo,
relación con los clientes, administración de base de datos, marketing de eventos y marketing
deportivo. La | empresa promueve su capacidad para brindar a los clientes una amplia variedad
de servicios de comunicaciones de marketing integrados mediante su Model of One [Modelo de
uno], el cual garantiza que todos esos servicios se integren y unifiquen de manera
transparente. Todos los esfuerzos se administran con un solo equipo y se basan en una
estrategia y una idea creativa generales.
En J. Walter Thompson (JWT), el director general de la agencia, Chrís Jones, propuso el
programa Thompson Total Branding (TTB), que convierte a JWT en el gerente de la marca de
un cliente. El TTB consiste en tomar lo que la agencia llama una "idea de marca" y elaborar un
plan de comunicaciones total para decidir qué herramientas de marketing integradas pueden
comunicarla de manera más fuerte y convincente. Uno de los ejecutivos de la compañía señala:
"Las agencias por fin se dan cuenta de que nuestra tarea es crear soluciones de marca y que,
si bien pueden abarcar la publicidad, no son necesariamente publicitarias. Ése es un cambio
fundamental en nuestra forma de operar". La capacidad para usar las diversas herramientas de
CMI ha ayudado a que la agencia obtenga nuevas cuentas y fortalezca sus relaciones con los
clientes que ya tiene.
Si bien las agencias tradicionales predicaron el marketing integrado durante años, muchas en
realidad no lo practicaban. Sin embargo, esas agencias se dan cuenta ahora de que deben
modificar su derrotero si piensan ser competitivas en el futuro. Están capacitando a su personal
para que aprovechen de la mejor manera las diversas herramientas de CMI, además de hacer
que, en el largo plazo, se concentren en soluciones de comunicaciones totales para tos
negocios de los clientes. La tendencia hacia las comunicaciones de marketing integradas
parece ser real en esta ocasión.

PERSPECTIVA DE CMI 3-2

Tiempos difíciles para las boutiques creativas

Las boutiques creativas han sido desde hace tiempo una parte importante de la industria
publicitaria. Su ventajé competitiva siempre radicó en su ágil capacidad creativa e inventiva, sin
la burocracia y política excesivas de las grandes agencias. Las boutiques grandes y pequeñas
han coexistido exitosamente, pues es usual que las boutiques busquen cuentas más pequeñas
que las cuentas que interesan a las grandes agencias. Incluso tras la remodelación del negocio
de las agencias de publicidad con la consolidación y la creación de grandes mega-agencias,
que ahora predominan en el ramo, las boutiques creativas florecieron durante el ascenso de las
compañías punto.com hacia fines del decenio de 1990, que aumentaron la facturación,
predominio y estado de ánimo de las pequeñas boutiques. Sin embargo, la oleada de quiebras
de las compañías punto.com inclusive más rápida que la de su aparición, seguida de los
ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, después de los cuales se vivió la peor
recesión publicitaria en décadas.
Hoy en día, las boutiques creativas enfrentan grandes dificultades y muchas luchan por
identificarse y diferenciarse, además de atraer clientes. Se encuentran en una lucha contra las
grandes agencias por cuentas que en mejores tiempos económicos estas últimas habrían
desdeñado. Por añadidura, no basta vender la creatividad del trabajo de la boutique, pues
muchos clientes se interesan en la gama de servicios que brindan las grandes agencias. El
trabajo creativo no capta la imaginación de la industria como en otros tiempos, sino que los
clientes buscan ideas que generen negocios, no grandes éxitos creativos. Como señala el
director de nuevos negocios de una gran agencia de publicidad neoyorquina: "Las boutiques no
pueden competir en el ofrecimiento de soluciones integradas ni tienen recursos para ofrecer
discursos de venta serios ni siquiera para negocios pequeños, que podrían acudir a una
agencia de tamaño intermedio. Estarán por siempre atascadas en el trabajo de proyectos".
No obstante esos obstáculos, todavía existen seres lo bastante audaces o ingenuos para creer
que con un dólar y un sueño pueden abrir su propia boutique creativa, y lo están haciendo. El
negocio de la publicidad siempre se ha enraizado en la creatividad y el espíritu emprendedor, y
muchos socios de boutiques piensan que sus pequeñas empresas todavía son relevantes en'
una era de consolidación y clientes multinacionales. Señalan que aún existe un nicho para las
boutiques creativas y citan la cantidad de relaciones de clientes grandes-agencias pequeñas en
el ramo. Anheuser Busch, que tiene contratadas a grandes agencias multinacionales, también
trabaja con pequeñas agencias híbridas, como Fusión Idea Lab, de Chicago, en proyectos de
Bud Light. Target asigna las tareas de proyectos a pequeñas boutiques, como Peterson Milla
Hooks, de Mineápolis, mientras que entre tos clientes de Velocity, de Boston, se incluyen Just
For Feet y la cadena Bruegger's Ba-gels. Muchas de esas boutiques esperan convertirse en
una Next Modernista!, empresa de Boston que fundaron los ex directores creativos de Arnold
Advertising y Wieden & Kennedy, de Nueva York, y que en menos de dos años obtuvo clientes
como Gap, MTV y la cuenta Hummer de General Motors.
Muchos clientes reconocen los beneficios de trabajar directamente con una pequeña boutique
creativa, donde reciben más atención y mejor acceso al talento creativo que en una agencia
grande. Por ejemplo, el director de marke-ting de Culver, Franchising System, compañía matriz
de Culver's Frozen Custard, contrató a la pequeña boutique One and All Shop porque buscaba
una agencia donde participasen los socios y no hubiera que tratar con muchas capas
burocráticas. Las tareas creativas en la cuenta de Boston Beer Co., de 30 000 000 de dólares,
estuvieron en manos de un ex director creativo de Lowe Lintas & Partners, agencia a la cual
dejó para formar la suya propia, llamada Big Chair. El vicepresidente de desarrollo de marcas
de Boston Beer explica: "Buscaba personas con experiencia en el ramo cervecero, con amplia
experiencia y humor, y una agencia no convencional y pequeña. El trabajo creativo ha satisfe-
cho mis expectativas hasta la fecha, con un tiempo de respuesta muy rápido y un nivel de
pensamiento muy elevado".
Muchos propietarios de boutiques creativas todavía sienten que pueden vencer las
probabilidades y encontrar un nicho en el mercado de las agencias de publicidad. Quienes
sobrevivan a los difíciles tiempos que enfrenta la industria publicitaria podrían tener un futuro
brillante, pues siempre habrá clientes que deseen la participación de los directivos y personal
creativo que genere trabajo creativo innovador.

PERSPECTIVA DE CMI 3-3

Gateway busca la agencia de publicidad adecuada

Algunas compañías tienen relaciones duraderas cías de publicidad, otras las cambian con más
encía. Esta decisión puede resultar de diversos factores, como el aumento del tamaño del
cliente, cambios en fu mercado, reorganizaciones que originan cambios de altos directivos y
modificaciones de la estrategia o filosofía publicitarias. Una compañía que cambió de agencia
frecuentemente durante los últimos años es Gateway, uno de los fabricantes de computadoras
más grandes del mundo.
Fundada en 1985, Gateway fue pionera en el segmento marketing directo de computadoras
personales a la medida. El presidente y director general de la compañía, Ted Waitt, la inició en
el rancho ganadero familiar, en lowa, y la convirtió en una empresa con ventas multimillonarias.
Las vacas lecheras Holstein en la granja de los Waitt inspiraron el logotipo distintivo y
reconocido de la compañía, así como el diseño de manchas de piel de vaca en sus cajas. Las
manchas servían como recordatorio constante de los orígenes de Gateway en las praderas
centrales de EUA y de los e la compañía: trabajo intenso, honradez, amabilidad, calidad, y
pensar primero en la gente.
Hasta 1993, Gateway se basó sólo en la publicidad impresa, producida de manera interna. Sin
embargo, al continuar el rápido crecimiento de la compañía, se decidió agregar los comerciales
televisivos a la mezcla de medios y contratar los servicios de una agencia externa para que tra-
bajara con el departamento de publicidad interno. La agencia, Carmichael Lynch, de
Mineápolis, contrató al director y productor cinematográfico comercial neoyorquino Henry Corra
para dirigir los primeros comerciales de Gateway. A Ted Waitt le agradaron los anuncios
sencillos y sin guión que producía Corra, con su énfasis en "personas reales", y el empresario
visionario y el artista establecieron una estrecha relación personal.
Al mantenerse el crecimiento de Gateway y aumentar sus ventas internacionales, la compañía
decidió que necesitaba una agencia global. En 1997 transfirió su cuenta a D'Arcy Masius
Benton & Bowles. Sin embargo, Waitt pronto se sintió insatisfecho con las campañas
tradicionales de DMB&B y le retiró ta cuenta después de un año. Trajo de regreso a Henry
Corra para que trabajara en la publicidad de Gateway con una nueva agencia, DiMassimo
Brand Advertising, boutique creativa pequeña pero agresiva. Corra y la nueva agencia
produjeron diversos comerciales televisivos sin guión durante 1998. Sin embargo, en ese
mismo año se contrató a Jeff Weitzen, ex ejecutivo de AT&T, para que dirigiera a Gateway,
cuando Waitt decidió hacerse a un lado de las operaciones cotidianas de la compañía.
El nuevo director general movió una vez más toda la cuenta de Gateway, esta vez a McCann
Erickson, una de las agencias más grandes del mundo.
McCann trabajó en la cuenta de Gateway durante tres años y desarrolló la campaña People
Rule [La gente manda], con el actor Michael J. Fox como vocero y en la que también aparecía
Waitt alabando los servicios que la compañía brinda a pequeñas empresas. Sin embargo, en
enero de 2001 renunció Weitzen al puesto de director general y Waitt retomó la estafeta. Unos
cuantos días después de reasumir el control de la compañía, ésta dio por terminada su relación
con la agencia McCann Erickson. Un vocero del fabricante de computadoras describió la
separación como "amigable", mientras que la agencia la consideró parte de los cambios
generales y la sacudida administrativa que acompañaron al regreso de Ted Waitt.
Unos cuantos días después, varias agencias hicieron presentaciones a Waitt y al
vicepresidente de publicidad de la división de consumidores de Gateway, entre ellas su antigua
agencia DiMassimo Brand Advertising; Fallon, de Mineápolis, y Stltanen/Keehn. Sin embargo,
Gateway decidió retomar internamente la publicidad. Una vez más, Ted Waitt recurrió a su
amigo Henry Corra para que dirigiera los comerciales de la compañía. Mientras Corra
continuaba dirigiendo los comerciales de Gateway, la empresa también empezó a trabajar con
otra agencia, Sittanen/Keehn, cuyos fundadores habían trabajado en la campaña Think
Different [Piensa de manera diferente] de Apple Computer, en TBWA/Chiat/Day. Después de
trabajar con Gateway sobre la base de contrato por proyecto durante cinco meses,
Siltanen/Keehn se convirtió en la agencia de la compañía para publicidad impresa y difundida,
a comienzos de 2002. La relación con Siltanen/Keehn también fue de corta vida, pues el
fabricante de computadoras la interrumpió después de apenas 10 meses, para transferir la
cuenta al Arnell Group neoyorquino. El cambio fue parte de la decisión de Gateway de alejarse
de su imagen sencilla y rural y posicionar su marca como la de una compañía más moderna y
"en la onda". El nuevo lema publicitario es Cateway a better way [Gateway es el mejor camino],
y en los anuncios se muestra a usuarios de computadoras en una serie de viñetas de corte
urbano. También se sustituyó el antiguo logotipo de manchas de piel de vaca con uno nuevo.
Éste es un botón de encendido de computadora girado sobre un lado para formar una "G"
estilizada, si bien conserva algo de las manchas de piel de vaca. Sin embargo, ya no se usa a
la vaca que habla y la compañía piensa que ha encontrado la imagen adecuada para su futuro,
así como la agencia apropiada. Cabe esperar que la empresa ya no tenga que continuar su
búsqueda de agencias.

PERFIL DE CARRERA

Josh Rose – Vicepresidente senior y director de iDeutsch

“Mi trabajo consiste en garantizar que todos nuestros clientes aprovechen Internet al máximo.”

En 1991 terminé mis estudios en la University of California en Santa Cruz, y un año después de
obtener un título en arte fino, decidí tener éxito como diseñador gráfico. Ese mismo año me
mudé a Los Ángeles y acepté un puesto eventual en The Walt Disney Company, en el
departamento de marketing de su división cinematográfica, que incluye a Walt Disney Pictures,
Hollywood Pictures y Touchstone. Aunque se suponía que era un puesto eventual, permanecí
en él cuatro años. En esa época en Disney aprendí marketing y promoción en una de las
maquinarias de marketing más importantes del mundo. Pasé mucho tiempo con los
diseñadores gráficos y me enseñaron las bases del diseño gráfico: retocado de fotografías,
tipografía, diseño y color. En 1994 compré mi primera Macintosh y todas las noches me queda-
ba despierto hasta altas horas de la madrugada para aprender cada aplicación de la cual podía
echar mano: Photoshop, lllustrator, Freehand y, Quark. Imprimía mi trabajo en Kínko's, y en
unos seis meses ya tenía un modesto portafolio de anuncios en boceto y trabajos de retocado
de fotografías.
Aunque no estaba seguro de qué quería hacer con mis recién ¿prendidas habilidades, el
diseño gráfico me brindaba tanto placer como trabajar con arcilla o colores pastel. En 1995 me
ofrecieron trabajar sin paga en un pequeño taller de retocado de fotografías, llamado
Outerspace, en Santa Mónica. Allí aprendí bajo la tutela de un renombrado retocador, Tom
Slatky. Tom me enseñó cómo ver realmente a través de los detalles finos del diseño gráfico y la
dirección de arte, y tuve la oportunidad de trabajar casi con todas las agencias de publicidad de
Los Angeles en sus carteles cinematográficos de imágenes intensas y anuncios impresos.
Aprendí a trabajar con rapidez y enfrente de los clientes. También aprendí a permanecer
despierto toda la noche (Sugerencia: Pensar mínimo en 7 y máximo en 11 grandes
preocupaciones).
A la larga me contrató American Cybercast, una división de la agencia de publicidad Fattal &
Collins. En lo funda mental me reinventé y se empezaron a abrir muchas más oportunidades
para mí. Me involucré mucho en Internet y trabajé en los primeros "espectáculos" en línea, The
Spoty EON-4 (un espectáculo web de ciencia ficción en episodios), hasta que me convertí en el
director creativo del despacho de consultoría de Internet más grande de EUA, iXL. En el
camino creé marcas en línea para The Experience Music Project (museo de música interactivo,
con una inversión multimillonaria del cofundador de Microsoft, Paul Alien, en Seattle), Spinner
(el sitio de-música más grande de Internet), Playboy.com, Alanis Morissette.com, Wherehouse
Music, Nike.com y muchos más.
Mi trabajo en iXL me facilitó de cierta manera la transición a Deutsch, una de las agencias de
publicidad más prominentes de EUA. Mi función como director de la división interactiva de la
agencia, iDeutsch, es garantizar que todos nuestros clientes aprovechen al máximo Internet.
Ello puede tener significados distintos para cuentas diferentes. Por ejemplo, uno de los clientes
de la agencia es The California MilkAdvisory Board, que desarrolló una campaña para el Real
California Cheese. Quizás haya visto en la televisión a vacas que hablan en comerciales con el
lema Great cheese comes from happy cows. Happy cows come from California [Los buenos
quesos provienen de vacas contentas. Las vacas contentas viven en California]. El objetivo del
sitio web (www.realcaliforniacheese.com) es apoyar el esfuerzo de desarrollo de marca del
queso de California, de modo que se integra el concepto de las vacas parlantes en el sitio web.
Crear un sitio web para una compañía es como generar un anuncio. Se tienen que conocer a
fondo el negocio del cliente, sus objetivos de marketing y los objetivos de los consumidores.
Cuando se ejecuta satisfactoriamente, se crea algo en realidad entretenido y útil; y sin duda
alguna mejor que las hamburguesas voladoras.

NOTAS

Capítulo uno
1. Robert J. Coen, Insider 's Report: Robert Coen Presentation on Advertising Expenditures
(Nueva York: Universal McCann, McCann Erickson Worldwide, diciembre de 2002).
2. Ibid.
3. "AMA Board Approves New Marketing Definition", Marketing News, 1 de marzo de 1985, p.
1.
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13. Ibid.
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Capítulo dos
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10. Ibid.
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Capitulo tres
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Capítulo ocho
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