TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.

www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

Az 5. generációs innovációs folyamat és a klaszterek

Tartalom;

Bevezető ........................................................................................................................................... 2

Az innovációs folyamatok átértékelődése ...................................................................................... 2

Az 5. generációs innovációs folyamat ............................................................................................ 4

Az innovációs generációk egymásra épülése ................................................................................ 5

Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői; .............................................................. 5

A stratégiai elemek........................................................................................................................... 6

A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása.............................................................................. 6

Innovatív bemenetek........................................................................................................................ 7

Innovatív eljárások........................................................................................................................... 7

Innovatív termékek........................................................................................................................... 8

Innovatív stratégiák.......................................................................................................................... 8

Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció...................................................................... 10

Következtetések ............................................................................................................................. 13

Felhasznált irodalom jegyzék ........................................................................................................ 14

Tóth Ferenc

2007 szept. 20

1
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

Az innovációs folyamat „5. generációs” modelljének elemzése

Bevezető

Az innováció a legfontosabb az üzleti folyamatok közül. Az innovációs folyamat során

új érték teremtődik és növekszik a hatékonyság. Ez a valódi forrása a hosszú távú
versenyelőnynek.
Maga az innováció nem más, mint új elméletek kidolgozása, új megoldások feltárása,
ezek megvalósíthatóságának, gazdaságosságának és piacképességének elemzése,
majd maga a megvalósítási folyamat, amikor az elmélet valósággá transzformálódik.
Jelen tanulmány koncepcionális áttekintést nyújt az innovációs klaszterek
megvalósítása során az 5. generációs innovációs modell szakmai újdonságainak
kreatív adaptálásához, és iránymutatást ad az innovációs folyamatok
átgondolásához, annak jobb megértéséhez.

Az innovációs folyamatok átértékelődése

Napjaink gyorsan változó társadalmi-gazdasági világában új dimenziókba

helyeződött az innovációs folyamat is. Az innováció ugyanis a különböző szereplők -
cégek, akadémiai, egyetemi kutatóintézetek és fogyasztók - között megköveteli a
kiterjedt interakciót, valamint a tudomány, a műszaki fejlesztés, a termékfejlesztés, a
gyártás és a marketing közötti visszacsatolást.

A legújabb típusú innovációs folyamatok elemzése során megfigyelhető elsősorban a

fejlett országokban az az átalakulási folyamat, amelyben korábban egymástól
elkülönült területek (a K+F közösségi intézményei, vagyis az egyetemek, a vállalati
szféra és a kormányzat) egyre szorosabb együttműködést építettek ki, illetve vették
át részben egymás szerepét. Az ún. Triple Helix (TH). modellként ismertté vált
folyamatot Etkowitz írta le, azóta a koncepciót többen, köztük Leydesdorff, és Jones
Evenst1 is továbbfejlesztették. A modell a tudástőkésítés különböző szakaszaiban az

1
Jones-E., D. – Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European View –
Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No. 6.
2
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

innovációban érintett szférák között (a K+F közösségi intézményei-kormányzat-

vállalat) kölcsönösen egymásra ható kapcsolatokat tételez fel.

Gyakorlati szempontból két megközelítés jelentős:

A neo-korporatista értelmezésben az innovációs folyamatokat a közösségi és a

magánszektor közreműködésével létrehozott koordinációs intézmények (regionális
innovációs központok, technológia transzfer ügynökségek) szervezik, ezek közvetítik
az információt az innovációban érdekelt vállalati szektor és az elsődlegesen oktatási
intézményként definiált egyetemek között. Ezen modell alapján Európa több
régiójának innovációs rendszerét elemezve Viale megállapította, hogy „az
ügynökségek ritkán képesek betölteni tudásközvetítő feladatukat, működésük nem
eredményez valódi innovációt, és nagyon sok esetben technikai segítségnyújtási
intézménnyé degradálódnak” 2. Ennek oka, hogy még a fejlett országokban működő
koordinációs intézmények sem rendelkeznek megfelelő információval, szaktudással
és tapasztalattal ahhoz, hogy képesek legyenek hatékonyan közvetíteni az eltérő
kódrendszerrel kommunikáló vállalkotói és egyetemi szféra között. A neo-korporatista
modell kommunikációs hiányosságai folytán Viale szerint ez „hatástalan, védekező
válasznak tekinthető” azokra az innovációs kihívásokra, amelyek az integráció révén
kívánják növelni az eredményességet; de amelyek hosszú távon nem válhatnak az új
innovációs folyamatok által megkövetelt hálózat kialakítás elvi alapjává.

A másik jelentős, ún. evolucionista irányzat a fentivel ellentétben az érintettek

közötti egyéni kezdeményezésekre, az alulról felfelé épülő (bottom-up) szerveződési
elvre épít. Ennek révén együttműködések, stratégiai szövetségek jönnek létre, illetve
hibrid-intézmények alakulnak, mint például az egyetemek által alapított
inkubátorházak.

„Az innovációs folyamat spirálszerű, a visszahatások révén egyre magasabb szintű

együttműködést tesz lehetővé, miközben például az egyetemek hagyományos

2
Viale, R. – Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic System – Rosselli
Foundation Scientific Report, 2000.
3
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

funkcióját, az oktatást is gazdagíthatja”3. Az evolucionista TH az innovációt erősítő

tudás infrastruktúra kialakulásában jelentős szerepet tulajdonít annak a
transzformációnak, amely során a három érintett részben átveszi egymás szerepét.
Amikor egy egyetem inkubátorházakban új cégeket alapít, akkor valójában
vállalkozói funkciókat teljesít. A kormányzat, amikor programokon keresztül és
támogató szabályrendszer révén segíti ezeket az új kezdeményezéseket, átveszi a
vállalati szféra feladatát. A vállalkozói kör pedig az egyetemektől vállal át feladatokat,
amikor fejlesztő tréningeket tart és kutatóintézeteket működtet4.

Az innovációs folyamatok jellegének a változása elsősorban az érintettek számának

a növekedésében, a feldolgozandó ismeretek mennyiségében és a folyamat
sebességének rohamos felgyorsulásában érhető tetten. Az innováció már nem
egyetlen intézmény (vállalat) keretei között valósul meg, hanem innovációk összetett
rendszerében5, amelyben a tudásháló az ismeretek megszerzésének és a tudás
áramlásának új, szinergikus hatásokat erősítő megoldása.6

Az 5. generációs innovációs folyamat

A vállalkozás vezetésének korszerű 5. generációs innovációs modelljét7 a

komplexitás jellemzi, a tudás által vezérelt (knowledge-driven) gazdaság modellje,
amely rendszerszemléletű megközelítésében már magában foglalja lényegében a
stratégiai és az üzlet~ vagy üzemviteli irányítást egyaránt. Kiemelt figyelmet fordít a
stratégiai partnerkapcsolatokra a beszállítói körrel, rendszeresen igénybe veszi a
tanácsadó-elemző szolgáltatásokat, szoros kapcsolatot ápol a végfogyasztókkal,
odafigyel a K+F szimulációs modellezésére, horizontális kapcsolatokat épít ki a
kutatásban, együttműködést alakít ki a fejlesztő csoportokkal vagy a marketingben,
illetve előtérbe helyezi a minőséget. A generációváltás azonban itt valójában nem
más, mint az innováció kiterjesztése, az új tényezők figyelembe vétele, amelynek

3
Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom
kiépítésének szolgálatában – VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, 2003.
4
Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of Sociology, 2001
5
Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of
Sociology, 2001.
6
Burke, J.: Tudásháló – Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p. 12
7
Rendszerintegrált hálózati modell (SIN)
4
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

során mindegyik innovációs modell tartalmazza az előzőek főbb elemeit,

megoldásait.

Horizontális integráció, rendszerintegrált

hálózatok, tudásmenedzsment

Párhuzamos fejlesztések, integráció a

vevőkkel, szállítókkal, CAD, CAM, CRM
rendszerek kiépítése és működtetése

Portfóliók, Stage-Gate
Process, életciklus kezelés

Fejlesztő teamek, projektek

menedzselése, megtérülés,
minőség biztosítása

Technológia
laborok kiépítése
és menedzselése

Az innovációs generációk egymásra épülése8

Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői;9

• Stratégiai alap: együttműködő innovációs rendszerek

• Fejlesztési elvek: a teljes innovációs folyamat hálózati kezelése
• Változásokat generáló tényezők: kaleidoszkopikus, dinamikus
• Jellemzői: intellektuális képességek és hatások
• Szerkezete: szimbiotikus hálózatok
• Humán kapcsolatok: ön-menedzselő "tudás-alkalmazottak" (knowledge
workers)
• Folyamatok: tanulás – tudás folyam, interdiszciplináris
• Technológiák; Intelligens tudás processzorok
• A tudás átadásának módja; Tudáshálók

8
William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge Technology and Innovation, IRI
Conference – Orlando, 2000.
9
Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process (1994:22-23)
5
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

A stratégiai elemek
• értéknövelő stratégia – új szemlélet a fogyasztói értékek és a technológia
fejlesztése közötti összefüggésekben,
• az idő-alapú stratégiák – a versenyelőny megszerzése olyan technikák
alkalmazásával, amelyek segítségével gyorsabbak leszünk, mint a
versenytársak,
• a nem közvetlen árképző jellemzőket (pl. a minőséget, vagy a piaci viszonyok
elemzését) is figyelembe vevő tervezés,
• a vevő orientáltság - a vevő van minden stratégia központjában,
• piacelemzés, kutatás - a vevők gazdasági, társadalmi, szociológiai
jellemzőinek, a piac változásainak, valamint a tudományos-technológiai
fejlődés trendjeinek, a technológiai előrejelzéseknek a megismerése,
• a stratégiai társulások szervezése, kapcsolattartás a beszállítókkal és a piaci
szereplőkkel, a politikai, állami és regionális vezetéssel,
• a minőség-ellenőrzés filozófiája,
• a szellemi tulajdon védelme, technológia-védelem

A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása

• rendszerintegráció, - a magasabb szintű szervezettség, rugalmasabb
szervezeti struktúra
• az általános menedzsment, - az alapanyagok, gépek, ellenőrző eszközök
beszerzése, karbantartása, felügyelete, az energia ellátás, a „gyártás”
irányítása
• a belső információs és döntés-előkészítői rendszer, - amely folyamatosan
vizsgálja a belső és külső körülményeket, meghatározza az inputokat, méri a
belső működést és a külső körülményeket, kiértékeli a mérési eredményeket,
döntési lehetőségeket vázol fel, majd a döntések megvalósítása érdekében –
visszacsatolásként – szabályozza a teljes szervezetet és a termelési
folyamatokat
• humán erőforrás menedzsment, az intellektuális tőke, a versenyképes „tudás”
megteremtése és megőrzése, az alkalmazottak kiválasztása, betanítása,
továbbképzése (ideértve az alkalmazotti kreativitás, valamint a
technológiákban jelenlévő rejtett -tacit- tudás kialakítását és fejlesztését)
6
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

• gazdálkodásmenedzsment - pénzügyi, gazdasági beszámolók, jelentések

készítése, adósság- és pénzfolyam-kezelés, eszköz- és vagyongazdálkodás,
költségvetés-tervezés
• belső ellenőrzés és irányítás (internal controls), kockázatkezelés, biztonság,
törvény- és jogszabály-betartás vizsgálat, auditálás (pénzügyi, gazdasági,
üzemviteli és informatikai irányítás), minőségirányítás és ellenőrzés
• elektronikus adatfeldolgozás és számítás, párhuzamos számítások (paralel
data-processing), külső adatbázisokhoz való effektív csatlakozás

Az 5G innovációs folyamatokat négy különböző szempontból célszerű értelmezni,

mint az „innovatív bemenetek”, az „innovatív eljárások”, az „innovatív termékek
(kimenetek)” és az „innovatív stratégiák”.

Innovatív bemenetek
Egy szervezet innovatív bemeneteit a tudástőkésítéshez és a tudásáramláshoz való
viszony határozza meg. Az innovációs folyamatok menetét és sikeresélyeit
alapvetően a korszerű termeléshez szükséges tudás beáramlásának a sebessége és
adaptálásuk hatékonysága befolyásolja10. A kritikus bemenet a sikerhez a ciklusidő
csökkentése. Ez az az időintervallum, ami egy új elmélet kidolgozásával kezdődik, és
a termék kifejlesztésén keresztül a piaci értékesítésig tart. A technológiai és
gazdasági sikerhez szükség van „….annak felismerése, hogy a technológiai
fejlesztés és az önszerveződő hálózatok összefonódása kulcstényezővé vált”11
Ahhoz hogy ezt a vállalatok képesek legyenek megtenni, hatékony hálózati
menedzsment politikát kell folytatniuk, és létrehozni megfelelő szervezeti egységüket
a versenyképesség folyamatos vizsgálatára (competitive intelligence), vagy erre a
feladatra innovációs szolgáltatókat igénybe venni.

Innovatív eljárások
Meghatározzák a vállalkozás működésének teljesítményét a szervezeten belül, úgy a
szervezeti felépítés, mint az alkalmazott eljárások, a dolgozók munka és a szociális-
kulturális körülmények vonatkozásában. Az innovációs képességek fejlesztése

10
Pakucs J. – Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése – 2002
11
ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17)
7
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

gyökeres szemléletváltozást igényel. Átfogó képet egy cég belső innovációs

kapacitásáról az úgynevezett innovációs audit segítségével lehet kapni, és azt
rendszeres időközönként meg kell ismételni. Az innovációs audit képes kimutatni
mindazon tevékenységi területeket, amelyeket fejleszteni, módosítani vagy
átalakítani kell ahhoz, hogy a cég innovációs kapacitása javuljon, és ezzel
összhangban növekedjen eredményessége, versenyképessége.

Egy vállalkozás innovációs kapacitása alatt olyan kulcsfontosságú dimenziókat

értünk, amelyeket besorolhatunk a hard innovation (HI) és a soft innovation (SI)
kategóriáiba.
A HI elsősorban azokat a területeket jelenti, ahová az innovációs módszerek,
alkalmazott döntés előkészítési rendszerek, motivációs rendszerek és eljárások
tartoznak.
A SI kategóriába sorolhatók a szociális-kulturális és általános közérzetet befolyásoló
területek, amelyek az innovációs orientáltságot és a pozitív hozzáállást erősítik.

Innovatív termékek
Új termék előállítása nem egyszeri alkalom egy cég számára. A következetesség a
termékfejlesztésben szükségessé teszi a rendszerszerű fejlesztés módszerét. Egy
termékcsalád kifejlesztése erősítheti az innovációs folyamatot azzal, hogy a
fejlesztés során szerzett tapasztalatok könnyebben és gyorsabban járulhatnak hozzá
az új elképzelések kialakulásához, míg a cég nem csak egy termék előállításában
szerez tapasztalatot, hanem egy egész célterületet átfogóan. Ugyanazon termék
értékesítése ugyanazon embereknek ugyanolyan módszerekkel, biztos receptje a
kudarcnak.

Innovatív stratégiák
Azok a vállalkozások képesek gyors növekedésre és magas profitra, amelyek az
„értéknövelés stratégiáját” követik. Az értéknövelő stratégia szoros kapcsolatot épít ki
a fogyasztói értékek és a technológia fejlesztése között, amely során a fogyasztói
igények kielégítését és a technológiai színvonalat egyaránt szem előtt tartják. „A
gazdaságban elfoglalt kondíciók többé már nem garantálják a versenyelőnyt, mivel a

8
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

vállalkozások képesek ezeket az előnyöket átlépni az innovációs folyamatok

következetes alkalmazásával, új követelmények felállításával”.12

A technológia fejlesztés nem feltétlenül szolgálja közvetlenül a fogyasztói igények

kielégítését, hiszen az új technológiát nem feltétlenül fogadja el a piac és a
fogyasztók. Ráadásul a technológia fejlesztés elsősorban a problémák megoldására
fókuszál, miközben az értéknövelő innováció a problémák újradefiniálásával más
alternatív megoldásokat is feltárhat. A sikeres vállalkozás „céltudatos és rendszeres
innovációs” politikát valósít meg, amely „ …mindig az új perspektívák feltárására
irányuló elemzéssel”13 kezdődik. Ez az elemzés kimutathat szervezeten belüli vagy
kívüli változtatási lehetőségeket egyaránt. Belsőket, mint a szervezeti, működési
vagy technológiai, illetve külsőket, mint a fogyasztói szokások változását követő vagy
új technológia bevezetését jelentő, esetleg valamely hálózati interakcióba
csatlakozás lehetőségét. „Egyetlen cég sem képes megtartani vezető gazdasági
pozícióját, kiemelkedő jövedelmezőségét átlagos termékek vagy átlagos módszerek
alkalmazásával.”14

Innovációs klaszterek, mint a versenyképesség növelésének új

színtere

Az innovációs klaszterek létrejöttének legfőbb motivációs hajtóereje a K+F források

hatékonyabb kihasználásán nyugszik, egy olyan platform létrehozásának igényén,
amelyben szoros kapcsolat és együttműködés alakulhat ki a tudásbázist jelentő
egyetemek, kutató intézetek és a vállalkozások között, illetve amely jó módszereket
kínál a technológiai versenyelőny megszerzésének elősegítésére úgy a
szervezetfejlesztési, mint az innováció menedzsment területein.

12
Kim, W. C. and R. Mauborgne. 1999. Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help
companies break free from the competitive pack. (1999:106)

13
Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms", (1998:156)
14
Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation
Index (1999:3)
9
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

Az pedig nem kétséges, hogy az ipari fejlődés, gazdasági növekedés és nemzeti

versenyképesség kulcstényezője maga az innováció. Az innovációs folyamat eltérő
lehet az iparág, a technológia jellege és a vállalkozás méretétől függően. A
vállalkozások innovációs képességéből, illetve a menedzsment és technológia-
fejlesztés perspektívájából nézve elsősorban a multinacionális vállalatok
használhatják ki leginkább a különböző országok nemzeti innovációs rendszere
nyújtotta előnyöket, ezért célszerű megvizsgálni a kisebb vállalkozások lehetőségeit.

Mi a helyzet a mikro és kisvállalkozásokkal? Általában jellemző rájuk a pénzügyi

instabilitás, hiányzik a magasan képzett munkaerő, a nemzetközi kereskedelmi
tapasztalat és nyelvi korlátok is sújtják, alacsony az új technológia adaptációs
képességük, és szinte elérhetetlenek a tudásközpontok (TK). A korábbi munkaerő-
igényes tevékenységek elköltöznek más területekre, így a helyben maradók egyetlen
lehetősége, ha magas hozzáadott értékű termékek előállításában vesznek részt.

Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció

A kkv-k sajátos képességeik (dinamizmus, rugalmasság, gyors reagáló képesség

stb.) alapján leginkább a nemzeti innovációs rendszeren belüli innovációs klaszterek
nyújtotta előnyöket tudják kihasználni. Az innovációs klaszterek nyújtotta előnyök
különösen hasznosak lehetnek a kkv-k számára azáltal, hogy forrásaik
összeadódnak, kockázatuk csökken, az innovációs klaszterek (IC) bevonhatják a
kkv-kat a K+F projektekbe, közvetíthetik vagy licencelhetik a szükséges
technológiákat.

A tudásközpontok (TK), az innovációs szolgáltatók (ISZ) és a kisebb vállalkozások

(kkv-k) az elsődleges kulcsszereplők az innovációs klaszterekben (IC).

10
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

spin-off zone

Tudás központok (TK)

Állami támogatások Egyetemek
és hitelek K+F vállalkozások (RTD)
Kutató intézetek

Ipari Kkv-k
vállalatok
Ipari parkok
Technológiai Innovációs szolgáltatók (ISZ)
Holdingok Inkubátorok
Tech transzf ügynökségek
Befektetők Koordinációs intézmények IC
Tanácsadó vállalkozások

Az innovációs klaszter résztvevői és viszonyuk. (Tóth F.- AIM-4RIK)

Annak érdekében, hogy jobban átlássuk az innovációs klaszterek szerepét az

innovációs folyamatokban, érdemes megvizsgálni az 5G15 innovációs modellt az IC
perspektívájából is, és némileg átrendezni a hangsúlyt.

Az eredeti Rothwell-modell az innovációs folyamatot a technológiai innováció

elősegítése szempontjából úgy közelíti meg, hogy a „különböző funkciók integrációja
leginkább a folyamatokat támogató szervezeti struktúra létrejöttén keresztül” valósul
meg. Ez elsősorban a termékorientált, folyamatvezérelt struktúrájú „ipari klaszterek”
létrejöttét eredményezheti.

Az új 5. generációs modellben az innováció fogalma a vállalkozás üzlet~ vagy

üzemviteli irányítását is magába foglalja. Ez viszont azt jelenti, hogy az innováció
eredménye immateriális produktumokban is megjelenhet.
Az IC ezt a folyamatot belső és külső integrációs és innovációs stratégiával valósítja
meg. Az 5G innovációs modellben a folyamatokat támogató szervezeti struktúra
helyett célszerűbb inkább a technológia alapon szerveződő szervezeti modellt
behelyettesíteni.

15
Rothwell (1994) és Dodgson (2000)
11
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

A másik lényeges különbség, hogy az IC az innovációs aktivitását egyrészt az

integrációban résztvevő külső kapcsolatok igénybe vételével (technológia beszállítók
(suppliers), fogyasztók (végfelhasználók és technológia vásárlók – amelyek
beszállítók is lehetnek egyben) és innovációs szolgáltatók), másrészt a kutató-
fejlesztő vállalkozások szerteágazó hálózati, szövetségi vagy együttműködői
rendszerén keresztül bevontak segítségével (esetleg a K+F vállalkozások saját belső
szervezeti vagy stratégiai egységeivel) oldja meg.

Az innovációs folyamatokban a résztvevők közül kiemelt szerep jut a

tudásközpontoknak, (egyetemek, K+F vállalkozások (RTD performers)), illetve az
innovációs szolgáltatóknak (ISZ). A stratégiai integráció folyamatában úgy is lehet
tekinteni ezekre a szereplőkre, mint a technológia elsődleges beszállítói körére, az
értékteremtő lánc szerves részére. Az innovációs szolgáltató ipar gyors fejlődése a
horizontális integráció jellegét abban a tekintetben módosítja, hogy a hangsúly most
már nem csupán a vállalatok rugalmasságára vagy a fejlesztések gyorsaságára,
hanem a komplexitást jobban kifejező dinamizmusra helyeződik.

NIS

SME1+SMEn IC1
IC2
TKn • Technológia licencelés,
közvetítés RIS IC3
ISZn • Projekt koordináció,
szerződések
• Technomart ICn
• Alkalmazkodó/Kreatív
termelési módszerek
• Modellezés/szimuláció
• Elektronikus eszközök

A kisvállalkozások (SME) az innovációs klaszterek (IC), a regionális innovációs rendszer

(RIS) és a nemzeti innovációs rendszer (NIS) viszonyában. (Tóth F.- AIM-4RIK)

12
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

Következtetések

Számos tanulmány mutatja ki a kkv-k egyre növekvő erejét a gazdaságban. Új

feltörekvő rendszerintegrációs és technológia átadó (S&T) szolgáltatók, új
értelmezésben Innovációs Szolgáltatók jönnek létre és erősödnek meg az
innováció vezérelt gazdaságban. Az innovációs szolgáltatók arra koncentrálnak,
hogy speciális szolgáltatásokat (konzultációk, technológia validitás és licencelés,
stratégiai tervezés, marketing kutatás stb.) végeznek a kkv-k számára (nem kizárva a
nagyvállalati kört sem), vagy projekt szerződéseiket koordinálják a nagyobb
megbízásokkal rendelkező kutató-fejlesztő vállalkozások (RTD) felé.

A jövőben a „technológia-holding” vállalkozások szerepe is fokozatosan nő, és ezzel

egyidejűleg növekvő hatást gyakorolnak az innovációs klaszterekre.

Az új típusú innovációs folyamatokat kiszolgáló tudásháló résztvevői ezek a

megváltozott funkciójú szervezetek lesznek. A tudásáramlás fenntartásában a fejlett
ICT alkalmazása mellett azoknak a (közvetítő) hídembereknek lesz kiemelkedő
szerepe, akik tapasztalataik révén képesek menedzselni a hibrid szervezeteket,
közvetíteni tudnak az intézmények között, illetve hozzájárulnak a hálózatok hatékony
működéséhez szükséges interfészek kialakításához. Az alulról felfelé építkező
folyamatban nagyobb az interakció szerepe, több álláspontot vesznek figyelembe, de
ez több eredménnyel járhat a folyamat számára, bár nehezebb is megvalósítani.

A befektetők induló (Start-ups, vagy Spin-off) projektekbe invesztálhatnak azon

vállalkozásokban, amelyek állami támogatásokért vagy hitelekért pályáznak a
technológiai fejlesztések finanszírozására.

Az innovációs klaszter kollektív ereje sokkal átütőbb hatású, mint akár a legnagyobb,
a legtőkeerősebb, de ugyanakkor egyedülálló vállalkozásé. Szisztematikus és
analitikus módszerek alkalmazása folyamatosan finomítja az innovációs stratégiát.

Az innovációs klaszterek létrejötte lehet a legjobb megoldás arra, hogy egy

elmaradott térségnek esélye legyen bekapcsolódni a globális gazdasági

13
 TOTTICO Innovációs, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.
www.innostrada.hu
Ebox; klaszter@innostrada.hu

folyamatokba, fejlessze és kihasználja belső erőforrásait, és ezáltal tartósan

megteremtse a térség egzisztenciális és jóléti alapjait.

Felhasznált irodalom jegyzék

1. Amidon, Debra M, The Challenge of Fifth Generation R&D

2. Burke, J.: Tudásháló – Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p. 12
3. Hsien-Chun Meng; Innovation cluster as the national competitiveness tool in the innovation driven
economy . Int. J. Foresight and Innovation Policy, Vol. 2, No. 1, 2005
4. Jones-E., D. – Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European
View – Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No. 6.
5. Kim, W. C. and R. Mauborgne. 1999. Creating new market space: A systematic approach to value
innovation can help companies break free from the competitive pack.
6. Leydesdoff L. – Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations – EJ of
Sociology, 2001
7. Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the
Innovation Index
8. Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom
kiépítésének szolgálatában – VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, 2003.
9. Pakucs J. – Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése –
Innovációs Szövetség 2002
10. Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms"
11. ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17)
12. Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process
13. Viale, R. – Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic
System – Rosselli Foundation Scientific Report, 2000.
14. William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge Technology and Innovation, IRI
Conference – Orlando, 2000.

14