Professional Documents
Culture Documents
Capitolul 1
INTRODUCERE...............................................................................................................................7
1.1. Definirea psihologiei organizaţionale- ca ştiinţă..........................................................7
1.2. Scurt istoric al evoluţiei psihologiei organizaţionale....................................................8
1.2.1. Problematica abordată de psihologia organizaţională 8
1.2.2. Reprezentanţi ai psihologiei organizaţionale..............8
1.2.3. Evoluţia psihologiei organizaţionale în România......10
1.2.4. Obiectul psihologiei organizaţionale.........................10
1.3. Definirea organizaţiilor..............................................................................................11
1.3.1. Organizaţia ca structură...........................................11
1.3.2. Organizaţia ca sistem...............................................11
1.3.3. Organizaţia ca grup..................................................11
1.3.4. Organizaţia ca politică..............................................12
1.3.5. Organizaţia ca agent................................................12
1.3.6. Organizaţia ca şi cultură...........................................12
Bibliografie ..............................................................................................................12
Capitolul 2
COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL.....................................................14
2.1. Statutul în cadrul organizaţiei ..................................................................................14
2.2. Rolurile în organizaţie ..............................................................................................15
2.3. Probleme legate de roluri.........................................................................................16
2.3.1. Ambiguitatea rolului..................................................17
2.3.2. Conflictul de roluri....................................................17
2.3.3. Supraîncărcarea cu roluri.........................................17
2.3.4. Subîncărcarea postului.............................................17
2.3.5. Strategii de rezolvare a problemelor de rol...............18
2.4 Normele de grup.......................................................................................................19
2.5. Conformarea la norme.............................................................................................20
2.5.1. Dependenţa informaţională şi de efect.....................20
2.5.2. Motivele conformării sociale.....................................22
2.5.3. Experimentele influenţei sociale...............................22
2.5.4. Groupthink – pericol al conformităţii.........................24
Bibliografie...............................................................................................................25
Capitolul 3
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ............................................................................................26
3.1. Importanţa comunicării organizaţionale....................................................................26
3.2. Tipuri de comunicare................................................................................................28
3.3. Bariere în comunicarea organizaţională...................................................................29
3.4. Modalităţi de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale.........................................32
3.4.1. Principii ale unei comunicări eficiente.......................32
3.4.2. Fereastra lui Johari..................................................33
3.4.3. Sondajele de opinie printre angajaţi şi feed-beck-ul. 35
3.4.4. Sistemul de propuneri şi de adresare a întrebărilor pentru salariaţi...............................35
3.4.5. Instruirea echipei manageriale.................................36
Bibliografie ..............................................................................................................36
Chestionar............................................................................................................38
Bibliografie...............................................................................................................43
Capitolul 4
CONFLICTUL.................................................................................................................................45
4.1. Conflictul - bun sau rău pentru organizaţii................................................................45
4.2. Cauzele conflictului organizaţional...........................................................................45
4.2.1. Competiţia................................................................45
3
4.2.2. Dificultăţi în comunicare...........................................46
4.2.3. Resurse insuficiente.................................................46
4.2.4. Scopuri şi ideologii...................................................46
4.2.5. Teritoriul...................................................................47
4.2.6. Alte cauze ale conflictului în organizaţii....................48
4.3. Tipuri de conflict.......................................................................................................48
4.4. Tehnici de prevenire/ rezolvare/ control a conflictului organizaţional........................49
4.4.1. Tehnici de prevenire a conflictului............................49
4.4.2. Tehnici de rezolvare a conflictului............................50
4.4.3. Tehnici de control al conflictului................................51
Bibliografie...............................................................................................................54
Nevoile...............................................................................56
Temeri................................................................................56
Harta conflictului..............................................................................................................57
1. Şefa.............................................................................................................................57
Nevoi: ..................................................................................................................57
Asigurarea serviciului la recepţie.....................................................................................58
Temeri..................................................................................................................58
Bibliografie...............................................................................................................58
1. Pregătirea negocierii...................................................................................................59
2. Elaborarea unei strategii.............................................................................................60
3. Începerea negocierii....................................................................................................60
4. Clarificarea poziţiilor celor două părţi..........................................................................61
5. Negocierea..................................................................................................................62
6. Încheierea negocierii...................................................................................................63
Bibliografie...............................................................................................................64
Capitolul 5
STRESUL OCUPAŢIONAL............................................................................................................65
5.1. Definiţia stresului şi teoriile acestuia.........................................................................65
5.1.1. Definiţia stresului......................................................65
5.1.2. Teorii ale stresului ocupaţional..............................................................................65
5.1.2.1. Modelul stresului ocupaţional
a lui Mc. Grath 1976...........................................................65
5.1.2.2. Modelul stresului de muncă al lui Hodapp.............66
5.1.2.3. Modelul Davidson-Cooper a stresului profesional. 67
5.1.2.4. Modelul O.S.I........................................................68
5.2. Cauzele stresului ocupaţional...................................................................................69
5.2.1. Stresori legaţi de cadrul organizaţional şi natura muncii...............................................69
5.2.1.1. Factorii intrinseci ai muncii....................................69
5.2.1.2. Stresorii care ţin de organizarea muncii................72
5.3. Consecinţele stresului ocupaţional...........................................................................73
5.3.1. Consecinţele stresului ocupaţional asupra individului73
5.3.2. Consecinţele stresului ocupaţional asupra organizaţiei74
5. 4. Metode eficiente de prevenirea şi reducerea stresului...........................................75
5.4.1. Metoda NEW START...............................................75
5.4.2. Politica de personal "family-friendly"........................75
5.4.3. Programe de management a stresului.....................75
5.4.4. Programe de fitness.................................................75
5.5. Bournout...................................................................................................................75
5.5.1. Simptomatologia bournoutului..................................75
5.5.2. Surse organizaţionale de coping..............................77
5.5.3. Strategii organizaţionale de coping........................................................................78
5.5.3.1. Măsuri de evitare/prevenire...................................78
5.5.3.2. Măsuri de reducere...............................................78
4
Bibliografie...............................................................................................................78
Bibliogarafie.............................................................................................................88
Capitolul 6
CONDUCEREA ORGANIZAŢIONALĂ...........................................................................................90
6.1. Problematica conducerii...........................................................................................90
6.2. Tipuri de manageri şi stiluri de management............................................................90
6.2.1. Abordarea tridimensională a lui W. Reddin..............91
6.2.2. Abordarea tridimensională a
B.Blake şi Jane S. Monton.................................................92
6.2.3. Tipologia prezentată de Lewin, Lippitt şi White........94
6.2.4. Liderul transformaţional şi carisma...........................94
6.3. Profilul psihologic al managerului.............................................................................95
6.4. Teste pentru selecţia unui manager eficient.............................................................97
Bibliografie...............................................................................................................98
5
6
Capitolul 1
INTRODUCERE
1.1. Definirea psihologiei organizaţionale- ca ştiinţă
7
1.2. Scurt istoric al evoluţiei psihologiei organizaţionale
8
Principiile generale elaborate de Fayol pot fi cu uşurinţă asociate cu diferite probleme
abordate de psihologia organizaţională (exemplu: structura organizatorică, exercitarea conducerii,
comportamentul organizaţional, participarea şi motivarea organizaţională...). Fayol deţine prioritate
în analiza teoretică şi practică a managementului, propunând un ansamblu de concepte valide şi
coerente alături de numeroase modalităţi concret achiziţionate de aplicare a lor. Conceptul lui
constituie punctul de pornire al managementului modern.
Max Weber rămâne unul dintre numele de referinţă al psihologiei organizaţionale,
contribuind la fundamentarea unui anumit tip de organizare formală, organizarea birocratică.
Birocraţia este considerată de M. Weber fiind cea mai eficientă formă de organizare.
Caracteristicile esenţiale ale birocraţiei, ca formă ideală de organizare sunt: specializarea şi
diviziunea muncii, precizarea poziţiei în sistemul ierarhic, un sistem abstract de reguli, relaţii
umane impersonale... Superioritatea acestui tip de organizare provine din principiile care o
fundamentează ( principiul diviziunii, principiul ierarhiei autorităţii, principiul impersonalităţii şi
imparţialităţii, principiul promovării şi eficienţei).
În 1930, 1947 au fost traduse în engleză două dintre lucrările sale: „The Protestant Ethic
and the Spirit of Capitalism”, „The Theory of Social and Economic Organization”, iar în 1948
„Essays în Sociology”, unde prezintă cele trei tipuri de autoritate: charismatic bazat pe credinţa în
puterile supraomeneşti; tradiţional- bazat pe tradiţii, obiceiuri, datini şi raţional- legal, bazat pe
valoarea legilor, normelor.
Primul pas în direcţia unei noi evoluţii îl constituie „teoria organizării neoclasice” şi se referă
la primele consecinţe ale luării în considerarea factorului uman. Fred Luthans analizează pe larg
istoria acestui curent, fiind profetul dispariţiei birocraţiei. În unul din studiile sale intitulat chiar
„Beyond Bureaucrasy” (Dincolo de birocraţie 1969) prezintă chiar cauzele acestei dispariţii: faptul
că nu permite dezvoltarea adecvată a personalităţii, stimulează conformismul, ignoră organizarea
informală, nu dispune de metode necesare pentru a rezolva conflictele dintre ranguri, grupuri;
comunicarea fiind distorsionată. Acest gen de birocraţie modifică chiar structura personalităţii.
Teoria organizării birocraţiei este prea rigidă pentru a se adapta eficient naturii dinamice şi
scopurilor organizaţiilor contemporane.
Deci, Fred Luthaus dă o mare importanţă factorului uman şi-l implică mai adânc în structura
organizaţională. El remarcă faptul că: sistemele informaţionale computerizate pot şterge avantajele
umane, stimulate de descentralizare. Decentralizarea este, în fond, un efort de a încorpora
caracteristici diferenţiale ale comportamentului uman în structura organizaţională.
E. Wight Bakke încearcă o viziune „medie” mai echilibrată între individ şi organizarea
formală. Organizaţia, potrivit opiniei sale, determină într-o anumită măsură, individul, iar aceasta la
rândul său, determină organizaţia, în acest fel se produce fuziunea dintre individ şi organizaţie
(„The Fusion Process”-1969).
Concepţia lui Bakke este dusă mai departe de Cris Argyris în „Personality and
Organisation” 1948. El se referă la faptul că adaptarea umană la structura formală nu se produce
automat, şi-n locul procesului de fuziune dintre personalitate şi organizaţie, poate avea unul exact
opus, de incongruenţă şi distanţare.
Cartea „L’homme en situation industrielle, Manuel de psychologie industrielle” scrisă în
1968 de către Philipp Muller, Paul Silberer cuprinde două capitole, ce dezbat probleme ce intră
în sfera de interes a psihologiei organizaţionale (ca de exemplu: organizarea întreprinderilor,
conducerea, selecţia, formarea conducătorilor, conflict, participarea organizaţională).
Cartea „Introduction à la psychologie des organization” a lui Francois Petit, Michel
Dubois surprinde caracteristicile organizaţiilor, fenomenul comunicării, rolul puterii şi cooperării,
relaţiile umane şi dezvoltarea organizaţiilor.
Paul M. Muchinsky în „Psychology Applied to Work”, 2000, dezbate probleme importante
ale psihologiei organizaţionale; dimensiunile muncii, probleme psihologice transculturale,
atitudinea faţă de muncă, implicarea în muncă, devotamentul organizaţional, leadership.
9
1.2.3. Evoluţia psihologiei organizaţionale în România
În 1992 se instaurează şi la noi şi se înfiinţează şi la Cluj primul institut experimental de
către Ştefănescu Goangă.
În 1925 apare primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie din Bucureşti.
În 1927 se fac primele teste de selecţie la centrul de aviaţie din Pipera, Bucureşti.
În 1935 apar laboratoare de psihologie industrială şi-n Reşiţa, Braşov.
În 1937 apar reviste în acest domeniu: Revista Psihotehnica, Revista de psihologie
teoretică şi Aplicată, Revista din Cluj.
În 1943 apar publicaţii ca Analiza statistică şi diferenţiată a lui Mărgineanu, Monografii
profesionale a lui Al. Roşca.
Între 1949-1954 psihologia industrial organizaţională, trece printr-o perioadă de stagnare,
decădere, iar în 1955 îşi revine; încep să apară reviste, laboratoare în domeniul său.
Existau laboratoare de domeniul militar, dar nu se ştia de ele. Începe să se simtă o
înviorare a psihologiei industriale şi apar şi multe cărţi bune.
1973 - Individ şi organizaţie- Adrian Neculau.
1974 - Psihosociologia organizării şi conducerii- C. Zamfir.
1983 - Sinteze de psihologie contemporană- Al. Roşca.
1983 - Managementul resurselor umane- H. Pitariu.
1986 - Psihologia industrială- H. Pitariu.
Anii ’70 sunt foarte importanţi, pentru că psihologia organizaţională apare şi se afirmă ca
ştiinţă şi ca domeniu de învăţământ distinct, de sine stătător. În anul 1971-1972 s-a introdus pentru
prima dată în învăţământul superior românesc un curs de psihologie organizaţională şi-n momentul
de faţă există acest curs în Bucureşti. În anii următori s-a introdus şi-n planurile de învăţământ ale
altor două universităţi cu secţii de psihologie (Universitatea Al. I. Cuza din Iaşi şi Universitatea
Babeş-Bolyai din Cluj).
După 1989, psihologia organizaţională românească şi-a intrat în drept, s-au înfiinţat
masteratele în psihologia organizaţională, se dau doctorate în acest domeniu, se publică lucrări
originale pe tematica psihologiei organizaţionale, s-a deschis o piaţă a muncii care absoarbe
absolvenţi ai facultăţii de psihologie.
Amintim câteva lucrări importante în psihologia organizaţională:
- Vlăsceanu, Mihaela 1993 - Psihologia organizării şi conducerii; 1999
- Vlăsceanu, Mihaela - Organizaţiile şi cultura organizării;
- Pitariu, H. 1994, 2000 - Managementul resurselor umane, Evaluarea performanţelor
profesionale;
- Chirică, Sofia 1996 - Psihologia organizaţională, Modele de diagnoză şi intervenţie;
- Tabachiu, A., Morar, I. 1997 - Tratat de psihologie managerială;
- Melhuish, A. 1998 - Perfect sănătos în afaceri;
- Bogathy, Z. 1999 - Negocierea în organizaţii;
- Verboncu, I. 1999- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri;
Tellier, Y. şi Frumuşani, Daniela Roventa, 1999 - Resurse umane şi dezvoltarea
organizaţională;
Pierre De Visscher şi Neculau, A. 2001- Dinamica grupurilor.
Iar lista poate continua, dar ce este foarte important de amintit este apariţia în 2001 a
Revistei de Psihologie organizaţionale coordonată de profesor universitar Mielu Zlate de la
Facultatea de Psihologie din Bucureşti.
10
După Moraru şi Iosif (1976), „psihologia organizaţională ca ştiinţă constituie un corp de
cunoştinţe unitar şi sistematic despre comportamentul omului în muncă”
Pitariu (1978) concluzionează:"psihologia organizaţională studiază optimizarea interacţiunii
om-maşină-mediul muncii, în scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor
socio-tehnică, eficienţei şi confortului în muncă".
O organizaţie este eficientă când este capabilă să-şi restructureze nevoile şi să-şi
redefinească serviciile în faţa unui mediu în schimbare. În general, organizaţiile creează o lume de
comportamente (sau o cultură), care inhibă descoperirea nevoii de schimbare, mai ales când
schimbarea implică modificarea normelor şi politicilor şi obiectivelor lor de bază.
Capacitatea de a-şi investiga propria experienţă şi a o integra într-un set coerent de idei,
care să întemeieze „managementul schimbării” nu este o abilitate înnăscută, ci o aptitudine
învăţată, pentru dobândirea căreia organizaţiile au, adesea, nevoie de asistenţă psihologică.
Consultanţa psihologică, făcută de pe poziţiile psihologiei ajută organizaţia să-şi
investigheze propria experienţă, să-şi conştientizeze problemele, permiţându-i astfel, să reuşească
prin ea însăşi.
Pentru optimizarea proceselor organizaţionale (de conducere, comunicare, decizie, design
şi dezvoltare, pentru realizarea unei culturi organizaţionale eficiente economic şi compatibile
culturii naţionale) avem nevoie de informaţii privind diagnoza şi intervenţia organizaţională
făcute de pe poziţiile ştiinţelor sociale, în general, ale psihologiei, în special.
Cunoaşterea modalităţilor de descriere a organizaţiilor este foarte importantă, pentru că
fiecărui mod de descriere a organizaţiei (ca structură, grup, politică, agent, cultură, sistem) îi
corespunde un anumit mod de a concepe intervenţia organizaţională.
11
1.3.4. Organizaţia ca politică
Când relaţiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri
asociate acestor interese, organizaţia se relevă ca politică. Grupurile se confruntă pentru a obţine
controlul resurselor, teritoriilor, informaţiei, canalelor de comunicare...
Intervenţia organizaţională din perspectiva dinamicii grupurilor „politice” este centrată pe
procesul convertirii politicii organizaţionale în cercetare organizaţională (investigarea, prin
cooperare a problemelor organizaţiei).
Bibliografie
12
Zlate, M. (coord) (2001), Revistă de Psihologie organizaţională, vol. 1 nr.1, Editura Polirom, pag.
13- 27.
13
Capitolul 2
COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL
2.1. Statutul în cadrul organizaţiei
Organizaţia poate fi privită şi ca un proces, iar rezultatul acestui proces este o structură
formală care reprezintă paternul fix de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dintre ele.
Când cineva este angajat în organizaţie dobândeşte un statut. Statutul corespunde poziţiei
sau funcţiei din structura organizaţională, dobândirea lui fiind condiţionată de competenţele
individului (gradul de pregătire profesională, instruire, experienţă, aptitudini...etc). Statutul este
rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor organizaţiei.
Toate organizaţiile folosesc atât sisteme formale cât informale pentru marcarea statutului
profesional.
Sistemul formal reprezintă încercarea managementului de a identifica acei oameni, care
au un statut mai mare decât alţii. Sistemul formal este vizibil prin aplicarea simbolurilor de stat.
Simbolurile de stat sunt indicatori materiali ai statutului şi pot include; titluri, pachetul salarial,
programul de lucru, mediu fizic de lucru, relaţiile de lucru speciale...
Exemplu: La firma Westen Electric s-a pus accent pe diferenţierea indivizilor în funcţie de
statutul ocupat apelându-se la sistemul formal de statut. Simbolurile de statut constau în alocarea
de telefoane în funcţie de statutul ocupat. Pe măsură ce angajatul avansează în carieră, el v-a
primi un telefon mai performant. Astfel la angajare primeşte un telefon cu taste, apoi pe măsură ce
urcă pe scara ierarhică primeşte: telefon colorat cu taste, telefon cu taste şi dispozitiv „mâini
libere”, videotelefon.
Sistemului informal de statut nu i se face atâta publicitate şi nu trebuie neapărat să aibă
simboluri de stat evidenţiatoare. Unele criterii ale sistemului informal sunt activitatea legată de
muncă, de rasă, sex.
Unele diferenţe de statut pot fi motivatori puternici, dar altele pot avea efecte negative atât
pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie.
Dacă diferenţele de statut sunt mari comunicarea de jos în sus se poate inhiba. Angajaţii
preferă comunicarea cu cei de acelaşi statut sau cu cei de statut inferior. Angajaţii cu statut înalt
vorbesc mai mult şi au mai multă influenţă, dar nu există garanţii pentru faptul că persoana cu
statutul cel mai înalt are şi cele mai bune cunoştinţe sau soluţia eficientă pentru problema în
discuţie.
Exemplu: În cazul unei inspecţii în cadrul organizaţiei, echipa care face turul fabricii este
alcătuită din: managerul fabricii, managerul de producţie şi supraveghetorul secţiei. Se pune în
discuţie problema tehnologizării. Cine credeţi că va vorbi cel mai mult? Cine credeţi că este cel mai
avizat în această problemă?
Organizaţia acordă o atenţie deosebită reducerii efectelor negative determinate de
diferenţele de statut. Acţiunile întreprinse de organizaţie ce au ca scop reducerea barierelor de
statut, urmăresc formarea unei culturi organizaţionale de lucru în echipă şi de cooperare deasupra
rangurilor.
Câteva din astfel de acţiuni care reduc barierele de statut sunt:
- vinerea degajată- organizaţia stabileşte că în ziua de vineri se pot îmbrăca cu ce vreau;
- şeful poartă salopetă ca muncitorii;
- birourile au aceeaşi mărime;
- locurile de parcare nu sunt rezervate în funcţie de rangul obţinut în firmă...
În conformitate cu statutul dobândit, individul va îndeplini un anumit rol în organizaţie.
14
2.2. Rolurile în organizaţie
În evoluţia organizaţiei înspre atingerea scopului comun există un anumit număr de sarcini
precise de îndeplinit. Membrii organizaţiei trebuie să-şi împartă aceste sarcini, în funcţie de
abilităţile pe care le au, de caracteristicile personalităţii lor şi mai ales de nevoile organizaţiei.
Breman 1975 afirmă că organizaţia îi învaţă pe membri să-şi joace rolurile, aceasta
însemnând că fiecare membru va face diverse tentative într-o direcţie sau alta şi după cum
acestea vor fi sau nu acceptate de către organizaţie, ele vor fi repetate sau nu. Dacă organizaţia
refuză sistematic tentativele unui membru de a se afirma ca leader, e sigur că acest membru nu va
putea fi leaderul organizaţiei. Deci rolul poate fi definit ca expectanţele altora privind
comportamentul corespunzător pentru poziţia socială ocupată-n organizaţie.
Rolurile sunt un set de comportamente aşteptate, ele reprezentând un pachet de norme,
care se aplică membrilor grupului. Rolurile alocate sunt roluri prescrise formal de către organizaţie
ca metode de diviziune a sarcinii şi a responsabilităţilor.
Bemme şi Sheats 1948 dau naştere unui întreg inventar de roluri:
- în zona afectivă: - numite şi roluri socio-emoţionale: mediatorul, protectorul, eliberatorul
de tensiuni, bufonul, pacifistul, cenzorul, ţapul ispăşitor (ţinta ostilităţii grupului);
demoralizatorul; bârfitoare;
- în zona puterii: leaderul, asistentul, supusul necondiţionat, autoritarul, dependentul;
- în zona sarcinii: specialistul, expertul, incoordonatul, bătrânul, profesionistul (cel ce-i
ajută pe noii angajaţi să asimileze sarcinile organizaţiei),cel ce accelerează, cel ce
frânează, cel ce critică;
- relativ la nevoile individului: agresivul, manipulatorul, deviantul, inflexibilul, extremistul
Unele roluri sunt utile şi necesare organizaţiei, altele mai puţin sau deloc.
Belbin (1981) analizează oamenii ce fac echipe de succes şi stabileşte opt roluri importante
pentru echipă. Aceste roluri sunt:
1. Creatorul este cel ce asigură sursa de idei originale echipei. Cel care deţine acest rol
este creativ, imaginativ, şi rezolvă problemele dificile ale organizaţiei. El lansează idei şi strategii
noi progresiste cu focalizare pe probleme majore, urmărind breşe în abordarea problemelor cu
care se confruntă grupul. Adesea produc o răsturnare originală a unei teme sau idei familiare.
„Adesea sădesc seminţele unor idei, care sunt excelent exploatate de alţii”. Aspectele negative
întâlnite la acest rol sunt faptul că ignoră detaliile şi este prea ocupat să comunice efectiv.
2. Comunicatorul este un negociator extern şi dezvoltă ideile existente în grup.
Comunicatorul este extrovert, entuziast, comunicativ, este cel ce explorează oportunităţi şi
dezvoltă contracte. El adună firmiturile de idei de la alţii şi le dezvoltă, de asemenea el este
adeptul resurselor din afara grupului. Ca puncte slabe ale persoanei ce ocupă acest rol amintim: el
este super optimist şi îşi pierde interesul odată cu trecerea entuziasmului iniţial. Comunicatorul nu
se inhibă în a afla ceea ce vrea să ştie, prin utilizarea celorlalţi şi conduce conversaţia spre scopuri
creatoare. Comunicatorul are îndemnare în a face afaceri şi în a porni noi activităţi (se învârte,
întâlneşte oameni, pune întrebări bine gândite, identifică oportunităţile) şi este un bun organizator
al timpului.
„Îi place să le învârtă pe toate, poate fi inima şi sufletul unui grup”.
3. Coordonatorul clarifică obiectivele organizaţiei, fiind un bun preşedinte. El nu este
deosebit de ceilalţi membrii ai echipei, dar iese în evidenţă câştigând respectul celorlalţi. El nu
permite niciodată ca o şedinţă să fie scăpată de sub control iar în timpul dezbaterilor comunică
direcţiile şi obiectivele şedinţei. El este matur, încrezător, calm în faţa controverselor, practic şi
realist în perspectivă, auto-disciplinat, entuziast. Poate fi acuzat că este manipulator şi că
dezleagă sarcini personale.
Este devotat scopului şi obiectivelor echipei şi este aprobator cu persoanele care
îndeplinesc obiectivele şi cu persoanele entuziaste şi cu sclipiri. Democrat ca stil, el încurajează
contribuţia individuală.
4. Omul cu biciul este liderul neoficial, cel care direcţionează grupul spre rezultate şi
împliniri. El este un om provocator, dinamic şi nu ezită în a-şi atinge scopurile pe căi ilicite. Deviza
sa este: „Scopul scuză adesea mijloacele” el având o dorinţă nestăvilită de a realiza ceva. „A
15
câştiga” este numele jocului, iar al doilea obiectiv este a învăţa. „Biciuitorii” în comparaţie cu
„Coordonatorii” sunt buni pentru obiective pe termen scurt şi sunt abili în a negocia sub presiune
(au o mare putere de muncă).
Aspectele negative ale omului cu biciul sunt faptul că el este suspicios, înclinat spre
frustrare, nerăbdător, devine repede nemulţumit de neîmpliniri, oportunist mai degrabă decât
conştiincios, încăpăţânat, emoţional, dar fără timiditate, extrovert, neliniştit, excesiv (fie că se
descurcă bine sau rău, întotdeauna vor face zarvă), înclinat să supra-reacţioneze la dezamăgiri
sau necazuri.
5. Evaluatorul este persoana care analizează problemele şi evaluează ideile. El este un
bun strategic, cu discernământ şi vede toate posibilităţile şi judecă cu precizie. Pasiv uneori poate
fi cunoscut pentru exprimarea de opinii subtile, cu un ochi la standarde şi finalitate.
Caracteristicile evaluatorului sunt:
- o gândire subtilă, critică în special la argumente contradictorii,- neemoţional;
- o minte serioasă, o persoană prudentă , cu o auto-educată imunitate la entuziasm;
- încet în a se hotărî, întotdeauna prefera să se mai gândească odată;
- mândru de evitarea erorilor, dar nu pretinde originalitate sau imaginaţie;
- Poate fi uneori anost, plictisitor şi oarecum critic.
Evaluatorul este oponentul conducerii, iar domeniul său este un număr relativ mic de decizii
la limită, dar cu consecinţe importante.
6. Colaboratorul este promotorul unităţii, al armoniei şi are o influenţă calmantă. El este un
bun negociator în grup, fiind tolerant şi încurajator. Colaboratorul ascultă, construieşte, calmează
fricţiunile şi furtunile. El manifestă un interes pozitiv faţă de spiritul de echipă punând obiectivele
grupului deasupra interesului personal. Este văzut ca fiind sociabil, susţine moralul oamenilor,
cooperează mai bine, reduce conflictele cu persoanele neîndemânatice, poate conduce un grup în
situaţia unor condiţii favorabile. Caracteristicile negative ale colaboratorului sunt: indecis în situaţii
dure şi poate fi uşor de influenţat.
7. Pragmaticul este de obicei un bun organizator, transformă ideile în acţiuni practice.
„Primind o sarcină, îi place să o pună în practică”. Calităţile sale personale sunt: loial,
harnic, disciplinat, de încredere, conservator, respectă condiţiile stabilite, eficient, practic
încrezător, tolerant faţă de alţii, încăpăţânat (oarecum inflexibil) şi încet a răspunde noilor
posibilităţi.
Abordează în mod sistematic acele sarcini care trebuie făcute în cadrul managementului,
chiar dacă acestea sunt departe de a fi în mod intrinsec interesante şi plăcute.
8. Perfecţionistul lucrează la un înalt standard, fiind un adevărat tiran pentru el însuşi şi
pentru alţii. El are abilitatea de a finaliza orice, ce este deja început şi de a o face cu
meticulozitate. El este dispus să ţină lucrurile în loc până când toate testele, verificările şi măsurile
de precauţie au fost terminate. El este înclinat spre nelinişte şi teamă, prezintă un nivel ridicat de
auto-control şi auto-disciplină, introvert uneori văzut de colegi calm şi netulburat, sârguincios,
conştiincios.
Timpul nu este irosit de un manager perfecţionist şi el este preocupat cu finalizarea
grupului şi a lui însuşi. Slăbiciunile acceptate ale perfecţionismului sunt: rezistent în a delega,
poate fi cârcotaş înclinat spre îngrijorări nejustificate.
„Are un simţ al urgenţei, dar va fi reticent în a o lua pe scurtături, adesea un adevărat
perfecţionist”
Când se studiază rolurile şi puterea acestora trebuie avute în vedere patru concepte
importante: ambiguitatea rolului, rolul conflictual, supraîncărcarea rolului şi subîncărcarea rolului.
Problemele legate de roluri apar datorită diferenţelor între percepţia individuală a rolului
(cum îmi văd eu rolul), percepţia celorlalţi a rolului (cum îl văd alţii) şi percepţia îndeplinirii rolului
(cum este îndeplinit în mod real).
16
2.3.1. Ambiguitatea rolului
Ambiguitatea rolului apare atunci când persoana nu ştie ce se aşteaptă de la ea şi de
cele mai multe ori încrederea în sine scade. Deci ambiguitatea rolului apare atunci când imaginea
privind rolul său este neclară sau diferită de a celorlalţi. Ambiguitatea rolului este caracterizată de
confuzia asupra modului în care evaluată activitatea, modului de realizare a unei bune performanţe
sau a limitelor în ceea ce priveşte autoritatea şi responsabilitatea cuiva.
Consecinţele ambiguităţii rolului sunt stresul, insatisfacţia, scade angajamentul faţă de
organizaţie, apare tendinţa de a pleca. Absenţa clarităţii în definirea rolului creează şi la ceilalţi
insecuritate, neîncredere, iritare sau, chiar mânie.
17
2.3.5. Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Pentru rezolvarea ambiguităţii rolului individul fie va încerca, unilateral să adere la
expectanţele altora, de regulă persoane mai influente, sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile
expectanţe de rol asupra altora, fie va cere clasificări în definirea rolului încercând realizarea unui
acord în privinţa diferenţelor de percepţie (tehnica analiza rolului).
Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Ishar Dayal & John M. Thomas au
dezvoltat o tehnică pentru clarificarea rolurilor managementului de vârf în India. Această tehnică
poate fi aplicată în particular construirii echipelor noi, dar este utilă şi-n echipele în care există
confuzie sau ambiguitatea rolurilor.
Ishar Dayol şi John Thomas au numit-o tehnica analizei rolului. Această intervenţie se
bazează pe faptul că determinarea consensuală a cerinţelor rolului pentru membrii echipei va
conduce la o satisfacţie mutuală şi la un comportament productiv.
Această tehnică de intervenţie este proiectată pentru a clarifica expectanţele legate de rol,
precum şi obligaţiile membrilor echipei pentru a creşte eficacitatea echipei. În organizaţie indivizii
îndeplinesc roluri diferite, roluri specializate în care prezintă diferite comportamente. Această
diviziune a muncii şi a funcţiilor facilitează realizările organizaţiei. Adesea, cel care îndeplineşte
rolul nu are o idee clară despre comportamentele aşteptate din partea lui de către alţii şi de
asemenea nu înţelege ce pot face ceilalţi pentru a-l ajuta să-şi îndeplinească rolul, pe cel ce îl
deţine. Deţinătorii rolurilor în acord cu membrii echipei definesc şi delimitează cerinţele rolurilor.
Rolul asupra căruia ne centrăm analiza se numeşte rol focalizat. În noile organizaţii este de dorit
să fie realizată o analiză pentru fiecare din rolurile majore.
Tehnica analizei rolului se realizează urmărind o suită de paşi:
1. Primul pas constă într-o analiză a rolului focalizat realizată de individul care
îndeplineşte acest rol. Rolul său, locul lui în organizaţie şi locul lui în atingerea scopurilor
organizaţiei şi locul lui atingerea scopurilor organizaţiei sunt examinate în raport cu sarcinile
specifice acelui post. Sarcinile specifice şi comportamentale sunt listate pe o tablă şi discutate de
întreaga echipă. Comportamentele sunt adăugate/şterse, până ce grupul şi deţinătorul rolului
consideră că au definit complet rolul.
2. Al doilea pas constă în examinarea expectanţelor celui care deţine rolul asupra
comportamentelor celorlalţi, rolurile celorlalţi din grup, care ar putea influenţa rolul focalizat. Cel ce
deţine rolul listează expectanţele lui cu referire la rolurile celorlalţi din grup, roluri care afectează
cel mai puternic performanţa în propriul rol şi aceste expectanţe sunt discutate, modificate, se
adaugă unele observaţii şi apoi sunt aprobate de întregul grup.
3. Al treilea pas constă în explicarea expectanţelor celorlalţi, adică membrii grupului
descriu ce anume aşteaptă şi doresc ei de la cel ce deţine rolul focalizat. Aceste expectanţe ale
altora sunt discutate, modificate şi aprobate de întreg grupul şi de persoana care deţine rolul.
În urma concluziilor de la pasul trei, deţinătorul rolului focalizat îşi asumă responsabilitatea
de a face o scurtă descriere în scris a rolului aşa cum a fost definit. Această descriere se numeşte
profilul rolului şi este rezultatul celor trei paşi.
I. Dayal şi J. Thomas spun că: „profilul rolului constă din un set de activităţi clasificate după
elementele prescrise şi discriminative ale rolului, obligaţiile legate de fiecare rol, expectanţele
acestui rol din partea celorlalţi. Văzute ca un tot acestea furnizează o înţelegere comprehensivă a
spaţiului rolului fiecărui individ”. Acest profil al rolului este văzut la întâlnirea ulterioară, înainte ca
un alt rol să fie analizat. Profilul rolului acceptat constituie activităţile rolului pentru deţinătorul
postului. Analiza colectivă a rolurilor şi definiţia lor de către întregul grup nu numai că clasifică
fiecare ce face, dar asigură angajarea în rol odată ce acesta a fost definit.
Exemplu: În cadrul unei organizaţii apare confuzia cu privire la datoriile pe care le are un
board - (consiliul de directori).
Problema organizaţională privind ambiguitatea rolului de board se poate rezolva printr-un
work-shop, la care participă boardul, preşedintele şi subordonaţii cheie. Paşii urmăriţi sunt:
1. În faţa boardului care ascultă, preşedintele împreună cu subordonaţii-cheie discută
întrebarea: ”Dacă boardul ar apărea într-un mod eficient optim, ce ar face practic?”.
2. În timpul discuţiei, răspunsurile sunt notate pe tablă atât acordurile cât şi dezacordurile.
18
3. După 45 minute, lista este modificată pe baza consensului întregului grup, adică
participând toţi membrii boardului.
4. Procedura este repetată, dar de această dată preşedintele ascultă, în timp ce
subordonaţii cheie şi membrii boardului discută întrebarea: "Dacă preşedintele ar opera într-un
mod eficient, ce ar face (practic)? Din nou răspunsurile sunt afişate pe tablă. Preşedintele
răspunde, iar apoi se discută pentru a se stabili un consens.
Această procedură ajută la clarificarea expectanţelor şi obligaţiilor legate de rol şi conduce
frecvent la unele modificări semnificative în întreaga reţea de activităţi de management.
În exemplu prezentat se stabilesc următoarele modificări:
- îndepărtarea acţiunilor de zi cu zi disfuncţionale;
- delegări ale operaţiunilor ale preşedintelui şi subordonaţilor-cheie.
Conflictul de rol poate fi redus:
a. Prin minimalizarea importanţei unora dintre concurenţe, ce trebuie îndeplinite sau a
performanţelor în aceste roluri sau;
b. Printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii printr-o
ierarhizare a priorităţilor în funcţie de natura situaţiei sau în funcţie de timp.
Supraîncărcarea cu roluri poate fi rezolvată asemănător conflictului de rol prin
minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţa ridicată în aceste roluri, în acelaşi
timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau, printr-o redistribuire
consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor (delegare).
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri, care îi vor
spori importanţa în organizaţie, dar vor îngrădi libertatea altora (Handy 1993).
În timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunzător pentru postul respectiv, normele
definesc comportamentul acceptabil al grupului. Normele de grup sunt aşteptările colective pe
care membrii organizaţiei le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii. Normele prescriu
comportamentul oricărui membru al grupului (cât să producă, cum să se poarte, cum să se
îmbrace). Normele sunt de fapt coduri de conduită, care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu
să facă, sau standarde faţă de care să putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Norma
apare într-o situaţie ambiguă şi care ajută pe individ să fie constant şi-n acord cu el însuşi.
Cea mai mare parte a influenţei normative este inconştientă şi suntem adeseori conştienţi
de o astfel de influenţă doar în condiţii speciale, cum ar fi atunci când îi surprindem pe copii
străduindu-se să stăpânească normele adulţilor, sau pe străini care se luptă cu normele noastre
culturale.
Exemplu: Atunci când vin la un nou loc de muncă muncitorii caută adeseori indicii
referitoare la ceea ce se consideră o comportare potrivită (pot să-mi personalizez locul de muncă,
pot să-mi iau pauză oricând, pot să-i spun şefului pe nume, pot să mă îmbrac cu ce vreau).
Normele asigură comportamentul regularitate şi predictibilitate, ceea ce asigură o
importantă securitate psihologică şi ne permite să ne desfăşurăm activitatea zilnică cu cât mai
puţine întreruperi. Totuşi este foarte important de ştiut că normele se referă doar la
comportamentele considerate de grup importante. Grupul nu controlează orice acţiune a fiecărui
membru, ci el dezvoltă frecvent norme care corespund scopurilor grupului şi care le ajută în
atingerea acestora.
Normele pot fi direcţionate şi spre un singur individ.
Exemplu: aşteptările împărtăşite de toţi membrii cu privire la modul în care ar trebui să se
comporte şeful lor.
Normele contribuie adesea la economia de timp şi previn confuzia socială. Indivizii se
supun normelor, chiar dacă sunt împotriva propriilor atitudini şi opinii.
Exemplu: subiectul urăşte cravatele, dar la serviciu le poartă.
Supunerea faţă de dorinţele grupului nu reflectă, în mod necesar, schimbări în atitudine şi
convingerile private ale membrilor grupului.
19
Există câteva norme, care apar la toate organizaţiile numite norme tipice şi care
influenţează comportamentele membrilor ei. Acestea sunt norme de loialitate, norme privind ţinuta
şi norme privind alocarea recompenselor.
Exemple:
a. Norme de loialitate: în domeniul militar, aceste norme sunt formalizate împreună cu
sancţiunile specifice, ce trebuie aplicate trădătorilor, dezertorilor.
Normele de loialitate tind să fie informale de exemplu: să muncească până târziu, să
accepte transferarea în alte oraşe, să accepte deplasări în alte judeţe la sucursale firmei.
b. Normele privind ţinuta
Normele sociale dictează frecvent tipul de haine, pe care oamenii trebuie să le poarte la
lucru. Normele sociale dictează frecvent tipul de haine, pe care oamenii trebuie să le poarte la
lucru. Angajaţii se preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu, deoarece cunosc puterea
normelor sociale.
Exemplu: în armată hainele trebuie să fie bine călcate, cizmele lustruite...
Angajaţii se preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu, deoarece cunosc puterea
normelor sociale.
c. Norme privind alocarea recompenselor sunt:
1. echitatea- recompensează în concordanţă cu intrările, cum ar fi efortul, performanţa,
vechimea;
2. egalitatea- recompensează pe toată lumea egal;
3. reciprocitatea- recompensează oamenii în acelaşi fel, în care ei te recompensează pe
tine;
4. responsabilitatea socială- recompensează pe cei care au nevoie mai mare de asta.
Majoritate tind să accentueze alocarea în concordanţă cu o anumită combinaţie de norme
de echitate şi egalitate, dându-le angajaţilor ceea ce merită, fără favoruri.
Normele privind alocarea recompenselor bazate pe responsabilitate socială se aplică atunci
când se acordă o atenţie deosebită unuia din angajaţi aflaţi într-o jenă financiară.
Iar aplicarea normelor de recompensare pe bază de reciprocitate este întâlnită mai frecvent
printre manageri: cei care au crescut în rang pot simţi că datorează favoruri speciale celor care le-
au sponsorizat progresul.
O altă categorie importantă de norme este categoria normelor de performanţă. Grupul
asigură membrilor săi indici puternici asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performanţă. Noii
angajaţi sunt atenţi la aceşti indicii: Este în regulă să fac asta acum? Nu este târziu dacă predau
lucrarea mâine? E în regulă să iau o mică pauză acum? În ce circumstanţe aş putea lipsi de la
lucru fără să fiu pedepsit?
Normele sunt de fapt instrumente elaborate de grup cu scopul de a maximiza şansele de
succes a grupului, de a facilita performanţa sa şi a înlătura obstacolele în atingerea scopurilor şi de
a ridica moralul grupului. Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului în
situaţii complexe, stabilite pe criteriul intereselor grupului.
Normele se dezvoltă treptat şi informal, pe măsură ce membrii grupului se conving că,
anumite comportamente sunt necesare bunei funcţionări a grupului. Feldman şi Arnold susţin că
normele se formează din transferul expectanţelor dobândite de individ în situaţiile de grup
anterioare, crearea unui precedent, în cazul noilor incidente critice, formulări explicite (angajaţi),
investigarea în domeniul normelor (se pun în discuţie eficienţa normelor). Grupul are o mare gamă
de recompense şi pedepse, care sunt disponibile pentru a obţine conformarea la norme.
20
a. Influenţa informaţională se naşte din incertitudinea subiectului cu privire la răspunsul
corect şi din nevoia lor de a avea opinii exacte. Influenţa informaţională are la bază încrederea în
opinia grupului şi apare din nevoia indivizilor de a avea opinii corecte din punct de vedere social.
Această dependenţă de informaţii le dă celorlalţi posibilitatea de a ne influenţa gândurile,
sentimentele şi acţiunile prin intermediul semnalelor pe care ni le oferă. Indivizii sunt motivaţi
adeseori să-si compare propriile gânduri, sentimente şi acţiuni cu cele ale altora, ca un mijloc de a
culege informaţii referitoare la gradul lor de adecvare. Efectele influenţei sociale pot fi foarte
puternice putând exercita adeseori la fel de multă influenţă decât realitatea obiectivă.
Exemplu: Teoria comparării sociale a lui Festinger 1954. Prima tentativă de a explica
maniera în care indivizii adună garanţii de corectitudine pentru opiniile lor.
Un om simplu este invitat la Casa Albă să servească ceaiul cu preşedintele. Acesta
emoţionat, pentru a avea un comportament adecvat în ceea ce priveşte servirea ceaiului s-a
hotărât să facă exact ceea ce face preşedintele, în ceea ce priveşte gesturile sale. Deci, îşi pune
lapte, îşi pune zahărul la fel cum face şi preşedintele, apoi acesta varsă ceai în farfurie, invitatul lui
face la fel pentru a nu face notă discordantă, chiar dacă i se părea ciudat să verse ceai în
farfurioară, preşedintele dă farfuria câinelui...
Deci dacă nu suntem siguri cum să ne purtăm într-o anume situaţie, sau ce anume să
credem, facem apel la comportamentul celorlalţi.
b. influenţa normativă sau dependenţa de efect se referă la influenţa cauzată de
pedepsele sau recompensele controlate de grup, indivizii fiind dependenţi de efectele
comportamentelor lor.
Această influenţă se referă la puterea grupului, la capacitatea acestuia de a respinge şi de
a pedepsi. Acceptarea influenţei altor membrii ai grupului, de teama pierderii statutului în grup,
această influenţă pare mai aproape de definirea conformismului decât de a se încrede în alţii în
situaţii ambigue.
Influenţa normativă derivă din dorinţa de a fi acceptat de grup şi din nevoia de aprobare.
Exemplu: Studiul lui Asch (1951-1956) este un experiment asupra percepţiei vizuale.
Solomon Asch le cere subiecţilor să indice, care dintre cele trei linii din zona de comparaţie este
egală în lungime cu linia standard.
r a b c
r – reper
a, b, c, - variante de comparaţie.
Deşi comparaţia era evidentă s-a observat cum o treime din cazuri s-au conformat normei
false. Aliaţii experimentatorului au comunicat de mai multe ori o normă falsă, de aceea s-a obţinut
aceste rezultate.
Atunci când s-a pus întrebarea: „De ce s-au supus părerii generale?” subiecţii au răspuns:
„ştiam că răspunsul era greşit, dar totuşi am zis ca ei”. Ei erau în stare de dependenţă de efect,
anticipând respingerea sau o altă pedeapsă, în cazul în care nu erau de acord.
Un alt experiment a lui Asch a arătat că conformarea la norme scade, dacă subiecţilor li se
permite să-şi exprime părerea despre lungimea liniilor în secret, în scris. De asemenea, e mai
puţin probabil ca subiecţii să se conformeze normei false atunci când se confruntă cu una sau
două păreri diferite, decât atunci când este vorba de şapte sau opt (deoarece o opoziţie mai mare
conţine mai multe surse de informaţii şi mai multe surse de recompense şi sancţiuni).
Deci membrii grupului sunt sensibili la recepţionarea informaţiilor furnizate de grup, dar în
aceeaşi măsură sau poate chiar mai mult sunt sensibili la recompense/pedepse. Ei sunt interesaţi
de modul în care gândesc şi achiziţionează membrii săi, deoarece astfel de aspecte pot afecta
21
atingerea scopurilor grupurilor. Fiecare membru al grupului doreşte frecvent să aibă aprobarea
grupului.
Superiorii au la dispoziţie o gamă destul de largă de recompense şi pedepse cuprinzând:
promovări, creşteri salariale, distribuirea unor sarcini mai mult sau mai puţin favorabile, sancţionări.
De asemenea colegii de muncă pot recompensa comportamentul cooperant cu laude, prietenie, o
mână de ajutor pentru realizarea sarcinilor, iar pe de altă parte, lipsa de cooperare poate duce la
cicălire, hărţuire, insultare şi izolare socială.
Una dintre cele mai evidente consecinţe ale dependenţei de informare sau ale dependenţei de
efect pentru membrii grupului este conformarea la normele sociale stabilite de către grup.
Termenul de conformare apare în literatura psihologică în 1969, Ch. Kiesler stabilind trei
sensuri distincte:
1. ca trăsătura de personalitate (expresia, conformist/ nonconformist);
2. ca schimbare cognitivă sau atitudinală;
3. ca respectare a normelor de grup.
Punctele 2 şi 3 se referă la nivele diferite de influenţare: nivel manifest sau latent.
Există situaţii în care subiecţii preiau norma grupului numai în aparenţă, păstrându-şi
vechile atitudini neschimbate (Festinger - termenul de complezenţă).
Conformismul este acceptarea de către indivizi a normei de grup. Conformismul este
procesul prin care grupul exercită presiuni asupra membrilor, pentru ca să respecte normele de
grup. Conformismul se pune în funcţionare în situaţiile în care interacţiunea unui individ cu un grup
dă naştere unor presiuni, ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în
concordanţă cu grupul. Conformismul apare din dorinţa de a fi în mod manifest de acord cu grupul,
pentru că dacă nu, poate pierde statutul, sau poate fi identificat anormal sau poate avea
consecinţe pentru recepţionarea recompenselor sau pedepselor.
Subiecţii se conformează mult mai mult, când nu se simt deplin acceptaţi de grup, sau când
sunt atraşi de grup, sau când nu se consideră competenţi în sarcină.
22
Sherif a susţinut că această convergenţă a reprezentat dezvoltarea unei norme faţă de care
membrii grupului s-au conformat.
Acest experiment este diferit de cel realizat de Asch, deoarece aici a apărut identificarea şi
frecvent norma a fost internalizată. Majoritatea influenţărilor pentru conformităţii sunt de genul
acestor experimente.
Exemplul 1: un proces de negociere: trei membrii ai grupului sunt de aceeaşi părere, iar al 4-
lea membru are o părere contrară celorlalţi, dar până la urmă cel de-al 4-lea acceptă părerea celorlalţi
trei (dependenţa de efect- experimentul Asch.
Exemplul 2: trei parteneri de afaceri discută despre extinderea afacerii: un partener este
pentru extindere, al doilea nu este pentru extindere, iar al treilea se decide de partea cui este
(situaţia Sherif- identificarea, internaţionalizarea normei)
3. Studiul Milgram făcut în 1965, la Universitatea din Yale a avut ca scop testarea
conformării la o normă: de a vedea câtă durere poate o persoană provoca alteia, pentru simplul
motiv că i s-a ordonat să facă acest lucru, de către cineva aflat într-o poziţie de autoritate. În
fiecare experiment participau perechi de subiecţi; unul juca rolul elevului, iar celălalt rolul
profesorului şi li se preciza că participă la un studiu ce urmăreşte "efectele pedepsei asupra
învăţării. „Elevul” era aşezat pe scaun şi i se fixau nişte electrozi la încheieturi şi i se cerea să
citească o listă cu perechi de cuvinte şi să le memoreze, astfel încât la testarea ulterioară să poată
spune al doilea cuvânt când îl aude pe primul, iar „profesorului” i se cerea să administreze un şoc
electric de intensitate din ce în ce mai mare la fiecare răspuns greşit. El putea să administreze un
stimul etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era
complice al experimentatorului şi nu primea nici un fel de şoc ci doar simula primirea şocului prin
proteste uşoare, proteste vehemente, vise emoţionale, gemete agonizate, linişte.
Scopul experimentului a fost de a vedea câtă durere îi va pricinui „profesorul” victimei care
protestează.
Milgram înainte de a face experimentul a solicitat părerea unor psihiatri privind rezultatele
studiului. Predicţiile psihiatrilor au fost că majoritatea subiecţilor nu vor trece de şocul moderat şi
că doar 4% din subiecţi vor administra şocuri foarte puternice şi doar 1‰ vor administra şocul
periculos.
Rezultatele experimentului au contrazis predicţiile psihiatrilor şi au arătat că 2/3 din subiecţi
şi-au pedepsit victima cu cel mai puternic şoc, ceea ce au arătat puterea conformării.
4. Un alt experiment realizat în 1973, de către Haney şi Zibardo, la închisoarea din
Stanford a avut aceleaşi rezultate neaşteptate, arătând din nou efectele conformării. În studiu s-au
folosit 20 de studenţi de la Stanford, care din nou au fost testaţi anterior şi diagnosticaţi ca
sănătoşi psihologic. Unii din studenţi jucau rolul gardienilor şi alţii de deţinuţi. În foarte scurt timp,
„gardienii” au început să manifeste o plăcere sadică în chinuirea şi înjosirea deţinuţilor, iar deţinuţii
au devenit total controlaţi, au devenit supuşi, au acceptat atitudinea negativă a „gardienilor” şi au
răspuns la ea. Experimentul a fost întrerupt după şase zile, deşi era planificat pentru două
săptămâni.
După Feldman şi Arnold 1983 aceste două experimente relevă trei aspecte importante ale
presiunii spre conformitate:
1. renunţarea la responsabilitate – avem înclinaţia de a pune în grija organizaţiei sau a
liderilor desemnaţi îndoiala că ceea ce ni se cere să facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a
ne justifica comportamentul;
2. confundarea cu rolul – rolul pe care-l deţinem poate înăbuşi complet alte aspecte ale
identităţii noastre;
3 generalizarea conformităţii – mai neliniştitor însă este că aceste studii arată că, acest
comportament rău, imoral nu este apanajul personalităţii patologice. Subiecţii care au aplicat
şocuri puternice sau au umilit „deţinuţii” erau oameni obişnuiţi, ce nu aveau tendinţe agresive şi se
găseau în afara oricărei obligaţii.
Există totuşi 1/3 din subiecţii lui Milgram care refuză să administreze şocul. Există diferenţe
individuale în felul în care oamenii reacţionează la presiunile grupului. Unii oameni se conformează
celei mai neînsemnate presiuni, alţii rămân total independenţi. Unii adoptă poziţia grupului numai
în public. Ei se supun doar. Alţii adoptă poziţia grupului chir în absenţa celorlalţi, ei identificându-se
cu grupul, sau interiorizează normele şi valorile acesteia.
23
2.5.4. Groupthink – pericol al conformităţii
Janis 1972 numeşte groupthink fenomenul care alterează desfăşurarea procesului de
decizie, împiedicând grupul să beneficieze de contribuţiile autonome a membrilor săi.
Când grupurile devin prea coezive şi cer prea multă conformitate, ele dezvoltă paternuri de
comportament care subminează luarea unei decizii corecte.
Janis enumerează câteva simptome ale groupthink:
1. iluzia de invulnerabilitate, ca consecinţa asumării unor riscuri extreme;
2. o convingere lipsită de orice îndoială privind moralitatea grupului (ceea ce decide grupul
este etic, moral şi este cea mai bună soluţie);
3. percepţia stereotipă a rivalilor şi inamicilor, consideraţi prea răi, pentru a justifica
încercări de negociere şi prea slabi şi stupizi, ca să poată constitui un pericol;
4. presiunea directă împotriva oricărui membru care exprimă argumente contrarii
stereotipilor grupului, care consideră acest comportament ca neloial;
5. autocenzurarea oricărei devieri de la consensul grupului;
6. existenţa unor persoane care protejează grupul de informaţia adversă-cenzori
autonumiţi.
Irving Ianis 1982 susţine ca semne clasice ale groupthink au fost prezente la preşedintele
Nixon şi staful său, care au fost izolaţi şi defensivi.
Aceste grupuri sunt destinate autodistrugerii, ele nu mai acceptă nimic din exterior, nimic
nu este bun, dacă contravine ideilor grupului. Toţi trebuie să se conformeze ideilor grupului, dacă
nu sunt văzuţi adversari sau neloiali. Toate părerile personale sunt cenzurate şi schimbate.
Exemplu: o întreprindere în care fenomenul groupthink s-a dezvoltat, era într-o criză
financiară. Întreprinderea a ajuns în această situaţie deoarece au lansat un nou produs, ce s-a
dovedit neprofitabil. Persoanele, care au adus contraargumente pentru susţinerea în continuare a
produsului (deşi aveau argumente solide, palpabile, sondajele de opinie realizate în cadrul
clienţilor, dosarele cu vânzările realizate, cu profitul scăzut şi cheltuielile enorme) au fost excluşi
din grup fiind văzuţi ca uzurpatori ai întreprinderii. Acele persoane în opinia grupului erau
răuvoitoare, iar ei, grupul vor arăta că au dreptate şi perseverează în ideile lor "invincibile" Ei se
consideră cei mai puternici, ei au dreptate deplină, iar rezultatele arătate de către "uzurpatori" sunt
rezultate fireşti pentru că e început de sezon (găsesc tot felul de scuze care nu au nici o legătură,
dar în care ei cred cu convingere şi nu văd falimentul la care se condamnă singuri).
Aceste grupuri sunt sortite autodistrugerii, iar în cel mai bun caz izolării. Ele nu pot
funcţiona, pentru că nu fac faţă schimbării, nu acceptă nici o opinie diferită, din exterior, fiind un
sistem închis cu sentimente de invulnerabilitate. Chiar în faţa eşecului este puţin probabil să
acorde atenţie altor alternative, preferând raţionalizarea eşecului şi persistenţa în vechile opţiuni.
Irving Ianis şi Leon Mann 1977 prezintă legătura între condiţii şi simptomele groupthink-ului
şi a deciziilor luate.
24
Acest fenomen este un fenomen periculos pentru dezvoltarea oricărei organizaţii, de aceea
psihologul organizaţional trebuie să-l recunoască din timp şi să lupte împotriva instalării sale în
grup pentru a asigura eficienţa organizaţiilor.
Bibliografie
Boncu, S. (2001), Psihologie socială, Ed. Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi pag. 13-30
John, S.(1998), Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 261-277
Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de
editură şi consultanţă, Studiul organizării, Cluj-Napoca, pag. 43-80
Ludlow, R., Panton, F. (1992), The Essence of Effective Comunication, Hall, New York, pag. 1-27
Napier, R.W., Grekensfield, M.K. (1993), Groups Theory and Experience, Haughton Mijjlin
Company, New Jersy, pag. 113-181
Tellier ,Y., Frumuşani, Daniela, Roventa (1999), Resurse umane şi dezvoltarea organizaţională,
Editura Cavallioti, Bucureşti, pag. 11-83
De Visscher, Pierre, Neculau, A. (2001), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, pag. 303-317
25
Capitolul 3
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
3.1. Importanţa comunicării organizaţionale
26
membrii unei anumite organizaţii), poate constitui o barieră în comunicare mai ales pentru cei din
afara organizaţiei, provocând multă confuzie şi intimidare.
În afară de limbajul verbal propriu-zis, aspectele paralingvistice şi neverbale îmbogăţesc în
informaţii mesajul transmis. Aceste aspecte întăresc mesajul verbal sau dimpotrivă aduc informaţii
noi, cu totul diferite decât cele oferite de limbajul verbal.
Aspectele paralingvistice se referă la tonalitatea mesajului verbal, intensitatea vocii,
lungimea frazei, topica şi sunt determinate de conţinuturi inconştiente, cu care persoana este mai
puţin în contact, de aceea sunt foarte importante.
O mare parte din conduita nonverbală a unei persoane din timpul comunicării este
determinată de ceea ce simte corporal (tensiune, destindere, căldură, răceală, greutate,) sau
afectiv (emoţii, sentimente, resentimente, etc), acum şi aici, chiar dacă toate acestea sunt sau nu
conştientizate.
Comunicarea nonverbală se realizează permanent, acompaniind comunicarea verbală
sau realizându-se independent de aceasta, atâta timp cât două sau mai multe persoane sunt în
contact direct.
Mijloacele prin care transmitem şi primim mesajele nonverbale şi feedback-urile din cadrul
comunicării verbale sunt:
1. expresia feţei (mimica);
2. calitatea contactului vizual (direcţia, durata, mobilitatea);
3. gesturile;
4. poziţia şi orientarea în spaţiu a corpului (aşezat sau în picioare, cu faţa sau cu spatele);
5. distanţa faţă de interlocutor;
6. calitatea contactului corporal (durată, intensitate, frecvenţă);
7. pantomimică (mişcările corpului);
8. aspectul exterior (vestimentaţie, înfăţişare fizică);
9. aspectele paralingvistice, tonul vocii, înălţimea sunetelor, alegerea timpurilor şi a
modurilor verbale...
10. Despre aceste aspecte s-au scris tratate întregi iar noi nu vom insista prea mult şi vom
da doar câteva exemple:
(1) zâmbetul este foarte important în discuţiile profesionale, dar zâmbetul poate semnifica
mai multe lucruri, avem zâmbet aprobator, ironic, încurajator, dezaprobator amabil...;
(2),(4),(5) când persoana este interesată de receptor:
- atinge receptorul în timp cât interacţionează;
- menţine contactul vizual cu acesta;
- îşi îndreaptă corpul spre receptor;
- distanţa dintre ei este mai mică.
(3),(4) angajaţii cu statut mai înalt se comportă mai relaxat decât cei care se percep ca
având statut inferior (poziţie rezemată de scaun, lipsa nervozităţii, menţinerea braţelor şi
picioarelor în poziţii asimetrice, libere;
(3) - gesturile la angajare sunt favorabile când nu sunt excesive, controlate
- gesturile au semnificaţii diferite în culturi diferite, de aceea ca manager sau
reprezentant al firmei aflat în deplasare de afaceri în străinătate este bine să se informeze mai
întâi cu privire la cultura ţării respective şi la semnificaţiilor gesturilor şi regulilor de comunicare
verbală/nonverbală pentru a-şi asigura succesul afacerilor (exemplu):
♦ semnul inelului în Anglia - O.K.; în Franţa zero, nici o valoare;
♦ semnul degetului mare - în S.U.A. - semn de aprobare, în Grecia - insultă
(2) privirea directă:
- la americani şi arabi, sunt în favoarea unei priviri susţinute;
- în multe părţi ale Orientului evitarea contactului vizual este un mijloc de a exprima
respectul;
- în America -evitarea contactului vizual este lipsă de respect.
(5) atingerea:
27
- în ţările arabe, latino-americane, sudul Europei este un lucru obişnuit: când se
întâlnesc să se atingă să se îmbrăţişeze...;
- Nord europenii şi nord-americanii, preferă să păstreze distanţa.
(8) hainele:
- John T. Molloy este convins că îmbrăcămintea membrilor organizaţiei trimite semnale
clare despre: competenţă, seriozitate şi chiar promovabilitatea acestuia;
- Important ţinuta, hainele să fie adecvate contextului, să fie călcată, bine croită (mai multe
aspecte întâlniţi în anexa 2. în referatul "Pregătirea candidatului pentru interviu la angajare" a
domnişoarei studente la psihologie anul IV, Suciu Elena Maria).
În literatura de specialitate au fost vehiculate mai multe criterii, în funcţie de care s-a
realizat o clasificare, teoretică, a tipurilor de comunicare. În mod real, aceste tipuri se îmbină,
manifestându-se în mod specific în funcţie de o serie de factori: scopul comunicării, situaţia
organizaţională (contextul), participanţii comunicării.
Un prim criteriu este gradul de oficializare; în funcţie de care avem: comunicare formală,
care include scrisori, instrucţiuni scrise, şedinţe şi comunicarea informală ce utilizează reţele de
contacte personale pentru rezolvarea problemelor şi mai puţin căile oficiale se bazează pe favoruri
mutuale. Forma de bază a comunicării informale este zvonul, dar mai sunt incluse şi gesturile sau
semnalele secrete (exemplu: expresia "şase" prin care se atenţionează reciproc de prezenţa unui
manager).
Prin studiul organizaţiilor s-a putut observa că în situaţia în care sistemul formal de
comunicare este ineficient, sistemul informal devine mai activ, (adică zvonurile înfloresc). Zvonurile
sunt generate de o lipsă de informaţii, de prea multe informaţii sau de dezinformare. Tactica cea
mai potrivită ar fi o informare deschisă, iar în condiţiile în care este solicitată păstrarea
confidenţialităţii, trebuie prezentate motivele acesteia. Zvonul poate constitui o armă în mâna
sindicaliştilor. În condiţiile în care conducerea păstrează tăcerea asupra anumitor probleme, zvonul
îi poate face pe conducători să vorbească. Lansând zvonuri alarmiste, sindicatele încearcă de fapt
să ghicească intenţiile conducerii.
Zvonul oferă şi o cale de diagnoză a situaţiei organizaţionale. Analiza acesteia dezvăluie
climatul social, aspiraţiile şi temerile colective. Analiza zvonurilor ar trebui să aibă în vedere:
- care este sursa zvonului (un eveniment, un detaliu, imaginaţia pură);
- care este momentul (contextul) apariţiei şi difuzării lui;
- care sunt caracteristicile mediilor în care proliferează.
Ceea ce este cunoscut este faptul că proliferarea zvonurilor este un indicator al lacunelor în
comunicarea internă. Numărul şi conţinutul acestora constituie un excelent barometru.
Un alt criteriu de clasificare este direcţia comunicării, identificându-se:
- comunicare de sus în jos sau comunicare descendentă în care fluxul de informaţii
circulă de la vârf spre baza organizaţiei, de la şef la subordonat;
- comunicare de jos în sus sau ascendentă în care fluxul de informaţii circulă de la bază
spre vârful organizaţiei de la subordonat la şef;
- comunicare orizontală sau laterală în care fluxul de informaţii circulă la acelaşi nivel de
ierarhie, informaţiile circulă între departamente sau unităţi funcţionale, de obicei ca mijloc de
coordonare a eforturilor;
- comunicare diagonală de exemplu în cazul managementului prin proiecte, când pentru a
se economisi timp şi bani, se "sare" peste anumite trepte ale structurii organizaţionale.
Un alt criteriu este nivelul la care se realizează comunicarea:
- la nivel individual la acest nivel se studiază frecvenţa şi durata contractelor comunicării,
reacţiile individuale la comunicare;
- comunicare diodă între perechile de indivizi este considerată cea mai simplă formă de
comunicări interpersonale;
- comunicarea în grupuri mici se referă la interacţiunea faţă în faţă a membrilor;
28
- comunicarea la nivel organizaţional se referă la comunicare între grupuri,
departamente, diviziuni şi alte subunităţi ale organizaţiei.
După modul în care se realizează comunicarea avem mai multe tipuri: comunicare internă-
externă, într-un singur sens - în dublu sens.
Figura 1
Procesul de comunicare
Transmiţător Receptor
Trimite Perceperea
mesajul mesajului
29
- tendinţa de a transforma dialogul în monolog;
- stereotipiile în modalitatea de transmitere;
- utilizarea unui limbaj neadecvat auditoriului;
• deficienţe în capacitatea de ascultare:
- subestimarea interlocutorului;
- capacitatea scăzută de concentrare asupra problemelor;
- tendinţa de a interveni, a bloca iniţiativele subordonaţilor de a comunica;
- rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi.
• obstacolele generate de subordonaţi sunt:
- temerea că exprimarea adevăratelor sentimente şi opinii faţă de organizaţie ar fi
periculoasă;
- percepţia că "dacă nu eşti de acord cu şeful, nu vei fi promovat";
- convingerea că managerii nu sunt interesaţi de problemele angajaţilor;
- sentimentul că angajaţii nu sunt răsplătiţi pentru ideile bune;
- lipsa accesibilităţii şi responsabilităţii superiorilor;
- convingerea că managerii nu acţionează prompt la problemele angajaţilor;
- nemulţumirea generată de modificări frecvente ale instrucţiunilor.
După cum se poate observa multe obstacole se datorează percepţiei pe care subordonaţii
o au despre activitatea de conducere, tocmai datorită convingerilor existente, de aceea pentru
rezolvarea comunicării deficitare, psihologul organizaţional trebuie să intervină în schimbarea
percepţiilor angajaţilor.
De asemenea barierele de comunicare au fost clasificate după următoarea schemă (figura
2)
Figura 2
Bariere în comunicare
30
- în Germania vor ajunge la 8.00. punctualitatea este lege;
- în Grecia vor ajunge la 9-9.30, părându-li-se normal să ajungă atunci, iar în India
chiar mai târziu.
Exemplu 2. datul din cap, în cele mai multe ţări înseamnă "Da", dar în câteva ţări din India
înseamnă negaţie.
Comunicarea poate fi dificilă în aceste cazuri. De accea un negociator al organizaţiei trimis
cu afaceri într-o altă ţară este interesat să afle cât mai multe detalii privind cultura acelei ţări şi în
mod special acordă o atenţie deosebită acestor diferenţe culturale, care i-ar putea aduce succesul
afacerii.
Alegerea slabă a canalelor de comunicare de asemenea pot avea un efect negativ
asupra comunicării. Se observă diferenţa dintr-o comunicare la telefon şi un raport scris, fiecare
este eficient atunci când este adecvat contextului, scopului comunicării.
Este important să alegem mijlocul de comunicare care poate transmite cu acurateţe
amplitudinea informaţională (adică capacitatea potenţială de informare şi transfer a unui mijloc de
comunicare).
Daft R.L. (1984) consideră că în transmiterea faţă-n faţă amplitudinea informaţională este
maximă şi că comunicarea "face to face" este foarte bine cotată, deoarece sunt folosite canalele
auditive şi vizuale, funcţionând limbajul verbal, corporal, iar feed-back-ul primit este continuu.
Conversarea telefonică are şi ea o amplitudine mare, dar se limitează la canalul auditiv şi
nici nu permite observarea limbajului corporal.
Comunicarea în scris, personală (scrisori, note) are amplitudinea informaţională moderată,
iar comunicarea în scris formală (buletine, documente) are amplitudinea informaţională redusă.
Comunicarea prin forme numerice (date de computer) este impersonală şi are amplitudinea
informaţională cea mai redusă.
Firmele folosesc tehnici de comunicare inovatoare pentru a încuraja etica. Unul dintre cele
mai eficace instrumente pe care le folosesc specialiştii în etică (Labisch K 1992) este o linie
fierbinte, prin care muncitorii pot înregistra plângeri sau pot întreba despre comportamente
îndoielnice.
Exemplu: la compania Raytheon se primesc 100/apeluri pe lună, 80% se referă la
chestiuni minore, care pot fi rezolvate pe loc sau de diferite resurse umane, iar 10% din solicitări
sunt în căutarea unui sfat, iar de 10 ori pe lună se raportează un lapsus etic. Tipul problemelor
depistate sunt: posibile conflicte de interese, mici înşelători la cartele de serviciu, de la conturi...
Distragerile fizice se referă la: camere neizolate fonic, lipsa de lumină, o persoană care
bate la maşină alături, mişcarea frecventă a posturii corpului, mişcarea creionului în mână,
posibilitatea de a fi întrerupţi oricând.
Fără feed-back, comunicarea nu este de calitate pot exista lacune în înţelegerea mesajului
peste care se trece rapid sau dimpotrivă se pierde mult timp, insistându-se asupra aspectelor
arhicunoscute.
Adriana Băban şi Dominica Petrovai (2001) prezintă o serie de bariere în comunicarea
eficientă:
1. Recurgerea la ordine/comenzi are ca efect rezistenţă, reacţii defensive
(pasive/agresive) şi încurajează comportamentul rebel. Această modalitate de comunicare
("trebuie să...", "să faci asta imediat ! De ce? Pentru că aşa spun eu." induce frica, scade stima de
sine celuilalt şi invită la testare (să facă exact invers).
2. Folosirea avertismentelor, ameninţărilor de asemenea produc teamă şi produc
resentimente, mânie, revoltă. Persoanele ameninţate cu privire la consecinţe negative, care vor
apărea de cele mai multe ori tentativa de a testa consecinţele promise.
Exemplu: "Dacă nu faci ... atunci mâine nu mai vii la lucru ..." "Ar fi bine să ... sau altfel ...".
3. Folosirea moralei, a predicii indică lipsa de încredere în capacitatea şi simţul de
responsabilitate al persoanei căreia i se adresează. Formulări de genul: "Ar fi trebuit să..." "Este de
datoria ta" creează sentimente de vinovăţie şi determină închiderea în sine şi atitudinea de apărare
şi mai mare a poziţiei iniţiale.
4. Oferirea de soluţii/ sfaturi sugerează că persoana este incapabilă să-şi rezolve
problema singură, încurajează persoana să adopte o atitudine pasivă de aşteptare a soluţiilor
31
oferite de alţii; cauzează dependenţa, neasumarea responsabilităţilor, sau rezistenţe. (Exemple:
"Asta-i uşor de rezolvat! În primul rând...", "Uite ce aş face eu...", "Ar trebui să...", "Te-ai gândit
să...").
5. Lauda evaluativă (de exemplu: "Eşti un tip deştept...", "Eşti o fată bună") poate fi
văzută ca o reacţie manipulatoare-spune asta pentru a obţine un anumit comportament al
subiectului. Poate provoca anxietatea în momentul în care subiectul are o percepţie diferită asupra
faptelor.
6. Critica şi blamarea opreşte comunicarea din teama persoanei de a fi analizat şi
etichetat. Critica, blamarea sugerează incompetenţa, prostia.
Exemplu: "Nu gândeşti bine", "Tu eşti de vină", "Eşti leneş" ... Persoana acceptă judecata
ca fiind adevărată "Sunt prost" sau are o reacţie adversă "tu eşti prost".
Persoana acceptă judecata ca fiind adevărată "Sunt prost" sau are o reacţie adversă "tu
eşti prost"
7. Evitarea subiectului sugerează că problemele sale fie nu sunt interesante, fie sunt
neimportante.
Exemplu: "Nu te mai gândi la asta. Hai să vorbim despre altceva...") Evitarea subiectului
descurajează individul să vorbească despre problemele lui şi îi sugerează că dificultăţile vieţii
trebuie evitate şi nu luptate cu ele.
8. Folosirea excesivă sau nepotrivită a întrebărilor este o altă barieră a comunicării
eficientă, des întâlnită din păcate în organizaţii. Cum de multe ori răspunsurile date unor întrebări
generează critici sau oferirea de sfaturi, oamenii preferă să dea răspunsuri inconsistente, să evite
adevărul, să dea răspunsuri parţiale sau chiar neadevărate. La bombardamentul întrebărilor: ("De
ce?", "Când?", "Cum?", "Cine?", "Pentru ce?", persoane neştiind scopul tuturor întrebărilor a
interogatoriului poate trăi anxietate. De asemenea întrebările incluse sunt de cele mai multe ori
bariere de comunicare.
9. Ironia, ridiculizarea induce sentimentul de inadecvare, de jenă , şi opreşte
comunicarea din teama de a nu fi răstălmăcit şi expus în public.
Exemplu: "Hei, d-l Expert", "Măi papă lapte"
10. Etichetarea transformă tonul conversaţiei într-unul negativ, blocând comunicarea.
Exemplu: (Eşti ca toţi ceilalţi, eşti...).
32
3. să nu amestece persoana cu problema accentul trebuie pus pe ceea ce a făcut
persoana, nu pe cine e ea. Important să fie descriptiv, nu evaluativ.
Exemplu: concentraţi-vă pe ce a greşit subordonatul în relaţie cu clientul şi nu cât de rele
sunt consecinţele;
4. să asculte activ (vezi exerciţiul de ascultare activă anexa 3) - cei ce ascultă activ sunt
atenţi la anumite tipuri de comunicare verbală/nonverbală. Tehnicile de ascultare activă cele mai
importante sunt: atenţia la limbajul corporal, parafrazarea, exprimarea empatiei, acceptarea
pauzelor, clarificarea... O ascultare bună nu măreşte doar acurateţea recepţionării mesajului, dar
dovedeşte acceptarea vorbitorului.
5. să ofere feed-back specific şi la timp, să fie cât mai expliciţi şi să ofere feed-back cât
mai curând pentru a realiza o comunicare eficientă;
6. "când eşti la Roma, poartă-te ca român!", să ţină cont de diferenţele transculturale;
7. să fie atent la limbajul folosit; să vorbească clar, simplu, rar, să evite clişeele,
jargonul, expresiile colocviale.
Exemplu: "Sunt numai urechi", "te pup"... ce pot crea interpretări.
Important ca transmiţătorul să nu folosească în comunicare ameninţări, etichetări, ironii,
comenzi, critici, blamări, interogatoriu pentru că toate acestea blochează comunicarea.
b. Pentru realizarea comunicării în bune condiţii receptorul trebuie să:
- fie pe deplin atent la transmiţătorul său;
- să asculte activ;
- să ceară clarificări, repetări unde e nevoie;
- să ofere feed-back-uri transmiţătorului şi să le verifice.
c. Pentru ambii (transmiţător şi receptor) principiile comunicării eficiente sunt:
- a asculta, a asculta, şi a asculta din nou;
- testarea dacă mesajul a fost înţeles;
- împărtăşirea opiniilor, sentimentelor şi percepţiilor generate de mesaj.
În afară de aceste principii ale comunicării eficiente sunt şi câteva tehnici şi metode folosite
de organizaţii pentru eficientizarea comunicării organizaţionale.
Figura 3
Fereastra Johari
Ce ştiu eu Ce nu ştiu eu
Zona despre mine despre mine
deschisă Ştiu alţii despre
Zona deschisă Zonă oarbă
cuprinde ceea ce mine
ştiu despre mine Nu ştiu alţii
e ştiut şi de alţii; Zonă ascunsă Zonă închisă
despre mine
Zona
oarbă alţii cunosc anumite lucruri despre mine, de care eu nu am idee, ei nu le spun;
Zona ascunsă ascund anumite lucruri legate de mine din faţa celorlalţi;
Zona închisă există lucruri legate de mine despre care nici eu nu ştiu.
33
Când două persoane comunică, singura zonă pe care o pot utiliza este zona deschisă a
fiecăruia. Analizând fereastra Johari pot fi identificate 4 nivele de comunicare (figura 4).
Figura 4
Nivele de comunicare
C
A
B
Zona ascunsăZona deschisăZona deschisăZona ascunsăZona
închisăZona oarbăZona oarbăZona închisă
D
A - comunicare eficientă;
B - comunicarea anumitor mesaje se realizează fără ca măcar cel în cauză să-şi dea seama;
C - comunicarea la acest nivel, duce la lărgirea zonei deschise, dar doar temporar, în anumite
contexte, în care ambii participanţi sunt de acord;
D - comunicarea emoţională prin molipsire.
Fereastra Johari este frecvent utilizată în T-group, efectul acestui trainig fiind lărgirea zonei
deschise (publice) şi reducerea zonelor: oarbă şi respectiv ascunsă (Cooper 1981).
Într-un studiu de caz prezentat de Ward (1997) este subliniat faptul că fereastra Johari
trebuie folosită între adulţii care au căzut de acord să o utilizeze la momentul potrivit. Tot aici se
vorbeşte despre o "deschidere tactică" oamenii să fie atât de deschişi cât pot fi în mod responsabil,
în legătură cu o anumită problemă.
Fereastra Johari se foloseşte pentru reducerea falsei percepţii interpersonale. Prima
impresie este deseori greşită. Pentru a obţine o comunicare eficientă trebuie să se lucreze la
mărirea ariei deschise şi reducerea zonelor ascunse şi oarbe. Pentru acest lucru se folosesc două
tipuri de activităţi: feedback-ul şi autodezvăluirea.
Autodezvăluirea oferă informaţii despre sine celorlalţi şi reducerea ariei ascunse şi
feedback-ul de la ceilalţi reduce aria oarbă. Când ambele activităţi sunt folosite se reduce aria
necunoscută şi se scot la iveală adevăratele motive.
34
Exemplu de astfel de exerciţiu:
Se folosesc în grup mic de 5-7 subiecţi, cu scopul reducerii barierelor personale şi primirea
feed-beck-ului de la alţii, pentru a identifica mai acurat imaginea de sine şi diferenţele perceptive,
împărtăşind informaţii cu alţii.
Fiecare membru are un creion şi câteva foi:
1. Fiecare scrie sus numele unui membru din grup şi apoi scrie: 5 atribute personale sau 5
deprinderi de muncă/atitudini sau 5 puncte forte/slăbiciuni;
2. Apoi foile sunt distribuite fiecărui membru al grupului;
3. Fiecare membru citeşte pe rând percepţia celorlalţi despre el şi poate cere clarificări, dacă este
nevoie:
4. Apoi apar discuţiile în grup cu privire la diferenţele în percepţie şi motivele acestuia.
Unii pot să se simtă supăraţi sau antrenaţi de acest exerciţiu. Cel mai bine este să
introducem şi să explicăm Fereastra Johari şi de asemenea iniţial, să se concentreze pe calităţi
pozitive. Acest exerciţiu durează 35 de minute şi are ca scop creşterea zonei deschise şi
reducerea zonelor: ascunse şi oarbă.
35
Creşterea programelor de difuzare arată importanţa şi efectul benefic care le au acestea
asupra comunicării organizaţionale şi al bunului mers al organizaţiei.
Alte exemple de companii care folosesc acest sistem de adresare a întrebărilor- T.V.
internă sunt I.B.M., Federal Expres, Chryster...
Compania Chryster foloseşte reţeaua de T.V. internă pentru a-şi instrui mecanicii direct în
punctele de desfacere sau service, unde se află aceştia.
Bibliografie
1. Băban, Adriana coordonator, (2001), Consiliere educaţională, Ghid metodologic pentru orele de
dirigenţie şi consiliere, Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca, pag. 83-105
2. Corneliu, A.D. (1997), Secretele succesului în viaţă, ghid practic, Editura Rentrop & Straton,
Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, pag. 33-61; 87-93
3. Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională, Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de
Editură şi Consultanţă, Studiul organizării, Cluj Napoca, pag. 255-303
4. Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 325-357
5. Nedelcea, C., Dumitru, Paula (1999), Organizarea comportamentului profesional între educaţie
şi psihoterapie, Editura Sper, Bucureşti, pag. 74-90
6. Laurence, P., Elliot, K. (1985), Introducing management, Penguin Books, London, pag. 79-92
7. Ludlow, R., Panton, F. 81992), The Essence of Effective Comunication, Editura Prentice Hall,
New York
8. De Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iaşi, pag. 55-172.
36
Anexa 1
37
Exerciţiul 2
Chestionar
1. Precizaţi care este impresia dvs. generală despre calitatea comunicării din timpul acestui
exerciţiu, încercuind litera corespunzătoare:
a. extrem de bine;
b. foarte bine;
c. destul de bună;
d. nici bună, nici rea;
e. destul de rea;
f. foarte rea;
g. extrem de rea;
2. Care sunt comportamentele participanţilor (cu excepţia dvs.), care consideraţi că au
înlesnit comunicarea? Precizaţi-le!
38
Anexa 2
Pregătirea candidatului pentru interviul de angajare
Interviul este o negociere de tip “cerere şi ofertă”, astfel că acel candidat care obţine postul
a ştiut să combine capacitatea de a-şi cunoaşte propriul potenţial cu abilitatea de a-l prezenta în acea
manieră care să răspundă cerinţelor angajatorului. Iată că pe prim plan se situează nu
deprinderile, experienţa sau pregătirea profesională, ci modul în care candidatul îşi “vinde” aceste
achiziţii. Datorită acestui aspect este ideal ca un candidat să cunoască modul de gândire şi de
comportament al grupului de intervievatori.
Un prim pas in asigurarea reuşitei obţinerii postului este autoevaluarea – adică
“examinarea critică, cu onestitate maximă” a calităţilor şi defectelor proprii. Această primă treaptă a
selecţiei este necesară pentru a evita risipa de timp şi efort si a ne canaliza doar în direcţia
posturilor la care şansele de reuşită sunt maxime, datorită faptului că acele posturi ne pun cel mai
bine în valoare posibilităţile proprii, aducând satisfacţii ambelor părţi: angajat şi angajator.
Deoarece o evaluare obiectivă a propriei persoane este dificil de realizat, specialiştii au
elaborat unele chestionare ajutătoare, cu întrebări orientative, pentru diverse situaţii, ca de
exemplu:
- Evaluarea experienţei de muncă;
- Întrebări de ordin general;
- Întrebări pentru tinerii absolvenţi;
- Întrebări pentru persoanele care revin în activitate;
- Întrebări pentru cei care urmează o schimbare de evoluţie a carierei;
- Întrebări pentru cei recalificaţi;
- Întrebări privind motivaţia în muncă etc.
Alegerea postului potrivit nu se rezumă doar la autoanaliză, ci şi o analiză atentă a postului
la care aspirăm. Informaţiile pe care dorim să le obţinem despre un post vacant sunt cele legate
de: motivele pentru care instituţia scoate postul la concurs; numărul de posturi vacante; elementele
specifice postului; atitudinea instituţiei faţă de angajaţi; siguranţa şi durata postului; modalităţile de
selecţie; situaţia generală a instituţiei etc.
Odată aceste informaţi adunate, ne putem pregăti pentru un prim contact cu instituţia unde
dorim să ne angajăm – de regulă un contact telefonic. Nu trebuie să neglijăm acest aspect
deoarece de impresia pe care o producem interlocutorului ar putea depinde acceptarea
candidatului. Se recomandă deci calm, siguranţă, politeţe, ambianţă potrivită şi mai ales alegerea
întrebărilor adecvate ca număr şi conţinut.
De regulă, urmează înaintarea unui dosar care cuprinde, în majoritatea cazurilor, o
scrisoare de intenţie, un curriculum vitae (C.V.) şi, eventual, o cerere de candidatură. Se
recomandă de asemenea atenţie în redactarea acestor documente, pe baza cărora se face o
primă triere a candidaţilor.
Scrisoarea de intenţie nu este un document tipizat, însă în redactarea sa trebuie să se
ţină cont de câteva aspecte:
- Să fie adresată nominal persoanei cu competenţă în angajarea solicitanţilor;
- Să conţină sursa informaţiei asupra postului;
- Să cuprindă motivele pentru care candidatul este interesat de post;
- Să exprime dorinţa candidatului de a se prezenta pentru discuţii cu reprezentantul
instituţiei;
- Redactarea să fie adecvată ca aspect, stil şi exprimare gramaticală.
Curriculum vitae oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaşte date minime despre
candidaţi. Redactarea C.V., indiferent de modalitatea de prezentare a datelor (cronologică sau
funcţională, în funcţie de postul şi de biografia candidatului), trebuie să conţină:
- Date de identificare;
- Obiectivul urmărit;
- Experienţa în muncă;
- Continuitatea în muncă;
- Potenţialul propriu, pentru absolvenţii fără experienţă anterioară;
39
- Pregătirea profesională, studii de specialitate absolvite;
- Alte preocupări;
- Trăsături personale;
- Disponibilitatea de a călători, dacă specificul postului o necesită şi dacă este dispus
candidatul la această cerinţă;
- Reuşite deosebite pe plan profesional;
- Afilieri la asociaţii profesionale;
- Referinţe – se indică doar disponibilitatea de a le oferi, la cerere.
Se recomandă onestitate în prezentarea informaţiilor, maximum două pagini redactate
îngrijit, fără greşeli, dactilografiate. Este important a nu se menţiona pretenţii salariale.
Un alt document care este necesar dosarului de angajare este o cerere de candidatură,
un formular standardizat care trebuie completat, chiar dacă unele informaţii din cuprins sunt
conţinute şi de C.V. Majoritatea acestor formulare conţin o rubrică în care se cere completarea
salariului dorit; se recomandă ca această rubrică să nu se completeze, cel mult se poate menţiona
că subiectul se va discuta pe larg în eventualitatea unui interviu.
Toate aceste etape trecute cu bine echivalează cu o programare la interviu.
Pentru a putea trece cu succes de un interviu de angajare, pe lângă cele enunţate anterior
este necesar a cunoaşte comportamentul intervievatorului şi ceea ce el urmăreşte să afle în timpul
interviului, fapt ce va permite o mai bună receptare a dorinţelor angajatorului în ceea ce priveşte
mai ales natura ascunsă a întrebărilor.
Intervievatorul reprezintă instituţia şi interesele acesteia, dar indiferent de caracteristicile
sale personale va face oferta de angajare pe baza a trei tipuri de factori:
1. Experienţa, performanţele şi pregătirea candidatului, raportate la cerinţele postului şi specificul
instituţiei;
2. Trăsăturile şi caracteristicile candidatului, în măsura în care acestea corespund stilului şi
imaginii instituţiei;
3. Simpatia personală a celui care ia interviul.
Candidatul trebuie să dea dovadă de perspicacitate în receptarea mesajului ascuns al
întrebărilor, să reflecteze asupra răspunsurilor care necesită timp de gândire. Este de dorit a nu se
insista asupra salariului, vacanţelor sau a altor avantaje. În finalul întrevederii solicitantul poate
sublinia aspecte care nu au fost dezbătute, dar care l-ar putea avantaja faţă de alţi candidaţi.
Ca şi reguli generale putem aminti:
- Fiecare intervievator din grup este la fel de important. Se răspunde la toate întrebările,
chiar dacă la unele dintre ele s-a mai răspuns;
- Se mulţumeşte pentru timpul acordat celor cu care nu se va mai întâlni în alte etape;
- Nu se subevaluează membrii comisiei.
Pentru tinerii absolvenţi se ştie că singura garanţie a pregătirii lor profesionale sunt
rezultatele obţinute în şcoală precum şi practica efectuată în această perioadă, cu eventuale
recomandări din aceste părţi. Modul de comportare la interviu este şi trebuie să fie influenţat de
nivelul postului pe care se concurează.
Un aspect important pentru candidat este acela că interviul este cuprins în intervalul în care
candidatul intră pe uşă până la despărţirea de intervievator. Ca o paranteză în acest sens, practica
occidentală de a invita la masă un candidat ce prezintă un real interes pentru angajator nu
echivalează cu oferta de angajare, ci este o etapă în plus a interviului, scopul acestui pas fiind de
a se urmări comportamentul solicitantului şi în situaţii care par să nu aibă legătură cu contextul
interviului.
Prima impresie pe care şi-o formează intervievatorul este esenţială, pentru că poate fi
influenţat de aceasta pe toată durata interviului, cu toată dorinţa sa de obiectivitate. Pentru a crea
o impresie favorabilă de la început, candidatul trebuie să fie punctual, sa aibă un mers sigur, vioi,
debordând încredere în sine, iar strângerea de mână să fie fermă. Deşi “nu haina face pe om”
vestimentaţia are un cuvânt greu in aceste situaţii. În primul rând, trebuie să fie adecvată postului,
să fie curată, bine croită, pe măsura celui ce o poartă, călcată. Înfăţişarea generală să fie una
plăcută, atractivă, adecvată, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică şi originală”. Iată câteva
recomandări pentru bărbaţi şi pentru femei:
40
- pentru posturile de conducere, bărbaţii vor purta costum bine croit, gri sau bleumarin, iar
femeile taior în culori obişnuite; încălţămintea va fi asortată, de bună calitate de piele;
- pentru posturile inferioare, bărbaţii se vor îmbrăca cu pantalon gri sau bej, cu bluză
închisă la culoare, jachetă sport sau pulover, iar femeile vor îmbrăca o fustă bej sau gri, cu bluză
închisă la culoare;
- accesoriile permise femeilor sunt vesta sau eşarfă pastel, cercei mici, eventual un şirag
de perle; pantofi cu toc mediu şi poşetă asortată, ciorapi culoarea pielii; lungimea fustei va fi una
conservatoare;
- coafurile extravagante, bijuteriile, machiajul strident, un parfum prea puternic nu creează o
impresie favorabilă intervievatorului;
- bărbaţilor li se recomandă cămăşi albe sau pastel, ciorapi închişi la culoare, tunsoare
adecvată, inclusiv a bărbii dacă există şi nu sunt indicate nici un fel de bijuterii sau podoabe.
Nu se recomandă încercările de a masca vârsta, portul ochelarilor cu lentile închise la
culoare, mestecatul bomboanelor sau al gumei.
Odată experienţa primului contact depăşită, are loc primul schimb de cuvinte. Un bun
intervievator nu va “sări” pe candidat cu întrebări capcană ci va încerca, prin întrebări generale, să
creeze o atmosferă relaxantă – “spune-mi ceva despre tine”. Candidatul trebuie să se aştepte la
astfel de întrebări, în aparenţă nelegate direct de interviu şi să nu înşire imediat informaţiile
cuprinse în C.V.
Iată câteva întrebări la care intervievatorul caută răspuns:
- Dacă este o persoană de încredere, pe care să te poţi baza în fiecare zi;
- Cum anume se va adapta candidatul noului colectiv;
- Dacă are sau nu probleme personale care l-ar putea împiedica să se concentreze, să dea
randament la servici;
- Dacă un proaspăt absolvent este realmente interesat de o carieră în domeniu sau doar
caută un loc de muncă;
- Cum poate şti proaspătul absolvent dacă postul este într-adevăr ceea ce el crede că este,
iar dacă nu i se confirmă aşteptările, care va fi reacţia lui;
- Dacă solicitantul intenţionează să ocupe acest post o perioadă mai îndelungată sau îl
foloseşte doar ca o treaptă pentru a urca în ierarhie;
- Cum poate determina intervievatorul dacă solicitantul va face faţă unui post caracterizat
de un grad ridicat de stres şi solicitări suplimentare şi cum va face candidatul dovada acestui fapt;
- Cum se poate adapta un candidat care a lucrat în alte condiţii noului stil, climat şi
management;
- Dacă un candidat mai în vârstă doreşte şi este capabil să se adapteze cerinţelor postului
sau este în căutarea unui post din care să iasă la pensie;
Specialiştii interesaţi de aceste aspecte au elaborat liste cu întrebări şi răspunsuri posibile,
atât corecte cât şi greşite şi adaptate diverselor situaţii de ocupare a posturilor de muncă. Iată în
continuare câteva exemple:
Dacă doriţi un post cu alt profil, dar cu salariu mai mic:
- nu spuneţi că aţi ales greşit prima dată şi că nu aveaţi perspective de promovare;
- nu spuneţi că vă doriţi un post în “X” sau în “Y” departament, într-o companie mare;
- nu emiteţi pretenţii salariale;
- nu uitaţi de informaţiile care v-ar putea avantaja la angajare sau la stabilirea salariului, în
faţa celorlalţi candidaţi;
- scoateţi în evidenţă rezultatele obţinute la locul de muncă anterior, ca şi recompensele
primite;
- spuneţi că vă interesează profilul noului post şi aduceţi argumente care să dovedească o
adaptare rapidă la noul domeniu;
- puneţi accent pe satisfacţiile şi oportunităţile pe care le oferă postul;
- exprimaţi-vă convingerea că prin muncă veţi obţine recompense;
- nu manifestaţi veleităţi de conducere;
- este acceptabil să întrebaţi ce modificări salariale ar putea surveni pe parcurs şi să
solicitaţi ca experienţa anterioară să fie luată în considerare la stabilirea salariului.
41
Dacă concuraţi pentru un post cu acelaşi profil dar cu un salariu mai mare:
- nu spuneţi că întreprinderea anterioară este mică;
- nu spuneţi că sunteţi prea bun profesionist;
- nu vă exprimaţi dorinţa unui salariu mai mare sau a unor perspective de avansare;
- apreciaţi şansa pe care va oferit-o o întreprindere mai mică de a vă începe activitatea în
domeniu;
- exprimaţi-vă dorinţa de a lucra cu un grup mai mare de specialişti;
- menţionaţi realizările din postul anterior şi dorinţa de a învăţa şi evolua;
- amintiţi relaţiile bune avute cu colectivul anterior, inclusiv cu superiorul ierarhic;
- dovediţi că aveţi intenţii pe termen lung în întreprindere.
Nu folosiţi tactica intimidării, ca de exemplu:
- nu spuneţi că munca peste program va determinat să schimbaţi locul de muncă;
- nu vă oferiţi disponibil la efort suplimentar, doar cu condiţia remunerării corespunzătoare;
- răspundeţi pozitiv activităţilor peste program;
- exprimaţi-vă plăcerea de lucra în colectiv;
- arătaţi că sunteţi conştient de necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a duce la
îndeplinire anumite angajamente şi că sunteţi obişnuit cu un program încărcat.
Dacă vi se propune începerea lucrului peste câteva zile:
- este nerecomandabil a răspunde că puteţi începe lucrul imediat ce îl anunţaţi pe fostul
dumneavoastră şef de plecare (nerespectarea termenului de preaviz – deficienţă de caracter);
- arătaţi interes, dar solicitaţi termen pentru rezolvarea formalităţilor necesare înainte de
angajare, pentru a nu solicita timp liber din primele zile;
Problema salariului pusă de candidat:
- nu se recomandă emiterea pretenţiilor salariale în cifre, fiind suficientă enunţarea
salariului anterior;
- este recomandabil a vă exprima speranţa că salariul va corespunde nivelului de
responsabilităţi şi experienţei;
- accentuaţi experienţa anterioară şi legătura acesteia cu postul solicitat;
- manifestaţi interes pentru post, pentru o eventuală avansare şi pentru colectivul în care
veţi lucra.
Problema salariului pusă de manager:
Dacă sunteţi femeie şi reveniţi în activitate după 10 sau 15 ani:
- nu spuneţi că v-aţi plictisit stând acasă;
- nu cereţi un post lipsit de responsabilităţi;
- nu spuneţi că v-aţi dezadaptat, dar că veţi putea face faţă;
- expuneţi-vă evoluţia anterioară şi menţionaţi că nu aţi fost complet inactivă,
documentându-vă în tot acest timp cu ultimele noutăţi în domeniu;
- faceţi dovada că aveţi cu cine să vă lăsaţi copii în grijă;
- fiţi sinceră şi recunoaşteţi că aveţi şi nevoi financiare;
- demonstraţi că vă cunoaşteţi potenţialul actual şi că sunteţi gata să vă asumaţi
răspunderea pentru sarcini.
Dacă sunteţi întrebat cât timp doriţi să ocupaţi postul:
- nu spuneţi că obiectivul dumneavoastră este de a obţine postul şi apoi veţi hotărî pe
parcurs;
- nu încercaţi glume de tipul: “peste 5 ani aş dori să fiu în locul dumneavoastră”;
- evitaţi orice răspuns care să denote neimplicarea pe termen lung;
- interesaţi-vă de politica de promovare şi exprimaţi-vă dorinţa de a obţine o avansare în
timp, prin dovada calităţilor personale;
- consideraţi acest post ca pe o treaptă în desăvârşirea carierei şi exprimaţi-vă interesul
real pentru postul scos la concurs.
Dacă aţi avut mai multe locuri de muncă:
- nu incriminaţi foştii superiori sau politica instituţiilor unde a-ţi lucrat;
- dacă părăsirea postului s-a datorat unor neînţelegeri contextuale cu alte persoane, exprimaţi-
vă regretul că nu a-ţi avut ocazia sau nu a-ţi ştiut să clarificaţi lucrurile la momentul potrivit.
42
- nu motivaţi plecările prin indisciplină sau neînţelegeri cu colectivul;
- expuneţi realizările personale de la locurile de muncă anterioare, recompensele obţinute;
- apreciaţi ca fiind pozitive experienţele de lucru anterioare, acestea contribuind la
perfecţionarea dumneavoastră
- subliniaţi-vă calităţile personale, relaţiile bune avute cu superiorii si colegii;
- menţionaţi dacă au fost concedieri datorate restructurărilor, situaţiei financiare a firmei,
dacă au existat şi alţi angajaţi concediaţi;
“Ce impresie aveţi despre mine ca intervievator?” - este o întrebare capcană, deci faceţi
complimente dacă este posibil însă nu exageraţi, demonstraţi calm şi sinceritate, puneţi accent pe
aspectele pozitive ale interviului: “aţi reuşit să mă faceţi să mă simt în largul meu ”
“Aveţi întrebări să îmi puneţi?” - dacă răspundeţi că nu, înseamnă că nu vă interesează postul,
dar nu formulaţi întrebări la care puteţi găsi singur răspunsul şi manifestaţi interes pentru aspecte
generale legate de instituţie: cum este organizată, când a fost înfiinţată, ce personal are, care este
politica generală a acesteia;
Nu uitaţi să mulţumiţi pentru răspunsurile la întrebări;
Întrebările de genul: “Care sunt pasiunile dumneavoastră?” sau “Spuneţi-mi o povestioară”
sunt o oportunitate de a vă arăta preocupările; faceţi mai mult decât o simplă enumerare a unor
aptitudinilor sau preocupări şi demonstraţi siguranţă şi fluenţă în comunicare – acest lucru se
urmăreşte;
“Povestiţi-mi ceva despre acest post” - urmăreşte dacă a-ţi fost atent la conversaţie şi
dacă a-ţi înţeles ce implică postul pe care îl solicitaţi, dacă sunteţi entuziasmat de perspectivă;
“Ce alte calificări aveţi?” - răspundeţi la întrebare cu ceea ce ei ştiu deja (C.V) şi adăugaţi
ceva nou prin modul de prezentare;
Trebuie să fiţi pregătiţi pentru întrebări de genul: “Ce faceţi dacă vă confruntaţi cu o
situaţie care nu intră în atribuţiile postului?”, “Cum a-ţi depăşit o situaţie dificilă în postul
anterior?” ,“Explicaţi sau demonstraţi practic o procedură”, “Cum vă puteţi conforma cerinţelor
deosebite ale postului (deplasări, condiţii fizice, schimburi, program suplimentar etc.)”?
Fiţi atenţi la exprimare (de exemplu: “cred că pot” – denotă îndoială, pe când “ştiu să fac”
– exprimă siguranţă sau “aş dori să fac” – arată dorinţă, fără siguranţă, iar “am făcut” – siguranţă).
Încheierea interviului este la fel de importantă ca întreg procesul. Părăsiţi deci încăperea în
aceeaşi manieră pozitivă în care a-ţi intrat în încăpere. Dacă se anunţă posibilitatea unei alte
întrevederi, este bine a se cere aproximarea unei date pentru a fi sigur că se va putea prezenta.
Nu uitaţi să mulţumiţi tuturor pentru timpul acordat.
Este bine să nu uitaţi:
La fiecare întrebare, spuneţi-vă în sinea dumneavoastră: “Ce mult îmi doresc acest post!” şi
străduiţi-vă să vă folosiţi de cele mai bune atuuri pe care le deţineţi.
Bibliografie
Burloiu, P. (1997), “Managementul Resurselor Umane”, Bucureşti, Editura Lumina Lex S.R.L.
Anexa 3
Exerciţiu de ascultare activă
43
S1 - să folosească o problemă reală, să trateze jocul de rol în serios şi să nu aştepte să i se
dea soluţii.
S2 - să se axeze pe cuvântul cheie;
- să-l ghideze pe S1 spre clarificarea problemei;
- să nu dea sfaturi;
- să folosească terminologia lui S1;
- să perceapă sentimentele şi nevoile lui S1;
S3 - să-l îndrume în termeni practici, să-i dea exemple acolo unde comportamentul (S2) este
mai precar (exemplu S2 - foloseşte propoziţii lungi, S3: încearcă să foloseşti propoziţii scurte, clare şi-
i dă exemplul potrivit).
44
Capitolul 4
CONFLICTUL
4.1. Conflictul - bun sau rău pentru organizaţii
4.2.1. Competiţia
Organizaţiile utilizează competiţia între grupuri şi persoane, ca o cale de obţinere a unei
performanţe mai ridicate din partea fiecăruia. Competiţia stimulează şi canalizează energii. Când
grupurile concurează, membrii se identifică mai mult cu grupul, coeziunea grupului creşte iar
membrii grupului uită de diferenţele individuale şi acceptă scopul comun. Competiţia selecţionează
pe cei neeficienţi. Cercetările au arătat totuşi că noncompetiţia duce la o productivitate mai mare a
grupurilor. Grupurile care cooperează pot să coordoneze mai bine activităţile, să schimbe
informaţii, idei.
Competiţia între grupuri poate degenera în conflict, atunci când nu este însoţită de
colaborare. Aceasta se întâmplă în formele închise ale competiţiei, în care cineva învinge în
detrimentul altora. Teoria conflictul real susţine ideea potrivit căreia conflictul între grupuri este
provocat de competiţia pentru resurse limitate. Această teorie arată că lucrurile, care au valoare
pentru indivizi, incluzând hrana, teritoriul, puterea, sănătatea, resursele naturale şi energia sunt
atât de limitate, întrucât dacă membrii unui grup reuşesc să acumuleze o oarecare bunăstare,
membrii celuilalt grup nu o vor mai avea. În mod firesc, grupul preferă să fie "dintre cei care au",
decât "dintre cei care n-au", aşa că face demersuri pentru a atinge 2 obiective: să obţină rezultatul
dorit; să-l împiedice pe celălalt grup să-şi realizeze scopurile sale (Campbell/ 1965).
Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obţinerea resurselor. Competiţia
pentru resurse poate degenera în conflict în întreprinderile, care se dezvoltă încet sau deloc.
Conflictul, poate fi de aceea, un simptom al organizaţiilor prestabile.
45
Competiţia este percepută ca deschisă nu numai atunci când resursele sunt suficiente ci şi
atunci când oricare din competitori ar putea, în final câştiga.
Exemplu: - oricine care realizează planul de competiţie deschisă - cooperare/colaborare, va
primi o primă substanţială;
- primii 5 care vor realiza planul vor primi o primă substanţială - competiţie închisă/conflict.
46
Exemplu: departamentul vânzare/producţie. Departamentul de vânzare se concentrează
asupra ratei vânzărilor cantitatea livrărilor etc. Departamentul de producţie este preocupat de
costuri etc. Vânzările se preocupă de satisfacţia consumatorilor. Producţia se preocupă de
planificări optime. Satisfacerea cerinţelor consumatorilor poate impune cerinţe speciale de
organizare, care bulversează planurile iniţiale, orientările neeconomice pe termen scurt. Cele două
departamente opun fiecare rezistenţă la scopurile celuilalt.
Conflictul între obiectivele formale divergente nu apare atunci când interacţiunea grupurilor
permite următoarele condiţii:
- acordul cu un obiectiv supraordonat (exemplu: profitul);
- comunicarea asupra metodelor alternative de realizare a aceluiaşi obiectiv;
- încrederea în celălalt grup;
- probabilitatea unor beneficii de ambele părţi.
b. Definiri divergente ale rolului pot conduce la obiective divergente, manifestându-se
între diferitele departamente ale organizaţiei sau între un departament şi top-management.
Exemplu: Funcţia departamentului este să promoveze idei noi, pe când top-managementul
este interesat în menţinerea situaţiei existente.
c. Simultaneitatea rolurilor. Un departament poate fi atât un departament de furnizare de
servicii, cât şi un departament de coordonare. Celor ce fac parte din departament nu le va fi clar
ce rol au de jucat, care este rolul curent.
d. Relaţiile contractuale neclare şi sarcinile ambigue. Atunci când nu se ştie clar cine
răspunde de îndeplinirea unei anume activităţi, grupurile devin ostile unul faţă de altul.
Exemplu: conflictul ce poate să apară între departamentul de personal (însărcinat cu
recrutarea şi selecţia angajaţilor) şi departamentul funcţional în care va lucra noul angajat, când nu
se ştie cine va lua decizia finală privind selecţia şi angajarea.
Blum subliniază faptul că conflictul poate să apară dacă nu sunt definite clar rolurile
dând exemplul conflictului care apare între angajaţii unui mai birou când nu se ştie exact cine este
responsabil de îndeplinirea unei sarcini (exemplu: pregătirea chitanţelor pentru expediere). Fiecare
angajat aşteptând ca celălalt s-o facă.
Alteori grupurile intră în conflict pentru că evită să-şi asume o sarcină. Cine răspunde
de stabilirea cuantumului producţiei: departamentul de producţie sau departamentul de vânzări?
Acesta se poate produce şi la nivel intrepersonal.
Conflictul poate să apară din cauza unor schimbări rapide în interiorul organizaţiei sau în
mediul acesteia, apar responsabilităţi şi sarcini noi, neprevăzute în structura formală, existentă a
organizaţiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer, poate conduce grupurile la conflictul născut
din diferenţele de expectanţă, legate de activitatea fiecăruia şi de atribuirea sarcinilor.
Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre subordonaţi şi
şefi.
e. Obiective ascunse Dincolo de obiectivele formale, declarate, se pot ascunde alte
obiective, mai profunde ca: participarea în mai mare măsură la împărţirea resurselor, la luarea
deciziilor, încercarea de ridicare a statutului.
4.2.5. Teritoriul
În context organizaţional teritoriul trebuie interpretat psihologic, mai curând decât fizic.
Graniţele teritoriului pot fi fixate fizic - clădiri, birouri; procedural reguli care stabilesc calitatea
de membru; sau social - grupuri informale. Teritoriile sunt proprietăţi de care ocupanţii lor sunt
mândrii, care pot stârni gelozia. Teritoriile sunt păzite de ocupanţii lor, aceştia nu permit încălcarea
lor. Subunităţile unei organizaţii adesea se acuză între ele de violarea teritoriului (felul în care un
departament cere informaţia altui departament poate fi interpretată ca o violare a teritoriului).
Teritoriul psihologic al unui grup este dorit cu atât mai mult de cei din afara grupului şi
preţuit de cei dinăuntrul lui, cu cât este mai greu de obţinut calitatea de membru al lui. Cunoscut
sub numele de "in-group" acest fenomen a fost explicat de teoriile congruenţei cognitive.
47
4.2.6. Alte cauze ale conflictului în organizaţii
Controlul informaţiei, distorsiunea informaţiei, reguli şi reglementări suplimentare, relaţii
informale, controlul recompenselor, denigrarea sunt adesea considerate în practica organizării şi
conducerii drept cauze ale conflictului organizaţional, dar deşi ele pot fi puncte de declanşare a
unor conflicte ulterioare, încercările de rezolvare dovedesc că ele au, de regulă, rădăcini într-un
conflict mai profund (Handy,1993).
4.3.1. După Czwartosz (1995) sursele de conflict pot aparţine mai multor sfere, astfel
clasificându-se în:
Conflictul relaţiilor se exprimă prin atitudinea negativă a oamenilor, cu care ne-am aflat în
situaţia de conflict. Acest conflict este însoţit de puternice emoţii negative, de neînţelegeri, de
receptarea stereotipică a oamenilor cu care nu suntem de acord, de un comportament revanşard.
Problemele relaţiilor cu ceilalţi pot să apară chiar atunci când, în mod obiectiv, nu există cauze
care să dea naştere unui conflict. Ele pot constitui cauzele conflictului.
Conflictul din sfera datelor: apare atunci când oamenii nu dispun de informaţii necesare,
când le lipsesc anumite date, când sunt în posesia unor informaţii diferite sau le interpretează
diferit. Pot conduce la declanşarea conflictului pentru că părţile se acuză de tăinuire a datelor, de
manipulare sau inducere inconştientă în eroare.
Conflictul în sfera valorilor poate fi generat de variatele valori ale oamenilor angajaţi în
situaţia respectivă, de acceptarea şi aplicarea unor reguli de echitate, În cazul lipsei de toleranţă,
al nerespectării valorilor recunoscute de ceilalţi, al neîncercării de a căuta soluţii acceptabile pentru
toate părţile, indiferent de sistemul valoric al acestora se poate ajunge la antagonizarea oamenilor
şi la blocarea oricărei colaborări.
Conflictul structural decurge din natura situaţiilor în care se află protagoniştii. La baza lui
se află resursele limitate pentru care concurează părţile, structurile organizatorice în care
acţionează oamenii, funcţiile pe care aceştia le îndeplinesc.
Exemplu: lucrător în producţie, apărător la tribunal.
De asemenea conflictul structural poate fi generat de timpul restrâns în care o problemă
poate fi soluţionată, de numărul mare de sarcini ce trebuie efectuate în acelaşi interval de timp, de
spaţiul mic în care oamenii lucrează sau locuiesc, de distanţa prea mare sau de alte probleme
tehnice legate de comunicarea cu persoanele care coordonează activitatea. Acest tip de conflict
favorizează naşterea unor conflicte din sfera relaţiilor sau valorilor.
Conflictul de interese este legat de blocarea procesului de realizare a cerinţelor ce decurg
din interdependenţele existente între oameni. Cel mai adesea se naşte atunci când una dintre părţi
doreşte să-şi satisfacă trebuinţele în dauna altei părţi. Conflictul de acest gen se poate referi atât la
nevoile reale (bani, timp, etc.) la nevoile procedurale (modalitatea de rezolvare a conflictului), cât şi
la nevoile psihologice (stima de sine, respect, încredere).
Tipurile de conflicte reprezintă părţi constitutive ale situaţiei conflictuale. Pot fi reprezentate
sub forma unui cerc al conflictelor. Evoluţia conflictului depinde în mare măsură de elementul său
constitutiv care joacă rolul dominant.
Conflictele nesoluţionate din sfera relaţiilor, valorilor sau datelor favorizează amplificarea
ostilităţilor.
Exemplu: interpretarea diferită a informaţiilor (conflict din sfera datelor) favorizează apariţia
suspiciunii de manipulare, (conflict din sfera relaţiilor) sau de imoralitate (conflict din sfera
valorilor). Ca urmare într-o astfel de situaţie oamenii se concentrează doar asupra acestor aspecte
şi nu mai sunt în stare să reflecteze asupra structurii situaţiei date.
Diagnoza problemelor din sfera relaţiilor, valorilor şi datelor face posibilă înţelegerea
cauzelor şi controlului asupra evoluţiei conflictului, previne extinderea conflictului şi ajută la
înţelegerea structurală a situaţiei, la concentrarea asupra conflictului de interese şi la căutarea de
soluţii.
48
4.3.2. După localizarea conflictului la care apare în organizaţie avem:
1. conflict la nivel intrapersonal, adică conflictul de rol, dezbătut pe larg în capitolul 2.;
2. conflict la nivel interpersonal, numit conflict intragrupal, adică are loc între membrii din
interiorul grupului;
3. la nivel intergrupal conflictul există între diferite grupuri din organizaţie, grupuri din
cadrul aceluiaşi departament sau din departamente diferite;
4. la nivel organizaţional conflictul inter-departament, adică între departamentele
organizaţiei.
4.3.3. M.Deusch identifică 5 tipuri de conflict luând drept criteriu relaţia dintre starea
obiectivă a lucrurilor şi percepţia părţilor aflate în conflict ai acestei stări:
1. conflictul veridic este obiectiv, realizând dintr-o percepţie actuală a mediului, fără a
avea o trăsătură alterabilă a mediului, şi de aceea este greu de rezolvat;
2. conflictul contingent rezultă dintr-o incapacitate a părţilor implicate în conflict de a
identifica resurse alternative în rezolvarea problemei. De cele mai multe ori perspectiva îngustă,
rigidă de abordare a problemei şi/sau tensiunea nejustificată emoţională blochează cadrul real de
rezolvare a conflictului;
3. conflictul deplasat sau manifest este un conflict trăit pe fundalul unui alt conflict, cu
substrat mai profund, neexprimat însă imediat. Conflictul deplasat reflectă simbolic tensiunea şi
iritabilitatea părţilor, rezultată dintr-un conflict profund, nerezolvat. Conflictul manifest este generat
de o nelinişte obsedantă şi poate fi rezolvat doar prin izolarea de fondul profund sau prin
rezolvarea formelor evidente, recunoscute ca atare de părţi;
4. conflict latent se manifestă sub forma unei stări acute, adesea neconştientizate, de
inconfort psihic, faţă de o anume problematică fără a fi atribuit expres unei situaţii concrete. Acest
tip de conflict ar trebui să aibă loc, dar n-a avut loc pentru că n-a întrunit condiţiile de apariţie; însă
când condiţiile devin acute, individul conştientizează noua situaţie şi conflictul poate deveni
manifest.
5. falsul conflict rezultă dintr-o neînţelegere deformată a datelor. Falsul conflict este
conflictul, care are loc fără să existe o bază obiectivă pentru a-l declanşa. Un conflict fals se poate
însă alimenta pe parcurs cu motive şi atitudini, care să-l transforme într-un conflict adevărat, mai
ales într-o atmosferă de competiţie şi suspiciune.
49
Paşii tehnici sunt:
1. precizarea tipurilor de decizii şi clasele de acţiuni, care sunt necesare pentru a fi realizate în
cadrul unei arii de muncă (vor fi listate în partea stângă a diagramei) şi indivizii, care ar putea
juca un anumit rol în luarea deciziei (identificarea lor de realizează în partea de sus a
diagramei);
2. se atribuie un comportament fiecărui individ înscris în diagramă în raport cu fiecare problemă
(acţiune/activitate profesională). Există patru tipuri de comportamente:
a. responsabilitate (Re), individul are responsabilitatea de a iniţia acţiuni, pentru a se asigura
că, decizia va fi realizată.
Exemplu: responsabilitatea şefului de departament de a iniţia bugetul departamentului;
b. necesitatea unei aprobări sau dreptul de veto (A-V), aceste persoane revăd acţiunea
propusă şi are opţiunea de a aproba, a vota;
c. suportul (S) persoana oferă suportul logistic şi al resurselor pentru îndeplinirea unei
acţiuni/decizii;
d. informarea (I) persoana trebuie să fie informată în ceea ce priveşte problema
dezbătută;
e. neimplicarea (-) persoanele neimplicate în decizie.
Diagrama responsabilităţilor este utilizată în contextul echipei de muncă. Fiecare decizie
sau acţiune este discutată şi responsabilitatea stabilită, apoi sunt desemnate funcţiile de aprobare-
votare, suport şi informare.
Beckhard şi Harris oferă sugestii pentru a face tehnica mai eficientă:
- atribuirea responsabilităţii unei acţiuni să fie făcute unei singure persoane:
- să evite să fie prea mulţi oameni cu funcţii de aprobare/votare;
- să nu fie o singură persoană cu dreptul de aprobare/votare, în majoritatea deciziilor;
- funcţia suportului trebuie să fie specifică şi atribuită în mod clar.
50
putea să fie o discuţie generală pentru a se asigura că fiecare a înţeles ce a fost spus, dar nu se
începe acum a se discuta problemele ce au fost descoperite.
Pentru a lucra pe probleme, se fac subgrupuri compuse din membrii grupului-gazdă şi
participanţii invitaţi. Subgrupurilor li se cere să identifice care sunt cele mai importante modificări
necesare pentru a îmbunătăţii eficienţa unităţii. După ce au fost identificate problemele-cheie, se
adună din nou grupul mare şi construiesc o listă ce cuprinde planificarea acţiunilor necesare
pentru a putea realiza schimbările, care au fost considerate ca necesare. Grupul mare ascultă un
raport sumar al fiecărui subgrup. Se confirmă acţiunile, se desemnează oamenii care să le
îndeplinească, se cade de acord asupra datelor limită pentru realizarea acţiunilor. Este indicată o
întâlnire de tip follow-up pentru a evalua progresele şi a revedea paşii acţiunilor.
În scurt timp o unitate organizaţională poate primi feedback-ul de care are nevoie pentru a-
şi îmbunătăţii relaţiile cu grupurile cu care interacţionează pentru a realiza sarcinile (work-related
groups). Acest tip de intervenţie furnizează un feedback eficient. Este foarte important ca după
întâlnire grupul-gazdă să implementeze planurile de acţiune dezvoltate în timpul întâlnirii.
51
negociere între părţi, pe câtă vreme problematica conflictul emoţional reclamă restructurarea
percepţiilor şi lucrul cu sentimentele negative.
Tacticile intervenţiei constau în structurarea confruntării şi dialogul între părţi care se
realizează (după Walton) prin:
1. motivaţie pozitivă mutuală (ambele părţi sunt dispuse să încerce să rezolve conflictul);
2. echilibru în puterea situaţională între cele două părţi (paritatea puterii);
3. sincronizarea eforturilor confruntării;
4. semne comunicative valide (să fie sigur că se înţeleg unul pe altul);
5. condiţii care favorizează deschiderea în dialog;
6. tensiune optimă în situaţie;
7. se ţine cont de fazele de diferenţiere şi integrare a dialogului (trebuie lăsat timp pentru a
permite lucrul cu sentimentele negative şi pentru clarificarea sentimentelor ambivalente sau
pozitive). În faza de diferenţiere a conflictului părţile clarifică diferenţele care îi împart şi sortează
sentimentele negative pe care le au. În faza de integrare, părţile încearcă să găsească lucrurile pe
care le au în comun, sentimentele pozitive sau ambivalente şi scopurile comune.
Cea de-a treia parte intervine direct şi indirect în facilitarea dialogului între părţi. A treia
parte trebuie să acorde o atenţie deosebită intervievării părţilor, înainte confruntare, stabilirii
agendei, arbitrării interacţiunii, stabilirii limitelor de timp pentru interacţiune.
52
indivizi, în timp ce grupul se uită. Apoi grupul se desface în perechi de negociere. "Procesul de
negociere constă din părţi care îşi fac oferte contingente de tipul "Dacă tu faci X, eu voi face Y".
Negocierea se termină când toate părţile sunt satisfăcute că vor primi ceva rezonabil în schimbul a
ceea ce au fost de acord să dea. Toate acordurile sunt scrise şi fiecare persoană va avea o copie.
Acordurile la care s-a ajuns se pot afişa sau nu. Este bine să se facă o întâlnire de tip follow-up
pentru a determina dacă contractele au fost onorate şi de a evalua efectele contractelor asupra
eficienţei echipei.
Tehnica de negociere a rolului a lui Harrison este un mod eficient de a aduce îmbunătăţiri
într-o situaţie în care problemele legate de putere şi influenţă fac să fie menţinut un status quo
nesatisfăcător. Tehnica s-a folosit cu succes, cu diferite grupuri şi s-a constatat că a dus la
îmbunătăţirea funcţionării echipei. Tehnica se bazează pe faptul că în mod frecvent indivizii trebuie
să-şi schimbe comportamentele de muncă pentru a deveni mai eficienţi.
Negocierea
Această strategie se foloseşte cu eficientă atunci când puterea părţilor este echivalentă şi
când părţile sunt dispuse să caute alternative pentru ambele părţi aflate în conflict. Negocierea
este un proces de comunicare reciprocă, folosit pentru a determina o bază de înţelegere pentru
cele 2 părţi aflate în conflict. Prin discuţie, cele 2 părţi examinează aspectele specifice, îşi expun
atitudinile şi fac oferte şi contraoferte până ajung la un acord mutual, adică la o soluţie de
compromis.
Mai multe detalii privind organizarea negocierii sunt redate în anexa 2. "Procesul de
negociere" prezentat de studenta din anul IV, Psihologie, Rusu Elena Teodora.
Arbitrarea se foloseşte cu succes atunci când conflictul este evident, specific şi decizia
trebuie luată rapid. Arbitrarea constă în impunerea unei soluţii, pe care părţile aflate în conflict sunt
forţate s-o accepte.
Ignorarea conflictului constă în evitarea conflictului cât mai mult posibil prin schimbarea
definirii situaţiei, convingerii proprii şi a celorlalţi; "că nu s-a întâmplat nimic, că nu există nici un fel
de contradicţii".
Această tehnică se aplică atunci când obiectul conflictului este lipsit de importanţă sau este
un simptom al altei cauze.
53
Bibliografie
54
Anexa 1
Modalitate de rezolvare a conflictului
studenta Demeter Ana Maria
1. Cine
2. Nevoi
3. Temeri
1. Cine 1. Cine
2. Nevoi Problema 2. Nevoi
3. Temeri 3. Temeri
1. Cine
2. Nevoi
3. Temeri
55
Nevoile
Acest termen poate desemna: dorinţele, valorile, interesele sau lucrurile la care ţii. Pe cei
aflaţi în conflict întrebaţi-i direct: “ În problema cutare ..... care sunt nevoile tale/voastre majore?”
Vă puteţi adresa această întrebare dumneavoastră înşivă, celorlalţi sau altei persane sau părţi
implicate. Nevoile pot fi: o muncă plină de satisfacţii şi sigură; respect; recunoaştere şi înţelegere;
un birou ordonat; a avea totul legal şi corect.
Temeri
Acestea pot fi preocupări, anxietăţi, griji. Nu trebuie să dezbateţi pe tema: este realistă o
anumită teamă sau nu? Unul din avantajele hărţii constă tocmai în posibilitatea de a o formula în
cuvinte şi de a conştientiza temerile iraţionale.
Temerile pot fi, de exemplu: - eşecul şi compromiterea;
- a face ce nu trebuie;
- nesiguranţa pecuniară;
- a fi respins, a nu fi iubit;
- pierderea controlului;
- a fi judecat sau criticat;
- muncă neinteresantă;
- a fi subordonat, a primi ordine.
Cel mai important lucru care nu trebuie uitat este să vă concentraţi asupra nevoilor şi
temerilor tuturor părţilor implicate în conflict înainte de a considera harta terminată.
Hărţile se pot întocmi împreună cu alte persoane sau singur. Se iniţiază o întrunire la
serviciu sau in orice activitate de grup. Este uşor să spuneţi: „Hai să clarificăm situaţia înainte de a
merge mai departe. Hai să ascultăm nevoile şi grijile fiecăruia în legătură cu această problemă“.
Hărţile pot fi utile în următoarele cazuri:
- consolidarea relaţiilor interpersonale;
- pregătirile pentru negocieri de afaceri;
- negocierile care s-au dezintegrat;
- echipele sau locurile de muncă unde comunicarea este dificilă sau există o persoană
„problemă“;
- grupurile care nu lucrează bine împreună;
- planificarea întâlnirilor şi şedinţelor;
-schimbarea iminentă (de exemplu: formarea sau implementarea strategiilor şi
regulamentelor în cadrul organizaţiilor mari).
Procesul de întocmire a hărţilor abordează viitorul. Facem hărţi pentru a găsi câteva opţiuni
reale. Folosim hărţile pentru situaţiile de actualitate, nu pentru cele care există deja în curs de
derulare o strategie de rezolvare.
Deseori credem că, dacă există nevoi evident conflictuale (de exemplu doi colegi care
aspiră să ocupe acelaşi post), este periculos să le dăm la iveală. În realitate de cele mai multe ori
este mult mai riscant ca acest lucru să rămână mascat, decât dacă l-am face cunoscut. Relevarea
problemei în termeni de nevoi şi griji ajută, de regulă, emergenţa noilor opţiuni.
Interpretarea hărţii
• Căutaţi noi înţelesuri şi intuiţii, lucruri pe care nu le-aţi văzut sau pe care doar acum le
percepeţi cu claritate.
• Efectuarea hărţii vă ajută să vă simţiţi în pielea celuilalt.
• Căutaţi “numitorul comun” – nevoi sau interese .
• Căutaţi o viziune comună şi identificaţi valorile şi ideile sprijinite de toată lumea.
• Faceţi o combinaţie de diferite valori şi perspective. Care sunt valorile şi ideile ce pot fi
subsumate unei viziuni comune, ele fiind importante pentru unele părţi?
56
• Căutaţi eventualele intenţii ascunse ori de câte ori problema este rezolvată într-un anumit fel.
• Construiţi avantaje. Identificaţi elementul care l-ar putea ajuta pe celălalt; mai ales concesiile
pot fi acordate cu uşurinţă.
• Căutaţi să înţelegeţi de ce ar fi nevoie pentru a-i face pe toţi cei implicaţi să dobândească
avantaje.
Exemplu de hartă:
O şefă de secţie era nemulţumită de faptul că o recepţioneră aflată în subordinea ei îşi lua
foarte des timp liber încât celelalte colege erau nevoite să o înlocuiască. Recepţionera,
necăsătorită, era deseori chemată pe neaşteptate pentru problemele pe care le avea cu copilul în
vârstă de 3 ani. Şefa, o persoană timidă, era ezitantă, ceea ce le-a supărat pe colegele
recepţionerei. După ce a întocmit o hartă a situaţiei problematice, şefa a căpătat încredere în
posibilitatea de a o rezolva. Iată câteva dintre ideile apărute:
• Să ţină o şedinţă de colectiv pentru alcătuirea unei hărţi a problemei.
• Să ajute recepţionera să-şi ordoneze priorităţile. Doar ea putea decide dacă este indicat şi
poate să-şi păstreze acest post.
• Să ajute recepţionera să găsească alte variante, mai sigure, pentru creşterea copilului
• Să transforme postul de recepţioner în două jumătăţi de normă
• Să creeze un program special, cu angajaţii care să acopere absenţele.
Harta conflictului
1. Şefa
Nevoi:
- ca munca să fie făcută;
- să-şi facă datoria şi să facă rapoarte pentru şeful ei;
- să aibă grijă de recepţioneră şi de viaţa ei personală;
-să încurajeze realizarea profesională a celor aflaţi în subordinea ei;
- colectivul ei să fie mulţumit şi productiv.
Temeri:
- pierderea respectului şi a statusului faţă de colegi;
- să devină dură sau autocratică;
- pierderea controlului;
- alţii se vor asocia şi vor face o plângere împotriva ei;
- supărarea şi resentiment din partea altora;
- de a nu o supăra pe recepţioneră.
57
Asigurarea serviciului la recepţie
2. Recepţionera
Nevoi
- să aibă grijă de copil;
- să aibă un venit;
- sprijin în rolul de unic părinte;
- să se descurce ca mamă şi să dovedească acest lucru;
- respect;
- acceptare în echipă;
- stabilitate.
Temeri
- pierderea locului de muncă;
- eşec în exercitarea atribuţiilor de muncă;
- respingere;
- luarea în discuţie a situaţiei ei şi teama că n-ar putea face faţă;
- pierderea controlului;
- stigmatizare ca “mamă fără soţ”;
- a avea un copil considerat a fi neglijat de către mamă.
Nevoi
Temeri
- că problema nu se rezolvă sau chiar se poate agrava;
- de a nu fi manipulaţi;
- că nu au de ales, că nu pot spune “nu”;
- de a se simţi fără putere de decizie;
- de a fi solicitaţi în plus;
- de a nu fi sprijiniţi;
- de a fi consideraţi necorespunzători postului din cauză că n-au timp suficient.
Bibliografie
58
Anexa 2
Procesul de negociere
(Rusu Elena Teodora)
1. Pregătirea negocierii
Pregătirea serioasă este esenţială pentru negocieri. Există trei elemente de bază în orice
pregătire:
a. Stabilirea obiectivelor negocierii;
b. Evaluarea cazului celeilalte părţi;
c. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe.
a. Stabilirea obiectivelor negocierii
În negocieri este important să se înţeleagă că "dacă nu şti încotro mergi, este foarte
probabil să ajungi într-un alt loc". În acest caz trebuie să te gândeşti cu grijă înaintea negocierii la
ceea ce doreşti să abţii.
Obiectivelor negocierii includ:
- un obiectiv de prima linie, cel mai bun rezultat realizabil;
- un obiectiv de ultima linie, cel mai puţin bun, dar totuşi acceptabil ca rezultat;
- un obiectiv ţintă, ceea ce se doreşte să se realizeze efectiv.
Negocierea are loc de obicei între obiectivele de prima linie identificate de cei doi
negociatori, în timp ce acordul se stabileşte între obiectivele de ultima linie ale celor două părţi.
Dacă obiectivele de ultima linie nu se suprapun într-o anumită măsură, atunci în mod normal nu se
poate ajunge la un acord.
Întrucât rezultatul cel mai probabil al oricărei negocieri este un compromis, acest lucru nu
înseamnă că acordul final trebuie să se situeze la "mijlocul" obiectivelor ţintă ale celor doi
negociatori. De fapt, o pregătire superioară, o negociere mai diplomatică sau o putere sporită
înseamnă că una dintre părţi va încheia negocierea, situându-se mai aproape de obiectivul sau
ţinta.
b. Evaluarea cazului celeilalte părţi
Pentru a planifica negocierea, trebuie să emitem ipoteze referitoare la reacţiile probabile
ale celeilalte părţi la solicitările noastre. Ipotezele reprezintă cele mai bune presupuneri şi de
aceea trebuie testate.
Etape cheie sunt:
- stabilirea pretenţiilor celeilalte părţi şi ceea ce încearcă acesta să realizeze;
- testarea dacă în spatele întrebărilor sau pretenţiilor se află de fapt probleme sau griji
specifice;
- schimbarea de date înaintea negocierii;
- stabilirea faptelor sau argumentelor ce vor folosi cealaltă parte în sprijinirea pretenţiilor
sale;
- luarea în considerare a posibilei existenţe a unei agende anume. Se caută subiectele
esenţiale care pot influenţa derularea şi rezultatul negocierii, sau pot cauza întârzieri şi confuzie pe
parcursul negocierii.
c. Evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
59
Punctele tari se traduc prin puterea sau influenţa pe care o putem exercita pe parcursul
discuţiilor asupra celeilalte părţi.
De exemplu:
- deţinerea de cunoştinţe superioare despre subiectul aflat în discuţie;
- resurse financiare superioare;
- resurse superioare de timp pentru lămurirea cazului în discuţie;
- tăria morală a cazului în discuţie;
- hotărârea sau insistenţa negociatorului;
- mai multă experienţă în negocieri.
Poziţia de pe care se negociază poate fi uneori întărită prin identificarea şi menţionarea cu
tact a sancţiunilor posibile în cazul eşuării negocierilor. Aceste sancţiuni pot fi: financiare, legale
sau sentimentale, sau pot avea legătură cu efectul unui anumit rezultat asupra reputaţiei, imaginii
sau autoaprecierii unei organizaţii sau unui anumit individ.
3. Începerea negocierii
Începutul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru că se va stabili tonul
pentru tot ceea ce urmează.
Există două elemente cheie pentru demararea negocierii:
a. începerea negocierilor;
b. stabilirea ordinii de zi.
a. Începerea negocierilor
Procesul unei negocieri este semnificativ influenţat de declaraţiile de început ale celor două
părţi, din mai multe motive:
Transmit informaţii despre atitudinea, aspiraţiile, intenţiile şi percepţiile celeilalte părţi
asupra subiectului în discuţie;
Au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada tipică de formare a acestui efect
este scurtă sau foarte scurtă: câteva secunde la începutul negocierilor, nu mai mult de câteva
60
minute. Se creează fie o atmosferă pozitivă şi constructivă, fie una ostilă, dură, distructivă, în care
nu va fi loc de compromis;
Partea de început a negocierilor poate fi folosită de părţi pentru a explora atitudinea
celeilalte părţi, înainte de a se decide asupra atitudinii proprii;
De asemenea, mai poate fi folosită de către părţi pentru a stabili limitele negocierii.
• Cine va vorbi primul?
Tocmai datorită motivelor enumerate mai sus, ar putea fi în avantajul nostru ca cealaltă
parte să înceapă negocierile. Acest lucru va evita o serioasă greşeală de calcul, referitoare la stilul
de abordare.
• Unde vom plasa poziţia noastră de început?
Convenţia este ca întotdeauna să solicităm mai mult decât putem obţine şi să oferim mai
mult decât putem să oferim. De aceea, poziţia noastră de deschidere a negocierilor trebuie să fie
plasată "destul de departe" de ceea ce speram să obţinem. Deschiderile de gen "destul de
departe" nu oferă timp şi spaţiu pentru negocierea subiectului dorit.
• Cum răspundem la poziţia de început a altora?
Dacă face parte din convenţie să solicităm mai mult decât dorim, atunci trebuie să facă
parte din convenţie şi posibilitatea de a respinge prima şi alte câteva oferte de început.
b. Stabilirea ordinii de zi
Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie să înţeleagă pa deplin ce trebuie discutat ţi de ce.
De aceea, subiectul, scopul şi motivul trebuie să fie convenite înainte de începerea negocierii.
Pentru negocierile formale, această definire a ordinii de zi trebuie făcută în scris, oferind celeilalte
părţi timpul necesar pentru pregătirea unor argumente şi răspunsuri.
a. Obţinerea informaţiilor
În negocieri, informaţiile reprezintă adevărata putere.
• Cum se obţin informaţii?
Se recomandă folosirea întrebărilor
Deschise, pentru a obţine informaţii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte.
Exemple "spuneţi-mi despre", "puteţi să ne descrieţi care sunt ideile dumneavoastră în legătură
cu...";
Specifice , pentru a obţine mai multe informaţii despre un anumit subiect sau doleanţă.
Exemplu "puteţi să-mi spuneţi mai multe despre...?", "ce aţi vrut să spuneţi prin...?";
Închise, pentru stabilirea unor aspecte şi primirea de răspunsuri simple de tipul da sau nu.
Exemple "care este rata de schimb?", "aţi primit propunerea noastră ?"
Ipotetice pentru a încuraja cealaltă parte să-şi dezvolte ideile sau sentimentele referitoare
la un anumit subiect. Exemple "cum se va schimba preţul dumneavoastră, dacă vom mări cu 10%
comanda noastră"?.
Pe lângă punerea unor întrebări, există şi alte tehnici de comunicare folositoare pentru
determinarea celeilalte părţi să dezvăluie mai multe despre cazul lor cum ar fi:
- Încurajarea, ("da", "continuaţi", "nu", "aha"), ce indică celeilalte părţi că este ascultată şi
dorim să continue;
- Clarificarea, (exemplu: "care sunt valorile relative ale acestei propuneri?";
- Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilalte părţi pentru a verifica acurateţea
înţelegerii dumneavoastră, sau pentru a cristaliza idei care nu au fost clar exprimate. Exemplu: "ce
mi se pare că încercaţi să spuneţi este că...?";
61
- Sumarizarea, pentru a prezenta la un loc toate punctele importante la sfârşitul întâlnirii
sau la finalul unei secţiuni de discuţii, înainte de trece la un alt subiect. Exemplu: "ce am discutat şi
am decis până acum...".
5. Negocierea
Această etapă poate fi împărţită în trei etape:
a. Obţinerea concesiilor;
b. Depăşirea impasurilor;
c. Încercarea de a obţine un acord.
a. Obţinerea concesiilor
O concesie este o trecere în revistă a unei poziţii anterioare deţinute şi justificate public.
Concesiile sunt întotdeauna aşteptate în negocieri, dar părţile implicate totuşi încearcă să se
angajeze în acest sens cât mai puţin posibil.
62
b. Depăşirea impasurilor
Se folosesc diferite mijloace pentru depăşirea impasurilor, cum ar fi:
- Concilierea - în care un conciliator ajută cele două părţi să ajungă la un acord comun;
- Medierea - ambele părţi sunt de acord să ţină cont de soluţia sugerată de a treia parte;
- Arbitrajul - este cea mai puternică şi riscantă formă de intervenţie. Acest lucru are loc
atunci când ambele părţi se obligă în avans să accepte soluţia unei terţe părţi.
c. Încercarea de a obţine un acord
Pot fi folosite unele tactici pentru a se ajunge la un acord, cum ar fi:
- sfaturi şi sugestii: "dezavantajul acestei situaţii este...";
- promisiuni: "dacă ne oferiţi...atunci noi v-am putea ajuta";
- ameninţări: "dacă faceţi acest lucru, atunci vom fi forţaţi să...";
- rugăminţi: "apreciem francheţea dumneavoastră";
- critici: "vă rog să nu mai întrerupeţi";
- întrebări conducătoare: "nu credeţi că...";
- scuzele: "îmi pare foarte rău, nu mi-am dat seama";
- umorul - pentru reducerea tensiunilor;
- propunerile- făcute ca sugestii ipotetice.
6. Încheierea negocierii
Etapa de încheiere a negocierilor cuprinde trei paşi:
a. formularea unui acord;
b. asigurarea aplicării lui;
c. trecerea în revistă a experienţei de negociator.
a. Formularea unui acord
Oferta finală şi încheierea acordului trebuie să se realizeze în cadrul unei discuţii
constructive, nu în timpul unei faze combative. Este important să se atragă credibilitatea pentru
orice declaraţii referitoare la o ofertă finală- tonul şi stilul unei astfel de declaraţii pot fi la fel de
importante ca şi esenţa ei.
b. Asigurarea aplicării acordului
Un acord nu poate fi pe deplin reuşit până nu este pe deplin aplicat. De aceea, deseori este
de folos să se includă un program de aplicare ca parte a acordului de negociere. Un astfel de
program va defini ceea ce trebuie să se facă, când şi de către cine.
Punctele cheie pentru încheierea negocierii sunt:
clarificarea condiţiilor acordului;
se pune întrebarea: cine obţine, cât din ce anume şi când?;
se încearcă obţinerea acordului în scris;
dacă acordul este verbal, se trimite o notă scrisă celeilalte părţi, în care se cuprinde
punctele asupra cărora s-a căzut de acord, punctele de dezacord, interpretările şi clarificările.
c. Evaluarea experienţei de negociator
După încheierea negocierilor, trebuie făcută o trecere în revistă a experienţei personale de
negociator. Se pun câteva întrebări:
• "cât de mulţumit sunt de rezultatele negocierii?";
• "cine a fost cel mai eficient negociator?";
• "ce acţiuni au împiedicat discuţia?";
• "cât de bine a fost folosit timpul?";
• "cât de atent s-au ascultat oamenii unii pe alţii?";
• "cine a vorbit mai mult?";
• "au fost sugerate soluţii creştine?" ,"ce s-a întâmplat cu ele?";
• "ce am învăţat din această negociere?", "ce voi face în mod diferit data viitoare?".
63
Bibliografie
1. Hiltrop, M. J., Udal, Sheila (1998), Arta negocierii Editura Teora, Bucureşti.
64
Capitolul 5
STRESUL OCUPAŢIONAL
5.1. Definiţia stresului şi teoriile acestuia
Figura 1
Proces de
A. Situaţia D. Comportament
ieşire
B. Percepţia C. Selecţia
situaţiei răspunsului
Proces de decizie
65
5.1.2.2. Modelul stresului de muncă al lui Hodapp
La condiţionarea stresului din cursul activităţii profesionale concură factori multipli:
dependenţa fizică, particularităţile intrinseci ale muncii şi caracteristicile psihofiziologice ale
individului. Acestea au fost introduse în forma modelului prezentat de Hodapp, în figura 2.
66
Figura 2
Modelul lui Hodapp
67
Figura 3
Modelul Davidson-Cooper
68
Figura 4
Modelul OSI
69
(iluminat, zgomot, atmosferă, presiune, umiditate, temperatură şi noxe) ca fiind teme majore în
preocuparea de adaptare a condiţiilor de muncă la cerinţele umane. Experienţa prelungită în
condiţii de muncă necorespunzătoare determină la angajaţi o atitudine negativă faţă de profesie,
iritabilitate, oboseală precoce, anxietate, depresie, insatisfacţie profesională şi maladii
profesionale.
O atenţie deosebită s-a acordat zgomotului, constatându-se ca faţă de zgomotele de pe
stradă, din locuinţe sau din vehiculele de transport, care sunt suportate puţin timp, zgomotul
industrial suportat continuu în cursul orelor de muncă, are o acţiune mult mai puternică asupra
organismului şi efectele lui pot provoca boli profesionale. Zgomotul industrial are atât consecinţe
dăunătoare atât asupra sănătăţii muncitorului cât şi asupra organizaţiei (scăderea performanţei
absentism, fluctuaţie). Consecinţele dăunătoare ale zgomotului sunt cu atât mai mari cu cât
zgomotul e mai puternic şi cu cât acţiunea lui e de mai lungă durată.
Dacă zgomotul depăşeşte un anumit nivel 70-80 dB poate conduce la cefalee, ameţeală,
stări de enervare, tulburări cardiovasculare, digestive si nevrotice. În general zgomotele produc o
oboseala nervoasă, care duce la o reducere a rapidităţii preciziei şi calităţii psihomotorii şi
intelectuale, o creştere a erorilor şi a numărului şi gravidităţii accidentelor de muncă. Expunerea în
cursul a câtorva ani, la un zgomot puternic, ca în atelierele de cazangerie, nituire sau încercare de
motoare poate duce la pierderea totală sau parţială a auzului. În acelaşi timp, zgomotul industrial
afectează moralul muncitorului. Pentru a suprima zgomotul la originea sa, trebuie introduse
modificări în construcţia maşinilor.
Vibraţiile generează de asemenea tulburări cardiovasculare şi efecte asupra coordonării
senzorilor motorii.
În condiţiile de iluminare deficitară, angajaţii acuză cefalee, ameţeala şi prezintă un risc
crescut la accidente. Lipsa uniformităţii, datorită unor amplasări nejudicioase ale corpurilor de
iluminat, contribuie la creşterea oboselii vizuale. Nici o excesivă uniformizare a luminii nu e iarăşi
de dorit, din cauza efectului emoţional asupra muncitorului. O astfel de iluminare poate produce
somnolenţă şi plictiseală. Pentru creşterea moralului muncitorului s-au folosit în cadrul
întreprinderilor culorile funcţionale. În întreprinderile în care s-au introdus culorile funcţionale
numărul accidentelor au scăzut, productivitatea a crescut cu 10-15% , iar rebuturile s-au redus la
jumătate. Iluminarea adecvată are o importanţă deosebită atât pentru creşterea productivităţii şi
micşorarea numărului de accidente cât şi pentru creşterea moralului muncitorului.
Un alt factor de stres ocupaţional poate fi poziţia incomodă de lucru. Poziţia de lucru
forţată, care nu permite variaţii, menţinută mai mult timp devine un factor nociv pentru sănătate.
Munca desfăşurată ani în şir într-o poziţie neconfortabilă poate avea repercusiuni patologice
asupra organismului, cauzând afecţiuni vasculare, deformări ale aparatului osteoarticular şi alte
boli profesionale. Poziţiile incomode (poziţia ortostatică prelungită şi poziţia şezând îndelungată)
provoacă anumite modificări în activitatea organelor şi aparatelor (respirator, circulator şi
osteoarticular), cât şi o influenţă negativă asupra psihicului angajaţilor declanşând stări de agitaţie,
nemulţumire sau apatie, care frânează bunul mers al muncii. Soluţionarea acestor probleme se
realizează prin întreruperea muncii prin pauze speciale. În cazul muncii în poziţie ortostatică,
pentru a asigura destinderea organismului în aceste pauze angajaţii trebuie să aibă la dispoziţie
scaune sau şezlonguri confortabile. Odihna în poziţie schimbată poate asigura în relativ puţin timp
destinderea organismului, pregătirea pentru reluarea muncii cu forţe reînnoite şi bună dispoziţie.
Anumite condiţii ale locului de muncă ca: zgomotul de fond, monoton, de lungă durată,
iluminatul slab, lipsa posibilităţii de mişcare în afara mişcărilor cerute de muncă întăresc efectele
activităţii monotone. Unele din soluţiile propuse pentru combaterea efectelor activităţilor monotone:
introducerea de pauze periodice suplimentare; exerciţii uşoare de gimnastică; pauze speciale
pentru conversaţie; crearea unui climat social optim. Pauzele au mai ales un efect psihologic,
făcând să crească interesul imediat premergător pauzei, căci scurtează durata aparentă a muncii.
Desfăşurarea muncii în schimburi de muncă
Una din problemele tot mai importante ale industriei moderne e cea a adaptării la munca în
schimburi, formă frecventă utilizată din cauza extinderii procesului de producţie continuă. Sub
raport fiziologic şi psihologic, munca în schimburi afectează ritmul nicteral, temperatura corporală,
rata metabolismului, nivelul glucozei, motivaţia în muncă, eficienţă mintală, tulburări care în timp t
70
condiţionează apariţia unor boli legate de stres. Motivul principal care împiedică adaptarea la
munca de noapte e incapacitatea unei odihne suficiente în timpul zilei. Modificările menţionate
anterior sunt urmarea reducerii duratei de somn, ori somnul intervine în refacerea lentă a
neuronilor de asociaţie şi a sinapselor solicitate în cursul activităţii umane. Privaţiunea de somn
are nu numai un efect stresant direct ci şi unul sensibilizat la acţiunea stresurilor din mediu,
accentuându-le efectul. Desfăşurarea activităţii în schimburi de muncă implică o activare artificială
cu cost de energie.
Seyle consideră că munca în schimburi devine mai puţin stresantă din punct de vedere fizic
când indivizii se adaptează, însă Holt (1982) susţine că până la 20% dintre muncitorii solicitaţi să
lucreze în schimburi alternante nu se pot adapta şi părăsesc acest gen de activitate. Sunt
incriminate şi numeroase tulburări subiective în urma muncii de noapte, cum sunt reducerea
confortului, insatisfacţia şi influenţele negative asupra vieţii de familie şi respectiv a activităţilor pe
plan social. Există însă persoane ce suportă mai bine munca de noapte, tipul vesperal. Durata
lungă a perioadei de adaptare la munca în schimburi a făcut ca numeroşi cercetători să susţină
necesitatea rotaţiei schimburilor la perioade cât mai lungi sau chiar să se recomande schimburi
fixe (cel mai răspândit mod de rotaţie este cel săptămânal). Codul muncii prevede pentru munca
de noapte un regim mai redus de 7 ore.
Supraîncărcarea sau subîncărcarea postului
Supraîncărcarea postului determină diferite efecte negative asupra individului ca de
exemplu: inabilitatea de coping la stres; conflicte între viaţa de familie şi muncă, consumul crescut
de cafea, nemulţumiri legate de salarizare .
Senzaţia de supraîncărcare apare atunci când munca se desfăşoară într-un ritm impropriu
şi e în contradicţie cu bioritmul natural al angajatului. De aceea limita aceea ce e supraîncărcare
nu e identică pentru toţi indivizii şi nici pentru acelaşi om în momente diferite. Se disting două tipuri
de supraîncărcare: supraîncărcarea cantitativă (care apare în situaţiile în care li se cere oamenilor
să muncească mai mult decât pot să presteze într-o perioadă de timp dată) şi supraîncărcarea
calitativă (care apare atunci când angajaţii sunt convinşi că le lipsesc abilităţile cerute pentru a
obţine performanţe în slujbele lor).
Subîncărcarea postului apare atunci când angajaţii au prea puţine de făcut şi apare
plictiseala (subîncărcarea cantitativă) sau când oamenii sunt solicitaţi sub posibilităţile lor mentale
şi a pregătirii lor profesionale, ajungându-se la diferite rutine (subîncărcarea calitativă). Solicitarea
suboptimală duce la plictiseală, rutină, la perceperea muncii ca nestimulativă (Smith, C. şi Stone,
E. F. 1992). Aceste efecte reduc răspunsul optim în condiţiile de alarmă şi cresc riscul la
accidentele de muncă.
Pericolele de muncă
Există anumite posturi care prezintă un grad mare de risc fizic, ca de exemplu: aviatori,
pompieri, poliţişti, mineri, soldaţi. Stresul indus de condiţiile fizice periculoase este substanţial
redus când operatorii sunt bine instruiţi.
În privinţa cauzelor accidentelor de muncă persistă însă împărţirea în factori tehnici de
producţie şi factori umani.
a. Factorii tehnici de producţie care duc la producerea accidentelor sunt suprasolicitarea
muncii, viteza producţiei, deficienţele în organizarea muncii şi deficienţele proceselor tehnologice.
S-a constatat o creştere a frecvenţei accidentelor în condiţii necorespunzătoare de muncă
(temperaturi prea scăzute sau prea înalte, iluminat deficitar al maşinilor de lucru, încărcarea
aerului cu gaze toxice şi praf şi lipsa de organizare a locului de muncă).
b. Reducerea pericolelor fizice se realizează prin existenţa unei bune instruiri a angajaţilor
şi a unui echipament adecvat pentru a face faţă situaţiilor de urgenţă, dotarea maşinilor, utilajelor
periculoase cu dispozitive şi ecrane de siguranţă, amenajarea condiţiilor de muncă.
c. Cei mai importanţi factorii umani care pot duce la producerea accidentelor sunt starea
generală de confort individual, oboseala şi unele trăsături de personalitate ca: emotivitatea.
Oboseala influenţează producerea accidentelor. Oboseala produce un fenomen de
regresiune, se anulează deprinderile cele mai recent câştigate şi pot apărea din nou metode de
lucru greşite sau periculoase.
71
Emotivitatea este o condiţie favorabilă pentru producerea accidentelor în inter-relaţie cu
factori situaţionali.
Multe accidente sunt cauzate de oameni care lucrează în timp ce au băut, s-au drogat sau
cu preocupări mentale. Consumul de alcool contribuie la provocarea accidentelor, deoarece are
efect dezorganizator asupra activităţii motrice şi asupra atenţiei, prelungeşte timpul de reacţie şi
creează o stare de încredere exagerată în forţele proprii care duce la imprudenţe. Drept cauze ale
accidentelor apar uneori deficienţele de sănătate (senzoriale).
5.2.1.2. Stresorii care ţin de organizarea muncii
Stresorii, care ţin de organizarea muncii sunt ambiguitatea rolului, conflictul de rol, structura
şi climatul organizaţiei.
Ambiguitatea rolului
Ambiguitatea rolului apare atunci când oamenii sunt nesiguri în legătură cu anumite
probleme legate de slujba lor, cu scopul responsabilităţilor lor, cu ceea ce aşteaptă alţii
(supervizor, colegi, subordonaţi şi alţii, cu care vin în contact) de la ei şi la modul în care să-şi
împartă timpul între îndatorii. Incertitudinea felului în care este evaluată munca, incertitudinea
legată de expectanţele altora privind propria performanţă sporesc ambiguitatea rolului.
Ambiguitatea se referă la lipsa de claritate şi mesajele date de membrii rolului. Pearce notează că
ambiguitatea rolului se datorează informaţiei deficitară şi insuficientă. Absenţa clarităţii în definirea
rolului creează atât individului cât şi celorlalţi insecuritate, neîncredere, sau chiar mânie.
Ambiguitatea influenţează negativ satisfacţia muncii, motivaţia pentru muncă, reduce stima de
sine, duce la apariţia intenţiei de a părăsi munca.
Conflictul de rol
Stresul este generat de cerinţe conflictuale. Oamenii îndeplinesc mai multe roluri în viaţa lor
şi foarte frecvent cerinţele unuia din roluri sunt în conflict cu cerinţele altor roluri. Conflictul de rol
apare atunci când persoana nu ştie căreia din expectanţe să răspundă mai bine (Fred Luthans
1981). Cel mai perturbator conflict este conflictul între cerinţele rolului de angajat şi cele de părinte.
Astfel de conflicte de rol sunt o cauză majoră a stresului pentru mulţi indivizi şi în special pentru
femei. Conflictul de rol determină insatisfacţie în dezvoltarea carierei, frica de inutilitate,
neangajare şi pensionare timpurie.
Conflictul de rol şi ambiguitatea rolului pot produce la fluctuaţie, stări depresive, anxietate şi
acuze somatice.
72
preparatorie sau cu posibilităţi de a alege modul de a realiza o anumită activitate, ei vor putea
creşte sentimentul de control, motivaţia şi creşterea atenţiei. (Mathews 1982).
Interfaţa munca/familie
Din perspectiva interfeţei munca/familie se percepe presiunea muncii, conflictele, iar în
general familia este un refugiu, în raport cu munca, prin confortul şi suportul pe care-l oferă.
Negăsirea unui sprijin din partea familiei duce la creşterea tensiunilor acumulate la serviciu, la
creşterea stresului. Relaţia muncă-familie poate fi o sursă de stres, ce poate duce la fluctuaţie de
la locul de muncă, depresie şi consum de alcool.
În dezvoltarea în carieră Cooper numeşte ca surse de stres ocupaţional: suprapromovarea,
subpromovare, statut incongruent, lipsa securităţii, lipsa sprijinului în aspiraţii şi în special pentru
femei, discriminarea pe sexe în promovare şi pregătirea deficitară în raport cu bărbaţii.
Consecinţele stresului ocupaţional se observă atât prin efectele asupra individului cât şi
efectele asupra organizaţiei. Efectele stresului ocupaţional asupra individului sunt: acuze
psihosomatice şi mentale; insatisfacţie în muncă (faţă de realizare-valoare, munca însăşi, structura
organizaţională, relaţiile interpersonale din organizaţie, procese interne ale organizaţiei). Efectele
asupra organizaţiei sunt interesul scăzut exprimat prin absentism; performanţe scăzute, ineficienţa,
destabilizarea condiţiilor, dificultăţi în relaţiile de muncă şi chiar fluctuaţia braţelor de muncă.
Ca şi consecinţe a acţionării stresului ocupaţional mai sunt accidentele de muncă şi
comportamentele dezadaptative ca: fumatul excesiv, alcoolism, adiţia de droguri, abuzul de cafea,
abuzul de alimente şi obiceiurile orale distructive (mestecarea gumei, aţe, scobitori).
73
anticoncepţionalelor şi de asemenea situaţiile producătoare de anxietate şi se recomandă să nu se
stea pe perioade lungi de timp în picioare, fără exerciţii pentru picioare.
Astmul are o componenta genetică, dar sunt determinate prin expunerea la alergeni (praf,
bacterii, mâncare). Stresul este bineînţeles un factor pentru reacţiile emoţionale ce aduc atacuri
severe. Astmul este pus în evidenţă de adrenalină şi cortizon, substanţe care sunt produse în
stres.
Un factor determinant al bolilor de cord este stresul. Persoanele cu tip A de comportament
sunt mult mai vulnerabili, predispuşi la bolile de inimă.
Situaţiile stresante determină nelinişte şi creşterea stărilor de anxietate. Testarea anxietăţii
se face prin aplicarea înainte de muncă şi după muncă a testelor de anxietate. Subiecţii anxioşi
sunt cei care nu văd decât ce grea le este munca, sau că nu se pot trata de bolile pe care le au,
sau văd doar sărăcia lor, disperarea lor.
Unele motive ce pot determina depresia sunt datorate faptului că femeile căsătorite care
lucrează au şi muncile casnice şi se simt vinovate că lasă copiii singuri acasă. Posibile moduri de a
preveni şi trata depresia sunt: să ceară drepturi egale cu bărbaţii la angajare; având soţi, să le
ceară ca o parte din muncile casnice şi sarcinile în familie să fie preluate de ei; să înceapă terapie
cu terapeuţi feminini care pot empatiza cu problemele speciale; să nu devină dependente de
metode de coping ca: fumatul, băutul, luarea de droguri, abuz de alimente; folosirea de metode de
coping pozitive ca: medicamentaţia, alergatul şi luarea de vacanţe.
Anorexia nervoasă este o tulburare indusă psihologic. Stresorii sociali care determină
anorexia nervoasă sunt de obicei legaţi de familie: supraprotecţie; rigiditatea; inabilitatea de a
negocia un conflict; frustrarea. Anorexia nervoasă este frecventă la femei. Tratamentul ei se face
prin terapie.
Obezitatea este o problema principală de sănătate. Obezitatea este determinată genetic,
sau determinată de mecanismele din centrul reglator de apetit din hipotalamus şi determinată de
stres. Atenuarea obezităţii se realizează prin exerciţii aerobice şi mâncare slabă, plus reducerea
stresului. În schimb mâncând reduci stresul. Există şi alte forme negative de reducerea stresului:
comportamente dezadaptative (rumegarea tabacului şi scobitorilor, femeile au preferinţa pentru
agrafe; roaderea unghiilor). Aceste comportamente au aspecte negative pentru sănătate (stricarea
dinţilor) şi pentru că este inestetic. Din cauza motivelor estetice femeile se limitează la mestecarea
mâncării.
74
5. 4. Metode eficiente de prevenirea şi reducerea stresului
5.5. Bournout
75
discuta în termeni intelectuali, aparţinând jargonului de specialitate menţinând prin aceasta o
neimplicare emoţională, comunicare deficitară, retragere şi izolare (Pines 1981).
Bournoutul este o stare fizică, mentală şi emoţională (profesiile predispuse bournout sunt
cele care lucrează cu oamenii, asistentele medicale...).
Tabloul simptomatologic al bournoutului este controlat cu cele mai relevante componente:
lipsă de vitalitate, o slăbiciune fizică accentuată, frecvente dureri de cap, tensiuni musculare în
umeri şi gât, dureri de spate, greaţă, schimbări în greutate, oboseală cronică, frecvente schimbări
în greutate datorate schimbărilor în alimentaţie, oboseala cronică este adesea asociată cu tulburări
de somn - insomnii, coşmaruri, se dezvoltă o atitudine negativă faţă de sine, faţă de muncă şi viaţă
în general, sunt raportate: insatisfacţie profesională, sentimente de inferioritate, o atitudine
negativă faţă de alţii, ajungându-se până la dezumanizarea relaţiilor interpersonale, sentimente de
disperare, de neajutorare.
Simptomele pot să difere în intensitate, durată şi frecvenţă. Declanşarea şi manifestarea lor
depind de mediu şi pot ajunge să afecteze toate sferele vieţii individului.
Pentru a te ajuta să înţelegi şi să cunoşti mai bine simptomele bournoutului fă-ţi exerciţiul
1anexă.
Bournoutul poate fi testat prin Inventarul de Bournout Maslach realizat în 1981, care
surprinde trei dimensiuni: depersonalizarea, realizarea personală, epuizarea emoţională.
Depersonalizarea se referă la tendinţa de a-i vedea pe ceilalţi ca lucruri, obiecte
impersonale şi de asemenea tendinţa de a păstra distanţa faţă de ei (exemplu de item: "Nu-mi
prea pasă ce se întâmplă cu unii colegi de muncă", "Simt că-mi tratez colegii ca şi când ar fi nişte
obiecte impersonale").
Realitatea personală se referă la tendinţa de a se vedea pe sine neperformant, lipsit de
valoare şi ca având influenţă negativă asupra colegilor, clienţilor (exemplu de itemi: "Am întreprins
multe lucruri utile în acest serviciu", "La serviciu tratez cu mult calm problemele emoţionale..." - dar
atunci când răspunsul este negativ faptul că indivizii se văd pe ei înşişi funcţionând dincolo de
limita confortabilului (exemplu de itemi: "Mă simt epuizat de munca mea", "Mă simt frustrat de
serviciul meu").
Epuizarea emoţională se referă la ce înseamnă bournout?
1. Plictiseală este normal să ai zile în care preferi plimbarea în parc, serviciului. Este
patologic însă când te simţi plictisit marea majoritate a timpului.
2. Suprasolicitarea. Aţi dori ca ziua să aibă 26 ore? Dacă da, aveţi grijă. Oamenii
suprasolicitaţi suferă de oboseală şi stres ce pot duce eventual la bournout profesional.
3. Subsolicitarea - surprinzător, este un factor important ce duce la bournout profesional
chiar mai repede decât suprasolicitarea.
4. Perceperea trecerii timpului. Vă surprindeţi privindu-vă ceasul de mai multe ori într-o
oră? Vi se pare că timpul trece prea încet? Victimele bournout-ului profesional folosesc trecerea
orelor pentru a-l ajuta să supravieţuiască zilei de lucru. Lor li se pare că timpul petrecut acasă
trece mai repede, decât cel de la serviciu.
5. Dificultăţi de concentrare. Când vă place ceea ce faceţi este uşor să abordaţi serviciul
cu entuziasm şi vigoare. Dacă vă "zgâiţi" la o foaie de hârtie timp de câteva ore sau recitiţi la
nesfârşit un paragraf, dacă vă simţiţi în mod constant epuizat şi somnoros în timpul zilei puteţi să
vă consideraţi un potenţial candidat al bournout-ului profesional.
6. Stima de sine scăzută. Conform eticii muncii americane poţi fi definit "ca cea ce faci".
Victimele bournout-ului profesional cad într-un cerc vicios al autodegradării. Deoarece lipseşte
satisfacţia muncii, serviciul li se pare o pierdere de timp, apoi se simt nefolositori deoarece ei cred
că sunt rataţi din punct de vedere al carierei.
7. Introvertirea. Scăderea stimei de sine duce la introvertirea persoanelor ce suferă de
bournout profesional. Ele nu comunică cu colegii de serviciu datorită complexului de inferioritate.
Privindu-şi colegii de muncă ce par a fi satisfăcuţi de serviciul lor îşi spun: "Aceşti oameni sunt
O.K. Aşadar eu sunt de vină şi nu compania sau meseria".
8. Imposibilitatea de a face faţă obligaţiilor zilnice Dacă existenţa cotidiană ţi se pare o
luptă probabil eşti într-un stadiu avansat de bournout profesional, faptul că indivizii se văd pe ei
76
înşişi funcţionând dincolo de limita confortabilului. (Exemplu de itemi: "Mă simt frustrat de serviciul
meu")
77
scăzută;
Toleranţa la ambiguitate indivizii care pot
tolera ambiguitatea (de exemplu, ambiguitatea
sarcinii) sunt mai puţin predispuşi la stres.
Bibliografie
1. Barry, Patricia D. (1986), “Mental health & Mental ilness”, J.B. Lippincott Company,
Philadelphia, pag. 59- 68
78
2. Cooper, C. l., Payne, R. (1988), “Causes, coping and consequences of stress of work”,
Ed. John Willey & Sons Ltd., pag. 209-228
3. Cooper, C. l., Sloan, S. J. (1988), “Occupational stress indicator managment guid and
selection for employment a division of NFER NELSON ”, United Kingdom,
Manchester.
4. Cooper, J. (1995), "Beware of Professional Borunout", The Medical Reporter
5. Cox, T. (1982), “Stress”, University Park Press, Baltimore, pag. 1-25
6. Deverenco, P., Anghel, I, Baban, Adriana (1992), “Stresul în sănătate şi boală”, Ed. Dacia,
pag. 26 - 42, 124 -145
7. Floru, R. (1974), “Stresul psihic”, Enciclopedia de buzunar, Ed Enciclopedică, Bucureşti, pag.
25 - 37
8. Fontana, D. (1989), “Managing stress”, The British Psychological Society and Routlege, pag.
234 -246
9. Gray, J. Alan (1971), “The psichology of fear and stress”, Cambrige University Press,
pag. 52 - 75
10. Golberger L, Breznitz, S. (1993), “Handbook of stress teoretical and clinical aspect”,
The Free Press, New York, pag. 200 - 234, 342 - 368, 427 - 449.
11. Gunter, B. F. (1996), “Biographical and climate predictors of job satisfaction and pride
in organization”, The Journal of Psychology 130, No 2, pag. 193 - 208.
12. Iamadescu, I.B. (1993), “Stresul psihic si bolile interne”, Ed. All, pag. 1-19
13. Johns, G. (1998), Comportamentul organizaţional - Înţelegerea şi conducerea
oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, Bucureşti, pag. 434-450
14. Landy, F. J. (1985), “Psychology of work behavior”, The Dorsey Press, Homewood,
pag. 519 - 567
15. Miller, Suzanne, M., O’ Leary Anne (1993), “Cognition, stress and healty” in
“Psychopathology and cognition”, edited by Dobson K., Kendall P. C., Academia
Press, Inc London, pag. 159 - 182
16. Peterson, M. F., Smith, P. B. (1995), “Role conflict, ambiguity and overload a 21 -
nation study”, Academy of Managment Journal, vol 38, No 2, pag. 429 - 452
17. Wellsley, Kristin (2000), Are you suffering the Symptoms of Bournout?, L.A. Business
Journal
79
Anexa 1
Analiza funcţională
Exerciţiu 1
Este o metodă prin care: strângem informaţii referitoare la o problemă, încercăm să le
clasificăm, vedem cum funcţionează ele.
Obiectul constă în definirea precisă a problemei, scopurile urmărite şi felul în care
urmează să se acţioneze.
Etape:
a. Întrebări prin care încercăm să punem individul în faţa problemei;
b. Scala de evaluare a factorilor de stres;
c. Scala de evaluare a reacţiei la stres;
Pe baza celor mai de sus se delimitează situaţia care a declanşat starea emoţională.
"Spargerea" cercului- tehnici folosite.
A. Analiza stresului propriu
(Întrebări prin care încercăm să punem individul în faţa problemei)
1. Care consideraţi că sunt principalii factori de stres la care sunteţi supuşi în această
perioadă?;
2. Care sunt principalele reacţii emoţionale pe care le aveţi?;
3. Care sunt manifestările funcţionale principale?;
4. Există probleme organice?;
5. Care sunt metodele la care recurg pentru a face faţă?;
În ce măsură consideri că sunt dăunătoare aceste comportamente?
1 2 3 4 5
Foarte Foarte
puţin mult
6. La nivel comportamental am obişnuinţe dăunătoare?
- fumez mai mult;
- consum mai mult alcool;
- consum mai multe droguri;
- consum mai multă cafea;
- consum mai multe dulciuri;
- regim alimentar bogat în grăsimi;
- regim alimentar prea sărac;
- inactivitate fizică.
7. Obţin ceea ce-mi doresc?
Îmi ating obiectivele propuse?
Care sunt consecinţele asupra relaţiilor mele cu prietenii, familia, etc.?
Ce consecinţe are asupra timpului meu liber?
8. Suportul social pe care-l primesc, este eficient?
9. Au fost traumatisme în viaţa mea în ultima vreme?
10. Alegeţi din următoarele trei variante: am o natură mai degrabă:
emotivă;
anxioasă;
colerică.
B. Evaluarea factorilor de stress
1 2 3 4 5 6
deloc slab puţin destul mult f. mult
(aceste întrebări urmează după cele de la punctul A. care au menirea de a-l face să se focalizeze
asupra problemei).
ITEMI:
80
1. M-am confruntat de-a lungul vieţii mele cu evenimente traumatizante: deces, concedieri,
decepţii amoroase;
2. Sunt pe cale de a trăi o situaţie traumatizantă: decese, concedieri, decepţii;
3. Suport o suprasarcină profesională permanent/frecvent şi/sau sunt dominat de sentimentul
urgenţei şi/sau există o ambianţă puternic competitivă la locul meu de muncă;
4. Serviciul meu (şcoala) nu-mi convine, nu corespunde dorinţelor mele, este o sursă de
insatisfacţii, îmi dă senzaţia că pierd timpul;
5. Am griji familiale importante, familia mea este mai degrabă o povară decât o
binecuvântare;
6. Am datorii, câştig prea puţin în raport cu modul meu de viaţă;
7. Am multe activităţi extraprofesionale şi mă solicită foarte mult;
8. Sufăr de o boală care este gravă.
Se cotează:
- pentru fiecare item, subiectul acordă punctajul corespunzător de pe scală;
- se trece în tabel, în locul corespunzător;
- se face totalul pe coloane (se înmulţeşte numărul obţinut cu el însuşi);
- se face totalul general.
Exemplu:
Scală/item 1 2 3 4 5 6
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
Total: 4X4 0 0 3X3 1 0
Total gen. 16 + 0 + 0 + 9 + 1 ± 0 =
26
Interpretare:
Pentru un grup de 30 de persoane cu probleme de stres, media este 20,5;
Sub 20,5 avem un stres la nivel inferior;
Peste 20,5 este un stres puternic.
81
11. fumez sau beau pentru a mă stimula sau pentru a mă calma. Se procedează la fel ca la
prima scală: datele se trec într-un tabel asemănător, se face totalul pe coloane şi apoi totalul
general (se calculează în acelaşi mod).
Interpretarea datelor:
media (reactivitatea medie) =48,1
sub această medie, reactivitatea este nesemnificativă;
peste această medie, reactivitatea este crescută.
- În etapa următoare se cere subiecţilor să genereze minimum 5 situaţii în care a simţit că
nu a putut nici cum să depăşească problemele (având în vedere răspunsurile din prima parte: A).
- Pe baza acestora, se deduce situaţia care a declanşat starea emoţională.
- Se caută strategii de "spargere" a cercului (a situaţiei).
Situaţia:
82
"Da, dar asta îmi cere prea mult efort, deci amân pe februarie".
În acest caz forţăm TOC-ul şi dăm un impuls.
În această tehnică se lucrează cu creion şi hârtie.
Paşii:
- se clarifică situaţia;
- stabilim care sunt:
cogniţiile;
emoţiile;
consecinţele: concrete; de relaţionare;
- observăm comportamentul per ansamblu;
- stabilim cum rupem "lanţul"- restructurări cognitive TIC-TOC: (găsim gânduri care să
faciliteze acţiunea);
- atenţie la "Da, dar...".
Exemplu: Studentă la psihologie
PROBLEMA ESTE LEGATĂ DE LICENŢĂ
lucrarea de licenţă este într-o fază aproape 0;
mi-am schimbat tema se 2 ori;
timpul mă presează şi am prea multe responsabilităţi (aceste probleme le-am depistat cu
chestionarul A)
TOATE ACESTE PROBLEME MI-AU GENERAT UN STRES MARE (26- media fiind 20,5)
ÎN SCHIMB REACTIVITATEA LA STRESS (scala C) ESTE MICĂ (31, media fiind 48,1)
DISCREPANŢA ESTE FOARTE MARE →performanţe scăzute, anxietate, iritabilitate, etc.;
TREBUIE "SPART" CERCUL PENTRU DIMINUAREA STRESS-ULUI:
Cogniţii:
- îmi vine să renunţ;
- îmi vine să plâng.
Emoţii:
- mă simt nepuntinciosă, obosită, depăşită de probleme;
Consecinţe;
- concrete (plâng, ridic tonul, sunt ineficientă)
- raţionale (induc starea mea altora, tendinţe de izolare, stări conflictuale)
S-a folosit tehnica TIC-TOC
Gânduri care inhibă Gânduri care dezinhibă
- n-am timp - eu pot să ies totdeauna
din orice situaţie
- trebuie să fac totul foarte bine
Cercul a fost "rupt" la "îmi vine să renunţ".
Cum arată situaţia:
-cogniţii: întotdeauna pot să ies din orice situaţie;
-emoţii: mă simt împlinită, eficientă, importantă;
-consecinţe: pot să-mi fac lucrarea, îmi place să fiu în avantaj.
83
Anexa 2
Mobbing-terorişti în birouri
(Psihoteror la locul de muncă)
"People are aware of it, but they never had a name for it"
Mobbing include conflicte sociale minore ca: izolarea, batjocura, bârfirea unei persoane,
dar şi conflicte masive ca a retrage munca de la o persoană sau a da munca peste calităţile lui,
ameninţarea cu locul de muncă şi cu violenţa fizică. Deci mobbing este un fenomen foarte vechi,
care n-a fost descris şi investigat sistematic până în anii 1980, când Heinz Leymann a început un
proiect de cercetare în Suedia.
Termenul pentru prima dată a fost folosit de etologul Konrad Lorenz pentru descrierea unor
comportamente în grupul animalelor. Mai târziu a fost folosit de un fizician suedez, Peter Paul
Heinemann (1972) pentru descrierea unor conflicte şcolare. Heinz Leymann a publicat despre
acest fenomen abia după 1984 în "The National Board of Ocupational Safety and Health"
Stockholm Suedia deşi cercetările au început încă din 1982. A identificat şi studiat sindromul în
Europa, Japonia şi Australia timp de două decenii. El a definit importanţa acestui fenomen, a
studiat componentele economice, sociale, juridice, politice, culturale şi organizaţionale precum a
efectuat şi examinări psihologice.
Această problemă a adus împreună mulţi savanţi, cercetători din diferite ţări europene care
au făcut cercetări în ultimii ani şi care aveau experienţa practică pe acest teritoriu.
Cercetări efectuate sub această temă sunt:
Stockholm, Suedia (Leymann&Gustavson) 1984;
Norvegia(Einarsen&Raknes, 1991; Kihle, 1990; Matthiesen, Raknes& Rokum, 1989);
Finlanda (Bjorkqvist, 1994; Paanen& Vartia, 1991);
Ungaria (Kaucsek& Simon, 1995);
Australia (Mc Carthy, 1995; Toohey, 1991).
Au început cercetări şi în Olanda, în Marea Britanie, Franţa şi în Italia.
Câteva articole din Austria, Finlanda, Norvegia şi Suedia au scris despre rezultatele
empirice şi căutau răspunsuri la întrebări ca:
Cât de des apare mobbingul? Oricine poate fi afectat? Cine sunt cei care execută
mobbingul? Cauzele mobbing-ului sunt organizaţionale? şi altele. O parte din articole scriau
despre consecinţele medicale ale mobbing-ului, despre cazuri şi câteva descriau tratamente
medicale pentru victimele mobing-ului, altele despre măsuri de prevenţie şi intervenţie care acum
în unele ţări sunt practicate cu succes.
Mobbing-ul este definit ca un efort concentrat faţă de un muncitor, subordonat sau superior
pentru a da afară de la locul de muncă prin intimidare, izolare, discreditare, umilire. Este o hărţuire
non sexuală şi non rasială. Are un efect devastator asupra oamenilor, organizaţiilor şi familiilor, în
unele cazuri poate duce şi chiar la sinucidere (15% din sinuciderile din Suedia sunt atribuite
mobbing-ului de la locul de muncă).
Cei care fac mobbing-ul n-au nici cea mai vagă idee că acţiunile lor au un asemenea efect.
În limbaj ştiinţific este o interacţiune socială asupra unui individ, aproape în fiecare zi şi pe o
perioadă mai lungă, luni de zile, care duce persoana într-o situaţie neajutorată. Din cauza marii
frecvenţe şi duratei lungi această chinuire (torturare) poate duce la daune mentale psihosomatice
şi sociale considerabile. Definiţia pune accent asupra frecvenţei şi duratei, şi nu numai asupra a ce
a făcut sau cum a făcut hărţuirea "mobberul" Aceasta subliniază faptul că cercetările au fost
centrate pe stresul somatic şi mental, adică cât de intensă trebuie să fie hărţuirea ca să rezulte o
boală mentală şi psihosomatică.
84
stresului, iar un alt termen se poate observa în Australia unde termenul este influenţat de o folosire
clinică, medicală. Mobbing-ul este un stresor social, care aduce reacţii de stres şi care pot deveni
stresori sociali pentru alţi oameni.
Consecinţele mobingului
85
unde 3,5% din forţa de muncă a găsit situaţie de mobing. În această ţară 20-40 % persoane se
retrag devreme din cauza mediului psihosocial sărac şi aproape fiecare 3 din 5 din această grupă
a suferit mobing. O propunere pentru rezolvarea problemei a fost plătirea reabilitaţiei.
86
dacă este posibil să-ţi păstrezi calmul. Victima trebuie să dea cea mai bună faţă a ei, dar şi în
relaţiile cu ceilalţi. În fazele mai avansate dacă cei de la departamentul resurselor umane nu dau
ajutor, atunci cea mai bună soluţie este să se adreseze directorului.
Când apare un proces de mobbing, obligaţia de a proteja indivizii de pericol revine
superiorilor şi managerilor. Stigmatizarea pe un individ trebuie prevenită şi el/ea trebuie să fie
capabil să ţină reputaţia şi abilităţile precedente. Persoane trebuie grăbită să-şi ia concediu de
boală şi să aibă parte de reabilitare.
87
Bibliogarafie
88
89
Capitolul 6
CONDUCEREA ORGANIZAŢIONALĂ
6.1. Problematica conducerii
Odată cu apariţia primelor locuri de muncă, în activitatea umană s-a simţit nevoia unei
coordonări, nevoia unei coerenţe a eforturilor oamenilor în vederea realizării obiectivelor propuse.
Şi odată cu apariţia fenomenului conducerii au fost necesare şi persoane care să se ocupe, în mod
direct şi distinct, de conducerea cestor colective, persoanele care prin anumite calităţi individuale
s-au evidenţiat, au reuşit să se detaşeze, să se impună şi să conducă grupul. O persoană conduce
când îi poate influenţa pe alţii să facă ceva, "pentru că aşa vor", nu pentru că se tem de
consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun automat cerinţelor oficiale.
Conducerea, la începuturi nu era o condiţie empirică, iar mijloacele folosite pentru
realizarea conducerii erau transmise de la o generaţie la alta. (exemplu: şeful de la trib îl iniţia în
tainele conducerii pe cel care îi lua locul atunci când el nu va mai fi. Această învăţare se realiza
oral, empiric). Abia în secolul nostru s-au centrat concepţii şi s-a cristalizat o anumită metodologie
modernă de conducere, care se numeşte management.
Înainte de apariţia managementului a existat psihologia acelui domeniu. De altfel primele
mijloace de conducere au fost de natură psihologică (printre care, capacitatea de a influenţa pe
alţii), de unde a apărut astăzi o nouă ramură aplicativă a psihologiei - psihologia muncii de
conducere.
Psihologia muncii de conducere este una dintre ramurile ştiinţei psihologice, care este cea
mai apropiată de preocupări de management. Ea este considerată şi ca o subramură a psihologiei
organizaţionale centrată pe munca conducătorului.
Ca disciplină ştiinţifică studiază următoarele probleme:
1. studierea caracteristicilor fundamentale a procesului de conducere şi a implicaţiilor
psihosociale ale acestora asupra cadrelor de conducere;
2. elucidarea calităţilor necesare în munca de conducere, elaborarea profilului psiho-socio-
profesional al managerilor;
3. implicarea psihologiei şi a psihologului în activitate practică de cunoaştere, selecţie,
instruire a managerilor.
90
Tipul de manager desemnează ansamblul, caracteristicile principale referitoare la
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile proprii unei categorii de manageri ce asigură o anumită
abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale şi ale
comportamentelor cvasipermanente diferite de ale altor manageri.
Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial.
Stilul de management constituie maniera de operaţionalizare a cunoştinţelor, calităţilor şi
aptitudinilor managerilor în relaţie cu subordonaţii, colegii şi managerii aflaţi pe nivele ierarhice
superioare.
Stilul managerial este influenţat de acţiunea mai multor factori precum: autotarismul, gradul
de conducere a puterii de către manager, directivitatea - atitudinea managerului în rezolvarea
problemelor din punct de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor date membrilor grupului condus -
relaţiile dintre manageri şi membrii grupului - relaţii informale, orientarea managerilor în raport de
problemele subordonaţilor, instrumentul managerial utilizat.
91
destul de intens consultarea, delegarea şi-n general cooperarea în conducere, însă adesea cu
tentă autoritară, apărând rareori situaţii conflictuale latente sau chiar deschise.
Figura 1
Reprezentarea grafică a grilei manageriale Blake & Monton.
Interes pentru relaţii umane
9 1,9 9,9
8
7
6
5
4 5,5
3
2
1
1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interes pentru producţie
1.9. Managerul populist sau managerul de tip club social are un interes foarte ridicat
pentru oameni, dar redus pentru producţie. Acest manager evită conflictele şi promovează
amiciţia, iar relaţiile de prietenie, înţelegere trec pe prim plan, înaintea producţiei. Prioritatea
acordată în general este cea a rezolvării pretenţiilor salariale, de asemenea renunţă la structurare
pentru a evita conflictele şi tergiversează disponibilizările de personal, chiar dacă situaţia concretă
a firmei o impune, tot pentru a menţine armonia, buna înţelegere, a evita tensiunile. În cazul
problemelor financiare a firmei apelează la împrumuturi mari pentru acordarea salariilor angajaţilor.
9.9. Managerul ideal este managerul care este centrat atât pe oameni cât şi pe sarcini,
punând accent pe derularea procesului de muncă în condiţii eficiente, dar şi pe rezolvarea
problemelor subordonaţilor. Managerul ideal foloseşte stilul de management participativ,
considerând că munca în echipă este cea mai eficientă modalitate de muncă. Managerul ideal
susţine că restructurarea poate fi făcută pe parcurs, cu asigurarea unui parteneriat al salariaţilor;
aceştia fiind convinşi că ceea ce se întreprinde este în interesul lor. Strategiile pe care le foloseşte
sunt clare, centrate pe sarcini, ceea ce duce la succesul activităţii firmei. Managerul ideal este un
bun comunicator, are curaj în asumarea riscurilor, este flexibil în situaţii de criză, are spirit inovator,
creativ şi ia măsuri de prevenire a situaţiilor conflictuale, a crizelor.
5.5. Managerul conciliator este managerul care este interesat atât de oameni cât şi de
producţie, dar la un nivel mediu. Managerul conciliator este un compromis între cele două tendinţe:
orientare spre relaţii umane ţi orientare spre sarcini.
92
Abordează un stil consultativ, el "împinge oamenii din spate pentru asigurarea producţiei",
dar nu până la capăt, face concesii şi rezolvă situaţiile conflictuale, folosind strategii de
supravieţuire, de rezolvare de pe o zi pe alta.
1.1. Managerul de tip anemic sau managerul incompetent prezintă un interes scăzut atât
pentru oameni cât şi pentru producţie. Foloseşte un stil laxist şi consideră că nu poate obţine
randament pentru că oamenii sunt leneşi, apatici, indiferenţi. Acest tip de manager este detaşat de
probleme, este inconştient, nemulţumeşte pe toată lumea, nu are strategii realiste şi este lipsit de
iniţiativă. De asemenea nu are curaj în asumarea unor riscuri, este uşor coruptibil şi neadaptat la
schimbările din mediu ambiant.
9.1. Managerul autoritar este centrat pe sarcină şi foloseşte un stil de management
autoritar. Managerul autoritar prezintă un interes crescut pentru producţie, acordând o atenţie
deosebită restructurării. Are o bogată experienţă profesională, dă dovadă de corectitudine,
severitate exagerată faţă de salariaţi, dezinteres faţă de problemele sociale, face uşor
disponibilizări pentru şomaj, urmărind maximizarea profitului. În concepţia sa "oamenii sunt
consideraţi maşini", iar dacă nu poate să-şi exercite stilul managerial este dispus să-şi dea
demisia.
93
6.2.3. Tipologia prezentată de Lewin, Lippitt şi White
Lewin, Lippitt şi White (1939) au identificat trei stiluri de conducere urmărind
comportamentul liderilor în situaţii decizionale.
Stilul autoritarist se referă la faptul că liderul ia singur decizii şi comunică subordonaţilor
ceea ce au de făcut în lumina acestor decizii.
Stilul democratic se referă la liderul care implică subordonaţii în procesul luării deciziei, în
rezolvarea problemelor organizaţionale.
Stilul laisset-faire este aplicat de liderul care evită să ia decizii, de câte ori poate, lăsându-
şi angajaţii să acţioneze, cum cred ei de cuviinţă.
Rezultatele din punct de vedere cantitativ al producţiei sunt superioare la un stil autoritar,
apoi mai scăzute la cel democratic şi cel mai scăzute la stilul laisset-faire.
Stilul democratic de conducere este, însă superior din perspectiva satisfacţiei, moralului şi
creativităţii subordonaţilor şi a relaţiilor cu superiorii.
Figura 2
Percepţiile conducerii şi percepţiile subordonaţilor, variabile intermediare
Modelul în care se percep unul pe altul determină comportamentul fiecăruia (este un cerc
vicios).
Liderul transformaţional foloseşte un stil participativ, încurajează creativitatea (subordonaţii
vin cu idei bune).
Liderul transformaţional se numeşte astfel pentru că liderul schimbă în mod decisiv
convingerile şi atitudinile subordonaţilor pentru a corespunde noii viziuni organizaţionale. Acest tip
de lider are un efect mult mai profund asupra subordonaţilor, dându-le o nouă viziune, care le-a
insuflat o angajare profundă (reală) faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie.
Bernard Bass prezintă trei calităţi importante a liderului transformaţional:
1. stimularea intelectuală se referă la faptul că oamenii sunt stimulaţi să gândească la
problemele organizaţionale şi să le rezolve într-un mod nou;
2. consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi distincţi, arătând
preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi servind ca mentor, atunci când este cazul;
3. carisma este abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi devotament de la subordonaţi,
astfel încât să exercite o influenţă puternică asupra lor. Subordonaţii ajung să se identifice cu
liderul şi să internalizeze valorile şi obiectivele acestuia. Carisma asigură suportul emoţional
acestui tip de management, fiind o funcţie complexă alcătuită din: încredere în sine, spirit
dominator şi fervoarea convingerilor proprii. Aceşti lideri au aşteptări mari de la angajaţii lor dar în
acelaşi timp au o mare încredere în capacitatea lor, ceea ce le consolidează stima acestora faţă
de ei înşişi.
Stadiile carismei sunt:
94
1. liderul studiază posibilităţile de schimbare, nevoile subordonaţilor şi constrângerile
organizaţiei. El caută sau chiar provoacă deficienţe stării curente a lucrurilor.
2. liderul îşi formulează o viziune, care pune în discuţie situaţia curentă şi care corespunde într-
o oarecare măsură nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor.
3. liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune. Liderul va lucra foarte multe ore
peste program în acest stadiu, va provoca pe acei angajaţi ai organizaţiei care-i ameninţă viziunea
şi va sugera soluţii neobişnuite, dar favorabile.
Partea întunecată a carismei se vede atunci când liderul abuzează de puterea sa din raţiuni
pur personale. Astfel exploatează nevoile subordonaţilor pentru a urmării obiective nesăbuite
(exemplu: abuz de carismă Adolf Hitler - abuz de putere).
Pornind de la ideea că "nu există întreprinderi cu rezultate bune sau rele, ci întreprinderi
bine conduse sau prost conduse" (Vasile Mercioiu 1998) înţelegem de ce managementul şi profilul
managerial a fost întotdeauna pus în discuţie şi studiat, fiindcă în cea mai mare parte succesul
întreprinderii a depins de el. De aceea o importanţă deosebită s-a acordat modului de selectare a
solicitanţilor pe postul de manager. Pentru a putea îndeplini această sarcină cu succes, trebuie
mai întâi să se răspundă la câteva întrebări: "Cum ar trebui să arate un manager eficient?, Ce
abilităţi ar trebui să aibă pentru a avea succes în munca sa?, Care este profilul psihologic al
managerului eficient?, Care sunt metodele, instrumentele de lucru cele mai adecvate prin care am
putea depista acest profil?"
Cercetările recente care au dus la constituirea profilului managerului eficient sunt:
Brooke Sheldon (1996) a realizat un studiu pe 90 de persoane cu funcţii de conducere,
folosind ca metodă de lucru interviul, în urma căruia a ajuns la concluzia că pentru a fi un manager
eficient trebuie să ai următoarele calităţi:
1. atenţie prin anticipare adică capacitatea de a conceptualiza, de a avea o imagine de
ansamblu a problemelor întreprinderii, capacitatea de a stabili priorităţi, capacitatea de concentrare
asupra problemei - cu alte cuvinte capacităţile intelectuale, inteligenţa;
2. înţelegerea prin empatie capacitatea de a se face înţeles şi de a asculta, adică
empatia, toleranţa;
3. încredere în funcţie capacitatea de a fi constant, adică să spună ce vreau să facă şi să
facă ceea ce au spus, oamenii să poată conta pe el, să fie previzibil - adică să aibă
responsabilitatea funcţiei;
4. autoestimarea capacitatea de a avea încredere în sine, de formare a punctelor forte şi
de compensare a punctelor slabe - adică autoaprecierea.
Peter F. Drucker (1974) prezintă şi el aptitudinile unui manager eficient:
1. aptitudinile de conceptualizare abilitatea de a percepe şi înţelege organizaţia ca
întreg, de a diagnostica şi evalua problemele manageriale, capacităţile intelectuale, inteligenţa;
2. aptitudinile de comunicare capacitatea de a recepta şi de a transmite informaţii,
empatia, toleranţa;
3. aptitudinile de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane, aptitudini ce
permit motivarea angajaţilor, aplanarea conflictelor şi coordonarea muncii în grup,- empatia,
toleranţa;
4. aptitudinile tehnice, care sunt foarte specifice.
Mathis R.L. (1997) prezintă cele mai importante caracteristici personale pentru un
manager eficient: capacitatea de organizare şi utilizare a timpului, nivelul vocabularului şi fluenţa
exprimării, memoria, capacitatea de asumare a riscului, spiritul de iniţiativă, creativitate, dinamism,
sociabilitate, încredere în forţele proprii...
J.P.Kotter (1998) sintetizează caracteristicile personale necesare unui manager eficient şi
originea acestora în următoarea figură:
95
Figura 3
Origine ale caracteristicilor necesare unui manager eficient
Caracteristici
Originea personale
1. Capacitatea înnăscută 1 .Motivaţia
3. Abilităţi şi calificări
3. Educaţie formală
(construită pe/şi 1,2)
4. Reputaţie
5 .Relaţii în cadrul firmei
4 Experienţă profesională 6. Cunoştinţe despre
(construită pe/şi 1,2,3) firmă
Ion Stăncioiu, Gh. Militaru (1998) susţin că trăsăturile personale ale unui manager de succes
sunt sistematizate în 6 categorii:
1. caracteristicile fizice vârsta, înălţimea, greutatea;
2. caracteristicile privind pregătirea educaţie, statut sau clasa socială, mobilitatea socială;
3. inteligenţa abilităţi, reacţie la stimuli;
4. personalitate influenţa, entuziasmul, independenţa, vigilenţa, autoritatea, agresivitatea,
încrederea în sine, maturitate, stabilitate emoţională;
5. aracteristici sociale popularitate, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare;
6. caracteristici specifice locului de muncă responsabilitate, iniţiativă, perseverenţă, nevoie
de succes.
În selectarea managerilor de succes, pe baza unor asemenea trăsături se fac numeroase
greşeli. Acestea constau mai ales în corelarea necorespunzătoare a caracteristicilor cu eficienţa
conducerii. De exemplu, în organizaţiile militare sau sportive, caracteristicile fizice sunt absolut
necesare pentru a realiza sarcinile în mod eficient, în schimb în mediile de afaceri şi de educaţie,
înălţimea şi greutatea nu joacă un rol semnificativ în îndeplinirea sarcinilor şi nu sunt solicitate
pentru ocuparea posturilor de conducere.
Mulţi manageri de succes (Charles Coates 1997) au muncit din greu ca să-şi dezvolte
până la perfecţiune însuşirile de lider. Calitatea de lider joacă rolul esenţial în potenţarea tuturor
resurselor umane şi materiale. Rolul esenţial al calităţii de lider, Charles Coates 1997.
Figura 4
Însuşirile de lider
Mediu competitiv
Strategie Cultură
Performanţă
96
Un principiu esenţial ce determină performanţa succesului managerial constă în nivelul de
abilitate şi motivare al acestuia (Milkovich G. 1991). Acest principiu poate fi exprimat în formula:
Performanţă= f (abilitate X motivare).
97
Bibliografie
1. Catană, Doina (1994), Management general, Editura Tipomur, Tg. Mureş, pag. 10-31, 218-273
2. Chirică, Sofia (1996), Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Casa de
editură şi Consultanţă, Studiul Organizării, pag. 141-201
3. Ciuca, Silvia (1993), Radiografii pentru succes, Editura Contact Internaţional, Iaşi, pag. 45-87
4. Coates, Ch. (1997), Managementul total, Editura Teora, Bucureşti, pag. 203-260
5. Corneliu, Al. (1997), Secretele succesului în viaţă, Editura Rentrop & Straton, Grup de Editură şi
Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, pag. 61-87
6. Johns, G. (1998), Comportamentul organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 357-384
7. Murphy, K, Davidshofer, Ch, O. (1998), Psychological Testing, Principles and Aplication,
Prentice Hall, New Jersey, pagina 19-49, 254-272, 369-392
8. Nicolescu, O. (2001), Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, pag. 271-327;
9. Ress, D.W. (1996), Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, pag. 78-97, 106-122
10. Rusu, C. (1993), Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, pag. 449-
466
11. Tellier, J, Frumuşani, Daniela Roventa (1999), Resurse umane şi dezvoltare organizaţională,
Editura Cavalioti, Bucureşti, pag. 126-174
12. Verboncu, I. (1999), Cum să conducem?, Ghid metodic pentru manageri, Editura Tehnica,
Bucureşti, pag. 11-82
98