Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Save to My Library
Look up keyword
Like this
41Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Salaire Des Cadres AU MAROC

Salaire Des Cadres AU MAROC

Ratings: (0)|Views: 21,733 |Likes:
Published by Adnane Malki

More info:

Published by: Adnane Malki on Oct 23, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/05/2013

pdf

text

original

 
Plus qu’une enquête…
V
OILÀ la livraison de la grande enquête sur le salairedes cadres du Maroc, enquête que L’Economiste réalisetous les deux ans.Elle a été conduite pour ce qui concerne les entreprises privées et assimilables, par le bureau d’études de marchéSunergia, et par la rédaction de L’Economiste pour ce quiconcerne le secteur public.L’enquête donne évidemment les niveaux de salairesde l’encadrement marocain. Chacun pourra comparer sonrevenu avec celui de ses confrères, ceux des postes équiva-lents. C’est le but premier de cette lourde enquête.Ce faisant, toutes ces données comme les descriptionsdes postes livrent bien d’autres renseignements.En premier lieu, elles décrivent l’état du Maroc, l’étatéconomique et managérial, évidemment, mais aussi l’état politique, les tabous, les relations de pouvoirs…On y voit très nettement la montée des femmes dansl’encadrement, une montée qui fait baisser les salairesd’ailleurs. Grâce aux comparaisons possibles depuis queL’Economiste réalise ces enquêtes, on mesure la féminisa-tion de l’encadrement, et l’on voit bien que cette féminisa-tion s’accompagne d’une dépréciation des revenus…On voit bien aussi l’effet de la «bulle démographique».Les grandes cohortes (au sens démographique du terme)commencent à arriver sur le marché du travail. Elles sonttrès formées au Maroc et plus largement dans les univer-sités que dans les écoles d’ingénieurs, de management oude commerce. Ces grandes cohortes pèsent aussi sur lesniveaux de salaires. Et aussi, elles transforment la structurede l’emploi. On rencontre de plus en plus de «responsa- bles de…» et, proportionnellement, moins de «directeursde…».Autre phénomène à l’œuvre: la montée en puissancedes «grandes PME-PMI» ou des «petites et grandes en-treprises», celles qui se situent dans le milieu du tableau.C’est chez elles que l’on trouve le plus souvent les salairesles plus élevés. Sur certaines fonctions stratégiques, elles battent les offres des multinationales, lesquelles étaient lesreines du marché jusqu’à ces dernières années. Ce phéno-mène est la transcription, dans le marché du travail de hautniveau, de la transformation du tissu productif. Il reflète ledynamisme de ces entreprises, qui sont en train de devenir grandes, se structurent dans ce but et n’hésitent plus à payer cher les cadres capables d’organiser cette ambition.On voit aussi dans cette enquête la transformation poli-tique du pays. La fonction qui a le plus évolué de ce pointde vue est sans aucun doute celle du wali ou gouverneur.Ce ne sont pas les salaires qui ont bougé, mais les profils: pas les mêmes diplômes, pas les mêmes carrières et surtout pas du tout les mêmes pouvoirs face au corps des élus.L’évolution politique concerne aussi la manière derecruter les cadres de l’Etat: les réseaux ont changé etl’exigence de résultats, même si elle n’est pas encoresystématique, envahit la haute fonction publique. En re-vanche, ce qui n’a pas encore assez changé dans l’Etat,c’est l’opacité des rémunérations qu’il verse. La pressionde l’opinion publique a gagné la partie sur les salaires desministres (qui ne sont pas très bien payés!) mais elle n’a pas entamé le bloc de silence qui entoure les patrons desentreprises publiques...Mais la partie ne fait que commencer…
Nadia SALAH
Janvier 2007
1
E
DITORIAL
 Nos remerciements
N
OUS tenons à remercier le ministère chargé de la Modernisation du secteur public pour  sa disponibilité et son souci de transparence. Mention doit aussi être faite pour le ministère des Finances et de la Privatisation. Nos remerciements vont également à tous les collaborateurs dans les départements ressourceshumaines des entreprises enquêtées qui ont reçu et collaboré avec les équipes de Sunergia. Les unset les autres ont fourni, avec dévouement, un travail remarquable d’identification, de compilationet vérification. Nos lecteurs doivent en effet savoir que la collecte et la vérification des donnéesissues de 41 questions différentes, portant chacune sur plus de 1.000 postes d’encadrement, sont un travail colossal, exigeant minutie, patience et d’infinies précautions. Au sein de L’Economiste, ont travaillé à la présente publication: Naoufal Belghazi, Mohamed Chaoui, Marie-Hélène Giguère, Khadija El Hassani, Khadija Masmoudi, Ichrak Moubsit, Najla Naaoumi, Tarik Qattab, Amin R’Boub et Abashi Shamamba.
Enquête L’Economiste-Sunergia
 
2
Janvier 2007
S
ALAIRES
2007
Enquête L’Economiste
Des salaires… plus un portrait du Maroc
• La plus grande investigationauprès du privé et du public• Les postes qui ont bougé etceux qui se sclérosent
U
 NE enquête sur 1.328 postesd’encadrement dans le privé et entrepri-ses publiques assimilables au privé etsur l’ensemble des postes d’encadrementde l’administration est un irremplaçablerévélateur des évolutions du pays. Lesévolutions des salaires, en premier lieu,et les évolutions de la division du travail, par le frein à la mobilité constitué par lafameuse «prime de masse». Elle concer-ne les cadres du ministère des Finances,dont l’opacité a résisté à la détermination politique de Oualalou d’apporter un plusde transparence et de souplesse dans lagestion des RH de l’Etat. Cette primedouble les revenus de ses collaborateurslesquels, de ce fait, ne sont pas déplaça- bles, sauf à recourir à la gymnastiquedu «détachement». Un artifice fort peuapprécié du reste de l’encadrement dansla Fonction publique.Peu de transparence aussi chez lesquelque 150 patrons des entreprises publique (ou des Segma: services del’Etat gérés de manière autonome) quine pouvaient pas être saisis par l’enquêteconfiée à Sunergia. Il n’empêche quecette Fonction publique a connu une co-lossale évolution dans un domaine quel’on croyait imperméable au changement:le corps des walis et gouverneurs. Certes,leurs salaires n’ont pas changé depuisdeux ans, mais l’origine professionnelleet encore plus le profil du poste n’ont plusrien à voir avec ce qu’ils ont été durant lestrente dernières années! A commencer par leur carrière qui dépend maintenant de la bonne entente qu’ils arrivent à instaurer avec les élus, comme avec les ONG, lesreprésentations professionnelles… Dansle public, c’est le poste qui a le pluschangé. Et puisque cela a été possibleavec ce corps réputé si rigide, pourquoidu comportement des acteurs, les évolu-tions politiques…Depuis la dernière investigationfaite par L’Economiste et Sunergia, il ya deux ans, les rémunérations n’ont pas,en moyenne, fortement bougé, mais ceconstat global cache de grandes différen-ces, autant pour les spécialités, que pour le partage des tâches et l’évaluation desrésultats…D’abord pour les fonctionnaires, unmécanisme est à l’œuvre et se voit: l’in-troduction du mérite. C’est dans le modede recrutement qu’il est le plus présent,sans doute parce que c’est là qu’il y a lemoins de résistance. Car, pour l’existant,de sérieux freins subsistent, à commencer UNERGIA a eu à cœur de s’ap- procher des entreprises moyennes, les-quelles n’avaient encore jamais participéà ce type d’enquête. Par exemple, 28 des101 entreprises retenues réalisent un CAcompris entre 10 et 50 millions de DH,10 ont un CA de moins de 10 millionsde DH. Evidemment, les très grandesentreprises sont comme d’habitude biencernées: 23 sociétés de notre échantillonfont un CA de plus de 700 millions deDH.Il n’en reste pas moins que cet ef-fort en direction des PME, outre qu’ilcorrespond bien à la stratégie actuelledes banques, de l’Etat et, de manièregénérale, des prestataires de services,a permis de découvrir des phénomènestout à fait intéressants.Sans cette finesse d’observation, jamais nous n’aurions vu qu’une grande partie des PME du Maroc sont en trainde se donner les moyens humains deleur ambition: elles recrutent et payentcher les cadres qu’elles convoitent.Sans la finesse des critères, nousn’aurions pas vu non plus cette tendanceà partager en deux une même responsa- bilité et à en faire deux postes confiésà deux cadres. C’est le démarraged’une nouvelle organisation du travailqui répond évidemment à la hausse del’activité.C’est aussi le signe évident de lamise à niveau managériale de toute une population d’entreprises.Plus subtil: on note que les plus hautssalaires ne sont plus l’apanage des mul-tinationales; ils ne sont pas non plus lamarque unique des plus grandes sociétésmarocaines. On voit une tendance, chezdes entreprises moyennes, à très bien payer certains cadres. On peut, sansrisque de se tromper lourdement, penser qu’une partie des entreprises moyennessont en train de se mettre en ordre demarche pour devenir grandes.Ces salaires au-dessus de la moyen-ne compensent sans doute la méfiancedes cadres à l’endroit des entreprisesde «milieu de tableau». Et ils signifientsurtout que ces entreprises ont à la foisles moyens et la visibilité de leur crois-sance.
Mise à niveau managérialeet visibilité de croissance
S
 Les classes les plus nombreuses commencent à arriver sur le marché du travail. Certes,on parle beaucoup des diplômés chômeurs, mais ils sont marginaux par rapport à lamasse des jeunes diplômés qui entrent effectivement dans le monde du travail. Leur arrivée n’est pas neutre: ils provoquent la division des postes. Par exemple, là où il yavait un «directeur», sont apparus deux «responsables», avec chacun un salaire infé-rieur et un champ de compétences divisé en deux. On voit ainsi le poste de «directeur commercial et marketing», qui dominait cette spécialité, évoluer vers deux postes deresponsabilité, un pour le commercial, un autre pour le marketing. Et on voit chez les plus petites entreprises de notre échantillon, le DG (ou PDG) se faire assister d’un«responsable». C’est un pas prudent vers une organisation plus rationnelle en espérant qu’elle sera plus efficace, plus productrice de valeur. C’est ce qu’on appelle l’aubainedémographique à l’échelle de l’économie d’un pays. Cependant, au niveau individuel, pour chaque cadre, l’arrivée du «ventre» de la pyramide sur le marché du travail est une malchance pour les augmentations de salaires… Et «l’aubaine-malchance» ne fait que commencer!
(Source: HCP; recensement de 2004)
(Suite en page 4)
Attentisme et confiance
U
 N mot est en train de s’estomper des conversations, le mot «attentisme».Il voyageait en général avec des expressions toutes faites, dont la plus usitée était«manque de visibilité». On les entend moins.L’enquête sur le salaire des cadres, sans l’avoir prémédité, explique pourquoi.Le comportement des entreprises vis-à-vis de leur encadrement a déjà changé.C’est parce qu’elles ont majoritairement confiance, qu’elles divisent leurs tâchesen testant des «responsables». Et c’est pour la même raison que des PME embau-chent des cadres qu’elles «piquent» aux plus grandes.L’enquête montre que le Maroc, sans l’afficher, est passé de l’attentisme à laconfiance.
 
4
S
ALAIRES
2007
 plus grand nombre jamais atteint depuisque L’Economiste réalise cette enquête.De nouveaux postes sont apparus, commeles directeurs pédagogiques, les designers,les responsable de clientèle, les traders,les auditeurs externes seniors et juniors…Leur présence en nombre suffisant pour constituer une catégorie montre une cer-taine diversification du tissu économique.Leur arrivée en tant que catégorie à partentière ne s’accompagne pas toujours desalaires revalorisés par rapport à 2005.Dans le paysage, deux fonctions ont prisune importance réellement stratégique: lesachats et le recouvrement. On les voyaitmonter en puissance dans les enquêtes précédentes. Les voici promues avecdes salaires renforcés, accompagnéesd’avantages et de primes, pour garantir la loyauté et la fidélité. Cette enquête estdonc un vrai portrait du Maroc à traversson encadrement, et aussi le portrait deses échecs et de ses ambitions.
Nadia SALAH
d’autres comme celui des juges, des pro-fesseurs universitaires… n’arriveraient pas, eux aussi, à bouger? Du côté, du privé proprement dit ou des entreprises publiques assimilables au privé, les don-nées recueillies par Sunergia ont porté sur 1.328 postes différents de cadres, soit le
Des salaires… plus un portrait du Maroc
Enquête L’Economiste
L y a six ans, 85% des responsablescommerciaux au Maroc étaient des hom-mes. Leur salaire mensuelmoyen était de 26.000 DH.Aujourd’hui, alors que lesfemmes représentent 38%de ces cadres, ils ne ga-gnent plus que 23.000 par mois, en moyenne.En l’an 2000, le pour-centage de femmes parmil’ensemble du personneld’encadrement marocainétait d’environ 15%. Cechiffre a aujourd’hui atteintles 26%, toujours dans lesentreprises privées et assi-milables. Selon le dernier recensement (2004), lesfemmes représentent 28,4% de la popu-lation active.En jetant un coup d’oeil aux amphi-théâtres universitaires, on voit immédia-tement la prédominance des jeunes fillessur les bancs d’école. La situation risquedonc de changer d’ici les dix prochainesannées.Les hommes se retrouveront peut-êtreen situation de minorité dans des postesqui leur étaient, jusque-là, exclusivementréservés. C’est surtout dans les fonctionsde «responsable», c’est-à-dire le posteen dessous du directeur de département,que la percée des femmes se remarque. Notamment dans les secteurs de la tréso-rerie, du commercial, des ventes, du mar-keting, de la qualité et de la production.Hésitons-nous à leur confier les tâches dedirection? Est-ce que le plafond de verreserait en place? On serait tenté de répon-dre par l’affirmative à ces deux questions.
Femmes promues, maissalaires allégés!
20%Femmes264.000 DHSalairemoyen
AuditeurDirecteur des ventesResponsable production
38%Femmes0%Femmes219.220 DHSalairemoyen
 Année 2000 Année 2000 Année 2000 Année 2006  Année 2006  Année 2006 
548.000 DHSalairemoyen61%Femmes288.800 DHSalairemoyen8%Femmes276.000 DHSalairemoyen216.625 DHSalairemoyen22%Femmes
Par rapport à 2000, on compte seulement4% plus de femmes à la direction desressources humaines et àla tête des systèmes d’in-formations.Selon notre échan-tillon, deux postes seraientcarrément demeurés inac-cessibles pour elles depuisles six dernières années:directeur technique et di-recteur de production.L’unique poste où lesfemmes sont toujoursdemeurées majoritairesest... l’assistance à la di-rection!Mais qu’en est-il dela rémunération des fem-mes? Est-elle équitable comparativementà celles que reçoivent leurs mâles col-lègues? Il semblerait malheureusementque non.En comparant les études des années passées, on remarque que le salaire d’un poste a tendance à diminuer lorsque lenombre de femmes qui l’occupent aug-mente...
Mari-Hélène GIGUERE
L’effet globalisation…déjà!
A
U départ de nos investiga-tions, nous avions jugé intéressant demaintenir la différenciation entre en-treprises multinationales et nationa-les, ou mixtes, comme nous l’avionsfait durant toutes nos enquêtes.Au cours du déroulement des tra-vaux de Sunergia, il est apparu qu’iln’était pas toujours facile d’effectuer ce classement. Où, en effet, classer laLydec, Amendis, Accor, la Samir?En fait, nous avions affaire autantà un phénomène d’image qu’à uneréalité managériale. Aussi, les en-quêteurs de Sunergia ont-ils décidé,après nous avoir consultés pour fixer des critères, de ne classer que les en-treprises qui indubitablement avaientun management marocain ou unmanagement multinational. Ceci ex- plique que pour beaucoup de postes,aucune différence n’est faite.Il y a derrière cette difficulté declassement, une réalité nouvelle: ladifférence s’efface sous les coups dela globalisation, comme s’estompeaussi la différence de rémunérationque nous observions dans nos pre-mières enquêtes, dans les années90.
(Suite de la page 2)
I
Jamais contents
I
L est bien rare qu’une enquêtesur le salaire des cadres fasse plaisir.Le cadre trouvera toujours que lessalaires ainsi révélés sont «très endessous de la normale». La «nor-male» étant bien entendu le niveaude rémunération qu’il espère obtenir  pour sa prochaine augmentation.Inversement, l’employeur, que cesoit le DG, le PDG ou le RH chargéde poser les critères, trouvera que leniveau des rémunérations de cetteenquête est anormalement élevé.Le bon niveau étant naturellementcelui auquel il espère maintenir sonencadrement le plus longtemps pos-sible.
 
Janvier 2007

Activity (41)

You've already reviewed this. Edit your review.
1 hundred reads
1 thousand reads
Mohammed Hajji liked this
Yassine Tahiri liked this
zb2003 liked this
adprostg liked this
fadiljamal liked this
Ayoubghabri liked this
bell_30 liked this

You're Reading a Free Preview

Download
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->