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[ ref ] Os desafios do gerenciamento de projetos

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Os desafios do gerenciamento de projetos
por [Tatiane Seoane]
Experi\u00eancias mostram que equilibrar tempo, or\u00e7amento, escopo e equipe pode ser a chave para evitar o
fracasso

A filosofia de que pensando positivo tudo dar\u00e1 certo n\u00e3o se aplica ao gerenciamento dos projetos de TI. Ou que no fim tudo se resolver\u00e1 e, se isto n\u00e3o acontecer, \u00e9 porque o fim ainda n\u00e3o chegou tamb\u00e9m n\u00e3o se ajusta \u00e0 realidade na maioria das corpora\u00e7\u00f5es. \u00c9 raro tomar conhecimento de projetos que deram

totalmente certo sem ultrapassar o tempo previsto ou ter de desembolsar mais que o acertado. Como,
ent\u00e3o, poder nutrir a id\u00e9ia do final feliz sem se desiludir com dificuldades imprevistas?

Deslocar os profissionais certos e na hora certa para determinados projetos pode ser a entrada com o p\u00e9
direito. Calcular o investimento e o tempo com mais consci\u00eancia \u00e9 o passo seguinte. Por\u00e9m, segundo
especialistas, o segredo est\u00e1 antes de equipe, custos e prazos \u2013 encontra-se no planejamento do escopo.

No mercado existem op\u00e7\u00f5es de metodologia para o gerenciamento de projetos, como as propostas pelo
instituto americano Project Management Institute (PMI), que conta com nove \u00e1reas de conhecimento:
integra\u00e7\u00e3o, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos (incluindo c\u00f3digo de conduta de \u00e9tica do
PMI), comunica\u00e7\u00e3o, riscos e suprimentos. Esta metodologia integra ainda o Project Management Body of
Knowledge (PMBoK), no qual s\u00e3o descritas t\u00e9cnicas, passos importantes e metodologias de sucesso no
gerenciamento de projetos.

H\u00e1 ainda a brit\u00e2nica Prince2, utilizada por institui\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e privadas na Europa, que sugere um
controle eficiente dos recursos de um projeto e facilita o cumprimento dos prazos. J\u00e1 o europeu
International Project Management Association (IPMA) foca na avalia\u00e7\u00e3o das potencialidades do gerente de

projetos.

No entanto, antes de come\u00e7ar a mexer seus pauzinhos e escolher entre as metodologias mais conhecidas, os l\u00edderes de iniciativas de TI devem ponderar se entrar\u00e3o nesta empreitada sozinhos ou buscar\u00e3o apoio em parcerias com consultorias de gerenciamento de processos.

Esta, inclusive, \u00e9 uma tend\u00eancia apontada pelo professor do curso de gest\u00e3o de projetos de TI da
Faculdade IBTA Cl\u00e1udio Larieira. O crescimento que esta demanda tem apresentado pode ser conferido
principalmente pelo n\u00famero de profissionais especializados em PMI. Segundo o professor, dos 190 mil
certificados que existem em todo o mundo, 3,3% est\u00e3o concentrados no Brasil.

O mercado expande, a necessidade por melhorias nos resultados dos projetos de TI tamb\u00e9m. Por\u00e9m, convencer os gerentes, administradores, coordenadores e/ou l\u00edderes que atuam com projetos ainda \u00e9 uma fun\u00e7\u00e3o \u00e1rdua, segundo a diretora de opera\u00e7\u00f5es Ros\u00e1lia Para\u00edso, da Documentar, fornecedora de servi\u00e7os e consultoria para o mercado corporativo de TI. \u201c\u00c9 dif\u00edcil faz\u00ea-los entender que sozinhos n\u00e3o dar\u00e3o conta de todos os detalhes, de que o essencial \u00e9 ter uma pessoa apenas para fazer o controle e medi\u00e7\u00e3o dos resultados\u201d, afirma.

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por [Tatiane Seoane]
Experi\u00eancias mostram que equilibrar tempo, or\u00e7amento, escopo e equipe pode ser a chave para evitar o
fracasso

Ros\u00e1lia acredita que os problemas dos projetos de TI s\u00e3o sempre os mesmos e que as empresas pecam
pela faltam estrat\u00e9gias. O calcanhar de Aquiles, na opini\u00e3o da consultora, reside na gest\u00e3o de conte\u00fado e
informa\u00e7\u00e3o. \u201cCerca de 70% das informa\u00e7\u00f5es s\u00e3o in\u00fateis e acabam tornando-se um peso no planejamento.

Gerente de projetos ou de problemas

No entanto, nem sempre o apoio de consultorias garante o sono tranq\u00fcilo dos respons\u00e1veis pelas
implementa\u00e7\u00f5es. Um exemplo \u00e9 a Souza Cruz, fabricante brasileira de cigarros que, recentemente,
investiu no Prince2 para unificar a metodologia de todos os projetos da companhia. A fabricante realizou
um processo de adapta\u00e7\u00e3o em cima do m\u00e9todo. Cuidado e aten\u00e7\u00e3o aos projetos n\u00e3o \u00e9 o que falta dentro

da corpora\u00e7\u00e3o, mas Clarissa Ferreira, gerente do escrit\u00f3rio de projetos (PMO, na sigla em ingl\u00eas), afirma
que a organiza\u00e7\u00e3o ainda caminha para alcan\u00e7ar a excel\u00eancia em rela\u00e7\u00e3o a custos, cronograma e
resultados.

Em seis meses, a fabricante reestruturou o escrit\u00f3rio de projetos de TI com a readequa\u00e7\u00e3o da pol\u00edtica de
gerenciamento, incluindo treinamentos e capacita\u00e7\u00e3o de pessoal, com objetivo de atuar de forma mais
detalhada e personalizada. A solu\u00e7\u00e3o implementada oferece controle de riscos e estimativas de tempo e
or\u00e7amento aos projetos da Souza Cruz. A utiliza\u00e7\u00e3o da metodologia do Prince2 \u00e9 feita em conjunto com o

PMBOK, do PMI.

\u201cPrecisamos evoluir nossa maturidade\u201d, assume. Segundo Clarissa, o desafio \u00e9 fazer com que a
metodologia estabelecida force o gestor do projeto a formalizar a mudan\u00e7a do escopo. \u201cIsto mexe com o
ego dele, pois ele ter\u00e1 de seguir tempo, custo e prazo. E o l\u00edder tende a modificar uma destas tr\u00eas
vari\u00e1veis, o que ainda \u00e9 um problema\u201d, explica.

Aten\u00e7\u00e3o aos detalhes

Mas solu\u00e7\u00f5es assim n\u00e3o significam o encaixe da \u00faltima pe\u00e7a deste quebra-cabe\u00e7a. Para ter um escopo
seguro, o profissional que est\u00e1 \u00e0 frente dele tem de ter muito bem esclarecido sobre qual de fato \u00e9 o seu
objetivo; e isto inclui tamb\u00e9m estar alinhado \u00e0 estrat\u00e9gia corporativa.

Antes de perder tempo com revis\u00f5es e retrabalho de processos atente-se para o que coloca no papel. Ou,
se n\u00e3o estiver seguro e previr que seu planejamento poder\u00e1 falhar em algum momento, recorra \u00e0 ajuda
de consultores e escute tamb\u00e9m a posi\u00e7\u00e3o das \u00e1reas que ser\u00e3o impactadas dentro da companhia pela
implementa\u00e7\u00e3o. O projeto \u00e9 secreto? Ent\u00e3o, prepare-se para carregar nas costas toda a
responsabilidade. Respire fundo e arme-se de defesas contra as situa\u00e7\u00f5es inesperadas.

Todo o cuidado \u00e9 pouco na hora de avaliar os primeiros resultados que o projeto come\u00e7a apresentar. O
professor Larieira, do IBTA, comenta sobre o triple constraint (tripla Restri\u00e7\u00e3o). Nele, prazo, escopo e
custo est\u00e3o ligados diretamente em qualquer projeto de TI, e ao mexer em qualquer um deles, afetar\u00e1 os

outros dois pilares.

Para garantir bons resultados, o planejamento dos projetos precisa de aten\u00e7\u00e3o. Larieira aponta a gest\u00e3o de programas, que direciona a aten\u00e7\u00e3o para a parte estrat\u00e9gica do neg\u00f3cio, e a gest\u00e3o de portf\u00f3lio, que administra os valores do projeto dentro da empresa e retorno de investimentos, como duas tend\u00eancias de atividades que podem fazer do seu projeto uma hist\u00f3ria de sucesso para se contar.

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