INSTITUTO TECNOLOGICO DE

TUXTEPEC

CATEDRATICO:

ESPINOSA AVILA MARIA DEL ROCIO

INTEGRANTES:

ANGULO PACHECO JOSE

CARPIO CALIXTO BENITA

JOSE GONZALEZ DULCE MARIA

JOSE INFANTE SAYRA VIRIDIANA

MARTINEZ ROQUE ANSELMO

OSORIO MERINO MARIA ISABEL

MATERIA:

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

SEMESTRE:

UNIDAD:

III Comunicación.

SAN JUAN BAUTISTA TUXTEPEC, OAXACA. A 25 DE OCTUBRE DE 2010

Contenido
Contenido............................................................................................................ 2
3.1 Elementos de la comunicación......................................................................3
3.2 El enfoque de sistemas.................................................................................3
3.3 La organización considerada como un sistema de procesos de mensaje......4
3.4 Estructura de una organización.....................................................................6
3.5 Sistema de una organización......................................................................17
3.6 Tipos de comunicación en la organización (interna-externa)......................18
3.7 Organización formal....................................................................................27
3.7.1 Representación gráfica de la estructura formal.......................................27
3.8 Clasificación de la comunicación interna....................................................28
3.8.1 Formal e informal.....................................................................................31
3.1 Elementos de la comunicación.

Los elementos que intervienen en un acto de comunicación son:

Emisor: Produce el mensaje y lo envía.

Receptor: Recibe el mensaje y lo interpreta.

Código: Conjunto de signos y reglas que el emisor y el receptor conocen y que

sirven para codificar y decodificar el mensaje.

Mensaje: Enunciado enviado por el emisor y recibido por el receptor.

Canal: Medio físico por donde circula el mensaje.

Situación: Circunstancias psicológicas, sociales, emocionales, etc. que rodean al

“E” y al “R” y que condicionan el mensaje e influyen en su transmisión y recepción.

Referente: Elemento, situación real a la que se “refiere” el emisor.

Ruido: Cualquier interferencia que, afectando a cualquiera de los demás

elementos, produce el fracaso del acto de comunicación

3.2 El enfoque de sistemas.

El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de

metodología general, engranada a una función de planeación y diseño. El análisis
de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y
conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y
diseñar sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones específicas.

Características del Enfoque de Sistemas:

 • Interdisciplinario
• Cualitativo y Cuantitativo a la vez
• Organizado
• Creativo
• Teórico
• Empírico
• Pragmático

El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal

razón es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos
continuamente y, quizás, redefinirlos a medida que se avanza en el diseño.

3.3 La organización considerada como un sistema de

procesos de mensaje.
Debo partir diciendo que entiendo toda interacción humana esencialmente como
un acto de comunicación simbólica que adquiere diferentes connotaciones según
los significados y los valores de quienes intervienen en el proceso.

Llevando esta aseveración al contexto escolar podemos decir que en la relación

profesor-alumno se da un acto de interacción humana que configura una
comunicación (o incomunicación) específica que repercute en el proceso
educativo, esencialmente en la enseñanza (por parte del profesor) y en la calidad
de los aprendizajes (por parte de los educandos).

Para comprender cómo influye la interacción profesor alumno en los procesos de

enseñanza y aprendizaje, se hace necesario abordar lo que es el sistema de
comunicación y los principales factores que la favorecen o perturban y, desde allí,
su incidencia en el plano educativo.
El proceso de comunicación se configura básicamente por cuatro factores que se
interrelacionan entre sí, estos son: la existencia de un emisor, de un receptor, de
un canal de transmisión y la retroalimentación.
CANAL

EMISOR RECEPTOR

RETROALIMENTACION

ENFOQUE CLÁSICO Y SISTÉMICO

Reduccionismo Todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus

elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles.
Expansionismo Todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor. El desempeño
de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y
del cual forma parte.

Pensamiento Analítico Consiste en descomponer el todo, tanto como sea posible,

en partes más simples, independientes e indivisibles, que pueden solucionarse o
explicarse con más facilidad; luego, estas soluciones o explicaciones parciales se
integran en una solución o explicación del todo, que constituye la suma resultante
de las soluciones o explicaciones de las partes. Pensamiento sintético El
fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor, y es
explicado en términos del rol que desempeña en dicho sistema.

Mecanicismo Se basa en la relación causa-efecto. En fenómeno es la causa de

otro (su efecto), cuando éste es necesario y suficiente para provocarlo. Como la
causa es suficiente para lograr el efecto, sólo ésta se tendrá en cuenta para
explicarlo. Teleología Explica el comportamiento por aquello que produce o por
aquello que es su propósito u objetivo producir.

Emergente sistémico:

El todo es diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta características

propias que pueden estar ausentes de sus partes constitutivas.
Elaborada en 1947 por el biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, esta teoría es
interdisciplinaria, proporciona principios y modelos generales para todas ciencias
involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia
puedan utilizarlos las demás. Así pues, se basa en la comprensión de la
dependencia recíproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas.

Esta teoría se basa de tres principios fundamentales: el expansionismo, el

pensamiento sintético y la teleología. El expansionismo sostiene que todo
fenómeno es parte de un fenómeno mayor, sustituyendo a visión orientada hacia
los elementos fundamentales por una visión orientada hacia el todo (enfoque
sistémico).

El pensamiento sintético se refiere a que el enfoque sistémico está más interesado

en unir las cosas que en separarlas. La teleología, estudio del comportamiento
orientado al logro de determinados objetivos, así, pretende explicar los fenómenos
por aquello que producen o por aquello que es su propósito producir; partiendo de
ello, los sistemas se visualizan como entidades globales y funcionales que buscan
objetivos y finalidades.

3.4 Estructura de una organización.

A menudo afirmamos que cualquier persona si es capaz podrá hacer funcionar un

sistema organizacional. Se asegura incluso que es hasta deseable que en una
organización impere cierta vaguedad. De esta manera se impondrá el trabajo en
equipo, por la situación que todos consciente/e tratarán desde caer adelante el
propósito planeado.

Es indudable que las personas capaces como las dispuestas cooperarán y

trabajarán en conjunto mas efectivamente si saben que parte les corresponde
desempeñar y conocen la relación de sus funciones.
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los
individuos deberá constar de:

 Objetivos verificables

 Ideas claras- deberes

 Nivel de autoridad precisa (unidad de mando).

Información-suministros

Por lo anterior nosotros consideramos a la organización como:

 identificación y clasificación de las actividades requeridas.

 Agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos

 Asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de

autoridad.

 Estipular la coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

ORGANIZACIÓN: (concepto)

Se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos necesarios

que interactúen entre si a través de una coordinación horizontal y vertical para el
cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa.

CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL?

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y quien será
responsable de que resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que
resulta ante la confusión e incertidumbre respecto a la asignación de actividades y
para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicación que
respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia las
metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos,
empresas privadas, bancos, universidades, familia

INFORMAL:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por

una organización formal pero que surge espontánea/e de la asociación entre si de
las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones
familiares, fiesta navideña.

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIÓN,

INTRODUCCION (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL):

Una vez definidas y establecidas nuestras objetivas como gerentes debemos

desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello
entenderemos como estructura de la organización como al marco formal o el
sistema de comunicación y autoridad de la organización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una

organización. La misma nos deberá permitir alcanzar metas y objetivos con
eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como queremos
coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo
humano.
Adam Smith 1776, div del trabajo “la riqueza de las naciones”

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la

cantidad de diferenciación en una organización. Entre más sea la división del
trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la jerarquía y entre mas
dispersas estén las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o
complejo serán las personas y actividades.

FORMALIZACIÓN:

Se conoce como al grado que una organización depende de reglas y

procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.

CENTRALIZACION:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de

decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles
superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que
deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es
en ocasiones lo más conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:

ASPECTOS BASICOS:

• Unidad de mando
• Autoridad y responsabilidad

• Intervalo de control

• Centralización y descentralización
 UNIDAD DE MANDO:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador

Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable

las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al diseñar
actividades y relaciones de trabajo.

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la

organización tendrán.

Autoridad:

• derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar

que estas se obedezcan.

• Pegamento que une.

• El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del

gerente en lo individual.

• Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

Punto de vista unidad de mando:

• Enamorados del concepto orden - obediencia

• Gerentes todo poderosos

• Surge la teoría de la aceptación de la realidad

• La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla

(Chester Barnard)

• .... por tal si no aceptaba el subordinado no había autoridad....

Esta teoría establecía:

 Que se comprenda la orden

 Que sea compatible con los propósitos de la organización

 Que no esté en conflicto con sus creencias personales

 Que sean capaces de desempeñar las tareas indicadas

(solo entonces una persona cumplirá con las ordenes....)

AUTORIDAD DE LINEA:

• es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

• Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la
cima de una organización hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se
conoce como:

• Cadena de mando

• Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye

directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representaría
dos formas de ver el término de la línea.

AUTORIDAD STAFF:

• Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de

línea.
• Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo
de los gerentes de línea.

• Pueden formar parte de la empresa o no.

 INTERVALO DE CONTROL
 • se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera
eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

• favorecían grupos pequeños (no mas de 6)

• reconocían variables de contingencia que podían afectar este número

• altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)

• el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.

• Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño
de la organización.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

• Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número

apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y
eficiencia.
• La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones
gerenciales a través de la reestructuración organizacional

• Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General
electric: en 20 años manejaba 6 subordinados por gerente....

Actual/e lo elevó hasta en 12 empleados.

CONCLUSIONES:

 Cuanto más entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos

supervisión directa necesitarán.

 Esto hace posible, trabajar con intervalos de control más amplios.

 Otras variables de contingencia que determinan el número apropiado de los
intervalos:

 Similitud de tareas

 Complejidad de las mismas

 Proximidad física

 Procedimientos estandarizados

4- CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:

Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organización se refiere a

la cantidad de centralización que está en función de cuanta autoridad para la toma
de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia.

De hecho una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizada ya que

esto norma la eficacia en el cómo se deben de manejar. Todo gerente deberá
decidir la cantidad de centralización-descentralización que mejor le convenga, así
mismo lo anterior le permitirá poner en práctica sus metas y estrategias
recordando: la que funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.

Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la

delegación de actividad.

Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias.
¿Qué determina si una organización deberá moverse hacia una mayor o menor
descentralización o no?

Niveles de centralización:

• La estabilidad del entorno

• Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Mas descentralización:

• La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía dependen

de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar
decisiones.

• Las decisiones son relativa/e menores.

DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES:

La estructura de una organización tiene una dimensión que contempla como se

organizan las actividades de trabajo a cada nivel específico de la empresa.

ELEMENTOS

 División del trabajo

 Departamentalización

 Funcional

 Por producto

 Por cliente

 Geografía

 Por proceso

PUNTO DE VISTA CLASICO:

• división del trabajo

• en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad
más que en la actividad completa.
 • Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc
Donald, Burguer King = procesos de comida clásica

• Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizarían
trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estarían por
debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso
ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer
trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

• Los clásicos contemplaban la división del trabajo como una fuente

inagotable para incrementar la productividad.
• Lo bueno no puede ir demasiado lejos.

• Esto genera, la excesiva división, en algunos casos: aburrimiento, tensión,

baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de personal.

DISECONOMIA:

Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas económicas.

En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el ámbito de las

actividades de trabajo.

Sin embargo.... el concepto de la división del trabajo sigue vivo y creciendo.

Genera economía y se reconocen sus limitaciones.... nada es absoluto.

PRINCIPIOS BASICOS:

EQUILIBRIO:

• la aplicación de principios o técnicas deben de equilibrarse de acuerdo con

su eficacia general en la obtención de los fines de la empresa este principio
 debe ser aplicable a toda la organización fundamentalmente hacia las áreas
instintivas.

FLEXIBILIDAD:

• La estructura de una organización puede cumplir mas adecuadamente sus

propósitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa
opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir
instrumentos y técnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los
diferentes cambios ¿cuál será en esta caso la obligación fundamental de un
administrador.

OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:

• Si la estructura de esta organización y la delegación de autoridad permiten

que el administrador diseñe y mantenga un ambiente adecuado para el
trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir
el administrador deberá ser visto cono un líder lo cual habrá de ayudarla a
su tarea primordial.

A continuación enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o básicos

así como operativos en la idea que tu provoques una estructura vertical y
horizontal de acuerdo a los mismos, así también se te pide que personalices c/u
de estos puntos y consideres las diferentes líneas de autoridad.

 Gerencia general

 Auxiliar de conta

 Asesor de ventas

 Gerencia de mkt

 Gerencia de producción
 Reclutamiento, selección y capacitación

 Almacén

 Mantenimiento industrial

 Gerencia de recursos humanos

 Contabilidad

 Asesor en financiamiento

 Spots publicitario

 Asesor del gerente general

ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecánico y orgánico, el

mecánico es aquel que es rígido todo esta mecanizado, y el orgánico es mas
moldeable, en el orgánico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o
mejorar, el tamaño de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la
tecnología y su entorno, el orgánico es el mas flexible, mientras que el mecánico
es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio
entre ambos

3.5 Sistema de una organización.

Un sistema de organización es la estructura que estableces para gerenciar

los 5 elementos clave “organizables” en tu vida.

Los 5 elementos clave son:

1. El espacio. Se refiere al espacio en el que vivimos y trabajamos. Esto incluye
objetos tales como el edificio y las habitaciones, los muebles y los elementos de
diseño interior como el color y la luz.

2. Las cosas. En este caso, se refiere a nuestros bienes “portables”. Las cosas
que tenemos y usamos, aquellas que son importantes para nosotros. Son los
ítems que de alguna manera “gerenciamos” ya que entran y salen de nuestro
espacio.

3. La información. La información entendida en un sentido amplio: desde los

datos hasta lo que sabemos y los temas sobre los que queremos aprender. Todo.

4. El tiempo. Nuestra agenda. La manera en la cual utilizamos nuestro tiempo -o a

qué cosas le asignamos tiempo, tanto en nuestro día a día como en nuestra vida-
determina lo que logramos.

5. Las relaciones. La forma en la que interactuamos con las personas que son
importantes para nosotros. Nuestras elecciones en cuanto a organización afectan
a nuestra familia y amigos en todos los niveles, y viceversa.

Pareciera que prácticamente todo en nuestra vida puede ser incluido en alguna de
estas 5 categorías. Claro que siempre habrá fenómenos, como el clima, que no
podremos organizar!! Pero bueno, si llueve siempre está la posibilidad de “revisar”
nuestro plan, nuestra agenda, y hacer los ajustes necesarios.

3.6 Tipos de comunicación en la organización (interna-

externa).

EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN INTERNA.

La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando

observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la
organización como para las personas:
 - Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica,
permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas
partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y
Kahn, 1986). La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en
solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los
objetivos estratégicos.

- La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento

estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al
entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la
comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e
interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan
el desarrollo organizacional.

- Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que
sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos
organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para
sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el
adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar las
posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad,
se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo
personal.

Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del

producto o servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y
el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad
del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios
o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus
activos humanos. En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación
aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más
necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las
estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de
los mensajes.
 La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo
básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los
individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la
comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.

3. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE.

Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente

supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de
saturación o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la información las
redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de
comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones
personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta
puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y
bloquee los procesos de comunicación. La nueva organización corre el riesgo de
ser entonces, una organización de la desinformación.

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido

demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con
la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo
relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de
acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos
de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados
alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de
la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de
algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos,
otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.

Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la

organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el
nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor
motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para
los colaboradores. Además de una información personal sobre su trabajo
(condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.); las referencias sobre la vida de
la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto más
importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de responsabilidad del
trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estén,
cuantos más datos conozcan y cuanto más se potencien las comunicación de
carácter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarán para participar.

Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes

son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la
contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada
puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea o
incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias .

4. LA (IN)COMUNICACIÓN ASCENDENTE.

La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones

basadas en la información dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos
estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas
que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos” (2000: 6).

Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación

descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-
back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una
herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la efectividad
de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización.
Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las solución de problemas o
propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el
descontento.

Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: permite conocer el clima
social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los
trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el
trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de
tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el
compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir

acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más
ficticia que real:

1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad

psicológica que ejerce la comunicación unidireccional (Petit, F. 1984) para
el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor
(trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus órdenes;
representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de
actitudes de escucha.

2. Generan también bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes

prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.

3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el

contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las
informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan
(oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las
instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los
mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión y enbellecimiento.
Sólo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la
información positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite
información negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones
espontáneas o “ilegalidades útiles” que ensayan los trabajadores para la
solución más eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican;
por lo que la organización no puede asimilar y gestionar un conocimiento de
inestimable valor para ella. Los trabajadores sospechan que la transparencia
en la comunicación ascendente sea a la vez ¿una forma de transparentar?
 4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles
represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican
preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las críticas sobre los
modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los
canales establecidos para ello.

5. Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja autoestima de un

trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca
comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.

6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba

porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la
información que su superior necesita para tomar decisiones.

5. COMUNICACIÓN HORIZONTAL: EL TRABAJO EN EQUIPO.

En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a

aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la
coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el
desarrollo experimentado por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial
de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente
burocratizadas.

Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos

de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de
organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los
grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar
de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la
comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que
facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social,
satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y
contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de
comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la estructura
informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión formal.

En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las

potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los
grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la
estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo
formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la
consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del
grupo.

El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan

de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la
incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y
efectivas. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven
potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de
pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí (Mazo, 1998).

6. COMUNICACIÓN INFORMAL: EL RUMOR.

Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las

personas implicadas en ellas, pero también pueden ser útiles a la organización.

Pensemos en las potencialidades de la comunicación que se desarrolla en el

contexto de grupos informales en términos de reforzamiento de la cohesión grupal,
o para generar y fortalecer la cultura de la organización, o como medio para
aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes.

O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y

medios de comunicación establecidos, saltándose uno o varios niveles de la
cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de
los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la
cadena comunicativa.
 Como contrapartida estos tipos de comunicación pueden originar ciertos
inconvenientes:

En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia

de “puenteo”, prescinden de una o más instancias intermedias de la jerarquía de
autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la
función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado.

En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las

disfunciones se producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a normas
contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen
en rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas
que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros.
Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de:

1.- Los procesos de distorsión a que están expuestos por la influencia de

los valores, creencias y necesidades psicológicas de las personas en el
procesamiento de la información. En efecto, como afirma L. Puchol (1997),
“el mejor rumor es peor que la más cruda de las realidades porque
distorsionan y exageran la realidad”.

2.- La extrema rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia

a la que llega (pudiendo transcender los límites de la organización) como
consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en
su transmisión: les permite encontrar un significado a los acontecimientos y
eliminar las incertidumbres, además pueden mejorar su autoimagen al
demostrase conocedores de información secreta.

3.- Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras

veces tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos
de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar
o justificar las preocupaciones e inquietudes más básicas de las personas y
cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.
7. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.

La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de

un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que
permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de
comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la
organización.

Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:

1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de

la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula
directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la
organización.

2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la

organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de
comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría
deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde
se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las
personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del
estado de futuro deseable para la empresa.

3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de

acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para
el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección
adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de
conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones
relativas al trabajo, informar, etc,) y el tipo de información que se desea comunicar
(hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la
puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos
comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura
organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación (Serieyx, 1994).
Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados
de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido
observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter
actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del
proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el
compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible
para el éxito del mismo.

5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un

sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de
clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a
los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.

3.7 Organización formal.

3.7.1 Representación gráfica de la estructura formal.

La estructura formal de una organización puede representarse gráficamente
mediante un organigrama. Un organigrama muestra gráficamente las relaciones
existentes entre las partes que componen la organización. Puede ser considerado
como una herramienta a través de la cual pueden lograrse algunos de los
siguientes objetivos: a. Mostrar las áreas de actividad que componen la
organización. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicación
relativa a la misma. Facilita también una mejor definición de la distribución de las
responsabilidades de los funcionarios. b. Analizar y evaluar estructuras y
funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuración.
En este sentido, debe recordarse la existencia de principios básicos de
organización que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las
entidades en cuanto a la distribución de las funciones y responsabilidades.

Principio Posibles Deficiencias Detectadas Unidad de Mando Un sector figura en

el organigrama dependiendo jerárquicamente de dos o más sectores. Definición
precisa de los niveles jerárquicos En consideración a la ubicación en que se
encuentra un sector, no queda definido con claridad el nivel que le corresponde en
relación al resto de los sectores: departamento, división, sección, etc. Separación
de funciones Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que pueden
crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista del control interno.
Precisión en la determinación de funciones de línea y de asesoramiento. La
existencia de cargos “adscriptos” puede crear confusión en cuanto a su
consideración de órgano de asesoramiento o ejecución. Espacio de control Puede
observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución de niveles o
responsabilidades, provocando deficiencias de control en algunas áreas, en razón
del excesivo número de personas y funciones en supervisar. Por otro lado podría
darse la situación inversa, cuando de un cargo depende solamente un
subordinado y a éste responde otro u otros subordinados. En toda organización
empresaria, una excesiva cantidad de subordinados bajo el mando de un mismo
supervisor disminuirá la eficiencia e incrementará el coeficiente de error en la
operatoria de éste, como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y
datos a su cargo. En forma inversa, una empresa en la que en una de las áreas de
su estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de delegación uno a uno
y un cuarto nivel de ejecución, la sospecha obvia será la de considerar que las
funciones de los tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo
tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o gerente.||border=1
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3.8 Clasificación de la comunicación interna.

Comunicación con el entorno

Se entenderá por entorno histórico y social concreto, la historia y situación

coyuntural de personas y entidades corporativas o sociales, el país, las regiones y
otros, cuya actividad genere un conocimiento social y determine las condiciones
en cuyo contexto se forma y desenvuelve la organización. Son variables del
entorno, de su comportamiento, las expectativas y necesidades, los sistemas
socioculturales que lo conforman y que determinan condiciones formadas por
aspectos ideológicos, económicos, tecnológicos, estructurales, jurídicos, de
política general y particulares, comerciales y competitivos, así como geográficos y
demográficos, entre otros. Las personas y entidades del entorno pueden
desempeñar, con respecto a la organización, una o más de las siguientes
funciones: reguladores, proveedores, colaboradores, asesores o consultores
externos, medios de difusión, competidores, distribuidores, clientes, etcétera.

En los últimos años, la importancia de la comunicación con el entorno ha crecido

producto de la concepción de las organizaciones abiertas. Las facilidades de
comunicación que establecen las TICs han revelado la conveniencia de dar mayor
participación a los clientes y otras partes interesadas en los procesos internos de
creación de valor de la organización que, por tanto, se ajustan, cada vez más, a la
medida de sus necesidades. Las estrategias de comunicación, que un tiempo
atrás se concebían sólo para los medios de difusión masiva de la información, en
un esquema de comunicación de uno a muchos, bajo los efectos de las TICs,
transitan hacia los esquemas uno a uno o muchos a muchos. Se trata de la
interactividad y de los mensajes preparados y distribuidos para segmentos y
clientes más específicos sobre la base de las facilidades que brinda la tecnología.
A la fortaleza de los vínculos establecidos con los clientes y partes interesadas
mediante la comunicación, algunos autores le han llamado capital relacional o de
relaciones con el factor humano del entorno de la organización el que, junto al
capital estructural y al capital humano de la organización, conforman su CI.

Comunicación interna

Es la forma de existencia de las relaciones interpersonales en la organización. Se

entiende aquí, que toda organización es un sistema abierto, de intercambio interno
y con el entorno, que asimila el conocimiento social y lo incorpora a sus procesos
generativos, productivos y representativos para crear valor. Mediante la
comunicación interna se forma la cultura organizacional. Es un fenómeno
espontáneo e inexorable, que ocurre mediante canales formales e informales, pero
que debe dirigirse en forma consciente y planificada como base de la GC.

La comunicación grupal como parte de la comunicación interna de las

organizaciones

La comunicación interna ocurre en dos niveles fundamentales, la comunicación

dentro de los grupos -que poseen un sentido grupal o subcultura-, y la
comunicación entre distintos grupos, que puede ocurrir entre los que realizan
funciones similares o diferentes. La comunicación grupal ha cobrado actualmente
extraordinaria importancia en los enfoques de la GC, de la inteligencia y del
aprendizaje en las organizaciones porque posibilita:

1. Mejorar cualitativamente las relaciones interpersonales, la comunicación y

la integración.

2. Una mayor receptividad a las nuevas informaciones.

3. Un mayor interés y estímulo a causa de la asimilación activa y el
aprendizaje generativo.
4. El aprendizaje de las formas cooperativas del trabajo en equipo.
5. Un control más riguroso de lo que se aprende.
6. Un mejor aprovechamiento de las capacidades físicas y mentales de todos
hacia el grupo y viceversa.
7. Que cada miembro del grupo, a partir de sus conocimientos y experiencias,
se convierta en fuente no documental para el resto.
8. Confrontar diferentes puntos de vista.
9. Agilizar la identificación, formulación y solución de los problemas.
10.Acentuar la identidad o cultura y el sentido de pertenencia.
11.Mejorar el clima organizacional.
12.Aumentar el compromiso con las tareas y objetivos.
13.Una mayor eficiencia.
14.Un mayor estímulo a la creatividad.
Comunicación interna:

Algunos investigadores del tema en cuestión poseen acepciones no muy alejadas

entre sí en su contexto teórico acerca de la comunicación interna en las
organizaciones, tales son los casos: Fernández Collado (2002) infiere que la
comunicación organizacional interna es el conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con
y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que
los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo
al logro de los objetivos organizacionales. Por su parte, bastante similar a
Fernández Collado, Kreps (1997) plantea que la comunicación interna es el
patrón de mensajes compartidos por los miembros de la organización; es la
interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros
de las mismas. Ya que el estudio de esta centra su interés en los procesos por
medio de los que se procura que los miembros de la organización cumplan las
tareas encomendadas y en cómo los canales de información la facilitan, de
acuerdo con los objetivos propuestos para el grupo.

El estudio de la comunicación interna en las organizaciones centra su interés en

los procesos y subprocesos por medio de los cuales se procura que los miembros
de la organización cumplan las tareas encomendadas y en como los canales de
información la facilitan de acuerdo con los objetivos trazados.

Un esquema claro que puede guiar el entendimiento acerca de la comunicación

interna pueden ser sus formas: la comunicación formal y la comunicación informal,
y sus tipos: la comunicación descendente, la ascendente y la horizontal.

3.8.1 Formal e informal.

Formas en la que se da la comunicación interna.

Comunicación Formal:

En la práctica la comunicación formal viene perfectamente definida ya que es la

que sigue las líneas del organigrama, que nos da una visión clara de los cauces
de traslado de información planificados para la organización. Los canales de
comunicación interna sirven para promover el desarrollo de las tareas productivas,
su coordinación y cumplimiento; son herramientas importantes para la dirección,
coordinación y reestructuración de las actividades organizativas (Kreps 1997).
Para referirse a la comunicación formal no puede dejar de referirse a este tipo de
organización.

Organización formal: es la existencia de procedimientos según los cuales se

movilizan y coordinan esfuerzos que diversos subequipos, por lo general
especializados, realizan para alcanzar objetivos conjuntos (Blau 1969).

La organización formal contiene una base funcional y una jerárquica:

• Organización formal funcional: se basa en la división del trabajo y en la

necesidad existente en cualquier organización moderna de que se realicen
separadamente diferentes tareas para alcanzar un funcionamiento óptimo.
• Organización formal jerárquica o de subordinación: se refiere a que las
diferentes posiciones tienen previsto un orden de prioridad formal en las tareas
de responsabilidad, mando y comunicación. Facilita una descripción de la
comunicación técnica y humana a través de las líneas de autoridad.

Comunicación Informal:

La comunicación informal puede verse como todas las libres expresiones y

manifestaciones de los trabajadores, no controladas por la dirección (Torquato,
1986) y esta se caracteriza por no tener estructura y resalta la rapidez con que se
diseminan las informaciones y por lo dinámico de sus relaciones. A deferencia de
las redes formales de comunicación, la comunicación informal se desarrolla entre
los miembros de la organización y no está necesariamente establecido por la
estructura formal y la jerarquía de la organización, sino que crece debido a las
relaciones interpersonales y de afecto entre los miembros de la organización, a la
curiosidad de los miembros de la misma; el principal motivo es la necesidad de
información sentida por los miembros de la organización. Los canales informales
diseminan la información rápidamente porque transportan mensajes interesantes,
novedosos y actuales. Para referirse a la comunicación informal no se puede dejar
de tratar este tipo de organización.

Organización informal: es la fundada en las relaciones espontáneas de simpatía,

que dan lugar a una interrelación personal de naturaleza afectiva y duradera. La
creación de esta es espontánea, surge de las relaciones psicológicas y sociales no
previstas sin objetivos muy definidos, con una estructura elemental en la que se
aprecian normas de conductas y situaciones de poder de las que no hay una plena
conciencia individual. Es decir los grupos y la organización informal son
consecuencias de las relaciones sociales informales.

La unión de la organización formal y la informal tiene como resultado la

Organización Real, que es donde existen las dos formas de comunicación antes
expuestas.
REFERENCIAS

http://www.ugt.es/slaboral/observatorio/eorganizacionbp.htm

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-organizacion/teoria-
organizacion4.shtml
http://www.wikilearning.com/monografia/propuesta_de_clasificacion_de_las_herra
mientas_software_para_la_gestion_del_conocimiento-comunicacion/7727-12

http://www.monografias.com/trabajos64/diagnostico-comunicacion-
interna/diagnostico-comunicacion-interna2.shtml?monosearch