Administración de recursos humanos

OBJETIVO
Nuestro objetivo es poder utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección y
evaluación de personal, para lograr alcanzar los fines de la organización, satisfaciendo las
necesidades de los recursos humanos que la integran. Cuando hablamos de necesidades, no
solamente nos referimos a las económicas, sino también a las que hacen al bienestar general
de una persona, tratando de que ésta pueda crecer profesionalmente en un clima social
agradable y que sea compensada equitativamente.
Creemos que la utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una
organización, es la clave del éxito de la misma. Al hablar de recursos no solo nos referimos a
los financieros, tecnológicos o técnicos, sino también a los humanos. En la organización
moderna, estos últimos son tan importantes como los demás, y para poder obtener su máximo
rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos económicos, se los especializa para que
puedan utilizar la tecnología existente tratando de mantener el mejor plantel a través de
equitativas compensaciones siguiendo su evolución dentro de la empresa.
En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos humanos, con
personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la organización sin descuidar los de
las personas.

INTRODUCCIÓN
Para que el profesional de la administración de Recursos Humanos pueda actuar de manera
proactiva necesita información sobre los recursos humanos y las necesidades de su
organización.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización.
En una compañía pequeña esta necesidad se puede atender mediante un sistema manual, a
medida que la organización se hace más compleja, la información se maneja con sistemas
computarizados.

ANÁLISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre
los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis
de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales
actividades vinculadas con esta información son:
1. Compensar en forma equitativa a los empleados
1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
1. Determinar niveles realistas de desempeño
1. Crear planes para capacitación y desarrollo
1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
1. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
1. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
1. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los
empleados
1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios
que brindan a la comunidad. Estudian también informes que la misma empresa genera o de
otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre
la organización y su desempeño los analistas:
 Identifican los puestos que es necesario analizar
 Preparan un cuestionario de análisis del puesto
 Obtienen información para el análisis de puestos
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
En una organización pequeña resulta una tarea simple. En una grande el analista debe recurrir
a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados,
supervisores y gerentes.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante,
así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la
manera en que se lleva a cabo.
Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores
desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es
decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta
información permite la planeación de programas de capacitación especifica.
Por último , suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento. En muchos casos, como
por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es necesario
recurrir a supervisores o ingenieros industriales.

OBTENCIÓN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma técnica
para la recolección de datos. El analista deberá aplicar la combinación más adecuada de ellas,
manteniendo la máxima flexibilidad.
Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que
puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar
en el cuestionario general. Otra es recabar información de un grupo de expertos lo que da un
alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades
diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades
diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que
se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusión el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla optima
para los procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la
descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles
de desempeño necesarios para una función determinada.

Descripción de puestos: Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo
y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la
comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean
de diferentes niveles
DATOS BÁSICOS: Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos
de la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.), jerarquía, supervisor,
características especiales.
RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades
que se deben desempeñar.
CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos,
necesidad de viajes y otras características.
APROBACIONES: Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones
sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La misma la efectúan los
supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la
descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.
Niveles de desempeño: Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben
intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de
resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al
empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que
debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LOS RR.HH.

Las descripciones de puestos, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la
base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de
decisiones.
La base de datos se organiza con el postulado de que cada puesto es una unidad básica. En
ella la base son los puestos individuales, los que a su vez se organizan en grupos laborales de
acuerdo a su similitud. Por ejemplo el puesto de telefonista y el de recepcionista. El estudio
cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones
de actividades compatibles.

DISEÑO DE PUESTOS
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización, para ello los
especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea sino
también poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos. El diseño del puesto
requiere elementos organizativos relacionados con la eficiencia, ambientales (habilidades,
disponibilidad de los empleados y entorno social) y conductales (autonomía y responsabilidad,
variedad, identificación y significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el
diseñador para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando hay serias
deficiencias en el diseño, se presentan fenómenos como rotación del personal, ausentismo,
quejas, protestas, etc. Debe destacarse que las funciones del diseño de puestos repercuten en
toda la organización.
Lo más difícil es encontrar un punto de equilibrio entre los elementos conductales y la
eficiencia. Para lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
I. La productividad y la especialización: A medida que un puesto se hace más especializado,
sube también la productividad, hasta que elementos conductales como el tedio hacen que
se suspendan los avances de productividad. Por lo tanto se podría aumentar la
productividad si se reduce la especialización.
II. La satisfacción y la especialización: Cuando se alcanza un alto nivel de especialización, la
satisfacción tiende a disminuir debido a la falta de autonomía, variedad e identificación con
la tarea, incluso la productividad puede ascender solo si las ventajas de la especialización
sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción.
III. Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la
necesidad de aprender, es decir que se requiere menos tiempo para aprender a
desempeñar un trabajo especializado.
IV. Rotación y especialización: Aunque un trabajo superespecializado se aprende en menor
tiempo, los niveles de satisfacción son bajos, esto puede conducir a una alta tasa de
rotación. Cuando esto ocurre, un nuevo diseño del puesto, con más atención en estos
aspectos conductales, puede reducirlas.

TÉCNICAS PARA UN NUEVO DISEÑO DE PUESTOS

El punto de interés en el nuevo diseño de puestos es si debe tener más especialización o no.
Para determinar esto, el análisis y la experimentación constituyen los únicos medios.

ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE: Cuando los especialistas en personal consideran que los

puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las
labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse en dos puestos. Las tareas que no resultan
esenciales se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de esto es el aburrimiento del empleado, problema que se da con más frecuencia a
mayor grado de preparación académica.

ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA: Existen puestos de trabajo monótonos, rutinarios y repetitivos

que no ofrecen oportunidades de logro, reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y
otras fuentes de satisfacción. Para incrementar la calidad del entorno laboral de estas
personas, los departamentos de personal emplean técnicas como:
1. La rotación de labores: rompe la monotonía del trabajo muy especializado porque requiere
el uso de habilidades diferentes. Los puestos no cambian, son los empleados los que rotan
y que se hacen más competentes para el desempeño de varias labores.
1. La inclusión de nuevas tareas: se desarrollan nuevas tareas en un puesto reduciendo la
monotonía y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.
1. El enriquecimiento del puesto: incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y
control.

RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar
una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar
en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial,
para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección.. Se referirá tanto a
las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe,
poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más
importantes que influyen en el entorno son:
 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
 Políticas de la compañía
 Planes de recursos humanos
 Prácticas de reclutamiento
 Requerimientos del puesto

LÍMITES Y DESAFÍOS
Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda
en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las
condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los
cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen
en la tarea de reclutar.
Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones considerables de la
actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas de promoción interna, que garantizan
una carrera al empleado; políticas de compensación, que garantiza que a labor igual
corresponda una compensación equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la
contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los
locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en conjunto con las
leyes del país.

PLANES DE RECURSOS HUMANOS

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de promoción
interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo
es decir con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno, provenientes
de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales más usuales lo
constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los
avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias
“cazadoras de talento”.
También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las personas que están en busca
de un nuevo empleo utilizan más de un canal.

 Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. En

primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de
localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen
conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados
tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hábitos
de trabajo y actitudes semejantes.
 Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el
empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre
cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede
producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Además cuando se
identifica la compañía empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno
actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso
ideal debe incluir estos mínimos elementos:
 Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector
como auxiliar o consejero.
 La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales
que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
 Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
 Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes
y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la
agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.
 Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado
que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan mediante la búsqueda
activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se
cuestionan a nivel ético y se las acusa de “piratería institucional”
 Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones
salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
 Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a
mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idóneo para
identificación de expertos de alto nivel.
 Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros especializados,
etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos, lo que
permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al candidato varios datos:
nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales, situación personal y
familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.
Es común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra para que los
datos que suministre sean lo mas fidedigno posible.

SELECCIÓN DE PERSONAL

PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento,
se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden
complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se
emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático. En
muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en
una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia la
razón esencial de la existencia de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el
análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión
y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y,
finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre
las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de
selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en
este proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos
éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización en
encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las
necesidades generales de la organización.

SELECCIÓN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe
ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La
evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez
identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas
adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan
candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección
puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar
para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de recursos humanos debe
tener independencia de la solución.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes
internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los
cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje
cuáles empleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Los
empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el
deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos
exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos
externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Decisión de contratar Paso 8

Descripción realista del puesto Paso 7
Entrevista con el supervisor Paso 6
Examen médico Paso 5
Verificación de datos y referencias Paso 4
 Entrevista de selección Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre
el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato
comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos
válidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes “espontáneos” que deciden solicitar personalmente
un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar,
durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre el candidato, así como una
evaluación preliminar e informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la
entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los
datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes
y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del candidato.
Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias funciones del
puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimiento es
costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
1. Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer.
1. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba
Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elementos
subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que
la cantidad de sujetos examinados no permite la validación.
Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique
al mismo individuo se obtengan resultados similares.
Diversos tipos de pruebas psicológicas. Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la
utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El
propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones
se registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la
misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez
es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vaga y subjetiva.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS
 Inventario multifásico de la personalidad Mide la personalidad (ejecutivos, personal con
acceso a información confidencial)

 Inventario psicológico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y

supervisores)

 Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad (personal de ventas)

 Evaluación critica del raciocinio Watson- Mide la habilidad lógica y de raciocinio

Glaser (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

 Prueba Owens de creatividad
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen sobre
Código Civil.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
 ¿ Cómo supervisar? Mide el conocimiento de las prácticas de
supervisión (gerentes, supervisores)
Mide el conocimiento de técnicas de liderazgo
 Cuestionario de opiniones sobre el (gerentes y supervisores)
liderazgo
Mide la habilidad verbal, espacial y numérica
 Prueba general de aptitud (solicitantes no calificados)

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidad
para hornear un platillo.

PRUEBAS DE DESEMPEÑO
 Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependientes de
almacenes)
 Prueba revisada de expresión documental Mide la visualización espacial (diseñadores)
 Prueba para oficinistas Mide la habilidad para trabajar con nombres y
números (oficinistas)
 Prueba de simulación de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el
ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos.
Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,
profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.

NÚMEROS DE ENTREVISTADORES NÚMEROS DE SOLICITANTES

ENTREVISTA INDIVIDUAL
1 1

ENTREVISTA DE GRUPO

2 o más 1
1 2 o más
1 o más 2 o más

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no
varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy probable que los entrevistadores
califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

TIPOS DE ENTREVISTAS

ESTRUCTURA DE LA
ENTREVISTA TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES
NO ESTRUCTURADA Número mínimo de preguntas Útiles cuando se trata de ayudar al
planeadas. entrevistado en un problema
personal o cuando se le explica
porque no se lo contratará.
ESTRUCTURADA Lista predeterminada de Para obtener resultados con
preguntas generalmente validez especialmente en números
formulada a todos los solicitantes. grandes de solicitantes.
MIXTA Combinación de preguntas Enfoque realista que proporciona
estructuradas y no estructuradas. respuestas comparables y datos
adicionales.
SOLUCIÓN DE Las preguntas se limitan a Para evaluar la habilidad analítica
PROBLEMAS situaciones hipotéticas. La y de raciocinio en condiciones de
evaluación depende de la presión moderada.
solución y el enfoque del
solicitante.
PROVOCACIÓN DE Serie de preguntas difíciles y Útiles para candidatos a puestos
TENSIÓN rápidas que pretenden presionar con alto nivel de tensión.
al solicitante.

PROCESO DE LA ENTREVISTA

EVALUACIÓN
TERMINACIÓN
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA
PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR

Preparación del entrevistador. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas

específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato.
Los entrevistadores deberán explicar las características y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeño, salario, prestaciones y otros puntos de interés.
Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de representar a
su organización y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen
agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefónicas, convidar una taza de café,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
Intercambio de información. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y
permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que
tienen respuestas obvias.
Terminación. Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de
preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse
al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que esta
finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de
obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.
Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe
registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona que la
conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible
que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. También existe el
peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.
ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas distractorias, (por
ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por
nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un
antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la
entrevista produciendo la sensación de estar ante una persona con falta de interés.
PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS
Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Muchos de
ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo
general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba, ya que
también suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial
cuando describen aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MÉDICO

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad
contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de personas que se
ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se diferencian los
distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento
interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos
empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona más idónea para evaluar las
habilidades y conocimiento técnicos del solicitante. El papel del departamento de personal
consiste en proporcionar la gente más idónea, eliminando a los que no resulten adecuados y
enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se
decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la
decisión de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participación en este paso, tendrá la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no tiene un
desempeño satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el resultado es
casi siempre negativo. Para evitar ésto, es necesario llevar a cabo una “familiarización” con el
equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo.
Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las
realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos positivos.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro
supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse con los
solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto,
por ésto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso
banco de recursos humanos potenciales.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo
que constituirá el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se
llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo para el
puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba
de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

EVALUACION DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado.
Ventajas de la evaluación de desempeño:
 Mejora del desempeño.
 Políticas de compensación: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de
aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del
desempeño anterior.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar
o la existencia de un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeño guían las
decisiones sobre las posibilidades profesionales.
 Imprecisión de la información: al confiar en información imprecisa se pueden tomar
decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
 Errores del diseño del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la
concepción de puestos.
 Desafíos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluación de
desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

PREPARACION DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles de medición o estándares,
completamente verificables. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados
con el puesto, si no lo hace, carece de validez.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas
iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad porque corresponde al principio de
“igual remuneración por igual trabajo”.
Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de desempeño son los estándares de
desempeño, las mediciones de desempeño y la aparición de elementos subjetivos del
desempeño.
Estándares del desempeño
Son parámetros que permiten una medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar
relación con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de
puesto.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista
puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Mediciones del desempeño
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar
los elementos esenciales que determinan el desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La
observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos o
situaciones hipotéticas.
Dentro de las mediciones del desempeño podemos encontrar dos aspectos que pueden hacer
variar el resultado de la medición estos son la objetividad y subjetividad: Las mediciones
objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de
índole cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades producidas, el
numero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre
los cuales se cuentan:
 Los prejuicios personales.
 La tendencia a la medición central.
 La interferencia de razones subconscientes.
 El efecto de acontecimientos recientes.
 Efecto halo o aureola.
Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión formada basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden verse afectadas en gran medida
por las acciones mas recientes del empleado.
La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio, ocultando así los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos.
Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño. Este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a
sus amigos o a quienes no los son.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de agradar u conquistar
popularidad algunos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o
sistemáticamente estrictas.
Métodos para reducir distorsiones: los especialistas pueden reducir las posibilidades de
distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de
evaluación.
La capacitación puede incluir tres pasos: en primer lugar explicar la naturaleza de las fuentes
de distorsión, en segundo lugar, la importancia de las evaluaciones de desempeño en las
decisiones de personal, y en tercero permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias
evaluaciones de practica antes de realizarla sobre su personal a cargo.
Elementos interculturales
El fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de
“etnocentrismo”, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son
siempre los mejores.
Cuando se pide a un evaluador que estime el desempeño de personas provenientes de otras
culturas es probable que surjan diferencias y roces.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto ser medido. Las
técnicas de evaluación de desempeño más comunes son:
 Escalas de puntuación
 Listas de verificación
 Método de selección obligatoria
 Método de registro de acontecimientos notables
 Estimación de conocimientos y asociaciones
 Método de puntos comparativos
 Método de evaluación comparativa
 Escalas de calificación conductual
 Método de verificación de campo
 Establecimiento de categorías
 Método de distribución obligatoria
 Método de comparación contra el total
Escalas de puntuación
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo, y
la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y puede ser aplicado a
grandes cantidades de personas.
Entre las desventajas podemos citar la aparición de distorsiones involuntarias, la
retroalimentación se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter
tan general.
Lista de verificación
La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y sus
características. Independientemente de la opinión del supervisor(calificador) el departamento
de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo
con la importancia de cada uno.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se
cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la
asignación de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
Método de selección forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño en cada par de
afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal agrupan los puntos de las
categorías determinadas de antemano. El grado de efectividad en cada aspecto se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.
Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar
y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de carácter general en que se basa
pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. La popularidad de este método
es baja debido a las limitadas posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.
Método del registro de acontecimientos críticos
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna
las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluador.
Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de
distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador.
Escalas de calificación conductual
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros
conductuales específicos.
A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Método de verificación de campo
En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método
sea caro y poco practico en muchas compañías.
Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.
Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse
en condiciones similares a la practica cotidiana. Es común encontrar que el costo es
considerablemente elevado.
Método de evaluación en grupos
Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la toma
de decisiones sobre incremento de pago basados en méritos, promociones y distinciones.
Posee un bajo nivel de retroalimentación.
 Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y
explicarlo.
 Método de distribución forzada: se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones.
En este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como
las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden
apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y
los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
 Método de comparación por pareja: el evaluador debe comparar a cada empleado contra
todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El empleado que resulte
preferido mayor numero de veces es el mejor parámetro elegido.

METODO DE EVALUACION BASADOS EN EL DESEMPEÑO FUTURO

Este método se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación potencial del
empleado o establecimiento de objetivos. Pueden considerarse cuatro técnicas básicas:
 Autoevaluación
 Administración por objetivos
 Evaluación psicológica
 Métodos de los centros de evaluación

Autoevaluaciones
La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de
esta ultima es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la determinación de
objetivos a futuro.
Administración por objetivos
Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable. Cono
además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos para
asegurarse lograr los objetivos.
Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios sobre el desempeño se centran
en los objetivos del puesto y no en aspectos de la personalidad individual.
Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del
potencial del individuo y no su desempeño anterior.
El trabajo del psicólogo puede usarse sobre un aspecto especifico, puede ser una evaluación
global del potencial a futuro.
Método de los centros de evaluación
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
Se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una
evaluación individual. A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para
someterlo a una entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes
personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones
reales de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.

IMPLICACION DEL PROCESO DE EVALUACION

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen
mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión. Para hacer
plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que se deba recurrir a la
capacitación de los evaluadores.
Capacitación de los evaluadores
El mero hecho de saber si una evaluación se empleara para tomar una decisión sobre
compensación o si se utilizara para una promoción puede cambiar la actitud de la evaluación.
En las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación del
procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y
las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.
Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación, sobre el pasado y su potencial a futuro.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el
empleado puede emprendes a fin de mejorar las áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio.